Für die vierte Ausgabe unseres „State of Sales“-Berichts hat Salesforce Research fast 6.000 Vertriebsmitarbeiter aus aller Welt befragt, um wichtige Erkenntnisse zu folgenden Entwicklungen zu gewinnen:
• Wie sich Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst auf die neuen Erwartungen von Führungskräften und Kunden einstellen
• Die zunehmende Bedeutung von Sales Operations und die neuen Aufgaben, die damit einhergehen
• Neue Wachstumsstrategien und -taktiken, mit denen Führungskräfte der weltweiten Krise trotzen
Vorgehensweise
Die Daten in diesem Bericht stammen aus einer
Doppelblindbefragung, die vom 13. Mai 2020 bis zum 30. Juni 2020 durchgeführt wurde. Es gingen 5.951 Antworten von Vollzeit-
Vertriebsmitarbeitern ein (einschließlich Vertriebsbeauftragte, Vertriebsleiter und Mitarbeiter des Bereichs Sales Operations).
Befragt wurden Vertriebsmitarbeiter aus B2B- und B2B2C-
Unternehmen in Nordamerika, dem Asien-Pazifik-Raum, Europa, dem Nahen Osten und Afrika. Keiner der Befragten ist bei Salesforce beschäftigt, einige allerdings bei Kunden von Salesforce.
Aufgrund von Rundungen entsprechen nicht alle Prozentsummen in diesem Bericht 100 %. In allen Vergleichsberechnungen werden exakte, nicht gerundete Zahlen verwendet. Weitere Informationen finden Sie auf Seite 40.
Nordamerika Asien/Pazifik Europa
Naher Osten Afrika
6.000 Fast Vertriebsmitarbeiter
wurden weltweit befragt
Salesforce Research präsentiert auf Daten basierende Erkenntnisse, die Unternehmen erfolgreicher machen.
Sie finden alle Berichte unter salesforce.com/research.
Die Themen in
diesem Bericht
Die Themen in diesem Bericht
In dieser Studie verwendete Begriffe
In dieser Studie beziehen wir uns auf mehrere Gruppen von Befragten, die folgendermaßen definiert sind:
• Vertriebsbeauftragte: Handelsvertreter, die Quoten erfüllen müssen
• Sales Operations: Mitarbeiter aus den Bereichen Sales Enablement, Revenue Operations und Deal Desk
• Vertriebsleiter: Vertriebsführungskräfte und -manager
• Vertriebsmitarbeiter: Alle Mitarbeiter im Vertrieb, einschließlich der zuvor genannten Gruppen
• Vertriebsorganisationen: Vertriebsmitarbeiter, die im Namen ihrer Teams antworten
Verteilung der einzelnen Vertriebsleistungsniveaus
In diesem Bericht teilen wir die Umfrageteilnehmer je nach Leistung der Vertriebsorganisation in drei Kategorien ein.
68 %
9 %
24
%
Leistungsschwache Teams
Kaum oder überhaupt kein Vertrauen in ihre Fähigkeit, Geschäfte zum Abschluss zu bringen
Durchschnittliche Teams
Alle anderen
Vertriebsorganisationen
Leistungsstarke Teams
Großes Vertrauen in ihre Fähigkeit, Geschäfte zum Abschluss zu bringen
Die Themen in
diesem Bericht
Inhalt
Inhalt
Zusammenfassung . . . 06
01 | Neue Vertriebstaktiken für eine neue Vertriebslandschaft . . . 07
02 | Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle . . . 12
03 | Vertriebsleiter streben nach Erholung und Wachstum . . . 20
Blick nach vorne: Der Weg zu mehr Wachstum – aufgeschlüsselt nach Branche . . . . 24
Anhang . . . 25
Demografische Daten der Umfrage . . . 39
Zusammen- fassung
Die Kunst und die Wissenschaft des Verkaufens ist von Natur aus dynamisch, doch die globale Pandemie hat das Tempo der Transformation noch erhöht.
Vertriebsmitarbeiter müssen mehr denn je strategische Partnerschaften aufbauen:
Hierfür benötigen sie sowohl Empathie als auch fundierte Kenntnisse über die veränderten Bedürfnisse der Kunden. Sales-Operations- Teams wiederum gewinnen immer mehr an Bedeutung, denn häufig unterstützen sie Vertriebsleiter nun dabei, die Strategie für künftige Erfolge in diesen ungewissen Zeiten zu entwickeln.
Diese Untersuchung befasst sich damit, wie Vertriebsteams angesichts der aktuellen
Situation Erholung und Wachstum erreichen wollen.
Neue Vertriebstaktiken für eine neue Vertriebslandschaft
(siehe Seite 07) Vertriebsmitarbeiter passen sich schnell an Veränderungen innerhalb ihres Unternehmens sowie an sich wandelnde Kundenanforderungen an. Dabei erkennen vor allemleistungsstarke Teams die Bedeutung von Empathie, Vertrauen und fundierten Kenntnissen beim Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen in der aktuellen Krise.
79 % der Vertriebsbeauftragtengeben an, dass sie sich schnell an die neuen Vertriebsbedingungen anpassen mussten.
Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
(siehe Seite 12)Dem Back-Office kommt in der sich wandelnden Vertriebslandschaft eine immer größere strategische Bedeutung zu. Die Sales-Operations-Teams sind entscheidend, um Mitarbeiter und Prozesse schnell an die neuen Herausforderungen anzupassen und so neue
Chancen wahrzunehmen. 85 % der Vertriebsmitarbeiter sagen, dass der Bereich Sales Operations zunehmend strategisch ausgerichtet ist.
Vertriebsleiter streben nach Erholung und Wachstum
(siehe Seite 20)Angesichts der sich wandelnden Vertriebslandschaft streben Vertriebsleiter nach Erholung und Wachstum. Trotz der ungewissen Zukunft passen sie die Strategien schnell an, um die nötigen Veränderungen umzusetzen. 77 % der Vertriebsleiter berichten, dass die digitale Transformation seit 2019 schneller vorangetrieben wird.
03
02
01
Änderung der Erfolgskennzahlen im Vertrieb 72 %
Neue Aufgaben im Job 64 %
Seit jeher wurden Vertriebsstrategien an die sich ständig wandelnden
Kundenanforderungen angepasst. Doch noch nie gab es in so kurzer Zeit so große Veränderungen wie aktuell durch COVID-19.
79 % der Vertriebsmitarbeiter geben an, dass sie sich schnell an die neuen Vertriebsbedingungen anpassen mussten.
Vertrauen ist bekanntlich die Grundlage für Erfolg. Heute ist es wichtiger denn je, da (potenzielle) Kunden angesichts knapper Ressourcen und ungewisser
Zukunftsaussichten viele Dinge hinterfragen.
Vertriebsbeauftragte müssen sich ebenfalls auf unzählige Veränderungen einstellen:
neue Aufgaben, neue Erfolgskennzahlen und eine neue Art des Verkaufens.
01 Neue Vertriebstaktiken für eine neue
Vertriebslandschaft Anpassungsfähigkeit ist angesichts der neuen Herausforderungen von Kunden entscheidend
Anteil von Vertriebsbeauftragten, die die folgenden Auswirkungen der aktuellen wirtschaftlichen Lage spüren
der Vertriebsbeauftragten erwarten, dass sich ihre Rolle dauerhaft verändern wird.
58 %
Zunehmende Bedeutung langfristiger Kundenbeziehungen
86 %
Zunehmende Bedeutung einer soliden
Vertrauensbasis vor Abschluss eines Geschäfts 83 %
Zunehmende Bedeutung einer soliden
Vertrauensbasis nach Abschluss eines Geschäfts 80 %
Als Vertriebsmitarbeiter hat man es während einer Gesundheits- und Wirtschaftskrise nicht einfach. Aber besonders schwierig ist es für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst.
Obwohl sie eigentlich auf persönliche Gespräche angewiesen sind, müssen sie nun über ein Browserfenster eine solide Vertrauensbasis aufbauen. Vielen fällt diese Umstellung schwer und sie haben das Gefühl, dass die Erwartungen von Führungskräften der neuen Realität nicht entsprechen.
Bei Vertriebsmitarbeitern im Innendienst ist dies anders. Sie sind eher der Ansicht, dass sie die Kundenbeziehungen stärken konnten. Dadurch steigt auch das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Geschäfte zum Abschluss bringen zu können.
01 Neue Vertriebstaktiken für eine neue
Vertriebslandschaft Vertriebsmitarbeiter im Außendienst sind am stärksten von der aktuellen Situation betroffen
Anteil an Vertriebsmitarbeitern, die den folgenden Aussagen zustimmen
Für die Vertriebsleitung sind langfristige Kundenbeziehungen wichtiger als schnelle Gewinne Mein Vorgesetzter weiß, mit welchen alltäglichen Herausforderungen ich konfrontiert bin
Die Erwartungen der Vertriebsleitung entsprechen der aktuellen Realität
Meine Kundenbeziehungen sind heute stärker als im Jahr 2019
Ihre Fähigkeit, in der aktuellen Situation Geschäfte abzuschließen
Die Fähigkeit der Vertriebsorgani- sation, in der aktuellen Situation Geschäfte abzuschließen
* Vertriebsmitarbeiter, deren Antwort „Vollkommen zuversichtlich“ oder „Ziemlich zuversichtlich“ lautete
Anteil an Vertriebsmitarbeitern, die im Hinblick auf die folgenden Punkte zuversichtlich sind*
82 %
76 %
72 %
66 % 71 %
68 %
54 %
46 %
71 %
67 % 54 %
49 %
Vertriebsmitarbeiter im Innendienst Vertriebsmitarbeiter im Außendienst
Viele Vertriebsorganisationen haben erkannt, dass es keine Einheitslösung für den Erfolg im Vertrieb gibt. Sie ermöglichen ihren Mitarbeitern daher, autonom, flexibel und effektiv zu arbeiten.
Das bedeutet aber nicht, dass in
Vertriebsorganisationen vollständig auf definierte Prozesse verzichtet wird. Da es in der aktuellen Situation nicht möglich ist, einfach mal schnell zum Schreibtisch eines Kollegen zu laufen, um sich bei Opportunities abzustimmen, haben viele Vertriebsorganisationen strengere Vorgaben in Bezug auf die Dokumentation eingeführt.
Diese Veränderung wirkt sich vor allem auf
Vertriebsmitarbeiter im Außendienst aus, die nun unter ähnlichen Bedingungen arbeiten müssen wie ihre Kollegen im Innendienst.
01 Neue Vertriebstaktiken für eine neue
Vertriebslandschaft
Wie Mitarbeiter in Vertriebsorganisationen arbeiten
Wie Vertriebsmitarbeiter ihre Vorgesetzten über Fortschritte auf dem Laufenden halten
56 % 44 %
63 % 37 %
Unter Berücksichtigung definierter Prozesse und Protokolle
Über ein formelles Berichtsverfahren Flexibel und autonom
Über
informelle Updates
der Vertriebsmitarbeiter sagen, dass die Protokollierung von
Aktivitäten strikter durchgesetzt wird als
im Jahr 2019
der Vertriebsmitarbeiter protokollieren mehr Details zu Kundeninteraktionen als
im Jahr 2019
67 % 63 %
der Vertriebsteams
kontrollieren verstärkt die Aktivitäten von Mitarbeitern im Außendienst.*
73 %
* Datenbasis: Außendienstmitarbeiter, Mitarbeiter im Bereich Sales Operations und Vertriebsleiter in Unternehmen mit Vertriebsmitarbeitern im Außendienst
Das richtige Gleichgewicht zwischen Prozess und Autonomie
Vertriebsmitarbeiter müssen nicht nur
Kundenbeziehungen pflegen, sondern haben auch zahlreiche weitere Aufgaben. Im Jahr 2018 verbrachten sie so viel Zeit mit Aufgaben wie Dateneingabe und sonstiger Schreibarbeit, dass gerade einmal ein Drittel der Arbeitszeit für den eigentlichen Verkauf übrig blieb.*
Mit Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) lassen sich mittlerweile jedoch viele Aufgaben automatisieren, wodurch mehr Zeit für das Wesentliche bleibt. Leistungsstarke Teams setzen diese Technologien verstärkt ein, wodurch die Mitarbeiter mehr Zeit haben, ihre Kunden kennenzulernen und zu betreuen.
01 Neue Vertriebstaktiken für eine neue
Vertriebslandschaft
Anteil an Unternehmen, in denen folgende Aufgaben automatisiert sind**
Protokollieren von Verkaufsdaten und Notizen zu Kunden
Verwaltung administrativer Aufgaben
Generieren von
Kostenvoranschlägen/Angeboten
Leads/Opportunities priorisieren
Festlegen von Maßnahmen für Accounts
69 %
66 %
65 %
64 %
63 % 59 %
55 %
52 %
51 %
46 % 46 %
41 %
37 %
30 %
27 %
* „State of Sales“, Salesforce Research, Mai 2018
Leistungsstarke Teams automatisieren Routineaufgaben
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
** Unternehmen, die „Vollständig automatisiert“ oder „Weitgehend automatisiert“ als Antwort gaben
Vertriebsmitarbeiter nutzen Informationen aus den verschiedensten Quellen, um Kunden zu verstehen und besser zu beraten. Man nennt dies Insight Selling.
Vertriebsmitarbeiter aller Leistungsniveaus nutzen in vergleichbarem Maß öffentlich
verfügbare Informationsquellen. Beispielsweise informieren sie sich in nationalen und
internationalen Nachrichten über
Makroentwicklungen und in Fachzeitschriften über Mikrotrends. Sie nutzen aber auch
Branchen-Podcasts und viele weitere Quellen.
Unterschiede zeigen sich hingegen bei der Nutzung kundenspezifischer Informationen, die häufig in Verkaufsgesprächen erfasst und dokumentiert werden, z. B. personelle Veränderungen. Leistungsstarke Teams erfassen diese Informationen sehr viel detaillierter und nutzen sie, um ein ganzheitliches Bild darüber zu erhalten, wer die Kunden sind und welche Bedürfnisse sie haben.
Anteil an Vertriebsmitarbeitern, die die folgenden Informationsquellen täglich konsultieren
Weitere Informationen dazu, mit welcher Frequenz diese Informationen abgerufen werden, finden Sie auf Seite 27.
Nationale Nachrichten
1,0-mal
Leistungsstarke und leistungsschwache Teams im Vergleich
Leistungsstarke und leistungsschwache Teams im Vergleich
höhere Wahrscheinlichkeit
höhere Wahrscheinlichkeit
1,2-mal 1,1-mal 1,2-mal
1,5-mal 2,4-mal 2,9-mal 4,5-mal
Lokale Nachrichten
Neuigkeiten aus der Branche
Internationale Nachrichten
Verlauf der
Kundeninteraktionen
Kaufhistorie des Kunden
Mitbewerberaktivitäten
Personelle Veränderungen beim Kunden
61 %
63 %
48 %
36 %
34 %
32 %
26 %
48 % 58 %
57 %
35 %
22 %
18 %
18 %
14 %
46 % 59 %
54 %
41 %
24 %
14 %
11 %
6 %
44 %
Spotlight:
Verkaufsfördernde Einblicke
der Vertriebsmitarbeiter geben an, dass es angesichts der aktuellen Wirtschaftslage wichtig ist,
Kundenbedürfnisse zu antizipieren.
88 %
Leistungsstarke Teams erfassen detaillierte Kundeninformationen
höhere Wahrscheinlichkeit
höhere Wahrscheinlichkeit
höhere Wahrscheinlichkeit
höhere Wahrscheinlichkeit
höhere Wahrscheinlichkeit
höhere Wahrscheinlichkeit
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
Nachrichten
Insights
44 % 56 %
Auch an der Festlegung der Vertriebsstrategie beteiligt Auf die Ausführung der
Vertriebsstrategie beschränkt
der Mitarbeiter im Bereich Sales Operations sagen, dass ihr Aufgabenumfang
erweitert wurde
75 %
der Mitarbeiter im Bereich Sales Operations
erwarten, dass sich ihre Rolle dauerhaft
verändern wird
64 %
Mitarbeiter des Bereichs Sales Operations
flogen im Bereich Verkauf bislang unterhalb des Radars. Nun bekommt ihre bedeutende Rolle zunehmend die Anerkennung, die sie verdient.
In einer Zeit des Umbruchs, in der viele Normen auf den Kopf gestellt werden, sind betriebliche Effizienz und datenbasierte Entscheidungen wichtiger denn je.
Vielen Unternehmen nutzen inzwischen die Fähigkeiten der Mitarbeiter aus dem Bereich Sales Operations nicht mehr nur zur Unterstützung von Vertriebsstrategien, sondern auch, um sie zu definieren. Man geht davon aus, dass dies nicht nur eine temporäre Rollenveränderung von Sales Operations ist.
Datenbasis: Unternehmen mit Sales-Operations-Teams
der Vertriebsmitarbeiter geben an, dass der
Bereich Sales Operations zunehmend strategisch ausgerichtet ist.
85 %
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
Sales Operations ist zunehmend strategisch ausgerichtet
Verteilung des Arbeitsumfangs von Sales Operations
Veränderungen beim Aufgabenumfang von Sales Operations seit 2019
Datenbasis: Unternehmen mit Sales-Operations-Teams.
Weitere Informationen zur Involvierung von Sales Operations bei diesen Aktivitäten finden Sie auf Seite 29.
Mitarbeiter im Bereich Sales Operations haben einen besonderen Blickwinkel, da sie sowohl an der aktuellen als auch an der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens beteiligt sind.
Seit 2019 hat sich ihr Aufgabenfeld deutlich vergrößert – von der Koordinierung (z. B. die Erschließung neuer Vertriebsregionen) bis hin zur Strategieplanung (z. B. das Definieren von Umsatzstrategien).
Auch in den Bereichen Schulung, Technologie und Leistungsanalyse ist Sales Operations involviert. Der Beitrag des Teams sowohl zur Aufrechterhaltung des Betriebs als auch zur Entwicklung erfolgreicher Wachstumsstrategien wird zunehmend anerkannt.
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
Das Aufgabenfeld von Sales Operations wird größer
Vertriebsstrategie planen Vertriebsleistung
analysieren
Vertriebsschulungen organisieren
Vertriebsstrategie koordinieren
Stärker involviert Keine Veränderung Weniger involviert
6 %
7 %
7 %
10 % 38 %
38 %
39 %
41 % 56 %
55 %
55 %
49 %
Vertriebstechnologie
verwalten 52 % 42 % 7 %
Funktionsübergreifende
Arbeitsabläufe verwalten 48 % 43 % 9 %
der Vertriebsmitarbeiter sagen, dass Sales Operations eine
entscheidende Rolle im Hinblick auf das Unternehmenswachstum spielt.
89 %
der Kunden haben den Eindruck, mit separaten Abteilungen zu kommunizieren statt mit ein und demselben
Unternehmen
59 %
der Kunden erwarten konsistente Interaktionen über alle
Abteilungen hinweg
78 %
Als Bindeglied zwischen verschiedenen Akteuren mit Einfluss auf den Umsatz kommt Sales Operations eine große Bedeutung zu. Denn wenn es innerhalb der Vertriebsorganisation oder des
Unternehmens isolierte Abläufe gibt, wirkt sich das auch auf die Kunden aus.
Arbeiten beispielsweise Teams mit
Kundenkontakt isoliert voneinander, wird die Customer Experience beeinträchtigt, sei es aufgrund von unpersönlicher bzw.
widersprüchlicher Kommunikation oder durch zeitraubende Barrieren.
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
Isolierte Abteilungen führen zu einer fragmentierten Customer Experience
Quelle: „State of the Connected Customer“, Salesforce Research, Juni 2019
48 %
der Sales-Operations-Teams sind stärker in das Management
funktionsübergreifender
Arbeitsabläufe involviert 29%
43%
67%
67 %
43 %
29 %
In leistungsstarken Organisationen ist Sales Operations nicht nur ein Bindeglied zwischen verschiedenen Mitarbeitern und Prozessen innerhalb des Vertriebsteams, sondern schlägt auch eine Brücke zu wichtigen Kontakten in anderen Teams, z. B. Key-Account-Marketingexperten oder Führungskräften im Kundenservice.
Auf diese Weise sorgt Sales Operations für eine engere Zusammenarbeit und höhere Effizienz.
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
In leistungsstarken Organisationen schließt Sales Operations die Lücke zwischen verschiedenen Abteilungen
Datenbasis: Unternehmen mit Sales-Operations-Teams.
Weitere Informationen zu den Aufgaben von Sales Operations finden Sie auf Seite 29.
Leistungsschwache Teams Durchschnittliche Teams
Leistungsstarke Teams
Leistungsstarke und leistungsschwache Teams im Vergleich
höhere Wahrscheinlichkeit, dass Sales Operations stärker in das Management funktionsübergreifender Arbeitsabläufe involviert ist.
2,3 -
mal
Datenbasis: Sales Operations und Vertriebsleitung in Unternehmen, die das Tool einsetzen.
Videokonferenzen
1
Künstliche Intelligenz (KI)
2
Mobile Vertriebs-Apps für Mitarbeiter
3
CRM-Systeme
4
Vertriebs-Tools zur Kundengewinnung
5
Die 5 wichtigsten Vertriebstools, die seit 2019 an Bedeutung gewonnen haben
der Mitarbeiter im Bereich Sales Operations sagen, dass
sich die Anforderungen an die Vertriebstechnologien
seit 2019 erheblich verändert haben
81 %
der Mitarbeiter im BereichSales Operations berichten, dass sie Änderungen schneller umsetzen als
im Jahr 2019
81 %
Das Hauptaugenmerk von Sales Operations liegt nach wie vor auf den sich schnell wandelnden Anforderungen an die Vertriebstechnologien.
Insight Selling, Videokonferenzen und andere technologieintensive Vertriebstaktiken sind mittlerweile etabliert. Videokonferenzen stehen dabei ganz oben auf der Liste der nützlichsten Vertriebstools, was angesichts der Pandemie nicht überrascht. Mobile Vertriebs-Apps mit künstlicher Intelligenz sowie CRM-Systeme finden ebenfalls immer häufiger Anwendung, da Sales Operations den Vertriebsteams verstärkt datenbasierte Tools und Tools für die Arbeit unterwegs zur Verfügung stellt.
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
Die digitale Transformation nimmt Fahrt auf
der Mitarbeiter im Bereich Sales Operations berichten, dass sich die digitale
Transformation seit 2019 beschleunigt hat.
84 %
Vertriebsorganisationen, die KI nutzen
Datenbasis: Vertriebsleiter
2,8-mal
57 % 37 %
31 % 21 %
20 %
Leistungsstarke und leistungsschwache Teams im Vergleich
höhere Wahrscheinlichkeit, KI zu nutzen
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
Dieses Jahr 2018
Einsatz von KI nach Vertriebsleistung
Leistungsschwache Teams Durchschnittliche Teams
Leistungsstarke Teams
Eine Technologie, die sich im Vertrieb
besonders schnell etabliert, ist die künstliche Intelligenz. Zwar ist diese Technologie im Vertrieb noch nicht so verbreitet wie im Marketing (84 % der Marketingexperten nutzen sie), doch ist ihr Einsatz im Verkauf in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen.*
Mehr als die Hälfte der leistungsstarken Vertriebsorganisationen (57 %) setzen bereits KI ein, um interne Prozesse und Customer Experiences zu optimieren.
* Quelle: „State of Marketing“, Salesforce Research, Mai 2020
KI wird bei leistungsstarken Teams stärker eingesetzt
76 %
Steigerung
Die wichtigsten Anwendungsgebiete von KI
Kundenbedürfnisse verstehen1
Prognosen erstellen
2
Mitarbeiteraktivitäten nachverfolgen
3
Informationen über die Mitbewerber erhalten
4
Customer Experience personalisieren
7
Arbeitszeit der Mitarbeiter optimieren
6
Leads priorisieren
5
Datenbasis: Sales Operations und Vertriebsleitung in Unternehmen, die KI nutzen.
Geordnet nach dem Prozentsatz der Befragten, die „erhebliche“ Verbesserungen angegeben haben.
Die vollständige Aufstellung finden Sie auf Seite 35.
KI kann in vielen zentralen
Aufgabenbereichen im Vertrieb eingesetzt werden. Am hilfreichsten ist die Technologie nach Ansicht von Vertriebsmitarbeitern aber bei der Analyse von Kundenbedürfnissen.
Ein genaues Kundenverständnis ist schon unter normalen Umständen wichtig, derzeit aber aufgrund der sich schnell ändernden Kundenbedürfnisse von ganz besonderer Bedeutung.
Auch bei der Verbesserung der Prognosegenauigkeit spielt KI eine
entscheidende Rolle, also im Erkennen und Analysieren von Opportunities. KI unterstützt Unternehmen, selbst in ungewissen Zeiten, fundierte Entscheidungen zu treffen.
02 Sales Operations übernimmt eine wichtigere Rolle
KI kommt verstärkt zum Einsatz
Trotz einiger gegenteiliger Befürchtungen führt KI nicht dazu, dass weniger Mitarbeiter beschäftigt werden.
In Vertriebsteams, die KI nutzen, werden sogar mehr Mitarbeiter eingestellt als in anderen Teams.
Somit wird ein Trend fortgesetzt, den wir erstmals in unserer Umfrage aus dem Jahr 2018 beobachtet haben.* In Vertriebsorganisationen, in denen KI eingesetzt wird, ist außerdem die Wahrscheinlichkeit geringer, dass Mitarbeiterstellen abgebaut werden.
Dies trifft auf sämtliche Vertriebsfunktionen zu, die wir analysiert haben, darunter Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst, Führungskräfte sowie Mitarbeiter in den Bereichen Vertriebsunterstützung und Sales Operations.**
KI dient also der Unterstützung von Vertriebsmitar- beitern bei ihren immer komplexeren Aufgaben und wird sie nicht ersetzen.
* „State of Sales“, Salesforce Research, Mai 2018
** Daten zu KI und Mitarbeiterzahlen für weitere
Vertriebsfunktionen finden Sie auf Seite 35. Datenbasis: Vertriebsleitung von Unternehmen mit Mitarbeitern im Innen- und Außendienst.
Änderungen im Personalbestand seit 2019, aufgeschlüsselt nach der Nutzung von KI in Vertriebsorganisationen
Vertriebsinnendienst
Vertriebsaußendienst
57 % 32 %
55 % 25 %
11 %
Vertriebsinnendienst 43 % 40 % 17 %
Vertriebsinnendienst 18 % 56 % 26 %
20 %
Vertriebsaußendienst 37 % 38 % 25 %
Vertriebsaußendienst 15 % 51 % 34 %
Nutzen bereits KI
Haben vor, KI zu nutzen
Haben nicht vor, KI zu nutzen
Spotlight:
KI und die Beschäftigung von Mitarbeitern
im Vertrieb
KI und die Mitarbeiterbeschäftigung gehen Hand in Hand
Mitarbeiterzahl erhöht Keine Veränderung Mitarbeiterzahl verringert
VP oder höher im Vergleich zu Managern/Direktoren höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie vollkommen zuversichtlich sind, Geschäfte zum Abschluss bringen zu können.
1,3 -
mal
Während Vertriebsmitarbeiter den Finger am Puls der Zeit haben und Sales Operations Abläufe neu ausrichtet, fällt Vertriebsleitern die schwierige Aufgabe zu, ihr Unternehmen in eine ungewisse Zukunft zu steuern.
Viele Vertriebsleiter sind im Hinblick auf die aktuelle Lage optimistisch gestimmt – und das nicht nur, weil es zu ihrer Rolle gehört, Vertrauen und Optimismus zu vermitteln.
Allerdings zeigt sich dabei ein deutlicher
Unterschied zwischen der oberen Führungsebene und Führungskräften auf unteren Ebenen, die eng mit Vertriebsmitarbeitern und Sales Operations zusammenarbeiten.
Vertriebsleiter blicken vorsichtig optimistisch in die Zukunft
03
Vertriebsleiter, die im Hinblick auf die folgenden Punkte zuversichtlich sind
VP Sales oder höher
VP Sales oder höher
VP Sales oder höher
Vertriebsmanager oder -direktor
Vertriebsmanager oder -direktor
Vertriebsmanager oder -direktor
6 % 1 %
2 % 24 %
42 % 27 %
29 % 8 % 40 %
20 %
40 % 31 %
40 % 24 %
20 % 8 % 1 %
3 % 2 %
5 % 22 % 11 %
25 % 11 %
25 % 13 % 39 %
23 %
36 % 22 %
Vollkommen zuversichtlich
Eher zuversichtlich Überhaupt nicht zuversichtlich Ziemlich zuversichtlich Recht zuversichtlich
Fähigkeit der Organisation, Geschäfte zum Abschluss zu bringen
Agilität der Organisation
Wachstumsstrategie des Unternehmens für die nächsten 12 Monate
Vertriebsleiter streben nach Erholung und
Wachstum
25 %
Budget 52 %17 %12 %4,1-mal
WahrscheinlichkeithöhereDie tiefgreifenden wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen veranlassen
Vertriebsleiter dazu, ihre Anforderungen neu zu bewerten. Zum Beispiel hätten nur wenige eine so radikale Umwälzung des „business as usual“ vorhersehen können, als sie zu Beginn des Finanzjahres die Budgets aufstellten.
Viele Führungskräfte geben zu, dass sie noch nicht bereit sind, die geschäftlichen Schlüsselprioritäten an die sich ändernden Bedingungen anzupassen. So sind
beispielsweise nur 26 % der Meinung, dass sie vollständig in der Lage sind, die Teamkultur anzupassen, und nur 28 % sagen dasselbe über die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.
Generell fühlen sich leistungsstarke Teams in einer viel besseren Position, um die vor ihnen liegenden Herausforderungen zu bewältigen – insbesondere in den Bereichen Technologie und Vertriebsstrategie.
Vertriebsleiter evaluieren die Anforderungen ihrer Organisation neu
03
Anteil von Vertriebsleitern, die nach eigenen Angaben absolut in der Lage sind, in den folgenden Bereichen Anpassungen an die sich ändernden Bedingungen vorzunehmen*
* Weitere Informationen dazu, inwiefern Vertriebsleiter sich in der Lage sehen, auf Veränderungen zu reagieren, finden Sie auf Seite 37.
Leistungsstarke und leistungsschwache Teams im Vergleich Durchschnitt
Vertriebsleiter streben nach Erholung und
Wachstum
der Vertriebsleiter
berichten, dass die digitale Transformation seit 2019 schneller vorangetrieben wird.
77 %
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache TeamsTechnologie
6,7-mal
31 %
56 %26 %8 % Wahrscheinlichkeithöhere27 %
Organisations-5,7-mal
struktur
56 % 20 %
10 % höhere
Wahrscheinlichkeit
29 %
Strategie 55 %23 %9 %6,3-mal
Wahrscheinlichkeithöhere28 %
Fähigkeiten von3,7-mal
Mitarbeitern
54 % 21 %
15 % höhere
Wahrscheinlichkeit
26 %
Teamkultur 49 %20 %9 %5,6-mal
Wahrscheinlichkeithöhere63 %
der Vertriebsmitarbeiter sind zuversichtlich, dass ihre
Organisation die Fähigkeit hat, Mitarbeiter zu schulen/
umzuschulen.**
88 %
18 %
60 %
Anstatt ihre Teams im Kern zu erschüttern,
versuchen Führungskräfte, den Personalbedarf zu decken, indem Mitarbeiter auf neue oder geänderte Rollen in der Organisation umgeschult werden.
Wie zu erwarten, schneiden auch hier leistungsstarke Teams besser ab. Überraschend ist jedoch, wie groß der Unterschied ist: Leistungsstarke Teams sind hinsichtlich ihrer Schulungsfähigkeiten 4,8-mal zuversichtlicher als leistungsschwache Teams . Da der Außendienst aufgrund der aktuellen Lage seine Aufgaben nicht wie gewohnt durchführen kann, liegt hier der Schwerpunkt der Umschulungsmaßnahmen. 70 % der
Organisationen schulen ihre Vertriebsmitarbeiter im Außendienst um, damit sie künftig von zu Hause aus verkaufen können . Hierfür erlernen sie den Umgang mit neuen Technologien und neue Methoden für die Kundeninteraktion.
Vertriebsleiter evaluieren die Anforderungen ihrer Organisation neu
03
Geplante Maßnahmen für die Deckung des Personalbedarfs*
* Datenbasis: Vertriebsleitung.
** Berücksichtigte Antworten: „Vollkommen zuversichtlich“ oder „Ziemlich zuversichtlich“
Vertriebsleiter streben nach Erholung und
Wachstum
Mitarbeiter umschulen 64 %
Neue Mitarbeiter einstellen 47 %
Mitarbeiter entlassen 33 %
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
Die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren in den nächsten 12 Monaten aus Sicht der Verkaufsleiter
Mehr Flexibilität im Umgang mit Kunden
1
Verbesserte Datenqualität und -zugänglichkeit
2
Vereinfachte Vertriebsprozesse
3
Personalisierte Interaktionen
4
Verbesserung in der funktionsübergreifende Zusammenarbeit
5
Abgesehen von Umschulungen können Vertriebsleiter auf zahlreiche weitere Mittel zurückgreifen, um ihre Organisation auf Erfolgskurs zu bringen.
Die oberste Priorität ist wie immer, sich am
Kunden zu orientieren. Starre Geschäftsstrukturen mögen früher durchaus funktioniert haben,
müssen nun aber überdacht werden, da Kunden bei Geschäftsabschlüssen zögerlicher geworden sind. Vertriebsleiter haben erkannt, dass Flexibilität entscheidend ist, und nennen sie als wichtigsten Erfolgsfaktor für die nächsten 12 Monate.
Auch hochwertige und einfach zugängliche Daten werden als überaus wichtig erachtet, da sie die Grundlage für fundierte Entscheidungen sind.
Doch nicht nur die Vertriebsleiter sehen diese Faktoren als erfolgsentscheidend für das Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter mit Kundenkontakt.*
* Die vollständigen Listen der wichtigsten Erfolgsfaktoren, aufgeschlüsselt nach Rollen, finden Sie auf Seite 38.
Flexibilität und Daten sind der Schlüssel zum Erfolg
03 Vertriebsleiter streben nach Erholung und
Wachstum
Wichtige Wachstumsbereiche für Vertriebsleiter in verschiedenen Branchen
Vertriebsleiter müssen je nach Branche unterschiedliche Herausforderungen bewältigen. Wie werden die Vertriebsteams in den verschiedenen Sektoren das Wachstum ankurbeln?
Viele Vertriebsleiter planen, neue Marktzugänge zu erproben (z. B. Direct-to-Consumer) und ihre geografische Präsenz auszuweiten.
* Geordnet nach dem Prozentsatz der Vertriebsleiter, die sagen, dass die jeweilige Taktik „äußerst wichtig“ ist. Datenbasis: Vertriebsleiter.
Blick nach vorne:
Der Weg zu mehr Wachstum – aufgeschlüsselt nach Branche
Unter salesforce .com/stateofsales/tableau können Sie weitere Daten nach Branche und Land segmentieren.
Automobilindustrie
Neue Regionen erschließen
Neue Branchen erschließen
Produktverpackung aktualisieren 1
2
3
Medien, Unterhaltung und Kommunikation
Neue Regionen erschließen
Neue Branchen erschließen
Ausbau wichtiger Key Accounts des Vertriebsinnendienstes fördern 1
2
3
Professionelle- und Unternehmens- Dienstleistungen
Neue Marktzugänge eröffnen
Neue Regionen erschließen
Produktverpackung aktualisieren 1
2
2
Einzelhandel
Neue Marktzugänge eröffnen
Ausbau wichtiger Key Accounts des Vertriebsinnendienstes fördern
Neue Regionen erschließen 1
2
3
Technologie
Neue Regionen erschließen
Ausbau wichtiger Key Accounts des Vertriebsinnendienstes fördern
Neue Marktzugänge eröffnen
1
2
3
Verkehr und Gastgewerbe
Ausbau wichtiger Key Accounts des Vertriebsinnendienstes fördern
Neue Regionen erschließen
Neue Marktzugänge eröffnen
1
2
3
Konsumgüter
1
2
3
Neue Marktzugänge eröffnen
Neue Regionen erschließen
Neue Branchen erschließen
Finanzdienstleistungen
1
2
2
Ausbau wichtiger Key Accounts- des Vertriebsinnendienstes fördern
Neue Marktzugänge eröffnen
Gleichrangig
Gleichrangig
Neue Branchen erschließen
Gesundheitswesen, Biowissenschaften und Biotechnologie
1
2
3
Neue Marktzugänge eröffnen
Neue Branchen erschließen
Produktverpackung aktualisieren
Maschinenbau
1
2
3
Neue Regionen erschließen
Neue Marktzugänge eröffnen
Akquisition anderer Unternehmen
Die drei wichtigsten Aspekte pro Branche, mit denen das Unternehmenswachstum in den nächsten 12 Monaten angekurbelt werden soll*
86 %
der Vertriebsmitarbeiter geben an, dass ihnen die Herausforderungen ihrer Kunden am Herzen
liegen
75 %
der Vertriebsmitarbeiter sprechen Kunden auf persönlicher Ebene an 83 %
67%
74%
78%
85%
93%
63
46 74
50 76
45 69
50 75
49
Ich arbeite trotz der COVID-19-
Pandemie produktiv Ich bin weniger produktiv als früher
Vertriebsmitarbeiter, die den folgenden Aussagen zustimmen
48 % 72 %
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams Vertriebsmitarbeiter
im Innendienst
Sales Operations Vertriebsunterstützung Vertriebsmitarbeiter
im Außendienst Vertriebsleiter
74 %
67 %
78 % 85 %
93 %
Verlauf der Kundeninteraktionen 25 % 40 % 25 % 8 % 2 %
Lokale Nachrichten 58 % 26 % 10 % 4 % 2 %
Häufigkeit, mit der Vertriebsmitarbeiter Informationsquellen konsultieren, um fundierte Verkaufsentscheidungen treffen zu können
Mindestens täglich Weniger als einmal
im Monat
Nie Mindestens
wöchentlich
Mindestens monatlich
Nationale Nachrichten 59 % 26 % 10 % 4 % 2 %
Personelle Veränderungen beim
Kunden 15 % 29 % 30 % 18 % 8 %
Internationale Nachrichten 38 % 35 % 15 % 6 % 6 %
Neuigkeiten aus der Branche 46 % 38 % 13 % 3 % 1 %
Kaufhistorie des Kunden 21 % 42 % 29 % 6 % 2 %
Mitbewerberaktivitäten 20 % 40 % 28 % 9 % 3 %
Nachrichten
Einblicke
Grad der Herausforderung, der sich Vertriebsmitarbeiter beim Ermitteln von Kundeninformationen gegenübersehen
Vertriebsmitarbeiter, die eigenen Angaben zufolge zu viel Zeit mit Folgendem verbringen
Erhebliche Herausforderung Moderate Herausforderung
Wenn Sales Operations maßgeblich an der Definition der Strategie beteiligt ist
Wenn Sales Operations nur die Ausführung der Strategie unterstützt
Erkundigungen über die Aktivitäten der Konkurrenz
einholen Pipeline
überprüfen Bedürfnisse eines
(potenziellen)
Kunden ermitteln Folgeaufgaben
erstellen
40 % 40 %
40 % 34 %
45 % 47 %
46 % 43 %
Zahlenbasis: Vertriebsmitarbeiter
Herausfinden, was am wichtigsten ist
Ausreichend Zeit haben 32 %
26 %
24 %
23 %
44 %
49 %
49 %
Wissen, wie Informationen 42 %
abgerufen werden können In der Lage sein, nützliche
Informationen aus Daten zu gewinnen
Erhebliche/moderate Verbesserung
72 % 75 % 77 %
64 %
42 % 41 %
41 % 38 %
Umfang, in dem Sales Operations an Folgendem beteiligt ist
Vertriebsleistung analysieren 2 %
Vertriebsstrategie planen 2 %
Vertriebsstrategie koordinieren 2 %
Vertriebstechnologien verwalten 4 %
Vertriebsschulungen organisieren 5 %
Funktionsübergreifende
Arbeitsabläufe verwalten 4 %
Ausschließliche Verantwortung
Keine Beteiligung Gemeinsame
Verantwortung
Mitwirkung
37 % 40 % 21 %
36 % 40 % 22 %
35 % 41 % 21 %
34 % 38 % 24 %
34 % 37 % 24 %
29 % 40 % 27 %
Zahlenbasis: Unternehmen mit Sales Operations-Teams
Zahlenbasis: Sales Operations und Führungskräfte im Vertrieb. Die Kategorie „Führungskräfte im Vertrieb“ von 2018 wurde angepasst (Führungskräfte auf C-Ebene wurden ausgeschlossen), um einen Vergleich mit den Daten aus diesem Jahr zu ermöglichen.
*Zahlenbasis: Sales Operations und Führungskräfte im Vertrieb bei Unternehmen, die ein CRM-System verwenden
Vertriebsberichte/-analysen 67 %70 % CRM-System 65 %59 %
Tools für Vertriebsprognosen
Coaching- und Schulungslösungen für den Vertrieb
64 % 62 %
57 % 55 %
Vergütungs-/Bonusmanagement Tools für die Kundengewinnung
58 % 58 %
48 % 45 %
Mobile Vertriebs-Apps für Mitarbeiter
Automatisierung von Vertriebsprozessen
57 % 53 %
45 % 41 %
Tool für Kundenerkenntnisse Opportunity-Management
51 % 51 %
44 % 40 %
Marketingautomatisierung
Informationen über Mitbewerber
49 % 49 %
34 % 48 %
Lösung zur Konfiguration, Preisgestaltung und
Angebotserstellung (CPQ)
Partner-Relationship-
Management-Lösung (PRM)
48 % 48 %
38 % 35 %
Vertriebsorganisationen, die die folgenden Tools nutzen
E-Mail-/CRM-Integration*
Account- und
Kontaktmanagement
79 % 70 %
61 % 65 %
Dieses Jahr 2018
Vertriebsmitarbeiter, die im Hinblick auf die folgenden Punkte zuversichtlich sind
Vertriebsmitarbeiter, deren Antwort „Vollkommen zuversichtlich“ oder „Ziemlich zuversichtlich“ lautete
Vertriebsleiter Vertriebsmitarbeiter Sales Operations Vertriebsunterstützung
Die Zukunft ihrer Rolle
60 % 67 %
72 %
68 %
Die
Widerstandsfähigkeit des Unternehmens
60 % 63 %
71 %
66 %
Die Agilität des Unternehmens
58 % 65 %
74 %
68 %
Die Fähigkeit der Vertriebsorganisation, Mitarbeiter zu schulen/
umzuschulen
56 % 62 %
71 %
66 %
Die Agilität der
Vertriebsorganisation
58 % 65 %
72 %
67 %
Die Wachstumsstrategie des Unternehmens für die nächsten 12 Monate
54 % 59 %
70 %
61 %
Die Fähigkeit der Vertriebsorganisation, in der aktuellen
Situation Geschäfte abzuschließen
58 % 63 %
73 %
67 %
67 % 64 %
65 % 63 %
65 % 60 %
65 %
73%
88%
91%
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
der Vertriebsleiter sagen, dass sich der Bedarf an
Vertriebstechnologie seit 2019 stark
verändert hat der Vertriebsmitarbeiter
sagen, dass ihnen ihr Vorgesetzter die geschäftlichen Prioritäten
klar vermittelt hat
73 % 88 %
der Vertriebsleiter berichten, dass sie Veränderungen schneller implementieren
als im Jahr 2019
71 %
91 %
88 %
73 %
Personalbestandsveränderungen seit 2019, aufgeschlüsselt nach Nutzung von KI in Vertriebsorganisationen
Nutzen KI
Haben vor, KI zu nutzen
Haben nicht vor, KI zu nutzen
57 % 32 % 11 %
Vertrieb über Kanäle/Partner 53 % 33 % 14 %
Vertriebsunterstützung 54 % 31 % 15 %
Sales Operations 43 % 40 % 17 %
40 % 40 %
Vertrieb über Kanäle/Partner 20 %
Vertriebsunterstützung 43 % 39 % 18 %
Sales Operations 15 % 54 % 30 %
Vertrieb über Kanäle/Partner 15 % 57 % 27 %
Vertriebsunterstützung 15 % 57 % 28 %
Mitarbeiterzahl erhöht Keine Veränderung Mitarbeiterzahl verringert
Sales Operations
Zahlenbasis: Vertriebsleiter in Unternehmen mit Sales Operations, Vertrieb über Kanäle/Partner und Vertriebsunterstützung
40 % 42 % 18 %
Personalbestandsveränderungen seit 2019, aufgeschlüsselt nach Vertriebsrollen
Vertriebsleiter, die angeben, die folgenden Personalveränderungen vornehmen zu wollen
Mitarbeiter umschulen Neue Mitarbeiter einstellen Mitarbeiter entlassen
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
Zahlenbasis: Vertriebsleiter
65% 56%
65%
23%
60% 46%
37% 30%
42%
41 % 41 % 17 %
36 % 38 % 26 %
39 % 42 % 19 %
Sales Operations Vertriebsinnendienst
Vertriebsaußendienst
Vertrieb über Kanäle/Partner
Vertriebsunterstützung 39 % 42 % 20 %
Mitarbeiterzahl erhöht Keine Veränderung Mitarbeiterzahl verringert
65 % 65 %
56 %
60 % 46 %
23 %
42 %
37 % 30 %
Maß, in dem künstliche Intelligenz die folgenden Aspekte verbessert
Zahlenbasis: Sales Operations und Vertriebsleiter in Unternehmen, die KI nutzen
Kundenanforderungen verstehen 2 %
Prognosen erstellen 2 %
Mitarbeiteraktivitäten nachverfolgen 2 %
Leads priorisieren 2 %
Informationen über die
Mitbewerber erhalten 2 %
Arbeitsweise der Mitarbeiter optimieren
Customer Experience personalisieren
2 %
2 %
Erhebliche Verbesserung Moderate Verbesserung Geringe Verbesserung Keine Verbesserung
52 % 32 % 13 %
47 % 38 % 12 %
46 % 38 % 13 %
46 % 38 % 13 %
46 % 37 % 14 %
45 %
45 %
36 %
40 %
16 %
13 %
Bedeutung der folgenden Aspekte im Hinblick auf das Unternehmenswachstum in den nächsten 12 Monaten
Neue Marktzugänge eröffnen 3 %
Wachstum wichtiger Accounts des
Vertriebsinnendienstes fördern 1 %
Neue Branchen erschließen 4 %
Akquisition anderer Unternehmen 9 %
Neue Regionen erschließen 4 %
Äußerst wichtig
Eher wichtig Überhaupt nicht wichtig
Sehr wichtig Moderat wichtig
28 % 45 % 19 % 6 %
26 % 46 % 21 % 5 %
26 % 43 % 21 %
23 % 35 % 23 % 10 %
Produktverpackung aktualisieren 22 % 34 % 23 % 10 % 11 %
28 % 40 % 21 %
Zahlenbasis: Vertriebsleiter
7 %
6 %
Fähigkeit von Vertriebsorganisationen, die folgenden Aspekte an Veränderungen anzupassen
Technologie 1 %
Strategie 1 %
Fähigkeiten von Mitarbeitern 1 %
Kultur 1 %
Organisationsstruktur 1 %
Budget 2 %
31 % 40 % 21 % 7 %
29 % 44 % 21 % 6 %
28 % 41 % 23 % 7 %
26 % 37 % 27 % 9 %
27 % 40 % 24 % 8 %
25 % 39 % 27 % 8 %
Zahlenbasis: Vertriebsleiter
Absolut in der Lage
Eher in der Lage Überhaupt nicht in der Lage
Ziemlich gut in der Lage Recht gut in der Lage
