Veröffentlichungsreihe des Internationalen Instituts für Vergleichende Gesellschaftsforschung (IIVG)/Arbeitspolitik

Veröffentlichungsreihe des Internationalen Instituts für Vergleichende Gesellschaftsforschung (IIVG)/Arbeitspolitik

des Wissenschaftszentrums Berlin

IIVG/dp87-215

Logistiksysteme in der

Automobilindustrie

Hans-Jürgen Weißbach Rüdiger Weißbach

Berlin,

Nov. 87

rSSN 0724-5084

Publication series of the International Institute for Comparative Social Research/Labor Policy

Wissenschaftszentrum Berlin Steinplatz 2, D 1000 Berlin 12

030/313 40 81

Abstract

Die vorliegende Expertise gibt einen gerafften Überblick über die

Entwicklung computergestützter Logistiksysteme in der Automobil-

industrie. Dabei werden unterschiedliche Konzepte (Fortschritts-

zahlen, Just-in-time, Kanban) erläutert und ihre jeweilige Funktions-

weise an hand von konkreten Beispielen demonstriert. Aufbauend auf

die Darstellung der Logistikkonzepte wird der Frage nachgegangen,

wie sich der Übergang zum "Computer Integrated Manufacturing" (CIM)

vollzieht. Diese Frage wird exemplarisch am "Manufacturing Auto-

mation Protocol" (MAP) des Automobilkonzerns General Motors disku-

tiert. Die vorliegende Analyse basiert auf Literaturrecherchen, auf

Expertengesprächen bezogen auf einen Automobilkonzern sowie auf Be-

ratungserfahrungen der Autoren mit Problemen der rechnergestützten

Produktionsplanung und -steuerung in anderen Branchen. Eine empiri-

sche Untersuchung war in diesem Zusammenhang nicht möglich. Dies

ist insbesondere bei Lektüre der abschließenden Einschätzung der

potentiellen Auswirkungen dieser Systeme zu beachten.

~~lass~~:~~~_dazfsvorhersa~ (sog. MRP-) systeme

Um 1872/73 begann der Einz~g der Dialogverarbeit~ng in die DiSpositions- ~nd Plan~ngsetagen der de~tschen A~tomobil- werke. Die damals implementierten Logistiksysteme enthielten biS Ende der 70er Jahre allerdings noch einen hohen Anteil an Batchf~nktionen: Oft handelte es n~r ~m die Bildschirmdar- stell~ng von Listen, wobei alle Updates nachts im Batchbe- trieb liefen. Diese frühen Systeme - im Gr~nde "Fabrikadmini- strationsprogramme" - gehörten, jedenfalls was ihre logisti- schen Kernf~nktionen betrifft, dem zu jener Zeit dominanten bedarfsorientierten Typ der sog. MRP-Systeme an (Material

entwickelte, a~ch he~te

weltweit

im Unterschied zu verbra~chsgeste~- Eingesetzt w~rden vor allem das An- a~s einem reinen Batch-Paket von IBM verbreitete (2000 Installationen) ~nd Requirements Program -

erten Systemen, s.~.).

fang der 70er Jahre

noch in Teilbereichen der Autoindustrie sowie in anderen Branchen verwendete System COPICS (Comm~nications Oriented Prod~ction Information and Control System) sowie eine Reihe von inzwischen ebenfallsbetagten anwender- spezifischen Derivaten dieses Pakets.

COPICS ist modular a~fgeba~t und enthilt Bausteine wie - Verwaltung der Konstruktions- und Produktionsdaten

(Baukastenstücklisten) - Bedarfsvorhersage

- Produktionsplanung für Enderzeugnisse - Materialplanung und -steuer~ng

- Fertigungs- und Kapazititsplanung

- Auftragsfreigabe (belastungsorientiert) - Einkaufs- und Wareneingangsste~erung - Lagerverwaltung und -ste~erung - Wart~ngsplanung und -steuerung - K~ndenauftragsverwaltung

- Kostenplanung und -steuerung

- 2 -

Grundlage der COPICS-Anwendung ist eine mit DL/l verwaltete Datenbank (hierarchisch organisiert, mit starrem Code-System und zahlreichen Punkt- zu Punkt- Verknüpfungen von Daten).

Die durch COPICS unterstützte Materialbedarfsermittlung voll- zieht sich etwa Wie folgt:

Zunächst werden die komplexen Produkte nach Baukastenstück- listen biS auf die Einzelteilebene aufgelöst. Der anonymi- Sierte planmäßige Bruttobedarf wird für Tausende von Teilen und Hilfsstoffen einzeln (also nicht nach Produktgruppen zusammenhängend!) im starren Laufzeitrhythmus (z.B. monat-

lich, 14tägliCh) aus dem Produktionsplan abgeleitet. Dieser wird periodisch mit den tatsächlichen AUftragseingängen und mit außerplanmäßigen Entnahmen abgeglichen. Grundlage der DispOSition (Anstoß der eigenen Fertigung oder übermittlung eines Auftrags an den Zuliefererl ist die mittels einer ABC- Analyse erfolgende Ermittlung von Wirtschaftlichen Bestell-

frequenzen und Losen. Die produktindividuellen unterschied- lichen Bestelltermine werden in festen Abständen optimiert, die Losgrößen angepaßt. In einem weiteren Schritt werden der planmäßige und der außerplanmäßige Bruttobedarf laufend mit den Lagerbeständen abgeglichen (sog. Nettobedarfsauflösung).

Die ganze Prozedur erfolgt unter BerückSichtigung der durch- schnittlichen Liefer- bzw. Lagerzugangszeiten und von Sicher- heitspuffern.

Das System hat zahlreiche gravierende Nachteile:

- es treibt die Produktauflösung so weit, daß Inkompatibili- täten zwischen den Teilbedarfen kaum oder erst zu spät bemerkt werden; sachlich, logisch, räumlich, farblich usw.

zusammenhängende Teile werden getrennt disponiert;

- der starre Laufzeitrhythmus bedingt eine geringe Reagibili- tät des Systems im Hinblick auf plötzliche Plan- oder Verbrauchsänderungen und führt zu wellenförmigen Bestands- bewegungen

- überwiegend wird beim COPICS-Einsatz nach der sicheren Sei- te hin disponiert (um den Preis, daß kleine Lose zu oft auf- gelegt werden oder überbestände bei Teilen mit starken Ver- brauchsschwankungen bestehen)

- Ausschußfaktoren (z.B. stellt sich

werden ganz unzulänglich berücksichtigt oft das Problem, wie sich der Bedarf verändert, wenn eine Anzahl von Autos z.B. wegen Lackfehlern vom Band gestellt werden muß)

- die Hilfestellungen für die wirtschaftliche Losgrößener- mittlung sind unzureichend, so lassen sich z.B. Staffel- preise, losfixe Kosten usw. nicht verwalten oder auch nur speichern

- die Planungs-, AUftragseröffnungs- und Freigabehorizonte sind unflexibel (so gibt es immer wieder Probleme bei der Be- rückSichtigung von Werksferien)

- eine Kontrolle der Transport- und Liegezeiten und damit der Ist-Lagerkosten ist nicht gewährleistet, wie das Sy~tem

ilbrigens auch in anderen Fä Ilen a Is AnaJ..:i3_~i.!l~trumentun- tauglich ist

- die simultane Verknüpfung vieler Modellparameter bei der Bedarfsauflösung potenziert mögliche Fehler; umgekehrt sind Ablaufänderungen im System nur mühsam durch Veränderung zahl- reicher Parameter abzubilden.

- die Software ist extrem verschachtelt, schwer zu pflegen und besteht inzwischen aus zahlreichen historischen

~Schichten~, die teilweise in verschiedenen Sprachen ge- schrieben, an verschiedene Generationen von Betriebssystemen angepaßt usw. sind; sie hat alle Wandlungen der IBM-Groß- rechnerarchitektur in den letzten 15 Jahren mitgemacht und ist dadurch extrem unförmig und unhandlich geworden

- sie bindet die Anwender an einen Rechnerhersteller (IBM) - das System ist an der Datenverwaltung und nicht an Ent- scheidungen orientiert

- die online - Arbeit mit COPICS führt daher zu einer erheb- lichen Intransparenz, Anonymität und Bürokratisierung der Ab- läufe: Bestände und Materialflüsse sind nicht mehr deutlich, es werden dezentrale IIprivate ~ Vorräte gehorte.t, da die Systemzuverlässigkeit als gering eingeschätzt wird; für die Auslösung von Bestellungen ist keine personale Verantwortung mehr erkennbar, stattdessen

schiedliche Terminsetzungen

werden Prioritäten über unter- geregelt; die COPICS-IIAn- weisungen" (~Bring-Anweisungen") werden wegen dieser ihrer Anonymität in der Fertigung häufig ignoriert; um sie durchzu-

wendern die Möglichkeit, Verfahren der Vorwärts- und - 4 -

setzen, sind dann letzten Endes doch persönliche "system- fremde" Interventionen erforderlich.

So berichtet ein Anwender (allerdings nicht aus der Autoindu- strie): "Wird der Durchlauf ... durch Prioritätenvergabe be- schleunigt, so verstärkt sich das Ungleichgewicht. Man muß sich also der schwierigen und langwierigen Aufgabe unter- Ziehen, die Planparameter parallel zur Einführung von

(organisatorischen - d.Verf.) Beschleunigungsmaßnahmen anzu- passen. Für diese Aufgabe fehlen in den meisten PPS-Systemen

(gemeint ist COPICS - d. Verf.) ausreichende Analyse- und Einstellhilfen" (Jabusch S. 320). So fehlt den COPICS-An-

Rückwärtsterminierung flexibel nebeneinander zu Simulations- zwecken anzuwenden, wie dies im Maschinenbau häufig der Fall

ist und inzwischen auch in der Autoindustrie bei der Ka- pazitätsauslastungsrechnung der Eigenkapazitäten erfolgt.

Soweit wir wissen, implementiert.

wurde ein solches System zuerst bei VW

COPICS-Module bzw. deren Derivate werden immer noch (in Kombination mit moderneren Logistikstrategien) in der Auto- industrie eingesetzt, teils auch in Verbindung mit JIT, obwohl es sich dabei um ein völlig anders gelagertes Prinzip handelt. In anderen Branchen häufen sich jedoch spektakuläre Beispiele für einen Bruch mit COPICS und den dem Paket zu- grundeliegenden starren MRP-Prinzipien. So ist aus jüngster Zeit das Beispiel eines AEG-Werks zu erwähnen, das mit der Ablösung von COPICS angeblich eine Milliarde DM Softwarein- vestitionen abgeschrieben hat (vgl. Computerwoche vom 20.2.87).

Zusammenfassend kann man festhalten: Ein Grundproblem der frühen COPICS-Anwendungen in der Autoindustrie war, daß der massive Softwareeinsatz nicht von organisatorischen Verände-

(Flußorientierung der Fertigung) begleitet war und ohne ausreichende Wirkung blieb. Fehldispositionen und rungen

daher

insbesondere Oberbestände wegen zu starrer Diposition waren an der Tagesordnung.

nisation "herum" stindig weiterentwickelt, so daß sich in Trotzdem wurde COPICS um die bestehende verkrustete Orga-

der Software der Äutoindustrie teilweise immer noch die Or- ganisationsstrukturen und die logistischen Prinzipien der 70er Jahre widerspiegeln,

Far die Branche insgesamt darfte also die Einschitzung zu- treffen, daß sie trotz ihres hohen Softwareaufwands auf dem Weg der Erneuerung ihrer Logistikkonzepte mehr Schwierig- keiten zurackzulegen hatte als etwa der Maschinenbau (mit seinen allerdings weitaus geringeren Logistikkosten von knapp 10 % der Gesamtkosten), Dies drackte sich in der offenkundigen Tatsache aus, daß die Äutoindustrie linger als der Serienmaschinenbau an den alten Ilkopflastigen", far die dezentralen Fertigungssteuerung und den lokalen Arbeitskraft- einsatz kaum relevanten Programmpaketen festhielt und teil- weise noch heute versucht, die dort getätigten Investitionen zu retten.

Daß der COPICS-Einsatz nicht von gezielten organisatorischen Verinderungen begleitet war, heißt jedoch nicht, daß er keine organisatorischen Auswirkungen gehabt hätte. Ein or- ganisatorisches Folgeproblem des COPICS-Einsatzes (wie des gesamten Planungs- und "Softwarestils" der 70er Jahre) war insbesondere, daß im industriellen Alltag der Massenfer- tigung die "Bring-Anweisungen" in Form von Listen oder dialoggestatzten Terminsetzungen notorisch mißachtet werden.

Mit dem breiten Einsatz anonymisierter Dispositionsverfahren wurde in den 70er Jahren praktisch in allen Branchen aber steigende "Verantwortungslosigkeit" und Qualititsmingel bei der AuftragserfUllung geklagt, was seitens der Disponenten nur dazu fahrte, die Sicherheitsbestinde bzw. Reichweiten quasi prophylaktisch zu erhöhen. Diese Sicherheitsbestinde wurden wiederum nicht ernst genommen, Rückstinde nicht auf- gearbeitet. da sie als fiktive (Sicherheits-) Rackstinde er- kannt wurden. Systeme dieses Typs kultivierten geradezu den Antagonismus zwischen Fertigung und technischen Stäben und trugen zu immer wieder neuen betrieblichen Machtspielen bei.

- 6 -

Ein anderes Folgeproblem bestand darin, daß durch die perma- nente Revision der Bedarfe für Einzelteile die Fertigung der Zulieferer sowie der eigenen Vorfertigungslinien häufig chaotisiert wurde. Die Notwendigkeit der Lösung des ersten Problems verweist auf das Kanban-Prinzip, die des zweiten Problems auf Fortschrittszahlenkonzepte (FZI in der Pro- duktionsplanung und -steuerung.

..

Der übergang von MRP-Konzeptionen zu den in den folgenden Ab- schnitten skiZZierten weiterentwickelten verbrauchsorien- tierten Logistikkonzepten vollzog sich fließend, jedoch nicht ohne Brüche und Komplikationen. Insbesondere gilt dies für Schnittstellen von MRP- mit "Just in time" und Kanban- PrinZipien, die schwerfällig und gestaltungsaufwendig sind

(Jabusch S. 328). So ermittelt in der Autoindustrie zwar ein zentraler Planungsrechner oft den rol.lierenden Planbedarf (=

mittelfristiger Rahmen für das Abrufverhalten), stellt die Daten jedoch einem dezentralen Rechner zur Verfügung, der die Lieferreihenfolgen deterministisch und im Detail plant und die Teile beim Zulieferer abruft, was zu Inkompatibi- litäten führen kann.

OPICS-Erweiterungen wurden auch auch als fertigungsnahe PPS- Systeme im engeren Sinne, zum Beispiel als CIM-Leitstandpro- gramme und zur Werkstattsteuerung angeboten und im- plementiert. Derartige Erweiterungen leiden meist unter der unzureichenden Online

den Großrechnern und kelt mit dezentralen

-Verarbeitungsfählgkeit der Daten auf deren begrenzter Kommunikationsfähig- Rechnern. Zwar wurden COPICS-Schnitt- stellen zur CAD-Datenverwaltung und Graftkprogrammen, zur NC- Maschinen- und Robotersteuerung entwickelt. Jedoch ist die

Integration selbst von wenigen dezentralen Fertigungszellen in ein COPICS-ähnliches Netz sehr aufwendig (vgl. das Bei- spiel der Integration von Bedarfssteuerung und CIM bei Ford weiter unten), so daß man prognostizieren kann, daß bei e~trem kurzfristigen Steuerungs- und Logistikunterstützungs- aufgaben in der Autoindustrie COPICS und verwandte Systeme

kaum noch Einsatzchancen haben.

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Die seit Ende der 70er Jahre zunehmende Bedeutung von alter- nativen Systemen der Fertigungs- und Zuliefersteuerung in der Autoindustrie ergibt sich vor allem aus zwei bereits kon- statierten Schwachpunkten der MRP-Systeme.

Einmal handelt es sich um die erheblichen Schwankungen des Planbedarfs (bis hin zur Obsoleszenz eines Begriffs wie IIPlanbedarfll aberhaupt) angeSichts einer stetig wachsenden Varianten- und Ausstattungsvielfalt. So ist bei BMW die Zahl der Stacklistenblätter und Typschlasselnummern in 15 Jahren um etwa das 12fache gestiegen. Auch durch stärkere saisonale Schwankungen des Fertigungsmixes wird eine deterministische, dabei oft pseudopräzise Terminierung der Fertigung und Opti- mierung der Lose auf der Ebene von Tausenden von Einzeltei-

len durch MRP-Systeme sinnlos, vor allem wenn die modell- und variantenspezifischen Verflechtungszusammenhänge ZWi- schen den Teilen nicht mehr berückSichtigt werden. Ent- scheidend ist nämlich nicht der aggregierte Bedarf, sondern

~~l! g~!!.?-^l.~_~~ 1cl:!_§l__ _Y_ªIJ_.£:.!l!J!:. z u r Ver füg u n g s t e h t. A n d ie s e m Punkt setzen Versuche einer Flexibilisierung der Bedarfsrech- nung bzw. ihrer Ersetzung durch eine nicht an festen Pla- nungsintervallen orientierte, entweder kapazitäts- oder häufiger verbrauchsorientierte Steuerung ein.

Zum andern ergibt sich der Bedarf an neuen Logistikkonzeptio- nen aus Problemen der Lagerhaltung und Zulieferersteuerung.

Hierbei erweist sich eine in bezug auf Fristen und Mengen starre Disposition als teuer und riskant. Sie muß durch eine flexibilisierte Beschaffungspolitik und BeWirtschaftung der Lagerkapazitäten ersetzt werden. Ausschlaggebend dafür Sind die zu großen IIUnsicherheitsbeständell SOWie die dauernden Veränderungen der Liefereinteilung, die sich aus steigender Variantenvielfalt und schwankendem Teilemix sowie aus dem h8heren Integrationsgrad der Baugruppen ergaben. Letzterer

führte dazu, daß nicht nur immer h8here Material-, sondern auch Lohnkosten durch die Lagerteile gebunden wurden.

- 8 -

So muß z.B. die Vergaserindustrie für relativ wenige Ab- nehmer Dutzende von verschiedenen Vergasertypen als Druck- bzw. Spritzguß-Rohteile vorhalten sOWie anschließend teil- weise in Hunderten von Varianten mechanisch weiter bear- beiten, und zwar in chaotisch wechselnden Seriengrößen und Fertigungsreihenfolgen.

Eine deterministische Bedarfsauflösung und eine frühzeitige zu detaillierte Mengen- und Terminplanung führen in dieser Situation zu permanenten Reaktionen und Gegenreaktionen.

Stornierungen und zur Oberbevorratung von seltenen Teilen mit der Konsequenz, daß für beide Seiten - den Abnehmer wie die Zulieferer - die Planungsrisiken und -kosten steigen.

Selbst wenn die Gesamtkapazität des Abnehmerwerks für die nächsten Monate noch halbwegs präzise geplant werden kann, ist der Variantenmix doch kaum mehr vorhersagbar.

In der Auseinandersetzung mit diesen neuen Anforderungen an die Kapazitäts- wie die Zuliefersteuerung differenzierte sich - soweit wir sehen können - die Softwaresituation in der deutschen Autoindustrie. Typisch sind heute firmenspezi-

fische Lösungen, für deren "Philosophie" neben der je unter- schiedlichen eigenen Fertigungstiefe, die am größten wohl bei VW ist, nicht zuletzt die spezifische Marktsituation sowohl nach der Absatz- als auch nach der Beschaffungsseite hin verantwortlich ist. Idealtypisch kann man zwei Systeme unterscheiden, bei denen das zweite an Bedeutung zunimmt, wenn auch beide noch nebeneinander Verwendung finden:

- einmal die primär an den eigenen Kapazitäten bzw. an einer größeren Fertigungstiefe orientierten ("maschinenbauähn-

lichen") Systeme, die überwiegend noch nach dem "Bring- prinzip" arbeiten (z.B. FEBES bei VW),

-zum anderen die am stärker am Abverkauf bzw. am faktischen Teileverbrauch orientierten Fortschrittszahlenkonzepte (FZ) nach dem IIHolprinzip" mit Schwergewicht auf der Steuerung der Zulieferer (z.B. FORS bei Daimler-Benz).

Diese Grundtypen werden auch von der Zulieferindustrie für ihre eigenen vorgelagerten Fertigungsstufen bzw. gegenüber ihren Vorlieferanten eingesetzt. Bei ZF kommt z.B. ein kapa- Zitätsorientiertes, bei bei Elring und bei Bosch ein stärker kundenorientiertes Konzept zur Anwendung. Die kapazitäts- orientierten Systeme (z.B. FEBESI disponieren die werkseige- nen bzw. Zulieferkapazitäten wie folgt: In einem ersten Schritt wird - ausgehend vom Bedarf und von den normalen Durchlaufzeiten - der letztm6g1iche Fertigungsbeginn der Zu- lieferungen terminiert (~Rückwärtsterminierung~). Dann Wird in einem zweiten Schritt - ausgehend von den KapaZitäten und der Materialverfügbarkeit - durch ~Vorwärtsterminierung~ der frühestmógliche Fertigungsbeginn bestimmt. Dazwischen liegt e in "optima 1er u Term in, der d ie Warte- und Lagerze iten auf allen Stufen móglichst redUZiert. Freigegeben Wird der Auf- trag schließlich in Abhängigkeit von der kurzfristigen Aus-

lastungssituation.

Fortschrittszahlenkonzepte der Zuliefersteuerung wurden ur- sprünglich bei Firmen, in Werksteilen oder bei Baugruppen mit großen Serien, aber geringer Fertigungstiefe und hohem Zu lie feran teil (so bei Da im 1e r+Be n z und Ford), inzw isehen jedoch fast überall in der Autoindustrie - wenngleich punktuell - eingesetzt. Die FZ-Konzepte setzen also nicht di- rekt und kausal im Bereich der Faktoren, die die Logistikpro- bleme verursacht haben, an, nämlich bei den Kleinserien, Sondermodellen und Varianten, sondern an den eher standar- disierbaren und leicht zu prognostiZierenden SOWie auszu- lagernden Bedarfen. Die FZ baSieren auf Rahmenaufträgen oder (meist 14täglichenl Liefervorausschauen, die als Grundlage rür den täglichen Feinabruf von Teillieferungen ~just in time~ dienen. Dieser Feinabruf enthält immerhin noch das Auftragsvolumen für etwa 15 Arbeitstage. Allerdings Sind im Durchschnitt von den etwa 60 % der Zukaufteile der Autoin- dustrie Vielleicht nur 15 - 20 % fortschrittszahlen- bzw.

~JIT-fähig~, von mehr. Die dazu

den Teilen aus der eigenen Fertigung etwas erforderliche und seit Ende der 70er Jahre laufende Ausgestaltung der Datenfernübertragung (DFü) ZWi- schen der Autoindustrie und den Zulieferern ist inzwischen durch Verbandsempfehlungen geregelt.

- 10 -

Charakteristisch für FZ-Konzepte sind (neben der engen DFü- Vernetzung mit den Zulieferern) folgende Merkmale:

- Anders als bei der traditionellen Nettobedarfsaufl6sung er- fordern FZ-Konzepte keinen Bestandsabgleich im Werk mehr.

Die bei Bedarfs- oder Verbrauchsänderungen . vorgegebenen neuen Produktionsziele (sog. So11- oder Bedarfsfortschritt- zahlen) werden vom Zulieferer selbst mit den Ist- oder Lieferfortschrittzahlen abgeglichen. Bedarfsänderungen k6n- nen ohne Kenntnis der Bestände eingesteuert werden.

- Der Vorteil liegt in einer h6heren Änderungsflexibilität bei gleichzeitiger Reduzierung des DiSpositionsaufwands beim Abnehmer SOWie in der teilweisen Verlagerung der Flexibili- tätslasten auf

handlungsmacht große Zah 1 von

die Zulieferer. Dies setzt eine hohe Ver- gegenüber den Zulieferern sowie eine nicht zu Zulieferern voraus (BMW z.B. hatte damit erhebliche Probleme).

- Es werden identische Bedarfs-FZ für alle Baugruppen verwen- det, so daß sich zumindest idealtypisch ein einheitlicher Produktionsvorlauf auf allen Fertigungsstufen ergibt (mit der oben gemachten Einschränkung hinsichtlich der JIZ-Fähig- keit von Teilen). Es basiert also auf der Vorlauffestlegung der Sollbestände bzw. -reichweiten.

- Das System setzt einen hohen Standardisierungsgrad der Kom- ponenten, einen relativ gleichmäßigen Bedarf und nicht zu kleine Serien voraus. B- und C-Tefle sind nur eingeschränkt FZ-fä.h ig.

Heinemeyer erläutert die Arbeitsweise mit FZ bei Daimler-

Benz (in: GfMT 0.,1., S. 445 fL) wie folgt:

Zunächst werden die wichtigsten Fahrzeugvarianten mit Bau- kastenstücklisten durchstrukturiert, die weniger Wichtigen in Sonderausführungslisten mit Plus- Minus- Darstellung. Ent- sprechend wird grundsätzlich ZWischen dem Serienbedarf

(12Monatsprognosel und dem Sonderbedarf (einschi. Ersatztei- le usw.) getrennt.

Der Grund dafür liegt in der Tatsache, daß die relativ viel stärkeren Abweichungen der Sondermodelle von den Prognosen den Vorlauf leicht beeinträchtigen k8nnen. D.h. die Sicherheitsmargen bei Sondermodellen müssen weiter sein als bei Standardmodellen. Es Wird dabei in Kauf genommen, daß die B- und C-Teile wegen ihres stark wechselnden Bedarfs sehr variable Bestände bei konstantem Vorlauf aufweisen.

Darin tritt der Gegensatz zu COPICS besonders deutlich zuta- ge: Dort laufen die Lager zeitweise leer und werden bei Unterschreiten bestimmter Sicherheitsbestände wieder aufge-

füllt, der Vorlauf ist also zeitweise sehr unterschiedlich, und zwar für alle Teile.

Die A-Teile haben hingegen einen gleichmäßigen Bedarf und müssen auch einen gleichmäßigen Bestand haben (= Montage- pUfferl, dafür muß bei Urlaub, Streik usw. der Vorlauf ab- gesen kt ue r d e n .

Es sind nun (am Beispiel einer Pleuelstange)

- VE der Vorlauf Motor-Endmontage (Zeit zWischen Montagebe- ginn z.B. des Motors und der 8chlußabnahme des Motors zu- züglich eines Sicherheitsvorlaufs

=

5 Arbeitstage)

- VV der Vorlauf Zylinderkopf-Vormontage (vom letzten Kon- trollarbeitsgang Pleuelstange biS zum Beginn der Motor- montage

=

5 AT)

- DLZ die Durchlaufzeit der Pleuelstange (vom ersten bis zum letzten Arbeitsgang

=

^{5 AT)}

- PVV die Pufferzeit (von der geplanten Fertigstellung der Pleuelstange bis zum Fertigungsbeginn der nächsth8heren Stu- fe, d.h. zwischen Ablieferung des Rohlings und Beginn der Pleuelfertigung); sie ergibt Sich vor allem aus dem not- wendigen Losgrößenvorlauf LV (wenn z.B. der Pleuel nur einmal pro Woche gefertigt wird)

- DV der Dispositionsvorlauf (vom Wareneingang bis zum frü- hesten Fertigungsbeginn einschi. Wareneingangskontrolle, 8i- cherheitspuffer usw.)

- 12 -

Dann ist der Produktionsyorlauf PV definiert als

I

PV

=

^DLZ+VV+VE

und der Materialvorlauf MV für Auswärtsteile als MV

=

^DV+LV+PV

Bei Varianten wird mit den gewichteten Tagesmittelwerten der Vorlaufzeiten gearbeitet.

Das FZ-Konzept wird jedoch nicht nur in der Disposition, son- dern

(in

auch in der Abhängigkeit

Fertigungssteuerung eingesetzt, und zwar von Losgröße und losfixen Kosten wie z.B.

dem Rüstaufwand) in drei verschiedenen Varianten:

1. in der (papierlosen ) Programmsteuerung 2. in der Auftragssteuerung

3. in der Zyk 1ussteuerung

1. Bei kontinuierlicher Produktion in kleinen Losen wird je- dem Fertigungsbereich (z.B. wöchentlich) ein Programm zur Verfügung gestellt, da~ aus dem Montagevorlauf abgeleitet ist. Die zu fertigenden Lose werden nicht durch den Abgleich von Bedarf und Bestand ermittelt, sondern von jedem Bereich autonom durch den Abgleich von Soll-FZ und lst-FZ. Eine phy- sische Bestandsführung und -kontrolle ist nicht mehr erfor- derlich. Die Bestände können sich weitgehend auf Schiene oder Straße befinden. Nur das Zählen der ausgelieferten Teile an bestimmten Meßpunkten ist notwendig (sog. °theore- tische Bestandsführung"l. Die Fertigung selbst wird völlig papierlos, d.h. ohne detaillierte Lohn- bzw. Materialkosten- erfassung und Nachkalkulation gesteuert.

2. Bei Produktion in größeren Losen und mit notwendiger de- taillierter Istkostenerfassung werden die Auftrige nach wirt- schaftlichen Losgrößen zusammengefaßt, schriftlich erteilt.

und es werden schriftliche Lohn- und Materialbelege er- stellt.

3. Bei hohem Rfistaufwand, zumal dann wenn die Rüstreihenfol- ge einen wichtigen Kostenfaktor darstellt, wird ein länger- fristiger Standardbelegungsplan erstellt. Die Fertigungsauf- tragsmengen Sind jedoch flexibel und ergeben sich aus der Differenz der FZ zwischen zwei Fertigungsterminen.

DiSpositions- und Fertigungssteuerungssysteme wie das am Beispiel von Daimler-Benz dargestellte finden Sich allen- falls noch in den Montagebereichen der Elektrogeräteferti- gung. In anderen Branchen, so etwa in den "echten" In- vestitionsgQterindustrien, wo kapazitätsorientiert geplant

lI>!ird, oder auch in den kapitalintensiven Vorfertigungsberei-

ehen der Autoindustrie wie Schmieden, Preßwerke usw. stoßen derartige Systeme auf enge Anwendungsgrenzen, weil dort weder das Flußprinzip konsequent zu realisieren ist noch der Auslastungsgrad oder der Umrüstaufwand im Interesse eines besseren Materialflusses ignoriert werden können. Festzu- halten ist. daß die FZ-Konzepte wesentlich tiefer in die betriebliche Ablauforganisation eingreifen als die MRP- Methoden (z.B. durch stärkere Anwendung des Flußprinzips, durchgreifende Bestandsminimierung und papierlose Fertigungs- steuerung), und daß die Verbesserung des Materialflusses zu- gleich auch eine Anwendungsvoraussetzung von FZ ist.

Die FZ-Steuerung kann durch ein Schema verdeutlicht werden:

i

.. .1

^Prognose

Soll·-FZ 1-· ...• J

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I Ist-Verbrauch

-3 -2 -1 heute +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 Planungshorizont in Wochen

-.. 14 - 3. Kanban

-~_._._._--_.~~"....

Im Gegensatz zur Bedarfs- und zu bestimmten Formen der Ver- brauchssteuerung (nämlich solchen mit Auslösung terminierter Aufträge bei Unterschreitung eines Meldebestandes) basiert die Disposition nach dem Kanban-Prinzip nicht auf der Vorab- terminierung der Aufträge, die mit einer "Bringeschuld" der

liefernden Abteilung bzw. des Zulieferers verknüpft ist. Es handelt sich vielmehr um eine Form der Verbrauchssteuerung

im "Hol-System" mit sehr geringen Sicherheitspuffern, die vor allem auf der Ebene von hochwertigen, aber standardisier- baren Baugruppen in den Endstufen der Montage anwendbar ist.

Kanban ist primär ein betriebsinternes Materialflußprinzip (so z.B. bei Audi); sekundär wird es zur Zulieferersteuerung sowie zur Steuerung innerhalb der Zuliefererbetriebe genutzt

(so bei Keiper Recaro, Zahnradfabrik Passau, VDO, Kugel- fischer). Denkbar sind Kanban-Prinzipien auch zWischen dem Autohandel und der Fertigung. Entsprechende Planungen sind bei BMt~ im Gang.

Die Unterschiede zWischen der "normalen" Verbrauchssteuerung und Kanban werden bei komplexen Abläufen mit mehrstufiger Pr-odu k t.autLôs un g in Baugruppen Sic htbar (vg l . W i Idemann

1984): Dort kónnen sich nämlich stoßweise Bedarfsspitzen auf den nächstniedrigen Stufen beim Zusammentreffen mehrerer Oberstufen ergeben, so daß ein relativ gleichmäßiger Verbrauch nicht mehr gegeben ist - oder allenfalls bei Klein- teilen mit Vielfachverwendung. Die Bestellpunkte müßten sich also an den Spitzen ausrichten,

stark überhóhten Meldebeständen, bei den Oberstufen führen würde,

was zu durchschnittlich d.h. Sicherheitspuffern,

also gerade bei jenen teuren Baugruppen, in denen bereits viel Montagearbeit ent- halten ist. Wenn die Sinkende Verarbeitungstiefe, der Va- riantenreichtum und der weiter steigende Anteil an vormon- tierten Baugruppen in der Autoindustrie seit Anfang der 80er Jahre dazu führen, daß der Verbrauch stoßweise anfällt, muß also aber neue logistische Konzeptionen nachgedacht werden, um das Anwachsen der Sicherheitspuffer zu vermeiden.

Zwar setzt auch Kanban in der ursprünglichen Form einen kon- tinuierlichen Bedarf voraus (vgl. Zimmermann, S. 280 ff. l, der eigentlich nur noch bei einfachen billigen Massenteilen (C-Teile, die bei Kanban anders als bei MRP nicht nach Verbrauchshäufigkeit definiert sind! 1 auf den unteren Ferti- gungsstufen gegeben ist, wo wiederum mit der "normalen" ver- brauchsgesteuerten Disposition noch ohne weiteres gearbeitet werden kann. Um Kanban nun auch bei den teuren (A- und B-1 Teilen in den Endstufen der Fertigung einsetzen zu k8nnen, ist zunächst eine eindeutige Zuordnung von Teilen und Teile- lagern zu den Oberstufen erforderlich. Von jedem Pufferlager wird nur eine Oberstufe versorgt. Einem schwankenden Bedarf paßt sich Kanban nicht durch die Variation der Entnahmemenge

(bzw. der Fertigungslose1 an, sondern durch Anpassung der Entnahmefrequenz (bzw. der Fertigungsfrequenz). Sinkt der Be- darf, nehmen die Abstände zwischen zwei Entnahmen bzw. Fer- tigungszeitpunkten zu; die Liegezeiten in den Pufferlägern wachsen an. Im allgemeinen implizieren Kanban-Prinzipien, daß hâ uf Ig , im Idealfall tà g lIch , in kleinen, etwa der Tages- produktion entsprechenden Losen gefertigt wird. Dieses Ziel

ist. le ^í c hte r erreichbar, ue nn ein Teil in mehrere Oberstufen eingeht und diese ebenfalls häufig gefertigt werden. Es kor- respondiert also mit der Verwendung von standardisierten Bau- gruppen in verschiedenen Automodellen - wenngleich dafür das Kanban-Prinzip kein ausl8sendes Moment war.

Aus diesen überlegungen ergeben sich eine Reihe von Ein- schränkungen für den Kanban-Einsatz: Kanban ist nur bei quan- titativ und qualitativ begrenzten Gesamtschwankungen ein- setzbar (Vg. Merk S. 328). Ferner ist es bei konkurrierender Kapazitätsnachfrage untauglich, Rangreihenfolgeprobleme zu

lösen, und muß dann durch bedarfsorientierte Methoden ergänzt t..Terden: "Da das Kanban-System von un be gr e nz t.en (!)

Kapazitäten der vorgelagerten Bereiche ausgeht - ein ein- treffender Auftrag erwartet sofort.ige Bearbeitung - stellt ein gleichzeitiges Eintreffen zweier Aufträge oder das Ein- treffen eines Auftrages während der Bearbeitung eines anderen Auftrages das Kanban-System vor eine ... mit seinen Prinzipien nicht 18sbare Aufgabe." (Hac k ste^í n S. 190)

- 16 -

Weitere Kanban-Voraussetzungen sind nach Expertenmeinung (Wildemann S.38 ffl:

- die Harmonisierung des Produktionsprogramms und die Bil- dung von Teilefamilien

- hohe Produktkonstanz und Konstanz des Teilespektrums bei großer Wiederholhiufigkeit von Teilen in allen Produktstu- fen

- di~ Bildung kontanter Fertigungsiosgr6ßen etwa in H6he des Tagesbedarfs sowie die Mbglichkeit der Steuerung über schwankende Losauflagefrequenzen. was eine wenig kapitalin- tensive Vorfertigung oder die Verlagerung dieser Flexibi- lititsanforderung auf Zulieferer voraussetzt

- hoher Verbrauch an A/B-Tetlen mit hohem Vorhersagewert (wb- chentliche Schwankung max. +/- 5 %)

- die Synchronisierung des gesamten Produktionsbereichs und eine ablauforientierte Betriebsmittelaufstellung

- personelle Zuordnung von Instandhaltern und Einrichtern zu Maschinen und vorbeugende Instandhaltung, um eine hohe Ver- fügbarkeit zu erreichen. d.h. de facto personelle Oberkapazi- titen

- Prämienlohn, der sich an der Stillstandssenkung orientiert - eine hohe Bedeutung der Qualititssicherung

- systematische Rüstzeitverkürzung durch spezielle Rüst- teams, hohe Werkzeugverfügbarkett und genaue Vorhersagbar- kelt der Umrüstvorginge, was fest eingespielte zyklische Rüstfolgen voraussetzt

Der Kanban praktizierende Betrieb(steil) muß sich also "von der Werkstattfertigung Ibsen und sich zur Gruppentechnologie und harmonisierten Kapazitäten hin verändern ... Auf die damit verbundenen FleXibilititsverluste sei hier nur ohne weitere Er6rterung hingewiesen." (Hackstein. S. 180) Die Flexibilität und der Bestand werden durch Kanban in die unteren Fertigungsstufen bzw. auf die Zulieferer verlagert.

Wie der Name Kanban (=Karte) bereits andeutet, ist das Sy- stem nicht an den Einsatz von Informationstechnologien gebun- den. Es handelt sich vielmehr um ein primitives Regel- kreissystem, das auch mit Pa~ier realisierbar ist:

Beim Eintreffen der Auftragskarte wird der entsprechende Werkst~cktriger mit Teilen gef~llt und mit der Karte in die Fertigung geschickt. 1st in der Fertigung der Mindestbestand unterschritten. geht die Karte wieder zur~ck. Neben der Karte bilden (mindestens zwei) wegen der prinzipiell konstanten Losgr6ße

steuerungstechnischen den Kanban-Einsatz.

normierte Werkstücksträger die einzigen und infQrmationellen Grundlagen f~r

satz, der Vergleich

die Selbststeuerungskapazität der Fertigung - im zu den ihre B~rokratisierung der Fertigung Grundsätzlich handelt es sich also bei Kanban um einen An-

f6rdernden MRP-Systemen erh6hen soll. und zwar mit mini- malem Interventionsaufwand. Veltz (1988) spricht in diesem Zusammenhang von ~Selbstverkettung~. Die DiSpositionsspiel- räume sind jedoch auf eine winzige Bandbreite im Rahmen an- sonsten deterministischer Vorgaben redUZiert: Die Teile, die Fertigungslose, selbst die Transporteinheiten sind vorge- geben bzw. hochstandardisiert; konkurrierende Anforderungen bezüglich der Fertigungsreihenfolge gibt es im Idealfall nicht, Personen sind bestimmten Funktionen fest zugeordn~

oder an Anlagen fest stationiert, um Ausfallzeiten zu mini- mieren. Ein durchgängiger Arbeitsrhythmus auf der Basis von Tageszyklen beherrscht die Produktion. Die einzige Form der Reaktion auf unvorhergesehene Schwankungen ist die folgende:

Wenn der Bedarf einer Oberstufe pl6tzlich abnimmt, nimmt auf der Unterstufe der zeitliche Abstand zwischen der Fertigung zweier Lose bzw. der Füllung zweier Transportbehälter zu. An den Materialübergabesteilen sind die Aktionen entbürokrati- siert: Hier wird nicht mehr wie bei COPICS (und teilweise auch noch bei der Arbeit mit FZ) gezählt, verwaltet, Papier ausgef~llt. Es besteht eine erh6hte personale Verantwortung

für die rechtzeitige Bereitstellung eines Behilters mit einem nach seiner Füllung in Qualität und Quantität nicht mehr beeinflußbaren und auch

mehr zu kontrollierenden

von der empfangenden Stelle Inhalt, für den sich die leistende

verschiebt

Stelle sich

quasi in der

zu verbürgen hat. Die Verantwortung betrieblichen Hierarchie also nach nicht

unten, während die technischen Stäbe entlastet werden.

jeWeils neue Aufträge fortgeschrieben. Das

erteilt, sondern laufende Aufträge Nebeneinander von Kanban- und bedarfs-

- 18 -

Die Realität Sieht natürlich weniger idealtypisch aus.

Kanban wird in der Autaindustrie bei kontinierlicher Massen- fertigung (die auch meist mehr als zwei Behälter erfordert) häufig mit FZ-Konzepten verquickt. Dabei werden nicht

gesteuerten Teilen generiert jedoch in der Regel erhebliche Konfusionen in der Werkstatt, da hier das Prinzip First in- first out durch die von der EDV anonym geplanten Terminteile immer wieder durchbrochen wird und letztere erfahrungsgemäß li.egenbleiben.

Autowerke etwa wie in Japan,

10mal so viele Zulieferer der ersten Stufe die zudem räumlich breit gestreut sind. 90 % Die in der deutschen Autoindustrie im Vergleich zu Japan ein- geschränkten Anwendungsbereiche von Kanban ergeben sich einmal aus den oben angeführten internen technisch-organisa- torischen Voraussetzungen beim Anwender. Im Hinblick auf die Zulieferersteuerung gibt es aber auch strukturelle und stand- ortbedingte Gründe, die den Kanban-Einsatz hierzulande vor- erst beschränken. In der Bundesrepublik haben die meisten

der Zulieferer der japanischen Autoindustrie liegen in einem 50 km-Umkreis um das Abnehmerwerk. Hinzu kommt, daß die Zulieferer in Japan mit den Autokonzernen meist kapitalmäßig verflochten sind und insofern gar kein selbständiges Ver- handlungspotential darstellen, zumal wenn sie von vornherein tm Rahmen von Auslagerungsstrategien arbeits- und lohninten- siver Fertigungen gegründet wurden. Starre und exklusive Lieferpläne wie zwischen den größten japaniSchen Herstellern

(Toyota) und ihren Zulieferern ohne jeden Kontrollaufwand beim Abnehmer Sind in der Bundesrepublik aufgrund der anderen Struktur der Zulieferer (die sich auf das Stichwort

"mehr Zersplitterung - mehr Markt" bringen l&ßtl kaum denkbar. Hier erfolgen immer neue Ausschreibungen für Teile, die häufig auch das Ergebnis eines Wechsels der Zulieferer nach sich ziehen.

Die Audi-Experten. die mit BMW zusammen bei der Analyse und vielleicht auch bei der Lösung von Logistikproblemen in der deutschen Autoindustrie nach unserer Einsch~tzung eine PiO- nierrolle übernommen haben, gelangen z.B. zu der Ansicht, daß in der Bundesrepublik auch längerfristig weder damit zu rechnen noch anzustreben ist, daß die Autaindustrie ihre Kapazitäten mit Hilfe der Zulieferersteuerung in dem Maße flexibilisiert wie in Japan. Dabei spielt neben der in der Bundesrepublik geringeren Produktstandardisierung und der stärkeren marktstrategischen Nutzung von Varianten auch das hier im Verhältnis zum Umlaufvermôgen recht hohe Anlagever- mögen (etwa 4:1) eine große Rolle. Würde man bei einem kleinen Hersteller wie Audi z.B. eine Fertigung von Kleinlosen etwa in Höhe des Tagesbedarfs ohne Bevorratung und Puffer einführen, so würde man das Ziel einer hohen Kapazitätsauslastung zugunsten einer Umlaufbestandsreduzie- rung in der Endmontage aufgeben oder müßte t~glich mehrfach umrüsten. Im Werk Neckarsulm müßten außerdem etwa 12 500 Kaufteile von 3000 Lieferanten mit Kanban disponiert werden, und das bei monatlich stark schwankendem Bedarf und häufiger Aufnahme von Neuteilen. So konstatiert Audi, daß "Kanban für eine Automobilwerk, das Sich auf die Strategie einer hohen Flexibilität ausgerichtet hat, nur partiell geeignet ist."

(Wildemann, S.220)

Dennoch arbeiten gerade die kleineren Autohersteller wie Audi und BMW weiter an der Bestandsverlagerung auf die Her- steller. So versucht BMW wichtige Zulieferer für das Regensburger Werk direkt auf dem Werksgelände anzusiedeln und hat sein Münchener Lager auf dem Werksgel~nde voll- ständig einer Spedition zur Bewirtschaftung übergeben, welche die Teile an dezentralen Abladestellen im Werk just

in time zur Vergügung stellt. Auch die Organisierung von modell- und sogar baugruppenspezifischen Zuliefersammeltrans- porten mit Abladung direkt in der Fertigung gehört in dieses Bild. Charakteristisch ist also, daß sich in der deutschen Automobilindustrie gerada die Abnehmer mit der höchsten Ab- hängigkeit von Zulieferern am konsequentesten mit neuen Lo- gistikmodellen befassen.

viel länger als z.B. der Verwendung

Einführungsprozeß von CAD mit der Geometriedaten zur CNC- - 20 -

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Bereits 1972 wurde der Opel Kadett mit Hilfe von CAD gestylt. Dieser Versuch, die kreativen Funktionen zu rationa-

lisieren, war offenbar verfrüht, Wie nicht nur die Karosserie zeigte; denn erst 15 Jahre nach dem CAD-Früh- einstiegin Bochum finden die dabei erzeugten Daten teilweise in der Fertigung Verwendung. Dieser Zeitraum ist

anschließender

Steuerung im Maschinenbau gedauert hat. Woran liegt das?

Nicht nur an der fertigungstechnischen Vielfalt der Autoin- dustrie, vielmehr auch an den Zielen des CAD-Einführungs- prozesses, der vor allem auf RedUZierung des Heeres an Zeichnern, Teilezeichnern und Teileverwaltern zielte. CAD war also in den 70er und frOhen 80er Jahren in der Autoindu- strie eine reine Abteilungssache. "Nur allmählich wird akzep- tiert, daß das rechnerinterne Modell. in einem CAD-Datensatz verschlüsselt, das eigentliche Hauptprodukt der Kon- struktlonstätigkeit ist und die Zeichnung dagegen nur das Ne benprodukt ,II (C HI-Managemen t 1/86, S. 38) Noch imme r be .,.

findet sich die deutsche Autoindustrie in der Obergangsphase zwischen dem CAD-Einsatz zum Plotten von Zeichnungen und Ein- sparen von Teilezeichnern und dem CAD-Einsatz im Rechner- verbund. bei dem der Datensatz Basis für aufsetzende Akti- vitäten jst. Branchenweit verbreitete Systeme .sind heute Com- put.er vta^í o n (CV), das noch die CAD-Philosophie der 'lOer Jahre, nämlich die Schichtzerlegung der Modelle, repräsen- tjert, sowie OGSURF zur Beschreibung von Oberflächenkurven.

Die Schwierigkeiten bei der Erzeugung und Speicherung einheitlicher Datensätze beschreibt das folgende, wohl typische Beispiel von Audi (v g l . CIM-t1anagement l/86, S. 36 ff.) Dort ¡'Jurde 1981 zuerst CV zur Abspeicherung der Ho d.eLle in Schichten installiert wurde. Für produktionsnahe Aufgaben wurde im gleichen Jahr außerdem eODEM von IBM eingesetzt.

Als Schnittstelle zwischen beiden Systemen wurde ein drittes System (IGES für sog. "Dr ahtv no del le ) eingesetzt. Hinzu kam für den Zweck der Beschreibung von Oberflichen und Meß- punkten für die Qualititssicherung OGSURF auf IB~l. Dafür mußte eine neue Schnittstelle für 3dimensionale Freiform- kurven geschaffen werden, die vom Verband der Automobilindu- strie festgelegt wurde (VDAFS). Ferner wurden 1983 CATIA auf IBM als System zur Oberflichendarstellung sowie 1884 das System EUCLID auf eIner VAX installiert. Die Schnittstellen sind nach Auskunft der Anwender unausgereift und unvoll- ständig. übertragungen und Umwandlungen von Daten sind rechen- und zeitintensiv. Von einem online-Zugriff kann keine Rede sein; die vom Datenumfang her erforderlichen Groß- rechnerarchitekturen sind an CAD-Aufgaben schlecht angepaßt.

Audi und VW versuchten die anstehenden Probleme konzernweit zu 18sen, indem auf diese Konfiguration ein IIKonstruktions- datenver¡'Jaltungssystemli auf drei Ebenen aufgesetzt.1;I¡urde:

auf der Konzernebene, der Ebene der Geschiftsbereiche und der Ebene der CAD-Systeme selbst. Das Supersystem (es läuft auf einem eigenen IBH-GroßrechnerJ gibt aber nur Auskunft auf die Fragen: Welche Teile sind überhaupt durch CAD kon- struiert? Wo befinden Sich die Daten bzw. ihre Untermengen?

Welche Datenübertragungen zWischen den Rechnern sind bereits erfolgt? Von wem an wen? So versucht man. dem Ausufern der Dateien, der Mehrfachanlegung von Files und der Inkompati- bilit¡t der Daten zu begegnen.

Dennoch kommt die Autoindustrie dem Ziel der Umsetzung von

der I,,¡ej,se

in der Fertigung nur stückweise niher. Bezeichnen- ist d a s Unternehmen dabei am weitesten gelangt, CAD-·Daten

das den eigentlichen kreativen Entwurfsprozeß n i c h t auf CAD-Systemen abwickelt: BMW entwickelt seine Styling- modelle weiterhin von Hand und I¡ßt sie von dem Linienerfas- sllngssystem GILDAS (mit Datenbank auf einem Supermini- Rechner install ^í er-t J an 1 Nio. Punkten mit Laser abtasten

zeugmaße und NC-Fertigungsprogramme generiert. Gesteuert und ^{d í gítaLt} s ^í e r e n . Daraus werden automatisch Zielwerk-

werden Frismaschinen, Erosions- und Laserschneidemaschinen, Bohr- und Drehmaschinen und Preßwerkzeuge. Die Datenbank

dient

auch dem Soll-Iat-Vergleich bei der QualititskoD-

trolle.

- 22 -

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Mit dem Begriff CIM (Computer Integrated Manufacturing) wird zur Zeit recht inflatorisch umgegangen: Es gibt kaum eine PPS-L8sung, die von sich nicht behauptet, einen Einstieg in CIM zu bieten (vgl. CIM-Management 4/86). Aus Expertensicht sind folgende Mindestanforderungen an ein CIM-Paket zu stel-

len:

- Es muß e in we it gehend.er Austausch zw isc he n IIkommerz í el LenII

Daten bzw. Datenbanken (Aufträge, Materialdisposition, Kal- kulation, Terminplanungl, den CAD/CAM-Daten (Konstruktionen, Varianten, Stncklisten, Werkzeuge) und den NC-Programmen (Geometriedaten, Steuerungsdatenl m8g1ich sein.

- Es muß eine weitgehend automatisierte Fertigungsfort- schrittsmeldung nber BDE (z.B. über die Erfassung von Prozeß- bearbeitungszeiten oder von fertiggestellten Teilen) m8glieh sein.

- Die Datentransaktionen müssen sich zumindest in kritischen Bereichen hinreichend schnell vollziehen, so daß die Daten- bestände sich entsprechen (d.h. es muß guasi eine gemeinsame

"To gísttsc he Dat.enba s^í s " t'ü.r den Gesa mtbetrte b geben).

Diese Anforderungen sind angesichts der zahlreichen überein- ander getürmten Softwareschichten in der Autoindustrie kaum erfnllt. Gerade die Autobranche war und ist noch' ein Muster- beispiel fnr inkrementalistische Implementationsformen von Software _"v o n unten nach oben" _Cv g l . Mal.sch/\.lJeißbach), und zwar vor allem wegen der Heterogenität ihrer Produktionspro- ze3ae, der Verwendung zahlreicher Spezialrechner (Neben- einander

steuerungen Il(,~mit

Prozeßrechnern und neuen Digital- seiner Siemens-Bindung stellt in ge- von alten

wisser Hinsicht eine Ausnahme da) und der unübersichtlichen ZW8igwerks- und Abteilungsstrukturen, die den Hang zu infor- mationellen Insel18sungen verstärkten. Schließlich ist der frQhe massive Einstieg in die Dialogverarbeitung auf der Basis von dafür kaum geeigneten Großrechnern ursächlich ver- antwortlich fnr die schleppend verlaufende Integration.

Vor allem von der Roboterisierung des Rohbaus sind starke Im- pulse far den Einsatz stärker integrierter, von "oben nach

u n t.e n " (im technischen Sinne!) implementierter Konzepte aus- gegangen. Dabei wurden zumindest Teilvernetzungen auf der Basis von sog. Fertigungs- oder Hallenrechnern erreicht,die von leitstandähnlichen Arbeitsplätzen gesteuert werden. In den neuen Rohbaustraßen bei VW wurde z.B. ein Steuerungskon- 2ept erarbeitet, bei dem die Fahrzeugdaten einschließlich be- stimmter Parameter für die speicherprogrammierbaren Roboter- steuerungen sozusagen komplett von der ersten bis zur letz- ten Fertigungsstation "durch das Band geschoben werden".

Allerdings fehlen zu einem kompletten CIN-Regelkreis noch wichtige Elemente: Der Datenaustausch mit den Zentralrech- nern und der Datenrackfluß von den Fertigungsstationen zum Hallenrechner ist noch begrenzt wegen der komplizierten Sen- sorikschnittstellen (vgl. Friedmann).

Aus diesen Einschränkungen ergibt sich, daß auch die Flexibi- lität von Systemen wie dem bei VW praktizierten bei Ablauf- st6rungen noch recht gering ist. Die schwach entwickelten Rückkopplungselemente und nicht vorhindene dezentralen Zu-

griffsm6g1ichkeiten auf die Daten entsprechen allenfalls Be- dingungen der Großserienfertigung mit geringen Anforderungen an die Durchlaufflexibilität ist. Das Konzept ist empfind- lieh gegenüber Abweichungen von der Fertigungsreihenfolge und von Fertigungsnormen. Nach dem Schweißen müssen nicht maßhaltige Autos vom Band gestellt werden und gehen in eine besondere Fertigungslinie, wo sie nicht mehr von Robotern bearbeitet werden. Die Auftrags- und Fertigungsgeschichte der Wagen steht bei VW sozusagen nur im Rechner, ist aber am Wagen nicht ohne weiteres erkennbar. Anders in der rela.tiven Kleinserienfertigung des Omega bei Opel und vor allem bei Audi, wo Datenträger bzw. Ident-Merkmale mit- laufen. Diese ermögl tch e n eine ªe.z~!l!::_!:_ª-!.~auto mat ^í s c h e oder manuelle Einstellung von Bearbeitungsparametern und den Rück- griff auf die Fertigungsgeschichte im Zentralrechner von je- der Position aus - und damit flexible Änderungen der Ferti- gungsreihenfolge.

lIunten" nach "o be nII

Komponenten zusammengewachsen bzw. von implementiert wurde, läßt noch keinen zu, ob darauf zentrale oder dezentrale,

- 24 -

Als für die kapitalintensiven (maschinenbauähnlichen) Berei- che der Autoindustrie typisches Beispiel einer mit der alten COPICS-Logik kombinierten pragmatischen Einführungsstrategie von CIM bei geringen FleXibilitäts- und Echtzeitverar- beitungsanforderungen, aber hohen Anforderungen an die Be- triebsauslastung kann die Ford-Strategie in der K&lner Schmiede gelten. Dort wurde ein 23 Module umfassendes CIM- Paket auf die zentralorganiSierte konventionelle Bedarfs- steuerung aufgesetzt. Bei dem System handelt es sich um eine im Batch arbeitende CIM-Vorstufe; es trägt weitgehend Insel- charakter innerhalb der Gesamtfertigung (eigener Zentral- rechner m it 1.6 Bi 1dsc hirne n , 4 Druckern, 1 PC, 4 Barcode--

lesern für 80 Maschinen, 1130 Beschäftigten und 300 Nio. DN Umsatz in diesem Bereich).

Der kommerzielle Rechner führt zentrale Bedarfsanalysen durch und erstellt deterministische Maschinenbelegungspläne.

So werden 85 % der Belegungen automatisch geplant, der Rest wird von Hand im Dialog optimiert.

Daß das System aus

Rückschluß darüber

deterministische oder stochastische Planungsanwendungen laufen. Dafür sind andere Faktoren entscheidend. Bei Ford ist für die Funktionsfähigkeit eines deterministischen Systems der Fertigungssteuerung bis in die Naschinenbelegung hinunter offenbar mit ausschlaggebend, daß die 25 meist- ben&tigten Teile etwa 50 % der Jahreskapazität ausmachen.

Geplant wird detailliert, - wann welches Teil - auf welcher Maschine - mit welchen Werkzeugen - in welcher Reihenfolge

- in welchen Mengen (nach Abgleich des terminierten Bruttobe- darfa mit den Lagerbeständen) bearbeitet Wird.

Sowohl die Produktion von Autoteilen (Achsen) wird langfristig bedarfsorientiert

wie von

Werkzeugen geplant.

Gelungen ist dem Werk nach eigenen Angaben eine Produktions- flußoptimierung bei durchschnittlich allerdings nur 10 Ar- beitsg&ngen. Damit sind

von CIM-Leitstandlösungen

u.E. auch etwa die Einsatzgrenzen bezeichnet, die auf die alte Bedarfsplanungssoftware

werden muß auch, daß

aufgesetzt werden. Berücksichtigt bei Ford nur relativ wenige DNC-Ma- schinen am Hallenrechner h&ngen, so daß das Datenaufkommen (z.B. durch Rückmeldung der Prozeßbearbeitungszeiten) ver- gleichsweise gering ist. Das folgende Schaubild verdeutlicht die prinzipiell auch für modernere CIM-Konzeptionen gültige Architektur der Lösung.

statist.Daten NC-Programme

Material- und Werkzeug- Kataloge

---

, CADICAM-Datenbank

--- ^,

kommerzieller Rechner

*

Bedarfsanalyse

*

Terminplanung

!

techno Workstations

*

NG-Programme

*

Geometr.Daten Prozeß-

bearbeitungs- zeiten

Hallenrechner

Fertigungsfort- schrittsmeldung

mit Leitstand---, !

! NC-Programme

*

DNC-Steuerungen

*

Fertigungsfein-

steuerung I Terminplanung

*

^BDE

- 26 -

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MAP (Manufacturing Automation Protocol) beschreibt eine stan- dardisierte offene Kommunikations18sung, die der Vernetzung von AutomationSinseln dient. Urheber diese Standards ist der Automobilkonzern GM, der seit 1980 eine Vorreiterrolle beim Versuch unternahm, den Herstellern gegenüber elementare Netzwerkstandards durchzusetzen, um die mit fortschreitender Fabrtkautomation immer gravierenderen Vernetzungsprobleme und die immer weiter steigenden Schnittstellenkosten (die bei GM 30 biS 50 % der gesamten Automationskosten ausge- macht hätten) zu reduzieren.

Charakteristisch für MAP sind folgende Merkmale:

- MAP ist eine MUlti-Vendor-L8sung: Sie setzt einen herstel- lerübergreifenden Kommunikationsstandard, der die Inte- gration der in den USA verwendeten üblicherweise sehr hetero- genen Hard- und Softwarekomponenten in Systemen automa- tisierter Produktion zuläßt. Die deutsche AutOindustrie hat

im Unterschied zu den US-Herstellern offenbar geringere Probleme mit der Integration der Steuerungskomponentenj weil hier in Wichtigen Teilbereichen oder in manchen Konzernen (VW/Audi) das Konzept "Alles aus einer Hand" vorherrscht.

- Technisches Rückgrat von MAP ist die bei US-Automationskon- zepten häufiger angewendete und bewährte Breitbandverka- belung. Sie erlaubt die übertragung von Daten, Sprache und Bild auf einem phYSikalischen Leiter, aber mehreren

logischen Kanälen und ist keinen Entfernungsbeschränkungen unterworfen. Die Datenübertragungsrate beträgt i.d.R. 10 tIegabit/sec., Zugriffsverfahren ist der 'I'ok e n+Rí n g , ein

Ver fahren der 1~6'ge1 un g der "Sendeberech ti gung" ZI¡Jisehen ve r+

trotz bislang fehlender Standards an neuen Medien schiedenen Stationen. Hingegen sind in Europa hÄufig andere Lösungen zum Einsatz gelangt (vor allem Ethernet, das auch

in der Bürokommunikation verwendet wird). Außerdem Wird

(Lichtwellenleiterl gearbeitet.

- NAP entspricht den ISO-Normen ^ïv gL. An m , 1.): Es bezeichnet Schnittstellenstandards von der physikalischen Ebene der Bit- übertragung (sog. ISO--Layer 1) bis zu clen Anwendungs- programmen (ISO--Layer 7). Die NAP--Standards Sind als o mit.

geringen Lücken auf allen ISO-Schnittstellenebenen defi- niert. Dadurch wird die Kommunikation jedoch relativ schwer-

f8.11 ig und langsam. Der "volle" MAP-Standard ist eher für den Massendatenaustauch in langen Files geeignet.

Schneller, für Realtimeanwendungen effektiver und billiger sind oft Lösungen, die im Hinblick auf die ISO-Norm "defi- zitär", cl.h. nur auf einigen der unteren Ebenen definiert sind. Für die zeitkritischen Anwendungen beim Einsatz spe icherprogramm ierba r e r S·teuerungen wurde ei.n "Mini-NAP"

konzipiert, bei dem die Schichten 3 biS 6 übergangen werden.

Es

basiert auf Carrierband statt auf Broadband. Auf der untersten

die, um sekunden

Steuerungsebene gibt es nach wie vor Netzwerke, eine übertragungsgeschwindigkeit von wenigen Nilli- erzielen, die OSI-Anforderungen gar nicht erfüllen.

Die Steuerung auf dieser Ebene ist direkt verbunden mit der physikalischen Bewegung von Maschinen und Material. Auch auf der mittleren sog. "Ze Ll e ne be u e^{v ,} d.b .. auf der Ebene der Mini- Fertigungsrechner, die als Datenpuffer ZWischen den tiefergelagerten Steuerungssystemen und den darüberliegenden kommerziellen Rechnern fungieren, wird künftig verstärkt Mini-MAP eingesetzt werden.

Unter dem Einfluß von MAP zeichnet sich also eine "geordne- tell Aufspaltung der Fabriknetze auf verscbiedene übertra- gungsmedien und -geschwindigkeiten ab. Die größten Standar- dl.Sierungsfortschritte werden dabei bisher auf den IIböherenll

Ebenen erreicht. Dadurch ist MAP auf den unteren Ebenen nicht unumstritten geblieben. Diejenigen deutschen Autoher- steller, die mit sog. In Hause-Standards relativerfolgreich waren wie

VW,

verhalten sich nach wie vor abwartend. So gelangen z.B. bei

VW

fast ausschließlich Siemens-Steuerungen und -Netze (vor allem SINEC L 1 für speicherprogrammierbare Steuerungen) zum Einsatz.

mens-Automatisierungskomponenten miteinander speicherprogrammierbare Steuerungen). Erst soll künftig MAP-kompatibel sein.

(Roboter, das SINEC

PCs, H 2 Das demgegenüber

sich derzeit für Erprobung. Es ist Zugriffsverfahren

- 28 -

erweiterte SINEC H 1 (Ethernet) befindet den Einsatz

billiger als

in der Autaindustrie in MAP, benutzt ein anderes und verbindet die gesamte Palette der Sie-

Selbst bei der GM-Tochter Opel basiert das Automationskon- zept in der Omegafertigung nicht auf den Standards der Muttergesellschaft, sondern auf denen der Roboter- bzw. Ma- schinenhersteller. Der Vorstand hat mehrfach sehr pointiert formuliert: Wir wollen kein Experimentierfeld für neue Kommunikationsdienste sein, sondern Autos bauen. (VgI.

Fachpresse). Auch bei Ford in K8ln wird die Kommunikation zWischen Rechner und Transferstraße im Karosserierohbau nicht MAP-gerecht, sondern pragmatisch hergestellt.

1987 ist im GM-LKW-Werk in East Pontiac/Michigan das erste MAP-Netzwerk mit 143 Robotern und 9 Lackierzellen in Betrieb gegangen. Als führender Hersteller von MAP-Komponenten und - software hat sich in den USA INI in Verbindung mit den Rechnerherstellern DEC

Rechnern gespeicherten Zellenrechner und von Netz ist tendenziell

und HP profiliert. Die auf DEC- Produktionsdaten werden an HP- diesen an die SPS weitergegeben. Das ferndiagnosefähig und verfügt über redundante Steuerungskapazitäten.

Fassen wir zusammen:

- Die Umstände der Einführung von MAP widersprechen teilwei- se der These. daß die Prozeßautomation in der Autoindustrie Hand in Hand mit der Produktautomation einhergeht. Während

in anderen GM-Modellbetrieben "vorsintflutlicheil Cadillacs und BUiCks künftig unter MAP gefertigt werden sollen, wird der neue Omega ohne MAP gefertigt. GM hat diverse Sport- und Kleinwagenprojekte sowie Versuche mit neuen Werkstoffen. die zunächst in Verbindung mit MAP gebracht worden sind, storniert.

.., MAP ist als der erfolgreiche Versuch eines in von Rackständen und von Problemen

tec h no Lo g^í s c h e r- Hinsicht

mit Flickwerktechnologien bedrohten Autoherstellers anzu- sehen, Marktmacht gegen die Hersteller zu mobilisieren, um . sie zur Standardisierung von Automationskomponenten zu bewegen. Dies ist trotz ungünstiger Startbedingungen - High Tech -'~!ärkte sind n un ein ma 1 11Verkäufermärkte 11 -. te i Iweis e gelungen, und zwar wegen der sonst drohenden Softwarekrise aufgrund einer Angebotszersplitterung. Die Logik des MAP- Aufbaus von unten nach oben (sozusagen vom Kabel zur kom- pletten Software) erlaubt außerdem prinzipiell die zeit- gleiche Realisierung der automationsnotwendigen Kommuni-

Fortschreiten des internationalen kationsdienste mit dem

Standardisierungsprozesses. Dabei ergeben sich jedoch in den unte r e n , scheinbar sc h o n "gesichertenll Schichten ^í mme r wieder weitreichende Innovationen (z.E. Glasfaser) oder aueh auseinanderlaufende Entwicklungen,

fortschritt nicht behindert wird.

so daß der Entwicklungs- MAP ist also ein lIent- r,Jic k Iungsbe gl eit.ender St,andard" im Unterschied zu der durch reine Markt.macht der Hersteller gesetzten de facto-Standards oder den t.raditionellen Gremienstandards.

Ungeachtet gewisser Kinderkrankheiten hat MAP eine Reihe bedeutender Anbiet.er zu weitreichenden Veränderungen von technischen und Marktstrategien gezwungen. Dies wurde schon auf der Autofact 1985 deutlich, als 21 Stationen unterschied- licher Hersteller an einem Net.z hingen. Der MAP-Einsatz unterst.Utzt die Koexistenz unterschiedlichster Rechner- und Steuerungstechnologien auf allen hierarchischen Stufen und kann dadurch zu einer größeren Unabhängigkeit der Anwender von den Herstellern beitragen.

- MAP kann in gewissem Sinne aber auch als Fortsetzung der Strategie des bereits aus dem Werkzeugmaschinenbau bekannten DNC-Einsatzes angesehen werden. Es ersetzt die bisher in Verknüpfungslaeken eingesetzten externen Datenträger (Dis-

Autoindustrie nie sehr umfangreich

ke^ttt.e n ^UST¡J.) und reduziert die Einsatzbereiche werkstatt- naher

obuo h 1

Programmierung diese in der

bzw. Programmanpassung noch ueít e r ,

uar e n . Potentiell_{,-~... _.._,...,._..•}

-_._._~

^... wirkt. MAP zentralisierend auf fast alle Steuerungs- und Kontrollfunktionen von CIM-Systemen.

-- 30 -

6i;__AQ~g_h_U.§lß

e.!}._ª_§" ...

~.~.Q~_s:1:!_4.!:?_~!!_& _,.

Der vorangehenden, eher den technischen als den Arbeits- und Qualifikationsaspekt der Produktionsplanung und -steuerung

im Automobilbau betonenden Kurzanalyse entsprechend sollen hier abschließend nur einige durch unterschiedliche Markt- einflüsse erklärbare Entwicklungsmerkmale und Varianzan

innerhalb der Steuerungskonzeptionen der Branche soWie ,E9_~_r:!1J_~_LJ.!? o r gan ^í s ato r ^ís ch e und soziale Implikationen des Wandels der Steuerungssysteme angedeutet werden. Folgende Thesen lassen sich u.E. trotz der schmalen empirischen Basis riBkieren:

1-

Der Wandel der PPS-Systeme von MRP- über FZ- zu Kanbansy- stemen läßt sich zunächst als Obergang von einer tief- gegliederten maschinenbauähnlichen Fertigung mit langen Durchlaufzeiten (wie sie im Investitionsgüterbereich noch heute teilweise übliCh ist) zur Massenkonsumartikelfertigung mit geringer Fertigungstiefe und mit biS zu 80 % Zuliefer- teilen interpretieren, wie wir sie sonst z.B. in der Elektroindus_triB antreffen. Die neuen PPS-Konzepte stellen vergleichsweise späte Versuche der logistischen Optimierung einer variantenreichen Massenfertigung dar. Sie realisieren in vielen Bereichen erst das Flußprinzip anstelle des Werk- stattprinzips. Die Verspätung, die Umwege und die großen Hindernisse. die für den von uns skizzierten Prozeß charak- teristisch Sind, kann man u.a. durch die hohen investiven An- strengungen in bezug auf den Ausbau der PPS-Software und der Rechnernetze seit Ende der 70er Jahre erklären, die quasi zu einer IISoftMarefixierung" der Organisation geführt haben.

Daher konnten die Steuerungskonzeptionen nur inkrementa- listisch weiterentwickelt werden. Dazu trug auch der organisatorische Au.fbau der Autounternehmen (ausufernde Abteilungs- und Zweigwerksstruktur mit z.T. hoher Autonomie in BeschaffungsfragenJ bei. Erst durch CIM/MAP werden die damit verbundenen technischen Wildwuchsprobleme in den nächsten Jahren ent.sch ^â r ft T~Jerden,

r)

Lo •

Die skizzierten Veränderungen sind nicht primär Resultat der Produktinnovation, sie haben aber Auswirkungen auf diese durch sinkende Teilezahl, hóheren Integrationsgrad der Bau- gruppen und montagetechnische Vereinfachung.

3.

Insbesondere der tibergang von bedarfs- zu verbrauchsgesteuer- ten Systemen und vom Bring- zum Holprinzip läßt sich als Reaktion auf wirkungslose Versuche der Zentralisation wie auf die BUrokratisierung der Fabrikadministration der 70er Jahre verstehen. Er trägt der Tatsache Rechnung, daß Einsatz früherer PPS-Generationen

geführt hat.. Zwar werden

kaum zu durchgreifenden organisa- in der taylorisierten Fertigung mit FZ und Kanban beschränkte torischen Veränderungen

Selbststeuerungselemente in bedeutet nicht, da(.~ eine

die Fertigung eingeführt. Dies generelle Umkehr des Trends zu einer weiteren Zentralisierung der Planungs- und Steuerungs-

funktionen zu erwarten wäre. Dieser wird durch CIM möglicherweise sogar verstärkt. Das bedeutet aber auch nicht, daß neue, nichttayloristische Produktionskonzepte künftig keine Chancen hätten.

4.

Interessant ist nämlich, daß das extreme Fluß- bzw.

Ka nban p r ^í nzíp (11pufferlose Fertigung") bei der Mehrzahl der Hersteller zu einem Zei~punkt durchgesetzt wird, in dem es mit absehbar sinkenden Verkaufszahlen pro Modell bzw. Varian- te an Einsatzgrenzen st6ßt oder zu Flexibilitätsproblemen

führt. Die kleinen Hersteller wie Audi waren es, die inten- siv über die Grenzen von Kanban bzw. über alternative Montagestrukturen mit ausgeprägter Pufferung nachgedacht haben. Fahrerlose h6henverstellbare Transportmittel zum tiber- holen und Ausschleusen, zum Ändern der Reihenfolge bei Maß- und Nacharbeit, Montageboxen mit langen Takten, Datenträger am Auto oder dezentrale Abrufm6g1ichkeiten der Daten vom Zen- tralrechner zur Hängebahnsteuerung werden heute bei Audi zur Bewältigung des bereits im Rohbau sehr breiten Fertigungs- mixes eingesetzt.

Programmodifizierung, besser gerecht.

Steuerung und Kontrolle ungleich - 32 -

Diese Strukturen der Automontage, dell. Ähnliche

zielen auf die weitere IndiVidualisierung ja auf das kundenspezifisch gefertigte Mo- Tendenzen, die allerdings von der Bestell- seite her implementiert werden, nämlich durch online-Ver- netzung mit dem Handel, Sind bei BMW zu beobachten. Die kleinen, unter Marktdruck stehenden Hersteller sind es also, die - möglicherweise auch im Hinblick auf arbeitspolitische Konsequenzen - weitreichendere Modelle zur Lósung ihrer akuten Probleme entwickeln als es Opel, Ford und VW für den Bereich der Großserienfertigung (und man kann hinzufügen:

trotz des Einflusses mächtiger Belegschaftsvertretungen) getan haben. Möglicherweise verhält sich der Einfluß der Be-

legschaftsvertretungen sogar proportional zur Rigidität des Fertigungssystems, womit freilich nicht über Ursachen und Wirkungen gesagt ist.

5.

Die derzeit praktizierten Logistiksysteme der großen Her- stellern sind also nicht primär auf die mit wachsendem Va- riantenreichtum, Produktdifferenzierung usw. verbundenen aktuellen und wohl auch künftigen Probleme der Branche abgestellt, sondern dienen vor allem der Reduzierung des Umlaufkapttals und der Senkung der Logistikgemeinkosten.

Aber auch mit neuen Produktionskonzepten haben Sie wenig zu tun: Neue PPS-Systeme etwa des Maschinenbaus werden den An- forderungen der Kleinserienfertigung und der fertigungsnahen

6.

Der Unterschied in den Steuerungssystemen und Montage- strukturen zwischen VW und Audi zeigt, daß trotz gleicher allgemeiner PPS-Philosophie, trotz gleicher Soft- und Hard- warestrategie und trotz der starken, Ja konzernweiten Zentralisierung des SteueTungssystems sich letzten Endes Ab- satzmarkteinflüsse hinsichtlich des Handling der PPS-Systeme durchsetzen.

Vereinfacht gesagt: Bei VI¡J wird deterministisch und möglichst pufferlos gesteuert, wobei Systemschwächen durch umfangre ^íc he Eestarbe it. "neben dem ~)y3tem" überbrückt.

werden. Bei Audi wird stärker stochastisch gesteuert, wobei Optimierungspotentiale vor Ort ausgeschöpft werden können (Minimierung des Farbwechsels durch Veränderung der Reihenfolge USltJ.). Diese Opt ^ím ^íe r un ge n erfordern erhebl tc h e Abstriche vom Ideal der pufferlosen oder Kanban-Fertigung.

7.

Vor allem in der Großserienfertigung dürften echtzeitfähige CHI/MAP--Versionen das Ende auch des "neuen" Automobilwerker-"

typus einleiten. Mit der Sophistizierung der online-Fehler- diagnose 1lnd -Entstörung sowie von Fernüberwachungsmethoden dürften an die Stelle der Straßenfahrer, Einrichter, Instand- halter und Qualitätskontrolleure jeweils überwiegend Tech- niker treten, der mehrere SPS vom Zellenrechner aus über- wacht (Beispiele: Dtnega~-GroßpreßT¡,]erk, Fiat-Lackierei). Es handelt sich dabei um Bildschirmtätigkeiten. Deren kom- plexeste Bestandteile sind dabei wiederum in übergeordnete Diagnosesysteme verlagert. Die örtlichen Instandhaltungs- und Rüstteams können weitgehend abgezogen, ihre Funktionen zentralen Interventionstruppen und Externen übertragen werden. Vorbeugende Wartung kann durch Redundanz von Kompo- nenten reduziert werden, da die Ausfallrisiken und -folgen erheblich sinken. Die Tätigkeitsbilder gleichen sich an die der Prozeßindustrien an: Bei Fiat und bei Opel im Groß- preßwerk sind Meßwartenarbeitsplätze entstanden, daneben existieren Restarbeiten.

8.

Nach außen wird der Vernetzungsprozeß nicht nur die Zulieferer (die ebenfalls zu FZ-Konzepten übergehen müssen), sondern bald auch die Vertriebszentalen und die Händler einbeziehen. Das Konzept der Fortschrittszahlen Wird einer- seits auf den Ersatzteilhandel übertragen (so bestimmt bei VW die Kasseler Ersatzteilzentrale über Datex-P bereits das zu lagernde Sortiment für 12000 "VAG Partner").