Kaderkonferenz des Verwaltungsrats

(1)

Inselspital, Orthpädie, CH-3010 Bern, www.inselgruppe.ch

>

Ärztliche Leitung:

Vorname Name, Funktion, Telefon +41 31 632 xx xx, vorname.name@insel.ch, www.inselgruppe.ch

0 Verwaltungsrat

Dr. Bernhard Pulver, Präsident des Verwaltungsrats

Kaderkonferenz des Verwaltungsrats

Referat des Verwaltungsratspräsidenten, 14. Oktober 2020

(2)

14. Oktober 2020 | Referat des Verwaltungsratspräsidenten Dr. B. Pulver 1

Vision der Insel Gruppe

2018 gab sich die Insel Gruppe eine Vision, Mission und Werte sowie strategische Ziele. Diese Inhalte überzeugen und motivieren mich – wie auch die grosse Mehrheit der Mitarbeitenden, wie ich in vielen Gesprächen feststelle. In der Vorbereitung der Kaderkonferenz wurde gewünscht, dass der Verwaltungsrat diese Inhalte mit folgenden Überlegungen «fülle»: Was versteht der Verwaltungsrat darunter? Mit welcher Art Medizin will er die Vision erreichen?

(3)

Unsere Mission

Gesundheit und Lebensqualität sind seit 1354 unsere Raison d’Être. Neben den medizinischen Dienstleistungen für die Bevölkerung ist später der Aspekt «Akademie» dazu gekommen: Lehre und Forschung machen uns zusammen mit dem Spitalbetrieb zu dem, was wir sind.

Das heisst auch: unsere Raison d’Être ist es nicht, einem Privaten oder dem Kanton Gewinne abzuliefern. Somit ist ökonomisches Handeln für uns ein Instrument, um mit knappen Ressourcen verantwortungsbewusst umzugehen und nicht «Selbstzweck». Die von uns erwirtschafteten Mittel werden allesamt in die Weiterentwicklung unseres Betriebs investiert, in Personal, Infrastrukturen und technologische Innovationen. Wir sind in diesem Sinne eine Non-Profit-Organisation,

basierend auf einer gemeinnützigen Stiftung.

Die Geschichte der Insel Gruppe steht früher wie heute im Kontext (inter-)nationaler Entwicklungen der Medizin, derzeit sind diese Entwicklungen zum Beispiel:

− die Erneuerung der aus den 70er Jahren stammenden Spitalinfrastruktur,

− die Bildung neuer fachlicher Schnittmengen für die Behandlung von komplexen Erkrankungen,

− die Bedeutung von Standards und Prozessen für die Qualitätsmedizin der Zukunft,

− die Ablösung der ersten Generation der elektronischen Patientenakten,

− die Einführung von digitalen Hilfsmitteln in sehr vielen Bereichen der Medizin.

(4)

Dies sind Investitions- und Innovationsthemen für alle Spitäler; die Insel Gruppe hat im Vergleich zu den anderen Schweizer Unispitälern in diesen Themen vielfach eine Vorreiterrolle.

Das Gesundheitswesen ist in der Schweiz und international in starkem Umbruch. Damit steht die Erfüllung unserer Mission in einem Kontext grosser Herausforderungen. Unser «Challenge» ist es, diese Herausforderungen als Entwicklungsschub für die Insel Gruppe, für ihre Patientinnen und Patienten, gemeinsam gut zu meistern. Ich bin überzeugt: wenn wir gut zusammenarbeiten, werden wir dies gut schaffen.

(5)

Unsere Werte

Die sechs Werte Menschlichkeit, Qualität, Zusammenarbeit, Kompetenz, Innovation und Integrität sind starke Werte. Für einige mögen sie vielleicht selbstverständlich oder gar austauschbar erscheinen. Sind sie selbstverständlich, so ist das erfreulich. Als Programm verstanden, sind sie aber nicht austauschbar, sondern von grosser Bedeutung für unser Handeln. Es liegt an uns allen, die Werte mit Inhalten zu beleben.

An Hand des Wertes «Menschlichkeit» einige Beispiele, wieso diese Werte nicht einfach «nur»

schöne Worte sind, sondern eine wichtige Orientierung für ein sinnstiftendes Handeln sein können:

− Menschlichkeit muss in der Medizin Programm sein: Wir behandeln die Menschen in ihrer Ganzheit, würdigen ihre Vielschichtigkeit und Individualität und sind nicht nur auf

funktionelle Störungen fokussiert. Das ist ein Statement über die Art der Medizin und der interdisziplinären Zusammenarbeit, die wir machen möchten.

− Menschlichkeit ist auch in unserer Zusammenarbeit Programm: Sie heisst Vertrauen, Respekt, Wertschätzung, dem Gegenüber zuhören.

- Deshalb ist es dem Verwaltungsrat ein grosses Anliegen, dass auf allen Ebenen die Patientinnen und Patienten sowie die Mitarbeitenden ernst- und wahrgenommen werden.

- Das ist zugleich ein Statement über die Art der Zusammenarbeit, die wir möchten und der Kultur, die wir aufbauen möchten. Das ist auch der Grund, wieso wir heute hier sind.

(6)

Das sind Statements für uns alle und jeden Tag in unserer Institution. Werte sind nie einfach beschlossen und dann realisiert. Vielmehr gilt es, ihre tägliche Anwendung immer wieder gemeinsam zu diskutieren. Haltungen sind nie ein für alle Mal erreicht, sie sind täglich neu zu erreichen.

Es gäbe zu allen sechs Werten solche Überlegungen und Statements.

− Etwa zur «Qualität», die auch eine Fehlerkultur beinhalten muss;

− die «Zusammenarbeit», die für mich ein «weg vom Silodenken» beinhaltet;

− die «Kompetenz», die auch ein Teilen von Wissen mit den Patientinnen und Patienten fordert.

− Die «Innovation» - da sind wir allerdings wohl wirklich in der Champions League

− Ganz zu schweigen von «Integrität», die gerade an uns, die in einem ethisch heiklen Gebiet arbeiten, hohe Anforderungen stellt.

(7)

Unsere Vision

Unsere Vision ist ambitioniert. Das wissen wir. Und doch: Wir sind auf dem Weg, und es ist ein realistisches Ziel. Vieles ist in den letzten Jahren und Jahrzehnten erreicht worden (vgl. auch Kapitel «Wo stehen wir in dieser Entwicklung?»). Die Insel ist weltweit in Medizinerkreisen ein Begriff. Zu Recht.

In der Vorbereitungsgruppe dieser Tagung mit Chefärztinnen und Chefärzten und Pflege- dienstleitenden sind die Fragen aufgeworfen worden: Mit welcher Art Medizin wollen wir denn weltweit führend sein, mit welchen Inhalten? Mit begrenzten Ressourcen könnten wir doch nicht auf allen Gebieten gleich führend sein. Sind da nicht Schwerpunktbildung und Verzicht nötig?

Ich möchte auf diese Fragen hier mit einer auch im Verwaltungsrat diskutierten Skizze antworten, die versucht, auf diese Fragen zu antworten.

Welche Art Medizin wollen wir:

− Wir haben ein holistisches Bild der Gesundheit. Wir interessieren uns für den Menschen als solchen und für sein umfassendes Wohlbefinden und nicht «nur» seine Störung und sehen sein gesundheitliches Problem in einem Kontext von Ressourcen und Herausforderungen.

Damit die Patientinnen und Patienten uns und unserer Medizin vertrauen, müssen sie spüren, dass wir in Medizin, aber auch in der Zusammenarbeit in unserem Betrieb, auf

(8)

einem Menschenbild basieren, das ein Mit- und Füreinander in den Mittelpunkt setzt. Vor Entscheiden verschaffen wir uns ein Gesamtbild unserer Patientinnen und Patienten; echte Begegnungen sollen sicherstellen, dass wir ihre Perspektive einzunehmen bereit sind und sie mit ihren Nöten, Fragen und Sorgen Gehör finden.

− Wir machen universitäre Medizin: Wir sind nicht «irgendeine» Spitalgruppe, sondern die grösste Spitalgruppe, in deren Mittelpunkt ein – erstklassiges Universitätsspital – steht. Das heisst, wir haben höchste Ansprüche an die Qualität unserer Dienstleistungen, aber auch an unsere Beteiligung zuvorderst bei Forschung und Innovation und bei der Weitergabe dieser Erkenntnisse. Als Universitätsspital wurde uns ein tertiärmedizinischer Auftrag anvertraut – wir können und «dürfen» Dinge tun, welche andere Spitalgruppen nicht können und wir haben dazu die Spezialist*innen und die entsprechende Infrastruktur. Das ist Auftrag und Stärke zugleich. Wir bilden dabei nicht «nur» im universitären Bereich aus, sondern sind insgesamt eine wichtige Ausbildungsstätte für die Grund- und Weiterbildung im medizinischen Bereich.

− Wir bieten eine integrierte Versorgung. Unsere langfristige Strategie ist eine integrierte Sicht auf die Patientinnen und Patienten und damit nicht nur auf die Behandlung hier bei uns, sondern auch auf die Zeit vor und nach einem Spitalaufenthalt. Das ist eine langfristige Strategie, die z.B. bei der Rehabilitation, die wir als strategischen Schwerpunkt ausbauen, wichtig ist, aber eben auch in vielen anderen Themen (Telemedizin, Palliative Care usw.

usw.). Dieses Thema ist weiterzubearbeiten und zu entwickeln. Ich kann hier nicht auf alle möglichen Pisten eingehen, möchte aber auch auf das Spannungsfeld mit unseren Partnern und unserer Konkurrenz – Zuweiser und andere Leistungsanbieter hinweisen. Dieser Aspekt ist weiter zu vertiefen und zu diskutieren.

− Wir leben von Zusammenarbeit und Kooperation. Wir sind im schweizerischen

Gesundheitswesen und insbesondere in der Hauptstadtregion ein Systemführer. Ohne uns geht es nicht. Deshalb sind wir gehalten, mit unseren Partnern zu kooperieren. Dies betrifft natürlich Partner wie die vier anderen Universitätsspitäler und die grossen Kantonsspitäler, aber ebenso die Regionalen Spitalzentren und die Hausärzte unserer Versorgungsregion.

Zusammenarbeit setzt voraus, dass unsere Rolle geklärt ist und wir nicht unsere Kräfte verzetteln und verlieren. Der Verwaltungsrat will in den nächsten Jahren eine

Gesamtstrategie zur Zusammenarbeit erarbeiten.

Begrenzte Ressourcen / sollen wir uns auf Schwerpunkte beschränken?

Kein Spital dieser Welt kann gleichzeitig auf allen Gebieten weltweit führend sein. Das ist selbstverständlich. Heisst das aber, dass wir uns auf Schwerpunkte fokussieren und andere Bereiche vernachlässigen und sozusagen «absterben» lassen wollen?

(9)

Aus Sicht des Verwaltungsrats ist die Antwort auf diese Frage wie folgt (und sie entspricht meines Erachtens im Grossen und Ganzen dem, was wir heute tun):

− Wir sind als führende Spitalgruppe in der ganzen Breite der medizinischen Versorgung mit hoher Qualität aktiv.

Im Mittelpunkt unserer Spitalgruppe steht das Universitätsspital für die grösste medizinische Fakultät der Schweiz. Als solches müssen wir in der medizinischen Dienstleistung,

Ausbildung und Lehre ganzheitlich und umfassend agieren. Das ist unser Fundament.

Selbstverständlich gibt es Ausnahmen, aber unsere Strategie kann es nicht sein, uns auf lukrative oder besonders erfolgsversprechende Schwerpunkte zu konzentrieren und gewisse Dinge gar nicht mehr tun oder «absterben» zu lassen.

− Das heisst umgekehrt nicht, dass sich in gewissen Bereichen nicht auch Schwerpunkte entwickeln.

- In der Forschung und Innovation sind Schwerpunktbildungen notwendig. Hier haben wir in den letzten Jahren am Medizinstandort Bern den Fokus auf verschiedene innovative Themen gelegt, namentlich die Weiterentwicklung in den Bereichen «translationale Medizin», «Präzisionsmedizin» und «digitale Medizin». Unsere Kliniken und Institute bzw. unsere Medizinbereiche sind gehalten, ihre jeweilige Forschungsstrategie auch auf diese Schwerpunktthemen hin auszurichten, um eine enge und sich gegenseitig

befruchtende Verknüpfung mit den innovativen Forschungsinstitutionen des

Medizinalstandortes (wie etwa das «Center for Precision Medicine», das sitem-insel, das ARTORG Center for Biomedical Engineering Research oder das zukünftige «Center for Artificial Intelligence») zu erreichen. Erst durch die enge thematische Verbindung der Forschungsaktivitäten innerhalb der Kliniken & Institute bzw. Medizinalbereiche mit den innovativen Forschungsinstitutionen gelingt die Entwicklung einer «einzigartigen»

Forschungslandschaft, die eine nationale und internationale Sichtbarkeit des Medizinstandortes Bern garantiert.

- Als Beispiel hierfür sei das «Translational Imaging Center» im sitem-insel genannt. Es verbindet auf einzigartige Weise die Forschungsaktivitäten vor allem des

Medizinbereichs Neuro mit den im sitem-insel lokalisierten innovativen

Bildgebungstechnologien (7 Tesla MR) sowie der artifiziellen Intelligenz für die Bildauswertung.

- Erfolgsfaktoren für solche Konstrukte:

- Das Überschreiten traditioneller Fachgrenzen.

- Das Zusammenbringen von Disziplinen in neuen Räumlichkeiten.

- Die Etablierung neuer agiler Organisationsformen.

- Die Schaffung einer neuen gemeinsamen Vision.

- Die Zurverfügungstellung innovativer Technologien.

- Auch in der medizinischen Dienstleistung gibt es Bereiche der

Hochspezialisierten Medizin, die wir mit den anderen Universitätsspitälern koordinieren (bzw. müssen: IVHSM).

(10)

- Selbstverständlich gibt es in der medizinischen Dienstleistung besonders dynamische Bereiche, wo – in Abhängigkeit der medizinischen und demographischen Entwicklung – sozusagen natürliche Schwerpunkte entstehen, wie die Neurologie, die Onkologie, Herz/Gefäss oder auch unser strategischer Schwerpunkt Altersmedizin. Welches diese Disziplinen morgen sind, wird von der zukünftigen medizinischen und demographischen Entwicklung abhängen.

− Wo wir in einzelnen medizinischen Bereichen besondere Exzellenz aufweisen, kann nicht vom Verwaltungsrat bestimmt werden.

Es gibt viele Themen, wo die Insel Gruppe besondere Exzellenz aufweist und heute oder in Zukunft schweiz- oder europaweit beachtete Spitzenleistungen erbringt oder erbringen will – und wo die Insel Gruppe auch einen besonders grossen Beitrag zur Entwicklung der

Medizin in der Schweiz und international leistet.

Ich möchte hier bewusst nicht eine Liste aufführen, diese würde zu lange: Jede Woche erhalte ich eine Medienmitteilung, in welcher Leistungen unseres Spitalbetriebs und unserer Forschung dargestellt werden. Das zeigt die Breite unserer Stärken.

Wichtig ist: Solche Bereiche besonderer Exzellenz können und sollen nicht einfach vom Verwaltungsrat definiert werden, sondern sie entwickeln sich über Jahre durch das Engagement von Personen und von Medizinbereichen. Dies ist eine Entwicklung, die von den einzelnen Einheiten und den einzelnen Ärzt*innen und Forscher*innen kommt. Das ist richtig so. Denn für besondere Exzellenz braucht es Potenziale und Persönlichkeiten. Die innovativste Disziplin kann auf dem fruchtbarsten Boden nur dann gedeihen, wenn sie von innovativen, weitsichtigen, integrativen und starken Persönlichkeiten geführt wird. Mit solchen Persönlichkeiten können auch kleine, weniger beachtete Disziplinen Weltruhm erlangen. Die Bereiche, wo wir solche Stärken haben – wie gesagt: es gibt viele – sind dies nicht auf Grund von Entscheiden «top down» des Verwaltungsrats. Entscheidend ist, dass wir solche Stärken aktiv fördern. Die Autonomie der Medizinbereiche/der Kliniken soll eben gerade im Erkennen und in der Entwicklung von solchen Stärken und der Entwicklung der entsprechenden Strategien liegen. (Und nicht in der Festlegung eigener Lohnsysteme, um ein aktuelles Projekt der Direktion im Auftrag des Verwaltungsrats anzusprechen...).

Organisation / Zusammenarbeit

Und schon sind wir beim Thema Autonomie/Organisation/Zusammenarbeit. Der Verwaltungsrat und die Direktion möchten den Spirit der Insel stärken. Wir sind gemeinsam die Insel Gruppe, stehen hinter einer gemeinsamen ambitiösen Vision und haben gemeinsame Werte und eine gemeinsame Strategie. Deshalb möchten wir wegkommen vom Silo- und einer Art

«Verteidigungs»denken der einzelnen Klinik. Und ich habe den Eindruck, dass das viele von Ihnen genauso wollen.

(11)

Die Insel Gruppe hat erst kürzlich gezeigt, welche Kraft sie entwickeln kann, wenn sie die bestehenden Organisationseinheiten und Berufszugehörigkeiten hinter sich lässt und ein gemeinsames Ziel verfolgt, nämlich die Bekämpfung und Behandlung von Covid.

Gerade aus medizinischer Sicht möchten wir das Denken in Patientenpfaden fördern, in

gemeinsamen Prozessen, über Kliniken hinweg. Dorthin weist auch die Entwicklung der Medizin.

Die Themen der Medizin werden wieder vernetzter und sollten immer mehr gemeinsam gedacht werden. Deshalb ist mir die Schaffung der Medizinbereiche wichtig, mit der Kompetenz zur Erarbeitung gemeinsamer Strategien und damit auch einer gewissen Autonomie in der Schwerpunktsetzung, mit gemeinsamer Bettenplanung, mit gemeinsamem Budget.

Der Verwaltungsrat freut sich sehr darauf, mit Ihnen die von den Medizinbereichen erarbeiteten inhaltlichen Strategien zu diskutieren. Und wie Sie sehen, möchten wir dazu als erstes Ihre Überlegungen hören.

Noch einmal: Autonomie hat für mich ein grosses Gewicht. Es ist eine inhaltliche und auch eine Steuerungsautonomie; aber nicht eine Autonomie in Verwendungen von Pool-Einnahmen und der Entwicklung eigener «Lohnsysteme». Es kann leider auch nicht eine völlige Autonomie in der Anzahl der Anstellungen sein, da wir hier eine Balance mit dem Anliegen der ökonomischen Ausgeglichenheit finden müssen.

(12)

Wo stehen wir in dieser Entwicklung?

In der Vorbereitungsgruppe wurde gewünscht, heute auf eine «Kropfleerete» zu verzichten und den Blick auf die Probleme im Alltag etwas hintanzustellen und zu hören, wo die Vision des VR ist.

Es wurde auch gewünscht, einen Fokus auf die Ressourcen zu legen.

Meines Erachtens gibt es – neben Problemen – bereits heute auf dem Weg hin zur 2018 definierten Strategie enorme Erfolge.

− Ich habe selten erlebt, wie einig sich alle Ebenen in einer gemeinsamen Strategie sind:

Politik – Wirtschaft – Insel Gruppe; VR, Direktion – und ich hoffe auch, Kliniken und Medizinbereiche

− Und es ist in dieser Umsetzung enorm viel geschehen:

- Das Engagement 2030 (Vision des Regierungsrats) und die Regierungsrichtlinien 2019- 2022 und unsere Strategie – sie sind völlig deckungsgleich

- Wir haben diesbezüglich Rückenwind durch zahlreiche übergreifende Massnahmen:

- Medizin 100 +

- Wiedereinführung Pharmazie-Vollstudium - Gründung sitem-Insel mit ihren Plattformen - Zentrum für Präzisionsmedizin

- Swiss Center for Design and Health

- Zentrum für künstliche Intelligenz in der Medizin

- Initiative zur Förderung von Start Ups rund um den Medizinstandort

- Eine strategische Weiterentwicklung des Campus Insel gemeinsam zwischen Kanton, Stadt, Insel Gruppe, UPD, Universität.

- In der Insel Gruppe wurde in den letzten Jahren enormes geleistet – ich habe von den wöchentlichen Communiqués mit Erfolgsstories schon gesprochen.

- Sie kennen diese Leistungen, ich möchte trotzdem aus den letzten zwei Jahren einige beispielhaft erwähnen

 Durch die Integration der Stadt/Land Spitäler in einer gemeinsamen integrierten Vision (Strategie SLS), der Aufbau von Tageskliniken, Spezialsprechstunden, Dialysenetzwerk, Chirurgie-Konzept

 Der Aufbau der erwähnten Forschungszentren wie sitem-Insel mit ihren Plattformen wie NeuroTec, Diabetes Center Berne oder dem

Translational Image Center, die Precision Medicine oder das Insel Data Science Center, die Biobank, das Clinical Genomics Lab, die

Metabolomics Facility

 Der Aufbau von telemedizinischen Angeboten wie TeleDerma, TeleKardio oder TeleNotfall.

(13)

 Der Aufbau von Zentren wie das Interdisziplinäre Zentrum für

Interventionen IZI, das Zentrum für seltene Krankheiten, die Palliative Care Insel Gruppe, das Zentrum für Orthogeriatrie.

- Der Blick zurück auf das bereits Erreichte lohnt sich, denn er zeigt, zu was diese Institution fähig ist.

- Es gilt nun, diese Leistungen weiter zu ermöglichen und zu fördern - Mit der Neugestaltung der Infrastruktur

- Mit einem neuen Klinikinformations- und -steuerungssystem, welches ganz neue Formen des durchgehenden Informationsflusses und der Zusammenarbeit bringen wird

- Durch den Aufbau der Medizinbereiche

- Oder als Beispiele für Teilstrategien, die wir anpacken:

 Ausbau Rehabilitation und entsprechende Strategie

 Altersmedizin

 Strategie ambulantes Operieren

− Das sind alles grosse übergreifende Fragen. Aber die tägliche Arbeit ist vor allem hervorragend

- Natürlich das erwähnte Beispiel der Bewältigung der Covid-Krise durch unsere Gruppe, in enger Zusammenarbeit mit den Behörden.

- Unser konstantes Wachstum sowohl im ambulanten wie im stationären Bereich, was unsere Qualität und das Vertrauen der Patientinnen und Patienten in unsere Gruppe zeigt.

− Die Tatsache, dass wir finanziell in Bezug auf das nötige wirtschaftliche Gleichgewicht gut unterwegs sind. Im Vergleich zu anderen Spitälern sind wir eindeutig nicht in finanzieller Schieflage. Natürlich sind wir noch nicht ganz dort, wo wir hinwollen, aber die

Anstrengungen der letzten Jahre tragen grosse Früchte.

Ich will die Schwierigkeiten in all diesen und anderen Dossiers nicht in Abrede stellen. Es gab auch Rückschläge, selbstverständlich, und es gibt schwierige finanzielle Herausforderungen mit der Spitalfinanzierung.

Aber insgesamt stimmt die Richtung und wir dürfen gemeinsam stolz sein auf unsere Leistungen.

(14)

Und das Spannungsfeld Spitalfinanzierung?

Viel Positives also. Ist die Realisierung unserer Vision im Rahmen der heutigen Spitalfinanzierung und dem ökonomischen Druck auf die Spitäler überhaupt möglich?

Ich persönlich habe ethisch einen sehr kritischen Blick auf die Finanzierung der Spitäler mittels Fallpauschalen. Ich denke, unsere Leistungen für die Menschen sind differenzierter und die Idee selbst der Fallpauschalen verschiebt den Blick der Medizin in eine Richtung, die ich nicht möchte.

Gleichzeitig hat das heutige System Fehler, die man kurzfristig beheben könnte:

− Nicht kostendeckende Tarmed-Entschädigungen für die Spitäler im ambulanten Bereich

− Katastrophale Unterdeckung im ambulanten Bereich der Kindermedizin

− Ein DRG-System, welches die Leistungen von Endversorgern wie der Insel Gruppe systemisch zu wenig entschädigt

− Eine ungenügende kantonale Entschädigung der Leistungen in der Ausbildung zukünftiger Fachkräfte

− Drohende weitere Verschlimmerungen wie die KVV-Revision, welche der Bundesrat anfangs Jahr in die Vernehmlassung gegeben hat.

Der Verwaltungsrat und die Direktion sind intensiv daran, auf der politischen Ebene Einfluss zu nehmen, um Änderungen zu erreichen und Verschlechterungen zu verhindern. Die

Universitätsspitäler haben sich dazu zusammengeschlossen. Die Kindermedizin setzt sich auf eidgenössischer Ebene koordiniert ein. Wir sind alle sehr aktiv, um auf schweizerischer und kantonaler politischer Ebene Einfluss zu nehmen.

Das Thema ist erkannt. Gleichzeitig wäre es eine Illusion und auch eine Selbstüberschätzung, zu glauben, wir könnten erreichen, dass das Finanzierungssystem in seinen Grundzügen in den nächsten zwei, drei Jahren verändert wird. Wir wollen solche Überlegungen anstossen und sind froh, wenn wir in den nächsten Jahren die grössten Fehler des Systems beheben können.

Deshalb müssen wir in absehbarer Zeit mit diesem Finanzierungssystem leben, und wir müssen selbsttragend wirtschaften (was heisst, eine bestimmte Marge zu erzielen) und dazu auch – mit Augenmass – Massnahmen ergreifen.

Grundsätzlich sind wir aber als Spitalgruppe sehr gut aufgestellt, was unsere Kostenstruktur anbetrifft. Dies wird uns auch immer wieder von aussen attestiert. Deshalb: Wir sollen und müssen uns politisch einsetzen. Es gibt aber keinen Grund, als Insel Gruppe sozusagen «die Flinte ins Korn zu werfen». Wir sind – gerade auch im Vergleich zu anderen – hervorragend aufgestellt.

Unsere Anstrengungen haben gefruchtet.

(15)

Was der VR mit Ihnen diskutieren möchte:

− Was denken Sie zu den Überlegungen des Verwaltungsrats über den Weg in Richtung unserer Vision?

− Was können Sie beitragen zu diesem Weg?

− Was brauchen Sie, damit dieser Weg gelingt?

Wir haben heute bewusst den Fokus auf die Medizin gelegt, nicht auf Finanzen oder Services.

Das ist auch ein Statement, was unsere Raison d’Être ist. Nicht, dass diese Bereiche nicht auch für ein Spital von grosser Wichtigkeit sind.

Als erstes werden wir diese Überlegungen in zwei Diskussionsrunden kritisch spiegeln.

In der ersten Runde wird Marc Müller, Mitglied des Verwaltungsrats, die Herren Bassetti, Thalmann und Aebersold befragen.

In einer zweiten Runde, wird Barbara Radtke, ebenfalls Mitglied des Verwaltungsrats, Frau Morandi, Herrn Verra und Frau Feldmann befragen.

Anschliessend wird der Vizepräsident des Verwaltungsrats, Daniel Hoffet, der Direktionspräsident, Uwe Jocham und ich mit dem Mikrofon Ihre Fragen und Anliegen im Saal abholen. Katja

Berlinger, Mitglied des Verwaltungsrats wird Ihre Äusserungen notieren.

Ich freue mich auf die Diskussion mit Ihnen. Ich glaube, wir sind auf einem spannenden und zukunftsweisenden Weg unterwegs und ich freue mich auf Ihre Beiträge.