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Konfliktmanagement in Organisationen
Wie Konflikt-Kompetenz Führungs-Kräfte professionell unterstützen kann
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Konflikte – Herausforderung und Chance zugleich
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Siegfried Lachmair
Syst. Berater, Management Coach, e. Mediator & Organisations-Entwickler Lachmair Consulting: Coaching, Mediation
& Prozessbegleitung/Linz www.lachmair-consulting.com
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Systemisches Konfliktmanagement
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Darunter versteht man, dass systemische Interventionstechniken im Rahmen des Kon- fliktmanagements zur Anwendung kommen.
Vor allem ressourcen- und lösungsfokussier- te Fragetechniken werden zur Konfliktbear- beitung eingesetzt. Lösungsfokussierung in der Konfliktbearbeitung heißt, dass man Haltungen und Methoden aus der systemi- schen Beratung und Therapie anwendet.
Lösungsfokussierung bedeutet somit mit den Konfliktparteien gemeinsam zu schauen, wie diese eine in die Zukunft gerichtete und erwünschte Lösung selbständig und eigen- verantwortlich (co-)kreieren können.
Systemisches Konfliktmanagement
„Problem talk creates problems.
Solution talk creates solutions.“
Steve de Shazer
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Systemische Fragetechniken Fragen nach dem
erwünschten Ziel
Die Wunderfrage
Wollen Sie wirklich gemeinsam konstruktiv an einer Win-Win-Lösung mitarbeiten?
Wie könnte eine für Sie alle faire, erlaubte sowie umsetzbare Win-Win-Lösung aussehen?
Woran würden Sie dies konkret merken?
Woran ein außenstehender Dritter?
Stellen Sie sich vor, heute Nacht, während Sie schlafen, geschieht ein Wunder und das von Ihnen beschriebene Problem ist, ohne dass Sie dies wissen, da Sie ja schlafen, gelöst.
Was werden Sie morgen früh bemerken, was anders ist?
Was sagt Ihnen, dass dieses Wunder geschehen ist?
Fragen nach der Kooperationsbereitschaft/
dem Verbindenden
Wofür können Sie trotz aller Schwierigkeiten und Probleme in dieser Situation noch Respekt und Wertschätzung für einander aufbringen?
Was schätzen Sie Hr. … an Fr. …?
Was schätzen Sie Fr. … an Hrn. …?
Fragen nach Ressourcen Wie gelingt es Ihnen trotz aller Schwierigkeiten Ihre Aufgaben zu erledigen?
Was könnten Sie gleich jetzt tun, damit es ein kleines Stück (im Sinne von sog. „Baby- steps“) besser wird?
Gab es schon mal eine Situation, in der es ähnliche Spannungen gab?
Wenn ja, wie haben Sie diese gelöst?
Wer könnte Sie jetzt dabei unterstützen?
Fragen nach Ausnahmen Wenn Sie die letzten Wochen / Tage (seit unserem Gespräch / Telefonat) betrachten, gab es da Phasen, in denen die Situation etwas besser war?
Wenn ja, was war bzw. tat jemand konkret anders?
Zirkuläre Fragen Was glauben Sie denkt Ihr/e Kollege/in über das strittige Thema …?
Mal angenommen Hr. A, Sie versetzen sich in die Rolle von Fr. B, was glauben Sie, bräuch- te diese von Ihnen, damit diese gut mit Ihnen über das Thema … reden kann?
Paradoxe Fragen Was müssten Sie beide in der von Ihnen beschriebenen, schwierigen Situation tun, damit das Ganze noch schlimmer wird?
Wollen Sie dies wirklich?
Tab. 1: Kurze Zusammenstellung des Autors von systemischen Fragen19
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Konfliktlösung, -kultur, -kosten und -prävention
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Konfliktmanagementsysteme in Organisationen
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Fallbeschreibung: Führungs-Konflikt & Change
Zwischen dem Produktmanagement-Team, dem Außendienst-Team und dem Innendienst-Team kam es immer wieder zu Problemen. Der Geschäftsführung gelang es jedoch durch Gespräche lange Zeit diese Spannungen immer wieder auszugleichen. Als einige Pensionierungen anstanden, kam es mit der Neu- bzw.
teilweise auch Nicht-Nachbesetzung zu immer größeren Spannungen. Nicht selten wurde den anderen Teams bzw. dessen Team-Leiter, die Schuld für Fehler vorgeworfen. In der Folge eskalierte das Ganze und die Geschäftsleitung fragte wegen einer Mediation an. Zur Klärung der Themen waren vor allem die 3 Teamleiter gefragt. Im Rahmen der Konfliktbearbeitung wurde klar, dass Auslöser für den Konflikt die Organisationsstruk- tur, vor allem die Trennung von Produktmanagement und Innendienst war, da es hier viele Überschneidungen etc. gab. Doch dies sahen die 3 Teamleiter zu Beginn nicht so. Hier erfolgte ein Klassiker bei sog. Organisati- ons-/Strukturkonflikten. Dieser wird mit der Zeit personifiziert und eine Person dafür verantwortlich gemacht.
Am Ende konnte der Konflikt gelöst werden. Im Anschluss kam es, nach Rückkopplung an die Geschäftsfüh- rung, zu einem Change-Prozess, wo es um das Zusammenführen der 3 ursprünglichen Teams zu nur noch 2 Teams, nämlich einem Vertriebsteam und ein Produktmanagement-Team ging, wobei MitarbeiterInnen aus ursprünglich allen 3 Teams zum Teil neue Funktionen und Aufgaben übernahmen.
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Literatur
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