Rapports ART A n c i e n n e m e n t : R a p p o r t s FAT

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No 673 2007

Rapports ART A n c i e n n e m e n t : R a p p o r t s FAT

Gestion de l’exploitation et organisation du travail

Christoph Moriz et Matthias Schick, Station de recherche Agroscope Reckenholz-Tänikon ART, Tänikon, CH-8356 Ettenhausen, E-mail: christoph.moriz@art.admin.ch

Sommaire Page

Problématique 1

Systématique des travaux 3 de gestion

Systématique des travaux 3 spéciaux

Résultats 4

Planification du travail 8 Planification du temps 10

Conclusions 10

Bibliographie 11

La gestion et l’organisation du travail occupent une position de plus en plus centrale dans les exploitations agrico- les. Les producteurs laitiers consacrent environ un cinquième de leur temps de travail à des activités de gestion. Dans une exploitation de 30 vaches laitières, cela correspond approximativement à 450 heures de main-d’œuvre par an.

Le présent rapport aborde la gestion de l’exploitation sous l’angle de l’éco- nomie du travail pure, mais considère également de manière approfondie les questions de planification du tra- vail et du temps. La planification du temps dans l’exploitation agricole est considérée dans le contexte global du temps disponible. Une analyse des points faibles permet de dégager des mesures d’optimisation sur le plan de l’organisation et de la technique des procédés.

Fig. 1: L’agriculteur moderne doit faire face à un nombre croissant de travaux de gestion.

Problématique

Le temps de travail requis par la gestion dans l’agriculture a considérablement augmenté, notamment par rapport au temps de travail total. Cette augmentation est essentiellement due à la mé- canisation croissante des travaux des champs et des travaux de ferme, ainsi qu’à l’extension des tâches administratives.

Un agriculteur qui souhaite planifier les travaux dans son exploitation doit donc pouvoir s’appuyer sur des chiffres-clés

de l’organisation du travail. Pour assurer une planification complète dans une exploitation agricole, les données relatives à l’organisation du travail utilisées pour la gestion doivent être comparables, en qualité et en quantité, à celles qui por- tent sur les travaux de production (traite ou labour par exemple). Enfin, cela ne sert à rien d’enregistrer très précisément certains paramètres et d’en généraliser ou d’en estimer d’autres.

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Objectifs

Afin d’avoir une vue d’ensemble, il convient de rassembler et de répertorier toutes les activités de gestion. La gestion de l’exploitation n’est plus considérée comme un tout, mais se compose d’un grand nombre de tâ- ches. Cette subdivision permet d’attribuer le temps de travail nécessaire aux divers travaux aux différents niveaux de l’exploitation (procédé de production, branche de production, exploitation globale). Le temps de travail nécessaire à un procédé de production (production laitière par exemple) et les coûts de main-d’œuvre qui en résultent peuvent ainsi être totalement attribués à un produit. De cette façon, la gestion est elle aussi prise en compte dans les calculs de productivité du travail. Le temps de travail nécessaire à la gestion a été enregistré et calculé de manière différenciée à partir de l’exemple de la production laitière.

Méthode

L’enregistrement des données s’est fait en deux phases. Des entretiens personnels ont été réalisés dans les exploitations afin de relever les facteurs qui influent sur le temps de travail. Les personnes interrogées n’avaient pas à fournir d’informations sur le temps de travail nécessaire. Les questions posées portaient sur les facteurs d’influence quantitatifs (nombre de rations de fourrage par exemple) et qualitatifs (calcul individuel de la ration ou avec l’aide d’un conseiller par exemple). Il était donc plus facile d’y répondre qu’à des questions sur le temps de travail nécessaire. Le relevé des facteurs d’influence a été effectué dans un total de 71 exploitations de production laitière en Suisse et au Baden-Württemberg.

Les éléments de travail et les procédés partiels ont été enregistrés dans le cadre d’essais. Cette méthode a permis de tenir compte des particularités des travaux de Les travaux spéciaux et les travaux de gestion dont il est question dans le présent rapport étaient initialement rangés dans la catégorie dite des «travaux complémentaires». Näf (1988, rapport FAT 351) s’est consacré exclu- sivement au type et à l’ampleur des travaux qui ne sont pas directement planifiables. Jusqu’à aujourd’hui, le rapport FAT 351 constituait la base de données pour les travaux complémen- taires.

Planification et organisation [TRMB_0100]

Contrôle [TRMB_0200]

Enregistrements [TRMB_0300]

Travaux administratifs liés à la demande de contributions [TRMB_0400]

Achats [TRMB_0500]

Ventes [TRMB_0600]

Mouvements de capitaux et finances [TRMB_0700]

Comptabilité [TRMB_0800]

Information et formation complémentaire [TRMB_0900]

Vulgarisation [TRMB_1000]

Gestion Production laitière [TRMB_0000]

Fig. 2: Structures et codes des travaux de gestion dans la production laitière.

Planification et bilan des aliments [TRMB_0101]

Prélèvement d’échantillons sur les aliments [TRMB_0102]

Calcul des rations [TRMB_0103]

Panification du pâturage [TRMB_0104]

Planification de l’élevage et du cheptel [TRMB_0105]

Planification des investissements dans les bâtiments et les machines [TRMB_0106]

Planification des quotas laitiers [TRMB_0107]

Planification du travail et de vacances [TRMB_0108]

Organisation du travail des tiers [TRMB_0109]

Indications et instructions de travail [TRMB_0110]

Réunions de travail [TRMB_0111]

Planification et organisation [TRMB_0100]

Vaches âgées et bétail d’abattage [TRMB_0601]

Veaux et bétail de rente [TRMB_0602]

Négociations de vente du lait [TRMB_0603]

Contrats de livraison d’animaux [TRMB_0604]

Contrats de livraison d’engrais de ferme [TRMB_0605]

Ventes [TRMB_0600]

Fig. 3: Les catégories «Planification et organisation» et «Ventes» comprennent un nombre différent de sous-catégories.

Planification et bilan des aliments [TRMB_0101]

Prélèvement d’échantillons sur les aliments [TRMB_0102]

Calcul des rations [TRMB_0103]

Panification du pâturage [TRMB_0104]

Planification de l’élevage et du cheptel [TRMB_0105]

Planification des investissements dans les bâtiments et les machines [TRMB_0106]

Planification des quotas laitiers [TRMB_0107]

Planification du travail et de vacances [TRMB_0108]

Organisation du travail des tiers [TRMB_0109]

Indications et instructions de travail [TRMB_0110]

Réunions de travail [TRMB_0111]

Planification et organisation [TRMB_0100]

Vaches âgées et bétail d’abattage [TRMB_0601]

Veaux et bétail de rente [TRMB_0602]

Négociations de vente du lait [TRMB_0603]

Contrats de livraison d’animaux [TRMB_0604]

Contrats de livraison d’engrais de ferme [TRMB_0605]

Ventes [TRMB_0600]

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Définition: Les travaux spéciaux sont des activités irrégulières qui doivent être effectuées dans des délais im- pératifs ou non. Les travaux spéciaux peuvent être attribués directement à un procédé de production, une branche de production, un secteur de l’exploitation ou à l’exploitation globale.

Définition: Les travaux de gestion de la production comprennent les activités de direction, d’administration et de contrôle liées à un procédé de production. Les travaux de gestion de la production peuvent être directement attribués à un procédé de production.

Définition: Les travaux de gestion comprennent les activités de direction, d’administration et de contrôle des exploitations. Il existe différents degrés de répartition possible pour les travaux de gestion.

Systématique des travaux de gestion / Systématique des travaux spéciaux

gestion en ce qui concerne leur planification et leur flexibilité en temps. Quatre personnes ont participé aux essais, ce qui a permis d’appréhender différentes classes d’âge et niveaux de formation. Les personnes participant aux tests ont répété les essais plusieurs fois.

Systématique des travaux de gestion

L’établissement d’une systématique de gestion repose sur deux questions centrales:

quelles activités faut-il prendre en compte et quelle est la meilleure façon de les struc- turer? Les travaux de gestion peuvent être répartis en dix catégories au total. La figure 2 présente ces catégories. Chacune des dix catégories principales comprend un nombre différent de sous-catégories. La figure 3 prend l’exemple des catégories «Pla- nification et organisation» et «Ventes».

Possibilité d’attribution des travaux de gestion

Les travaux de gestion peuvent être attri- bués à différents niveaux de l’exploitation agricole. Le niveau d’attribution le plus pré- cis est le procédé de production (production laitière, engraissement porcin par exemple).

Une répartition à ce niveau permet d’attribuer le temps de travail total nécessaire et les coûts de main-d’œuvre qui en décou- lent à une unité de production déterminée (kg de lait par exemple). Pour les travaux de gestion directement attribuables à un pro- cédé de production, on parle également de travaux de gestion de la production.

Planification et flexibilité en temps des travaux de gestion

Le degré de planification exerce une influence capitale sur le déroulement du travail dans l’exploitation agricole. Les travaux facilement planifiables peuvent par exemple être adaptés en fonction des travaux des champs et des travaux de ferme, tandis que les travaux non planifiables peuvent pertur- ber le planning de la journée, car ils ne sont pas prévisibles. Cet effet perturbateur est encore renforcé lorsque ces travaux doivent être effectués immédiatement, c’est-à-dire lorsqu’ils ne peuvent pas être reportés. C’est un point critique de l’organisation du travail dans les exploitations agricoles qui doivent parfois effectuer des travaux non planifiables dont le délai est impératif. Après exa- men systématique des différentes activités, seules quelques tâches doivent être consi- dérées comme critiques, c’est-à-dire non planifiables et non ajournables. Dans l’organisation du travail d’une exploitation agricole, le degré de planification joue un plus grand rôle que la flexibilité en temps. Les événements non planifiables se produisent toujours lorsque l’activité est soumise à une influence extérieure. Cette influence peut être le fait d’autres personnes (contrôleur, représentant des entreprises, collègues) ou des vaches (contrôle de santé, soin des animaux malades, obstétrique). Un point reste critique: ce sont justement les travaux non planifiables qui doivent généralement être effectués dans des délais impératifs.

Systématique des travaux spéciaux

Les travaux spéciaux faisaient initialement partie des «travaux complémentaires», tout comme les travaux de gestion. La subdivision des anciens travaux complémentaires permettait de séparer les travaux spéciaux des travaux de gestion et de les présenter comme un groupe à part. La figure 5 ré- capitule les travaux spéciaux typiques de la production laitière.

Eléments Ventes...

Finances Comptabilité Formation complémentaire Vulgarisation ...

Production laitière

...

Engraissement porcin

...

Blé d’automne ...

Procédé de production

Eléments Ventes...

Production bovine

...

Elevage porcin

...

Cultures commerciales ...

Branche de production

Planification Contrôle Enregistrements Travaux administratifs liés à la demande de contributions Achats

Eléments Ventes...

Travaux de ferme

...

Travaux des champs Secteur de l’exploitation Attribuables

Eléments Ventes...

Exploitation globale Non attribuables Gestion

Fig. 4: Répartition systématique des travaux de gestion dans l’agriculture.

Les travaux qui ne peuvent pas être attribués à un procédé de production sont d’abord attribués à une branche de production (production bovine par exemple), puis à un secteur de l’exploitation (travaux de ferme par exemple) et enfin, en dernier recours, à l’exploitation globale lorsqu’il n’existe aucune autre possibilité d’attribution (figure 4).

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Possibilité d’attribution des travaux spéciaux

Les travaux spéciaux peuvent eux aussi être attribués à un procédé de production, une branche de production, un secteur de l’exploitation ou à l’exploitation globale. Pour le procédé de «production laitière», les travaux de réparation ne doivent par exemple être pris en compte que lorsqu’ils concernent les bâtiments, les installations ou les machines servant à la production laitière. Il peut s’agir par exemple d’une réparation du toit de l’étable ou de la remorque mélan- geuse. Les travaux spéciaux qui concernent les animaux peuvent être attribués directement à la production laitière. Ces travaux recouvrent par exemple l’obstétrique, l’écornage ou les inséminations.

Planification et flexibilité en temps des travaux spéciaux

En ce qui concerne la planification et la flexibilité en temps des travaux spéciaux, les conclusions sont semblables à celles relatives aux travaux de gestion, pour l’essentiel. De nouveau, les travaux critiques sont ceux qui ne peuvent ni être planifiés, ni être reportés. Dans le groupe des travaux spé- ciaux, certains travaux de réparation sont dans ce cas, mais ce sont surtout les travaux qui touchent les soins des animaux malades et l’obstétrique. Les tâches qui concernent le bien-être des animaux ne peuvent pas être remises à plus tard.

Résultats

Le temps de travail nécessaire a été calculé individuellement pour les 71 exploitations d’essais. Cette méthode a permis d’obtenir le temps de travail spécifique consacré à la gestion pour chacune des exploitations. En plus du temps de travail total consacré à la gestion, on a pu également calculer les valeurs correspondantes à l’échelle d’une catégorie déterminée (par exemple, planification et organisation, contrôle, achats) ou à l’échelle d’une sous-catégorie (par exemple prélèvement d’échantillons d’aliments, calcul des rations, planification de l’élevage et du cheptel).

Temps de travail nécessaire pour les travaux de gestion

Comme pour les activités liées à la production (traite par exemple), on constate que

les travaux dans l’agriculture sont soumis à d’importants effets d’échelle. Ainsi, plus la taille du troupeau augmente, plus le temps de travail nécessaire par animal diminue. De même, plus la taille des parcelles augmente, plus la charge de travail par hectare baisse.

On a supposé que ces effets d’échelle étaient les mêmes pour la gestion. On a d’ailleurs pu les mettre en évidence pour la majorité des travaux. Toutefois, on observe cependant deux groupes d’activités qui se

caractérisent par une réduction très diffé- rente du temps de travail nécessaire.

La figure 6 présente le temps de travail né- cessaire par vache et par an pour le prélè- vement d’échantillons d’aliments pour animaux en fonction de la taille du troupeau.

Ce temps diminue considérablement plus la taille du troupeau augmente. Certes, on peut supposer que les grandes exploitations prélèvent plus d’échantillons, mais le nombre plus élevé de prélèvements est

Travaux spéciaux production laitière [TRMS_0100]

Réparations [TRMS_0101]

Travaux d’entretien et de maintenance [TRMS_0102]

Nettoyage [TRMS_0103]

Transport [TRMS_0104]

Stockage [TRMS_0105]

Travaux engendrant une plus-value [TRMS_0106]

Soin des animaux malades [TRMS_0107]

Soin des onglons [TRMS_0108]

Obstétrique [TRMS_0109]

Ecornage [TRMS_0110]

Insémination [TRMS_0111]

Fig. 5: Structures et codes des travaux spéciaux dans la production laitière.

Temps de travail nécessaire pour le prélèvement d’échantillons d’aliments

0 1 2 3 4 5 6 7 8

20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 Nombre de vaches [n]

Temps de travail nécessaire [MOmin/vache et an]

Fig. 6: Le temps de travail nécessaire au prélèvement d’échantillons d’aliments montre d’importants effets d’échelle en fonction de la taille du troupeau.

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compensé par l’effet d’échelle lié à la taille du troupeau. La situation est semblable en ce qui concerne l’achat d’aliments pour animaux. A chaque fois qu’une tâche est effec- tuée pour l’ensemble du troupeau, on peut s’attendre à une nette diminution du temps de travail nécessaire par vache et par an.

Un deuxième groupe de travaux est nettement moins sensible aux effets d’échelle. La figure 7 donne l’exemple du temps de travail nécessaire par vache et par an pour la planification de l’élevage et du cheptel. On constate certes une baisse du temps de travail, mais on est loin d’atteindre un effet de la même ampleur que dans la figure 6. On peut s’attendre à une évolution semblable à chaque fois qu’une tâche est effectuée pour chaque animal individuellement.

Dans un troisième groupe d’activités, le temps de travail évolue de façon particu- lière. A ce propos, la figure 8 donne l’exemple du temps de travail par vache et par an pour les réunions de travail. Au départ, le temps de travail diminue plus le nombre d’animaux augmente, mais à partir de 80 vaches environ, on observe une légère montée de la courbe. Plus la taille du troupeau augmente, plus le nombre d’unités de main-d’œuvre augmente sur l’exploitation.

Par conséquent, les réunions de travail se font plus nombreuses, notamment lorsqu’on emploie de la main-d’œuvre étran- gère à l’exploitation. Enfin, lorsque plusieurs personnes participent aux réunions, le temps de travail doit lui aussi être comp- tabilisé plusieurs fois.

Ces effets différents se produisent égale- ment dans les catégories (cf. figure 2) qui regroupent déjà plusieurs activités. L’évo- lution du temps de travail d’une catégorie dépend des activités qui occupent la ma- jeure partie de cette catégorie, car celles- ci absorbent les effets des travaux moins importants. Par exemple, la catégorie «Pla- nification et organisation» affiche d’abord un recul avant que le temps de travail ne recommence à augmenter à partir d’un troupeau d’environ 80 vaches. Dans cette catégorie, les réunions de travail représen- tent une large part des activités et occultent ainsi d’autres effets.

Temps de travail total nécessaire à la gestion

Dans la production laitière, le temps de travail total nécessaire à la gestion se calcule en additionnant les valeurs calculées de toutes les catégories et sous-catégories (cf.

tableau 1). Au total, les exploitations étu- diées consacrent entre 263 MOh par trou- Temps de travail nécessaire pour la planification

de l’élevage et du cheptel

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Fig. 7: Le temps de travail requis par la planification de l’élevage et du cheptel n’est qu’en légère baisse.

Temps de travail nécessaire pour les réunions de travail

22 23 24 25 26 27 28 29 30

Fig. 8: Les réunions de travail prennent beaucoup de temps. A partir d’un effectif d’environ 80 vaches, le temps de travail nécessaire par vache et par an est même de nouveau en hausse.

Tab. 1: Temps de travail nécessaire pour les travaux de gestion dans la production laitière.

Temps de travail nécessaire [MOh/vache et an]

Taille du troupeau

0 40 60 80 100

Planification et organisation 3.50 3.13 3.06 3.03 3.02

Contrôle 5.32 3.97 3.52 3.29 3.16

Enregistrements 1.45 1.09 0.97 0.91 0.87

Travaux administratifs liés à la demande

de contributions 0.84 0.48 0.36 0.30 0.26

Achats 1.57 1.26 1.16 1.11 1.08

Ventes 0.40 0.29 0.23 0.20 0.17

Mouvements de capitaux et finances 0.61 0.37 0.27 0.20 0.16

Comptabilité 0.39 0.22 0.16 0.13 0.12

Information et formation complémentaire 5.49 3.31 2.34 1.77 1.38

Vulgarisation 0.29 0.22 0.20 0.20 0.20

Gestion, total 19.86 14.33 1.7 11.14 10.41

Systématique des travaux spéciaux / Résultats

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peau et par an (7 vaches) et 1280 MOh par troupeau et par an (140 vaches) à la gestion. On observe une relation étroite entre le temps de travail nécessaire par troupeau et par an et la taille du troupeau: le temps de travail absolu augmente de manière quasiment linéaire plus la taille du troupeau augmente (figure 9).

Toutefois, si l’on rapporte le temps de travail au nombre de vaches, on constate des effets d’échelle considérables. Dans les grands troupeaux, le temps de travail nécessaire à la gestion par vache et par an baisse consi- dérablement (figure 10). Dans les exploitations étudiées, les valeurs oscillaient entre 37,6 et 8,3 MOh par vache et par an. Dans l’ensemble, on constate donc que le temps de travail par vache et par an, tout comme le temps de travail absolu par troupeau et par an dépendent largement de la taille du troupeau. Les différentes catégories se distinguent toutefois considérablement par leur évolution. Dans les catégories Planifica- tion et Organisation, Contrôle, Enregistre- ments et Ventes (avec quelques restrictions pour cette dernière), le temps de travail par troupeau et par an augmente lorsque la taille du troupeau s’accroît.

Par contre, le temps de travail nécessaire par an dans les autres catégories (travaux administratifs liés à la demande de contributions, achats, mouvements de capitaux et finances, comptabilité, information et formation complémentaire, vulgarisation) ne semble pas être corrélé à la taille du troupeau. Les valeurs calculées témoignent d’une vaste amplitude de variation. La di- versité des effets est encore plus marquée lorsqu’on observe la part de temps de travail représenté par les principaux groupes dans l’ensemble des travaux de gestion. A ce niveau, les travaux légèrement dégressifs en valeur absolue affichent une augmentation de leur pourcentage de temps de travail lorsque les troupeaux s’accroissent (figure 11).

Relation par rapport au temps de travail total de l’exploitation

Le chapitre suivant étudie la part de travaux de gestion en relation avec le temps de travail total. Dans ce but, on a donc relevé les principaux facteurs d’influence relatifs à la traite, l’affouragement, l’évacuation du fu- mier et l’élevage de veaux dans les exploitations étudiées, afin de pouvoir calculer le temps de travail requis par ces procédés à l’aide de modèles. Le temps requis par la production laitière dans les exploitations

Temps de travail nécessaire pour la gestion

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

0 50 100 150

Nombre de vaches [n]

Temps de travail nécessaire [MOh/troupeau et an]

Fig. 9: Le temps de travail total nécessaire à la gestion par troupeau et par an augmente plus la taille du troupeau s’accroît.

Pourcentages de temps de travail requis par les travaux de gestion

0 5 10 15 20 25 30 35 40

<10 10–19.9 20–29.9 30–39.9 40–59.9 >60 Nombre de vaches [n]

Vulgarisation Formation complémentaire Comptabilité Mouvements de capitaux Ventes Achats Travaux administratifs liés à la demande de contributions Enregistrements Contrôle Planification Temps de travail nécessaire [MOh/vache et an]

Fig. 10: Plus les troupeaux s’accroissent, plus la gestion bénéficie d’effets d’échelle. Les différentes catégories ne sont pas toutes concernées au même degré.

Pourcentages relatifs de temps de travail requis par les travaux de gestion

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Répartition de travaux de gestion [%]

Vulgarisation Formation complémentaire Comptabilité Mouvements de capitaux Ventes Achats Travaux administratifs liés à la demande de contributions Enregistrements Contrôle Planification

Fig. 11: La répartition relative du temps de travail nécessaire à la gestion met en évidence les différents effets d’échelle dans les diverses catégories.

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étudiées oscille entre 186,5 (7 vaches) et 45,6 MOh par vache et par an (110 vaches) suivant la taille du troupeau. Comme on pouvait s’y attendre, le temps de travail né- cessaire suit également une courbe dégres- sive lorsqu’on prend en compte la gestion.

Sachant que les travaux de gestion sont soumis à des effets d’échelle à l’instar des autres activités, on ne peut pas s’attendre à trouver un lien entre la gestion de la production et le temps de travail total néces- saire sur l’exploitation.

La figure 12 confirme cette supposition. Si l’on observe le rapport entre le temps requis par la gestion et le temps de travail total dans la production laitière en fonction de la taille du troupeau, on constate une vaste amplitude de variation des différentes valeurs. Dans le graphique, il est cependant possible de distinguer une limite inférieure et une limite supérieure de la part repré- sentée par les travaux de gestion dans le temps de travail total. Cette part oscille entre 13 % et 24 % et s’élève en moyenne à 18,3 %. Cela signifie qu’en moyenne près d’un cinquième du temps de travail total requis par la production laitière est consacré à la gestion. L’amplitude de variation de ce pourcentage relatif est principalement due à deux facteurs. D’une part, le temps de travail absolu requis par la gestion n’est pas le même, y compris dans les exploitations dont la taille de troupeau est équivalente.

D’autre part, les exploitations étudiées sont équipées de machines parfois totalement différentes pour les procédés directement liés à la production, d’où ici aussi, des résul- tats différents pour le temps de travail dans des exploitations ayant la même catégorie d’effectif.

Temps de travail requis par les travaux spéciaux

Comme les travaux de gestion, les travaux spéciaux ont également été enregistrés dans les exploitations étudiées et le temps de travail nécessaire a été calculé dans un modèle. Etant donné que les travaux spé- ciaux comprennent beaucoup de tâches qui concernent chaque animal individuellement (soin des onglons, insémination, obstétri- que, etc.), le temps de travail nécessaire par troupeau et par an dépend très nettement de la taille de l’effectif (figure 13).

Les valeurs calculées pour chaque exploitation pour les travaux spéciaux présentent une amplitude de variation parfois très large. Le temps de travail nécessaire pour les travaux spéciaux est compris entre 5,13 et 1,61 MOh par vache et par an. Si l’on Pourcentages relatifs des travaux de gestion

0 5 10 15 20 25 30

0 50 100 150

Pourcentages relatifs des travaux de gestion [%]

Fig. 12: La gestion représente entre 13 % et 24 % de la totalité du travail dans la production laitière.

Temps de travail nécessaire requis par les travaux spéciaux

0 50 100 150 200 250 300

0 50 100 150

Temps de travail nécessaire [MOh/troupeau et an]

Fig. 13: De nombreuses activités concernant chaque animal en particulier entraîne une forte hausse du temps de travail requis par les travaux spéciaux, plus la taille du troupeau augmente.

Temps de travail nécessaire requis par les travaux spéciaux

0 1 2 3 4 5 6

Temps de travail nécessaire [MOh/vache et an]

Fig. 14: Le temps de travail requis par les travaux spéciaux diminue par vache et par an.

Résultats

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considère le temps de travail par vache et par an, on n’observe que de faibles effets d’échelle, à l’exception des exploitations de moins de dix vaches (figure 14). Ce phé- nomène s’explique de nouveau par le fort pourcentage d’activités liées aux animaux individuellement.

Evaluation des résultats

Etant donné l’ampleur variable des travaux saisis, il est parfois difficile de comparer les résultats obtenus avec ceux des précéden- tes études. Toutefois, la comparaison du présent rapport et du rapport FAT 351 (Näf 1988) montre une hausse considérable du temps de travail requis par les travaux de gestion et les travaux spéciaux (autrefois appelés «travaux complémentaires»). Pour les travaux complémentaires, Näf indique un temps de travail annuel de huit heures par vache. Le budget du travail FAT (1996) prévoyait déjà 15 MOh par vache et par an.

Il faut néanmoins ajouter que dans les deux cas, ces chiffres ne sont pas mis en rapport avec la taille du troupeau. A l’avenir, il faut partir du principe que le temps de travail consacré à la gestion subira une hausse relative, sachant que les travaux de ferme et les travaux des champs sont de plus en plus mécanisés. L’évolution absolue du temps de travail dépend notamment de savoir si des activités administratives et des enregistrements supplémentaires seront imposés à l’agriculture et dans quelle mesure, ou si ce domaine sera simplifié.

Il est certain qu’il existe d’autres possibilités de réduire le temps de travail dans toutes les activités de gestion. Il semble toutefois recommandé de chercher à faire des éco- nomies de temps dans les catégories qui consacrent un fort pourcentage de temps de travail à la gestion. Selon la figure 11, il s’agit notamment des catégories suivan- tes: planification et organisation, contrôle, information et formation complémentaire.

Il est certainement possible de réaliser d’importantes économies dans la catégo- rie Information et formation complémen- taire. Dans ce domaine, on a constaté que les penchants du chef d’exploitation exer- çaient une influence capitale sur le temps de travail, qui présentait donc une grande amplitude de variation. Le potentiel de ré- duction est plus limité en ce qui concerne les tâches de planification et d’organisation, ainsi qu’en ce qui concerne les travaux de contrôle, car ces activités sont bien plus importantes pour le fonctionnement de l’exploitation (planification du travail par exemple).

Planification du travail

La première étape de l’organisation du travail consiste toujours à définir un objectif concret. Cette étape peut déjà procurer la sensation d’un premier succès. Une fois l’objectif fixé, il reste à déterminer les moyens de l’atteindre. Les objectifs devraient impé- rativement être fixés par écrit. La planification est certes longue et est souvent consi- dérée comme une perte de temps, mais elle aide à respecter les objectifs, donc à économiser du temps et par conséquent, à augmenter la satisfaction de chacun dans son travail. En outre, la planification écrite permet à l’exploitant de se libérer l’esprit pour d’autres choses plus importantes.

En fixant les buts visés, la planification du travail peut définir des objectifs à court, moyen et long terme. La planification du travail à court terme comprend par exemple la planification quotidienne ou hebdomadaire. Il s’agit ici de documenter par écrit des objectifs à court terme (= objectifs opératoires/ tactiques) et d’élaborer un programme de travail, clair pour tout le monde.

Ce programme peut prendre la forme de listes affichées dans le local commun, dans la cuisine ou sur un agenda électronique.

L’important c’est que chaque participant sache à tout moment, ce qu’il y a à faire, où, par qui et quand.

La planification du travail à moyen terme, planification hebdomadaire ou mensuelle, consiste à définir des objectifs à moyen terme (= objectifs tactiques). Ces derniers doivent également être documentés par écrit. Ce planning doit en outre prévoir des plages libres de manière à pouvoir ab- sorber l’imprévu. Sachant que les activités extérieures sont largement dépendantes des conditions météorologiques, ces plages libres sont indispensables.

La planification du travail à long terme, resp. les objectifs à long terme, prennent en compte les objectifs stratégiques de l’exploitation agricole. Cette planification peut prendre la forme d’objectifs annuels, mais aussi de ce qu’on appelle les objectifs d’une vie. Cette forme de planification du travail est indispensable au développement de l’exploitation à long terme et constitue une base essentielle de sa réussite.

Modèle sous forme d’hélice appliqué à l’exploitation

La planification du travail et du temps, à quelque niveau que ce soit, devrait toujours être réaliste. Les jeunes agriculteurs,

très motivés, prévoient parfois trop et sont ensuite déçus quand ils n’arrivent pas à respecter leurs propres objectifs.

En fin de compte, les plannings devraient toujours être décidés en accord avec la famille, resp. le milieu social. Il ne faut pas oublier de vivre à côté de l’exploitation agricole! Ce processus de coordination contri- bue souvent à éviter les conflits relation- nels. Le temps disponible par an doit être réparti entre trois secteurs: «l’exploitation»,

«la famille» et «les activités sociales». Sur les 8760 heures disponibles au total chaque année, 2920 sont en moyenne consacrées au sommeil. Il reste donc 5840 heures. Si l’on considère que l’agriculteur consacre 2800 heures à son exploitation, il lui reste encore environ 1520 heures pour chacun des deux autres secteurs. Lorsque l’agriculteur assume trop d’activités sociales (par exemple association, pompiers, activité à temps partiel dans une administration, etc.), c’est généralement sa famille qui en pâtit. Lorsqu’il investit trop de temps dans l’exploitation agricole, c’est également au détriment de la famille, mais aussi de ses activités sociales. Pour conserver un équi- libre entre le temps de travail prévu dans l’exploitation et les composantes familiales et sociales, il peut être utile d’établir un mo- dèle sous forme d’hélice et de l’appliquer à l’exploitation (cf. figure 15). Ce modèle permet d’identifier rapidement les secteurs à problèmes dans l’exploitation et de les éli- miner en révisant le planning.

Le modèle idéal pour le partage du temps (sous forme d’hélice) permet d’équilibrer le temps consacré aux secteurs concernés, l’exploitation, les activités sociales et la famille. Lorsque cet équilibre est perturbé durablement, le taux de satisfaction baisse dans certains domaines. Parallèlement, le temps nécessaire aux autres domaines aug-

Social Exploitation

Famille

Fig. 15: Modèle sous forme d’hélice avec prise en compte des domaines suivants: ex- ploitation, environnement social et famille

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mente. C’est pourquoi dans le cadre d’une planification stratégique, il est recommandé de veiller à ce que les trois domaines décrits puissent s’harmoniser durablement. Cela n’empêche pas qu’à court terme, un point fort puisse être mis sur tel ou tel domaine, par exemple en cas de développement de l’exploitation et de travaux de construction, lors de la fondation d’une famille ou de la prise en charge d’une fonction publique.

Analyse des points faibles

La planification du travail comprend un état des lieux, mais aussi une analyse des points faibles. Il s’agit d’abord de faire l’état pré- cis de la situation en place dans le cadre d’une planification écrite systématique.

Cette méthode permet d’identifier les acti- vités qui sont les moins flexibles en temps.

Il s’agit ensuite d’analyser ces activités dans le détail et de rechercher leurs points faibles potentiels. De par son objectif de rationalisation, ce type d’analyse a également un objectif d’optimisation, car à la suite du processus, les activités en question seront soit

effectuées différemment, soit déléguées, soit même éliminées. Pour ce faire, il faut répondre successivement aux trois questions portant sur la nécessité de l’activité, la possibilité de la réaliser par soi-même et son exécution optimale sous la forme

d’une analyse des tâches et des points faibles, en gardant comme point de mire le potentiel de rationalisation souhaité (figure 16). L’avantage essentiel de l’analyse des points faibles consiste à remettre en question des processus de travail et à comparer la situation actuelle et la situation-cible. La planification du travail permet de déduire les principales possibilités d’optimisation, qu’elles soient liées à l’organisation ou à la technique des procédés.

Optimisation de la technique des procédés

Optimiser la technique des procédés revient généralement à accroître ou à modifier la mécanisation de certains procédés, ce qui a des répercussions sur les coûts et implique souvent la délégation d’activités à des tiers (par exemple, entreprise de travaux agricoles ou cercle de machines). L’optimisation de la technique des procédés a pour but de donner à l’agriculteur professionnel une position de spécialiste dans son domaine.

L’avantage de cette forme d’optimisation est que les objectifs sont atteints rapidement.

Optimisation de l’organisation

La deuxième possibilité consiste à optimiser l’organisation, ce qui entraîne rarement des coûts supplémentaires. Cette forme d’optimisation sert à remettre en question chaque procédé de travail tel qu’il est, à l’aide d’une analyse des points faibles et à l’amé- liorer grâce à une comparaison permanente avec des paramètres-cibles. Cette méthode suppose des objectifs clairs et mesurables spécifiés dans des plans de travail et des Activité, tâche

L’activité/

la tâche est-elle absolument

nécessaire?

Dois-je effectuer l’activité/la tâche

par moi-même?

Est-ce que j’exécute l’activité/la tâche de manière optimale

ELIMINATION de l’activité/la tâche

DELEGATION de l’activité/la tâche

RATIONALISATION de l’activité/la tâche Non

Non

Non Oui

Oui

Oui REALISATION

de l’activité/la tâche Fig. 16: Analyse des activités et des points faibles (selon REFA, 1984 )

Tab. : Check-list à utiliser pour l’analyse des points faibles et l’amélioration de l’organisation du travail dans l’exploitation.

Exploitation de vaches laitières Valeurs-cibles Valeurs réelles Remarques Ø Production quotidienne/vache traite > 25

Ø Production laitière/vache en 305 jours > 7500 Ø Teneur du lait en matières grasses Ø 4 (3,8–4,2) Ø Teneur du lait en protéines Ø 3,45 (3,2–3,6) Intervalle entre les vêlages (jours) < 380

Indice d’insémination < 1,6

Vaches avec troubles du métabolisme < 5 %

Age du premier vêlage (mois) 24 – 27

Pertes de veaux < 5 %

Nombre de cellules < 125.000

Nombre de germes < 15.000

Mises bas difficiles < 5 %

Problèmes d’onglons < 3 %

Durée d’utilisation (lactations) > 4 Pourcentage de vaches primipares ~ 25 %

Résultats / Planification du travail

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check-lists. Il est possible de contrôler la réussite de la méthode à chaque phase de planification (cf. tableau 2). Cette solution permet d’exploiter totalement le potentiel d’optimisation d’un procédé de travail donné et d’augmenter la satisfaction au travail. L’optimisation de l’organisation suppose toutefois une formation complémen- taire continue et ciblée dans le domaine du processus de production concerné.

Les principales étapes d’un système de management (cf. figure 17) peuvent aider à optimiser l’organisation. Ces étapes partent d’un objectif défini et aident à rendre les

décisions plus simples et plus transparentes, que ce soit en termes d’organisation du travail ou de planification du temps. En tant qu’instrument de contrôle, ces étapes aident en outre à la réalisation et à l’optimisation ultérieure de futurs processus de travail. Les principales étapes d’un système de management accordent une importance particu- lière aux domaines de «l’information» et de la «communication». Par l’intermédiaire de ces domaines, il est en effet possible d’in- fluencer considérablement les processus de planification, tout comme les processus de décision. D’où, par conséquent, une optimisation du processus de réalisation, voire du processus de production.

Planification du temps

La planification du temps consiste à répartir systématiquement le temps de travail disponible de tous les collaborateurs entre les dif- férents blocs d’activités. Dans ce contexte, il faut tenir compte des trois questions sui- vantes dans l’optique de l’autocontrôle et du contrôle par des tiers:

1. Combien de temps faut-il pour les diffé- rentes activités quotidiennes?

2. Comment utiliser au mieux le temps disponible?

3. Comment et où économiser du temps sans baisse de qualité?

Pour optimiser la planification du temps dans l’exploitation, les activités sont re- groupées en quatre catégories «Travaux des champs», «Travaux de ferme», «Travaux spéciaux» et «Gestion». Une représenta- tion graphique permet de constater quelles sont les semaines dans l’année qui peuvent connaître des pics de travail. En modifiant l’organisation du travail, il est alors possible de gérer ces pics de travail. On peut par exemple employer des machines plus gros- ses et plus performantes, recourir à une entreprise de travaux agricoles ou engager des unités de main-d’œuvre supplémentai- res. D’un autre côté, cette représentation graphique permet également d’identifier les périodes où il y a peu de travail (aussi appelées périodes creuses) et par exemple, de prévoir également des vacances (cf. figure 18).

Conclusions

La gestion de l’exploitation et l’organisation du travail prennent de plus en plus d’importance dans l’agriculture. Pour pouvoir effectuer une planification complète du travail dans une exploitation agricole, il faut égale- ment disposer des données correspondantes en ce qui concerne l’organisation du travail dans les secteurs cités. La structuration systématique des travaux de gestion à l’aide Information

Communication

Dé cis io n

�

alis Ré n atio Con � le trô Dé � iti fin

d on

es o bj ec tif s � � Planification �

Fig. 17: Principales étapes d’un système de management, instrument de contrôle pour les mesures d’optimisation (modifié selon Wöhe, 1996)

0 5 10 15 20 25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Travaux d’étable Management Travaux des champs PP temporaire Offre de travail

Temps de travail nécessaire par journée la plus chargée [MOh]

Semaine

Fig. 18: Graphique des temps de travail avec indication de l’offre et de la demande de travail par semaine (PP = procédé de production).

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de modèles offre pour la première fois la possibilité de procéder à une saisie différen- ciée des données et de calculer, c’est-à-dire de planifier, le temps de travail nécessaire à l’aide de modèles mathématiques. Les facteurs qui influencent le temps de travail peuvent être intégrés dans le modèle individuellement pour chaque exploitation, et le temps de travail nécessaire peut être calculé en fonction. En moyenne, les exploitations étudiées consacrent environ un cinquième de leur temps de travail à la gestion. C’est une raison suffisante pour étudier intensi- vement la question et pour chercher des mesures d’optimisation à ce niveau égale- ment.

Le temps libéré par les diverses mesures d’optimisation se traduit par la classique augmentation de la production, mais offre également plus de disponibilités pour un management et des activités de gestion de haute qualité. Une autre alternative peut être d’accorder plus de temps à la famille ou aux contacts sociaux.

La méthode de planification du temps et du travail dans l’exploitation agricole peut être résumée de la façon suivante:

1. établir une planification du temps et du travail par écrit,

2. formuler des objectifs mesurables et réa- listes et fixer des délais,

3. définir des priorités,

4. remettre sans cesse en question les mé- thodes de travail,

5. établir des check-lists et les utiliser.

L’emploi de méthodes de planification du temps et du travail dans l’exploitation agricole s’avère de plus en plus indispensable sachant que l’agriculture est en plein bou- leversement et que la main-d’œuvre se fait de plus en plus rare dans les exploitations familiales. Du point de vue de l’organisation du travail, on observe rapidement les effets positifs des méthodes employées. La combinaison d’objectifs associée à l’analyse des activités, à une remise en question permanente et à une comparaison de la situation effective et de la situation-cible apparaît comme une solution avantageuse, économique et adaptée à la pratique. Par conséquent, il est préférable d’opter pour une optimisation de l’organisation plutôt que pour une optimisation de la technique des procédés. En cas d’optimisation de la technique des procédés, il faut vérifier au préalable quel sera le taux d’utilisation des nouvelles technologies à acquérir. C’est pourquoi cette approche est plutôt recom- mandée en cas de planification du travail en commun par plusieurs exploitations.

Les check-lists utilisées pour la planification individuelle du travail dans les exploitations ou pour la planification du travail en commun par plusieurs exploitations, pour l’optimisation et l’assurance qualité prendront de l’importance à l’avenir. Du point de vue po- litique, on exigera de plus en plus une tra- çabilité des produits à long terme. L’emploi ciblé de check-lists – combiné avec des ins- truments électroniques (par exemple, GPS et capteurs radar) – permettra d’assurer la traçabilité et donc de garantir l’assurance qualité de chaînes de produits de la parcelle au distributeur en passant par l’étable et le transformateur.

Bibliographie

Moriz, C., 2004. Arbeitszeitermittlung für das Betriebsmanagement – ein kausal- empirischer Ansatz. In: 14. Arbeitswissen- schaftliches Seminar, VDI-MEG-Arbeits- kreis Arbeitswissenschaften im Landbau, S. 51–57, Tänikon, März 2004.

Moriz, C., 2005a. Betriebsmanagement in der Landwirtschaft – Systematisierung und Ansatz für die Arbeitszeitermittlung.

In: 7. Tagung: Bau, Technik und Umwelt in der landwirtschaftlichen Nutztierhaltung, S. 223–228, Braunschweig, März 2005.

Näf, E., 1988. Les travaux complémentaires:

Quels sont les travaux qui ne peuvent pas être planifiés et combien de temps exigent- ils? Rapport FAT 351. Station de recherche Agroscope Reckenholz-Tänikon ART, Etten- hausen, octobre 1988.

REFA, 1984. REFA-Buch Landwirtschaft.

Teil 2: Mensch und Arbeit im Landbau, Darmstadt.

Planification du travail / Planification du temps / Conclusions / Bibliographie

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Impressum

Edition: Station de recherche Agroscope Reckenholz-Tänikon ART, Tänikon, CH-8356 Ettenhausen

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ISSN 1661-7584

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Des demandes concernant les sujets traités ainsi que d’autres questions de technique et de prévention agricoles doivent être adressées aux conseillers cantonaux en machinisme agricole indiqués ci-dessous. Les publications peuvent être obtenues directement à la ART (Tänikon, CH-8356 Ettenhausen). Tél. 052 368 31 31, Fax 052 365 11 90,

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