Prof. Dr. H.-E. Meixner. Kommunikation im Führungsprozess. Worauf lassen sich kritische Ereignisse vornehmlich zurückführen? Was ist entscheidender?

(1)

Prof. Dr. H.-E. Meixner

Brandenburg 2016

Reden und Zuhören

Instrumente und Praktiken wertschätzender und wertschöpfender Personalführung

Kommunikation im Führungsprozess

Worauf lassen sich kritische Ereignisse vornehmlich zurückführen?

Was ist entscheidender?

Fehlende Fachkenntnisse und Fertígkeiten (fachliche Qualifikation)

oder

fehlerhafte Kommunikation (soziale Kompetenz)

(1) Untersuchung

(2) Kritische Ereignisse Luftfahrt (3) Geiseldrama von Gladbach 1988

(2)

Beispiel verfehlter Kommunikation und fehlender sozialer Kompetenz

2. Januar 1988 eine Boeing 737. Start: Stuttgart, Ziel: Izmir . Der Copilot (33), der Kapitän (48)

Schwierige Verhältnisse: Regen, tief hängende Wolken.

Flugzeug zerschellt beim Landeanflug an einem Berg

„Zum Verhängnis wurde den Passagieren die Atmosphäre im Cockpit.

Ein zankender Despot und ein eingeschüchterter Quereinsteiger unter Stress - das war die Rezeptur für die Katastrophe. Beide

merkten nicht, wie sie die Orientierung verloren. Dabei prallten sie auf den Berg.“

(3)

Wertschätzung und damit Wertschöpfung beginnt mit der Einstellung

Es kommt auf Ihre persönliche Einstellung an!

• Ihre Einstellung prägt Ihren Führungsstil.

• Ihr Führungsstil prägt die Interaktion und Kom- munikation im Team.

• Ihre Kommunikation prägt das Arbeitsklima.

• Das Arbeitsklima prägt ihr persönliches sowie das Gesundheitsrisiko im Team.

• Wertschätzende, sinnschaffende Arbeit und ein gesundes Arbeitsfeld führt zur Wertschöpfung

Grundlage der sozialen Kompetenz

Der schmale Grad, auf dem sich Führungskräfte bewegen:

Der Führungsstil ist die Resultierende aus Mitarbeiterorientierung und

Leistungsforderung

Der Führungsstil

(4)

9.9 9.1 1.9

5.5

1.1

Aufgaben- und Leistungsorientierung

Mitarbeiterorientierung

Verhaltensgitter

Mitarbeitergespräch Gesundheitsmanagement Pflege des Arbeitsklimas Klimaindex

Partner Anima

Salutogenese

Führungsfeedback Gruppenfeedback Personalentwicklung Coaching

Rückkehrgespräch als Coach

7

Mitarbeiterbeurteilung Zielsetzung

Funktionierer Animus

Pathogenese

LOB Leistungsprämie Fiktiver Arbeitnehmer Normorientierung

Stellenbedarfsermittlung Kapazitätsorientierter Personaleinsatz

Rückkehrgespräch mit Checkliste

Der Führungsstil des Typs 9.9



Sein Prinzip: Vorbild und Begeisterung; es fällt (Schiller) den Überzeugten nicht schwer zu überzeugen;



Begeisterungsfähigkeit und Einsatzbereitschaft werden mit betonter menschlicher Zuwendung (Wertschätzung)verbunden;



Konflikte werden nicht vermieden, sondern offen unter

Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten ausgehandelt;



Fördern durch Fordern;



Einwirken auf den Reifegrad,



Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle;



gemeinsame Werte;



Gemeinsamkeit durch gemeinsame Ziele;



die Bedeutung von Leitsätzen wird betont;



äußere Regeln und Kontrolle werden durch innere Werthal- tungen ergänzt. (CL-Konzepte)

Grundlage einer excellenten Führung

(5)

Brandenburg

2016 ⁹

Von der Y – Theorie des McGregor hin zur Y – Generation

Aussagen der X-Theorie Aussagen der Y-Theorie

Was McGregor nicht wissen konnte!

Eine Vision, die Wirklichkeit wurde:

Die Y Generation und die Suche nach Sinnhaftigkeit

Soziale Kompetenz und Kommunikation ist gefordert

Der selbstherrliche Chefarzt- Typ im linken Cockpitsitzt, der den jün- geren Kollegen rechts nach Belieben unterbuttert, ist längst als Sicher- heitsrisiko erkannt. … Gerade in diesem hoch technisierten Beruf, der so stark geprägt wird von der kühlen Interaktion Mensch/ Computer, wird die Sozialkompetenz immer wichtiger. In der Ausbildung hat die Kommunikationsfähigkeit mittlerweile einen mindestens so hohen Stellenwert wie Exzellenz am Steuerhorn.“ Die nicht technischen Fertigkeiten nehmen in den Prüfungen einen immer größeren Raum

ein“.

Aus: Abschied vom Helden Der Spiegel 15,2015, S. 31.

(6)

„Die da unten“ sagen die da oben

Die da oben machen doch sowieso, was sie wollen. Uns sagt doch

keiner ehrlich, was Sache ist.

Was die da oben aushecken, erfahren wir doch erst, wenn wir vor vollendeten Tatsachen stehen.

Die da oben wissen doch überhaupt nicht, was hier unten

tatsächlich läuft, was Sache ist!

„Die da oben“ sagen die da unten

Die da unten haben den Ernst der Situation immer noch nicht

erfasst!

Die da unten kommen aus ihren Träumen nicht heraus. Die interessiert doch gar nicht, wie

ernst die Lage ist!

Die da unten braten in ihrem eigenen Saft ohne Blick auf die

Erfordernisse der Zeit.

Sprachblockaden in der Hierarchie überwinden

Sachliche Ebene emotionale Ebene

Klären von Meinungs- verschieden-

heiten

Klären von Missver- ständnissen

Klären des Blinden

Fleckes Klären von

Stand- punkten

Klären des wunden Punktes

Nicht übereinander, sondern

miteinander sprechen

(7)

Brandenburg

2016 ¹³

Erstes Fazit

Beurteilung der Lage

 Was früher ohne viele Worte funktionierte, wird heute stärker hinterfragt

 Kommunikation und Interaktion sind die wichtigsten Stützen des Arbeitsklimas

 Die Kommunikation muss getragen sein von Wertschätzung und Empathie

 Miteinanderreden ist mehr als Sozialklimbim

(1) Kommunikation im Führungsfeld der Polizei (2) Auf die Einstellung kommt es an! Beispiele aus

der Führungspraxis.

(3) Wie bereite ich ein Gespräch vor und worauf sollte ich bei der Gesprächsdurchführung achten?

(4) Was macht Wertschätzung aus? Was Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter erwarten und was Sie tun können, um das Arbeitsklima zu verbessern

Was aus der Beurteilung der Lage folgt!

(8)

Brandenburg

2016 ¹⁵

(1) Kommunikation im Führungsfeld der Polizei

1. Begriffe

2. Kommunikationsanlässe

3. Kommunikation als Machtmittel

 Informationsbedarf

 Informationsbedürfnis

 Mitteilungsbedarf

 Mitteilungsbedürfnis

 Bringschuld

 Holschuld

Zentrale Begriffe

(9)

Formelle Gespräche

Mitarbeiter/ Jahresgespräch Beurteilungsgespräch

Zielvereinbarungsgespräch/

LOB

Entwicklungsgespräch TVöD Führungsfeedback

Gruppenfeedback Statusgespräch Rückkehrgespräch

Einführungsgespräch/ Re- integrationsgespräch

Situations- und anlass- bezogene Gespräche

Informationsfluss in Hierarchien/ Info- Gespräch

Beratungsgespräch Kritikgespräch

„Motivationsgespräch“

Unterweisungsgespräch

Gesprächssituationen

Kommunikation als Machtmittel Die Managerformel

1/3 der verfügbaren Zeit reser- vieren für das Sägen am

Stuhlbein des Konkurrenten!

ein weiteres 1/3 der verfügbaren Zeit reservieren für das Entschär- fen der Minen unter dem eigenen Stuhl!

verbleibt 1/3 der verfügbaren Zeit für die

unabdingbaren Arbeiten!

(10)

Brandenburg

2016 ¹⁹

(2) Auf die Einstellung kommt es an!

Vier Beispiele

Der Einsatzstuhl

Der sich überfordernde Perfektionist und Managertyp A

Enttäuschte Erwartungen Der Miesmacher

Beispiel: Der Einsatzstuhl

Wenn eine Kleinigkeit zu einem täglichen Aufreger wird …

Daher

Kleinigkeiten ernst nehmen und die Konfliktpotentiale minimieren!

Was für den einen bedeutsam ist, ist für den anderen eine vernachlässigbare Größe.

Die Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel.

Konfuzius

Die überbewerteten Aufreger

(11)

Viele Probleme, über die wir uns aufregen, sind Schein- probleme. Unser Unterbewusstsein vergrößert diese

Probleme, aber wir haben unsere Vernunft, um sie wieder weg zu schieben. Das geht, ist aber ein ständiges Training.

Man trainiert ein Leben.“

Martin Sixt, Spiegel 25, 2016 Seite 63

Die überbewerteten Aufreger

Achte auf Deine Gedanken, denn es werden Worte,

achte auf Deine Worte, denn es werden Taten, achte auf Deine Taten, denn es werden

Gewohnheiten,

achte auf Deine Gewohnheiten, denn es wird Dein Charakter,

achte auf Deinen Charakter, denn es wird Dein Schicksal...

Mentale Abrüstung: Gedankenkontrolle

(12)

Der sich selbst überfordernde Perfektionist und Managertyp A

 zeigt ein extremes Konkurrenzverhalten

 weiß alles besser und hat – wie er glaubt - immer die besten Ideen

 äußerst starkes Leistungsstreben mit der Tendenz: „Keiner ist und darf besser sein als ich!“

 reagiert auf Fehler mit destruktiver Aggressivität

 pflegt seine Feindbilder und misstraut jedem

 ist ständig in Hektik und kann nicht zuhören, wird schnell ungeduldig

 erprobt ständig neue Ideen, bevor die alten zu Ende gedacht sind ist durch Ruhelosigkeit geprägt

 vermutet überall Verrat und antwortet auf die Ängste durch erhöhte Wachsamkeit

 verbreitet Zeit- und Verantwortungsdruck, kann nicht delegieren hat die Managerformel verinnerlicht

Risiko – Faktor Persönlichkeit

Aufbrausende Persönlichkeit

G esundheitsrisiko für sich und das Team

Ist diese Herausforderung für den Verursacher von Stress und vor allem auch für die Betroffenen lösbar?

Stressabbau und Gelassenheit ist möglich!

(1) Sich selbst als Gefährdeter erkennen

(2) Das eigene negative Menschbild hinterfragen (3) Führungsfeedback und Selbstreflektion nutzen

(4) Steuerung der Emotionen: Proportionalität-Prinzip (5) Gedankenkontrolle: Deeskalieren in Gedanken und

Worten

(13)

Betrachte jemanden, der dir deine Fehler aufzeigt als einen Menschen, der dir etwas von einem verborgenen Schatz zeigt.

Tibetisches Sprichwort

Nur mit den Augen der anderen wirst du deine eigenen Fehler gut sehen.

Chinesisches Sprichwort

Selbst- Fremdbild

Ärger/

Intole- ranz

Bedeutung der Situation Ärgerpotenzial

Proportional zur Situation

Proportionalprinzip und Managertyp A

(14)

Brandenburg

2016 ²⁷

Ein tüchtiger und umsichtiger Stellvertreter wird von dem Inspektionsleiter auf seinem Karriereweg gefördert. In einem Bewerbungsverfahren, bei dem der Stellvertreter eigentlich gesetzt war, machte eine andere das Rennen. Für den

Stellvertreter war nach diesem Auswahlverfahren die Welt nicht mehr in Ordnung. Innerlich nagte es an ihm und der Frust

breitete sich in vielen seiner Arbeitsbereiche negativ aus. Er

verlor mehr und mehr an Schwung, wurde missmutig und

mäkelte über die Ungerechtigkeit auch dann, wenn man es nicht mehr hören konnte und wollte.

Können Sie diesem Menschen helfen?

Beispiel 3: Die enttäuschten Erwartungen

Der andere Weg:

Wer Radikale Akzeptanz gepaart mit Humor

befolgt, bleibt ein glücklicher Affe . Das ist der Affe Bruno.

Er ärgerte sich krank, wurde fahrig und nervös, weil er ändern wollte, was

nicht zu ändern war.

Vgl. Beförderungserwartung

Das Gefühl, ausgeliefert zu sein

(15)

Brandenburg

2016 ²⁹

„Radikale Akzeptanz“.

„

Radikale Akzeptanz“ bedeutet: Was ich nicht ändern kann, mit dem arrangiere ich mich, ohne mich zu verbiegen.

„Radikale Akzeptanz“ heißt aber auch: Wir machen aus der Situation das Beste: Entweder nehmen wir es mit Gelassen- heit hin oder wir sorgen dafür, dass dieses Ärgernis mutig behoben wird.

„Radikale Akzeptanz“ ist ohne ein „Radikales Wollen“ nicht vorstellbar.

„Radikale Akzeptanz“ heißt nicht, einfach etwas Störendes aus Bequemlichkeit oder Angst hinzunehmen.

„Radikale Akzeptanz“ heißt vor allem, mutig und umsichtig Entscheidungen zu treffen

„Radikale Akzeptanz“ heißt vor allem, loslassen zu können.

Kämpfe um das, was Dich

weiterbringt. Akzeptiere das, was Du nicht ändern kannst. Und trenne Dich von dem, was Dich runterzieht.

happinez

(16)

Brandenburg

2016 ³¹

Verlierer hören auf, wenn sie scheitern.

Gewinner scheitern, bis sie Erfolg haben

Robert Toru Kiyosaki

Wie schütze ich mich vor einem Miesmacher?

1. Überhören Sie das Negative und Destruktive.

Lassen Sie diese Hinweise an sich vorbeitreiben.

2. Lassen sie sich nicht durch negative Hinweise, Gehässigkeiten in ein negatives Fahrwasser drängen.

3. Greifen Sie die positiven Äußerungen und Hinweise Ihres Gesprächspartners auf!

4. Bekräftigen Sie die positiven Äußerungen!

5. Deuten Sie das Negative ins Positive.

Beispiel 4: Miesmacher entschärfen

(17)

Tote Fische treiben lassen!

Faule Äpfel liegen lassen!

Lassen Sie sich nicht auf eine

„Negativ- Spirale“ ein!

Die Technik des Überhörens

Die Technik des Refraiments

„

Durch Umdeutung wird einer Situation oder einem

Geschehen eine andere Bedeutung oder ein anderer Sinn zugewiesen, und zwar dadurch, dass man versucht, die Situation in einem anderen Kontext (oder „Rahmen“) zu sehen.“

Beispiel

negativ wahrgenommenen Verhaltens: „Meine Mutter mischt sich ständig in mein Leben ein.“

positives Verhalten „Ihre Mutter möchte Sie also beschützen“

(18)

Umdeutung aus dem Alltag:

„Scherben bringen Glück!“

Das gebrochene Geschirr (Verlust) wird zu einer positiven Erfüllungsbedingung für einen weit

höheren Wert genützt: Glück

Gesprächspartnerin legt die alte, wohlbekannte

„Platte“ auf:

„Ich habe jetzt langsam die Nase voll:

Immer dieser Streit mit meinem Typen!“

Ein Beispiel

Umdeutungen /Reframing

(19)

Umdeutungen / Reframing

Und Ihre Antwort als Kollegin hierauf?

(1) Variante: „Such Dir einen anderen!“

(2) Variante: „Du arme! Ich wünsche Dir einen anderen Typ!“

(3) Variante: „Lass Dir das doch nicht gefallen! Schmeiß ihn raus!“

(4) Variante/ Umdeutung = positives Muster

„Was lebst Du für eine interessante und dynamische Partnerschaft!“

Beispiel negatives Muster

unnachgiebig sein

Umdeutung /Reframing

Beispiel: positives Muster

standhaft seiner

Überzeugung treu bleiben

Beispiel

(20)

Beispiel negatives Muster

Die da oben

machen doch, was sie wollen!

Umdeutung /Reframing

Beispiel: positives Muster

Du hast Recht, es ist nicht einfach, es allen recht zu machen.

Es ist doch toll, wenn sie wollen, was sie sollen!

feindselig sein misstrauisch sein

kontaktarm/ abge- schieden leben

auf Distanz gehen

starke Betroffenheit zeigen den Dingen auf den Grund gehen

sich auf sein eigenes Selbst besinnen

eine andere Perspektive wählen

.

(21)

übertriebene Ge- selligkeit

unterwürfig sein

gefühllos sein überempfindlich sein

eine breite Basis für

Bekanntschaften schaffen Autorität und Führung suchen, um sich selbst zu finden

sich vor Verletzungen schützen eine besonderes Empfinden für zwischenmenschliche Nuancen entwickeln

Ein wertschätzendes Arbeitsklima beginnt mit einer positiven

Einstellung und einer positiven

Sprachkultur

(22)

Daher:

Setzen Sie auf positive Formulierungen

Vermeiden Sie negative Worte

Positives Denken beginnt mit positiven Begriffen

Sie sollten sich allerdings nicht in

„Diplomatencodes“ verlieren, zynisch oder ironisch werden.

Heulen

Abschieben

Neutronenbombe Drängeln

Gammeln Lügen

Hintergehen Täuschen Schwätzer

Weinen

Zurückführen saubere Bombe Schrittmacher Zeit für Muße

großzügige Interpretation

Abweichen von den. Spielregeln gewiefter Taktiker

“Darstellungsdrang

^“

(23)

Beispiele

Abtreibung

Schwangerschaftsunterbrechung Schwangerschaftsabbruch

Schaulustiger Gaffer

Geschieden

Unschuldig geschieden eheerfahren

Genmanipulation Genveränderung Genoptimierung

Sie behaupten ständig etwas anderes!

Ich muss Sie leider berichtigen Sie sollten ehrlicher mit uns umgehen!

Jetzt sind Sie aber unlogisch!

Das können Sie heute niemanden mehr erzählen!

Da sind Sie aber falsch informiert!

Ich will mich mit Ihnen nicht ständig streiten!

Kann man Ihren Standpunkt so zusammenfassen.

Man kann das noch ergänzen ...

Es fällt mir schwer, das zu glauben. Man kann das auch anders verstehen ...

Das habe ich nicht verstanden.

Erklären Sie bitte, wie Sie zu dieser Meinung kommen

Es gibt aus den letzten Jahren Erfahrungen, die folgendes nahelegen.

Als Fachmann werden Sie mir

(24)

Rhetorische Kampfmittel

Sachlich-neutral Sie haben gesagt verallgemeinernd Sie haben behauptet angreifend

Wollen Sie uns wirklich einreden!

Diffamierend

Eine solche Auffassung ist geradezu abwegig

Sachlich freundliche Reaktion

Emotionale Reaktion

47

Neutral verallgemei nernd

angreifend polemisie- rend

Beamter Staatsdiener Staatsver- diener

Made im Speck

Dozent Lehrkörper Leerkörper theoretischer Spinner Redner Sprecher Schwätzer Schmieren-

komödiant Autor Verfasser Vielschreiber Tintenkleckser

Sie haben gesagt

Sie haben behauptet

Wollen Sie uns

einreden!?

Eine solche Aussage ist geradezu abwegig

(25)

Klimaindex/ Arbeitsklima

Wenn wir aufhören, gut sein zu wollen, verlieren wir den An- schluss! Wir sollten uns daher ständig verbessern. Das Erkennen eines Problems ist häufig die erste Stufe, um die Situation zu verbessern.

1. Meine Arbeit ist vielseitig und abwechslungsreich.

sehr zufrieden 1 2 3 4 5 gar nicht zufrieden 2. Ich habe bei meiner Arbeit jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann.(Gallup)

sehr hohe Zustimmung 1 2 3 4 5 geringe Zustimmung 3. Meiner Arbeit hält mich fit.

4. Meine Arbeit stellt die richtigen Anforderungen an meine Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse 5. Meine Arbeit nimmt im meinem Leben den richtigen Stellenwert ein.

6. Ich fühle mich über wichtige Informationen umfassend benachrichtigt.

7. Ich empfinde die bestehenden organisatorischen Regelungen (z.B. Arbeitszeit-regelung?) im Team

8. Ich kann mich auf meinen Arbeitsplatz weiterentwickeln und ein interessantes Angebot an Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten nutzen

9. Das Arbeitsklima in unserem Team ist

10. Wenn Sie an Ihre Arbeitssituation denken, was ist Ihr größtes Ärgernis?

11. Was schätzen Sie am meisten an Ihrer Arbeitssituation?

Motivieren Sie über das Wort!

„Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die

Kommunikation.“

(Lee Iacocca)

Es geht um das richtige Wort an der richtigen Stelle, und es geht um die richtige Wortwahl.

Brücken bauen durch Kommunikation

(26)

(3) Wie bereite ich ein Gespräch vor und

Worauf sollte ich bei einem Gespräch achten?

 Mitarbeiter im Verwaltungsbereich Sonnenseite

 Experte und Einzelkämpfer

 erledigt seine Arbeit selbstständig

 ist gut organisiert und leistet hervorragende Arbeit.

 bereit, auch in anderen Bereichen auszuhelfen, wenn Not am Mann ist

 der typische Lastesel, ein 130 % Typ

 Kollege ist seit mehreren Jahren in dieser Position tätig, hat mit 48 Jahren sein Spitzenamt im gehobenen Dienst erreicht und wird wohl auch die kommenden Jahre als Experte in dieser Funktion tätig sein.

Mitarbeiter meldet sich häufiger krank Schattenseite meist bei Brückentagen, aber auch an Montagen

elf Fehltage bei diesem Mitarbeiter bis Oktober

Besteht ein Handlungsbedarf für die Führung?

Ein schwieriges Gespräch: Wie packe ich es an?

(27)

Vor dem Gespräch: Was ist vor dem Gespräch zu beachten?

Formale und inhaltliche Vorbereitung

Wie bereite ich mich vor?

Was will ich in diesem Gespräch erreichen?

Wie stimme ich mich auf meinen Gesprächspartner ein?

Wie finde ist die richtigen Inhalte und Themen?

Gesprächsstrategie

Wie finde ist das richtige Wort zum richtigen Zeitpunkt!

Wie finde ich den richtigen Türöffner und den Einstieg in die Themen?

Was kann ich zur Interaktion und zu den Gesprächsablauf beitragen?

Mentale Einstimmung der Interaktionspartner

Checkliste

Gesprächsführung

Worauf sollten Sie bei einem Gespräch, bei einer Besprechung bzw. einer

Verhandlung achten?

(28)

Die fünf Phasen der Gesprächsführung

Vorberei- tungs-

phase

Struk- turie- rungs-

phase

Durch- führungs-

plan Durch-

führungs- phase Kontroll- Feedback und

phase

Selbst- motivation, Engagement,

Entschei- dung

55 Auftrags- und Rollenanalyse Zielanalyse

Adressatenanalyse Selbstreflexion

Situationsanalyse

Die fünf Schritte der Vorbereitungsphase

Struk- turierungs-

phase

Durch- führungs-

plan

Durch- führungs-

phase Kontroll-

und Feedback phase

Selbst- motivation, Engagement,

Entschei- dung

Start Vorbe reitungs-

phase

(29)

Gesund- heits- standards

Qualitative Ziele/

qualitative Standards

Quantitative Ziele/

quantitative Standards

Verhaltensziele/

Verhaltens- standards

Auftrags – und Rollenanalyse

Rollenanalyse

Der Schiedsrichter entscheidet über Regelverstöße, der Vordenker erklärt, bewertet und gibt „Rat – Schläge“, der

Coach hinterfragt das Warum des Verhaltens und gibt Hilfe zur Selbsthilfe: „Die

selbstgefundene Lösung…!“

(30)

1. Planen Sie für wichtige Gespräche genügend Zeit für eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung ein.

(3:2:1).

2. Prüfen Sie Ihre formelle Rolle in dem Gespräch.

Welchen Auftrag sollen oder wollen Sie wahrnehmen?

3. Schreiben Sie auf, welche Ziele Sie in diesem Ge- spräch erreichen wollen. Seien Sie realistisch und wägen Sie ab, was machbar ist! (Zielanalyse)

4. Versetzen Sie sich in die Rolle Ihres Gesprächspart- ners. (Adressatenanalyse)

5. Stellen Sie sich auf Ihren wunden Punkt ein! (Selbst- reflektion)

6. Wählen Sie mit Bedacht den Ort des Gesprächs aus und vereinbaren Sie einen geeigneten Zeitpunkt (Situations- analyse)

7. Auf die Einstimmung kommt es an! Gehen Sie positiv an das Gespräch heran.

8. Der Einstieg muss stimmen! Auf eine offene und einladende Gestik und Mimik kommt es bei der Begrüßung an. Stimmen Sie Handschlag und Augenkontakt aufeinander ab.

9. Achten Sie auf die ersten zehn Worte! "Positive Worte "sind wirkungsvoller als negative! Vermeiden Sie Einstiegs-

monologe!

10. Organisieren Sie gemeinsam mit dem Gesprächspartner den Gesprächsablauf nach Wichtigkeit, Zeitbedarf und

Reihenfolge. (Hinführungsphase)

(31)

11. Fassen Sie die erzielten Teilergebnisse zusammen, und gehen Sie erst dann zu dem nächsten Punkt über.

12. Visualisieren Sie durch Wortbilder oder durch Visualisie- rungstechniken. Sprechen Sie die rechte Gehirnhälfte an!

13. Aktivieren Sie Ihren Gesprächsteilnehmer durch rhetorische Fragen, durch Rückfragen, Diskussionen bzw. teilnehmer- zentrierte Methoden.

14. Vermeiden Sie eine zu hohe Informationsdichte. Achten Sie auf eine rhythmische Abfolge von Spannungs- und Entspan- nungsphasen im Gesprächsablauf.

15. Appelle an das Gefühl sind wirkungsvoll. Aber: Was das Herz begehrt, recht-fertigt der Verstand. Unterscheiden Sie zwischen der rationalen und emotionalen Ebene!

16.Halten Sie fest, wer was wann zu tun hat!

17.Beenden Sie das Gespräch mit einer Perspektive, einer Aufforderung zum Handeln.

18.Nehmen Sie sich die Zeit, das Gespräch noch einmal

auf sich wirken zu lassen! Ziehen Sie aus dem Soll

(Zielphase) und dem Ist (das Erreichte/ Kontroll-

phase) Rückschlüsse für künftige Gespräche!

(32)

(4) Was macht Wertschätzung aus?

Was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten und was Sie tun können, um das

Arbeitsklima zu verbessern.

Gesunde Führung in einer gesunden Organisation.

Gesund ist nicht nur frei von Krankheiten und/ oder Gebrechen zu sein, sondern gesund ist nach der WHO

„ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen

und sozialen Wohlergehens.“

(33)

Somit stellt sich die Frage:

Macht Führung krank?

Führung kann krank machen,

(1) den , der führt

(2) die, die schlecht geführt werden

(z.B. Bossing)

(3) die , die sich in gruppendynamischen Rangeleien das Leben im Arbeitsfeld gegenseitig schwer- machen

(z.B. Mobbing)

(4) die , die als Projektion und „Sündenböcke“ herhal- ten müssen

(z.B. Staffing)

Verführerische Häme

Es ist einfach, den Chef für alles verantwortlich zu machen. Und zudem lukrativ: die Beschimpfung von Führungskräften ist zu einer eigenen, erfolgreichen Buch- Gattung geworden.“

Stefan Kühl in Harvard Business Manager März 2013, Seite 96

(34)

Mit schlechter Unternehmenskultur gefährden Arbeit- geber laut der AOK die Gesundheit der Beschäftigten.

Mitarbeiter, die in ihrem Betrieb eine schlechte Stim- mung erleben, sind deutlich unzufriedener mit ihrer eigenen Gesundheit und leiden häufiger unter körper- lichen und psychischen Beschwerden, wie aus einer Studie des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) hervorgeht, die September 2016 in Berlin vorgestellt wurde.

Bei McKinsey geht es um den Ruf nach einem fundamentalen Wandel - so das Ergeb- nis einer groß angelegten Untersuchung bei McKinsey: „Mehr Raum für nichtkommer- zielle Aufgaben und - mehr Rechte für den einzelnen Partner; eine breitere Führung, mehr Wahlämter und Rechenschaftspflichten für die Frauen und Männer an der Spitze.

Basis Demokratie statt Diktatur mehr gute Taten statt totalen Fokus auf Profitmaxi- mierung.“

Das McKinsey der Zukunft wäre dann allerdings nicht mehr das, was man aus der

Vergangenheit heraus kennt.

Managermagazin Dezember 2015, S. 40

Die Grenzen der Rationalisierung: Sinnhaftigkeit

(35)

Durch die tendenzielle Aufhebung der Grenzen zwischen Arbeit und Privaten erfährt Work Life Balance eine

Bedeutungsverschiebung:

Arbeit kann nur dann im Einklang mit dem (Privat-) Leben stehen, wenn sie dem Einzelnen ermöglicht, in ihr Sinn zu

finden und sich mit ihr zu identifizieren.

Harvard Business Manager 10/ 2014, S. 37 Sechs Megatrends bringen massive Umwälzungen für Wirtschaft und Unternehmen

Work Life Balance und Sinnhaftigkeit

Eines sollte aufhorchen lassen

Nach einer Umfrage des Deutschen Führungskräftever- bandes sehen nur noch

24 % der befragten Manager in einem hierarchischen Aufstieg ihr oberstes Karriereziel.

Gleichzeitig sagen 67 %, ihr Wille, sich mehr Zeit für Familie und Privatleben zu nehmen,

sei in den vergangenen fünf Jahren gewachsen.

Harvard Business Manager 10/ 2014, S. 37 Sechs Megatrends bringen massive Umwälzungen für Wirtschaft und Unternehmen.

(36)

Eines sollte aufhorchen lassen

Marijn Dekkers, Chef von Bayer (CEO) an seine Mitarbeiter:

„Nach 2016 werden unsere Töchter in den Vereinigten Staaten studie- ren und wir würden dann gerne auch viel Zeit in den USA verbringen, um ihnen nahe zu sein… Das ist der Grund, warum ich darum gebeten habe, meinen Vertrag nicht über 2016 hinaus zu verlängern. Die richtige Ballons zwischen Beruf und Privatleben war mir immer wichtig, sie ist der Grund, warum ich mich so entschieden habe.“

Hier strahlt die Idee der Y Generation auch auf die Älteren aus.

Harvard Business Manager 10/ 2014, S. 37 Sechs Megatrends bringen massive Umwälzungen für Wirtschaft und Unternehmen.

Vorbildfunktion

Theaterscharchef Frank Casdorf und Claus Peymann sind berüchtigt we- gen ihrer rigiden Machtausübung. Peymann sogar stolz: „Kunst ist Ein- zelradikalität, ich bin kein Feudalherr, ich bin ein aufgeklärter Monarch.“

Personalvertretung und Gewerkschaften achten darauf, dass Überstun- den korrekt registriert und per Zeitkonto ausgeglichen werden und Ruhe- pausen auch eingehalten werden. Und viele im Theaterbetrieb erregen sich öffentlich darüber, wenn gerade einige jener Theaterleiter und Re- gisseure, die sich auf der Bühne besonders darin gefallen, die Auswüch- se des Kapitalismus zu geißeln, hinter den Kulissen Arbeitsbedingungen dulden, die selbst Hartcor- Neoliberale schwer erträglich finden.

Der Spiegel 39/ 2016 Seite 129 Seite 100 6626 FF

Aufstand des Bodenpersonals

Theater Schauspieler und Tänzer rebellieren gegen angeblich feudale sicher Zustände im Staat und Stadttheaterbetrieb und fordern Mitsprache bei der

Besetzung von Chefposten

(37)

Klimaindex/ Arbeitsklima

Wenn wir aufhören, gut sein zu wollen, verlieren wir den An- schluss! Wir sollten uns daher ständig verbessern. Das Erkennen eines Problems ist häufig die erste Stufe, um die Situation zu verbessern.

1. Meine Arbeit ist vielseitig und abwechslungsreich.

sehr zufrieden 1 2 3 4 5 gar nicht zufrieden 2. Ich habe bei meiner Arbeit jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann.(Gallup)

sehr hohe Zustimmung 1 2 3 4 5 geringe Zustimmung 3. Meiner Arbeit hält mich fit.

4. Meine Arbeit stellt die richtigen Anforderungen an meine Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse 5. Meine Arbeit nimmt im meinem Leben den richtigen Stellenwert ein.

6. Ich fühle mich über wichtige Informationen umfassend benachrichtigt.

7. Ich empfinde die bestehenden organisatorischen Regelungen (z.B. Arbeitszeit-regelung?) im Team

8. Ich kann mich auf meinen Arbeitsplatz weiterentwickeln und ein interessantes Angebot an Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten nutzen

9. Das Arbeitsklima in unserem Team ist

10. Wenn Sie an Ihre Arbeitssituation denken, was ist Ihr größtes Ärgernis?

11. Was schätzen Sie am meisten an Ihrer Arbeitssituation?

Menschen wollen

Recht haben wichtig sein akzeptiert werden angenommen, geliebt

werden Sicherheit/

Ordnung

Abwechslung

(38)

Grundbedürfnisse des Menschen

Zurückweisung

Ungerecht behandelt zu werden

verletzt zu werden zu versagen

Nicht beachtet zu werden

Unsicherheit Monotonie Akzeptiert werden

Recht haben wichtig sein geliebt werden Sicherheit haben Abwechslung haben

Menschen wollen

Menschen meiden

Meixner Mot

Recht haben wollen

 Das soll mal einer begreifen! Halten Sie diese Auf- fassung etwa für konsensfähig?

 Sie wollen mich wohl für dumm verkaufen!

Besser: Wo sind wir uns einig und wo sehen Sie weiteren Klärungsbedarf

 Sie drehen mir absichtlich das Wort im Mund herum!

Besser: Kann man Ihren Standpunkt so zusammen- fassen…

 Davon haben Sie ja gar keine Ahnung.

 Sie sind noch viel zu jung, um das begreifen zu

können!

(39)

Brandenburg

2016 ⁷⁷

Wenn jemand ehrlich zu 55% Recht hat, dann ist das sehr gut, und es hat keinen Zweck zu streiten.

Und wenn jemand zu 60% Recht hat, dann ist das wunderbar;

er hat das große Glück, und er sollte Gott danken.

Aber was soll man sagen, wenn einer zu 75% Recht hat?

Kluge Leute sagen, das ist verdächtig.

Gut, und was ist, wenn einer zu 100% Recht hat? Wer immer behauptet, er habe hundertprozentig Recht, ist ein Fanatiker,

ein Räuber und der allerärgste Schuft.

Ein weiser Galizier sagt:

Akzeptanz klingt in Formulierungen an wie

"Ich verstehe, wie Sie zu dieser Einstellung gekommen sind!"

"Ich verstehe Ihre Unruhe!"

"Ich begreife, wie Sie die Dinge im Augenblick sehen..."

"Ich interessiere mich für Ihre Sicht..."

"Wie sind Sie zu dieser Auffassung gekommen...?"

"Ich fühle mit Ihnen..."

(40)