Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 104⏐⏐Heft 21⏐⏐25. Mai 2007 A1535
S T A T U S
G
estern noch hat der Assistenz- arzt die Kollegen geduzt und mit den Schwestern und Pflegern beim Kaffee über den Chefarzt ge- tratscht. Jetzt ist er Oberarzt. Wie geht er mit den Kollegen um, denen er früher gleichgestellt war und jetzt Anweisungen geben soll? Dabei gibt es zwei Extreme: Auf der einen Seite den Kollegen, mit dem sich der Arzt noch nie so richtig verstanden hat, auf der anderen Seite den Duzfreund, mit dem er auch schon einmal privat etwas unternimmt.Wer die schwierige Aufgabe, jetzt Vorgesetzter der bisher gleichgestell- ten Kollegen zu sein, mit Respekt vor dem anderen, Fingerspitzengefühl und einer klaren Haltung zu der neu- en Rolle löst, dem wird ebenfalls Respekt entgegengebracht. Abzura- ten hingegen ist von einem „Kumpel- verhalten“, das als Anbiederei miss- verstanden werden könnte. So droht die Gefahr, dass einige Mitarbeiter versuchen, die nachgiebige Haltung auszunutzen nach dem Motto: „Wir haben uns doch super verstanden.
Könntest Du nicht mal . . .“ Jeder- manns Liebling sein zu wollen, diese Strategie funktioniert meist nicht.
Unsichere Ärzte, die nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen, kom- pensieren ihre Unsicherheit oft mit übertriebener Stärke. Sie wollen de- monstrieren, dass sie sich von den ehemaligen Kollegen keinesfalls auf der Nase herumtanzen lassen. Der Krankenhausverwaltung und dem Chefarzt soll gezeigt werden, dass
sie mit ihrer Personalentscheidung richtig liegen. Dies provoziert sie zu einer „Politik der Stärke“, mit genau der Folge, die sie verhindern wollten:
„Was spielt der sich auf und lässt den Chef raushängen“, heißt es dann auf- seiten der Mitarbeiter.
Der Arzt muss die neue Rolle als Führungskraft annehmen und im Team kommunizieren. Sinnvoll ist es, eine Haltung an den Tag zu legen,
die signalisiert: „Obwohl sich das Binnenverhältnis geändert hat, wir sitzen immer noch im selbem Boot.
Und nur gemeinsam können wir es zum Erfolg steuern.“ Aber auch an- dere Haltungen sind möglich. Zu verschieden sind die Charaktere der Beteiligten und die jeweilige Situati- on in der Klinik oder Praxis, als dass es eine allgemeinverbindliche Regel geben könnte. Häufig ist eine Posi- tion, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt rückt und die neue Führungskraft als Baustein eines Teams sieht, die Erfolg verspre- chendste Strategie. Gleich, welche Haltung der Arzt einnimmt: Er muss sie konsequent beibehalten und je- den Anschein vermeiden, er würde einige Mitarbeiter anders behandeln als andere.
Eine der ersten Schritte nach der Beförderung besteht darin, in einer Mitarbeiterbesprechung die neue Rollenverteilung anzusprechen und die Folgen zu thematisieren. Der Arzt verdeutlicht: „Ich bin befördert worden, und dieser Rollenwechsel hat für unsere Zusammenarbeit fol- gende Konsequenzen: . . .“ Er spricht deutlich an, welche Aufgaben er ab sofort zu bewältigen hat. Er ist zum Beispiel befugt, Arbeitsaufträge zu erteilen, Urlaub zu genehmigen, Zie- le zu vereinbaren und deren Errei- chung zu überprüfen, Schwestern, Pfleger und Ärzte zu fördern und zu kritisieren. Er übt mithin auch Macht aus und trifft Entscheidungen, die nicht immer jedem gefallen werden und auch nicht gefallen müssen.
Der neue Vorgesetzte erläutert die Aufgaben so detailliert wie möglich und macht klar, dass diese Aufgaben
mit der neuen Rolle zu tun haben – die jedoch nichts an den jeweiligen persönlichen Beziehungen zu den Mitarbeitern ändert. Der Duzfreund wird nicht plötzlich wieder gesiezt.
Er schuldet der neuen Führungskraft aber den notwendigen Respekt, be- zogen auf das Vorgesetzter-Mitarbei- ter-Verhältnis.
Je nachdem, wie eng die Bezie- hung zu einem Kollegen ist, sollte DIE NEUE ROLLE ALS VORGESETZTER
Heute Kollege, morgen Chef
In die Freude über eine Beförderung mischt sich häufig die Sorge, es könnte nun Probleme mit den bisher gleichgestellten Kollegen oder den Pflegekräften geben.
Foto:mauritius-images
Jedermanns Liebling sein zu wollen, diese Strategie
funktioniert meist nicht.
A1536 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 104⏐⏐Heft 21⏐⏐25. Mai 2007
S T A T U S
der Arzt dieses Thema nicht nur in der Besprechung anschneiden, son- dern zudem im Einzelgespräch ver- tiefen. Das gilt vor allem dann, wenn dieser sich vielleicht ebenfalls Hoff- nungen auf die Stelle gemacht hatte, auf die der Arzt befördert worden ist.
Der Chef muss ausloten, wie sein Gegenüber die Zurückstellung ver- kraftet und die Situation bewertet:
Ist er neidisch? Ist er ein „schlechter Verlierer“? Akzeptiert er die Ent- scheidung der Klinikverwaltung? Ist die Beziehung zum „übergangenen“
Kollegen nicht geklärt, tickt eine Zeitbombe, die unbedingt entschärft werden muss. Falls das persönliche Gespräch zu keiner befriedigenden
Lösung führt, kann ein Vertreter, et- wa der Krankenhausverwaltung, hin- zugezogen werden.
In der Mitarbeiterbesprechung be- nennt der Arzt alle potenziellen Kon- fliktherde direkt und regt eine Dis- kussion darüber an, dass ein bisher gleichgestellter Kollege nun Vor- gesetzter ist. Klar ist: Nicht nur er selbst fühlt sich angesichts des Rol- lenwechsels unwohl, einigen Mitar- beitern wird es ebenso ergehen. Der Pfleger, der mit dem Arzt einst heftig gestritten hat, befürchtet die späte Rache. Die Besprechung gibt dem neuen Vorgesetzten Gelegenheit, für Klarheit zu sorgen: „Ich behandel Dich mit Respekt, Du behandelst
mich mit Respekt. Wenn wir uns bei- de an diese Spielregeln halten, kön- nen wir gemeinsam Ziele erreichen.“
Jede neue Führungskraft wird an ihren ersten Entscheidungen gemes- sen. Die ersten 100 Tage sind aus- schlaggebend für die Akzeptanz bei Vorgesetzten und ehemaligen Kol- legen und gelten gemeinhin als Be- währungsprobe. Darum muss der Arzt gerade seine ersten bedeuten- den Entscheidungen gut vorberei- ten. Gelingt ihm dies, kann er das zu Beginn gewöhnungsbedürftige Ver- hältnis Schritt für Schritt normali-
sieren. I
Karin und Michael Letter E-Mail: info@5medical-management.de
EBM-RATGEBER
Bei einigen Leistungen im Anhang 2 gibt es neben der Angabe der Kategorie einen Zusatzbuchstaben. Worin liegt die Bedeu- tung der Kategorie und des Zusatzbuchstabens?
In der Spalte „Kategorie“ der Tabelle des Anhangs 2 zum EBM wird die zwei- bis dreistellige alphanumerische Bezeichnung der EBM-Ein- griffskategorie angegeben, welcher der jeweilige Eingriff über seinen OPS-Kode zugeordnet wird. Die EBM-Eingriffskategorie bezeichnet den Umfang der OP-Ausstattung sowie die durchschnittliche Eingriffsdauer, die bei der Bewertung der Gebührenordnungspositionen des Abschnitts 31.2 des EBM – Ambulante Operationen – zugrunde gelegt wurden. Die Bezeichnung der EBM-Eingriffskategorie beginnt mit ein bis zwei Buch- staben, welche die für die Kalkulation herangezogene organsystem- bzw.
technikbezogene OP-Ausstattung benennen.
OP-Kategorie OP-Bereich
A Dermatochirurgischer Eingriff B Eingriff an der Brustdrüse
C Eingriff an einer Extremität
D Eingriff an Knochen und/oder Gelenken E Arthroskopischer Eingriff F Viszeralchirurgischer Eingriff G Endoskopischer viszeralchirurgischer Eingriff H Proktologischer Eingriff
I Kardiochirurgischer Eingriff J Thoraxchirurgischer Eingriff K Eingriff am Gefäßsystem
L Einbau, Wechsel oder Entfernung eines Schrittmachersystems
M Mund-Kiefer-Gesichtschirurgischer Eingriff N Eingriff der HNO-Chirurgie
O Peripherer neurochirurgischer Eingriff P Zentraler neurochirurgischer Eingriff PP Stereotaktischer neurochirurgischer Eingriff Q Urologischer Eingriff
R Endoskopischer urologischer Eingriff
RR (Endoskopischer) urologischer Eingriff mit Bildwandler S Gynäkologischer Eingriff
T Endoskopischer gynäkologischer Eingriff U Extraokularer Eingriff
V Intraokularer Eingriff W Laserchirurgischer Eingriff
X Intraokularer Eingriff als Phakoemulsifikation
Buchstabenkennung der OP-Ausstattung in den EBM-Eingriffskategorien
Die sich an die Buchstabenbezeichnung der OP-Ausstattung jeweils anschließende Zahl gibt die Schnitt-Naht-Zeitkategorie des Eingriffs an:
Schnitt-Naht-Zeitkategorie 1: bis 15 Minuten Schnitt-Naht-Zeitkategorie 2: 15 bis 30 Minuten Schnitt-Naht-Zeitkategorie 3: 30 bis 45 Minuten Schnitt-Naht-Zeitkategorie 4: 45 bis 60 Minuten Schnitt-Naht-Zeitkategorie 5: 60 bis 90 Minuten Schnitt-Naht-Zeitkategorie 6: 90 bis 120 Minuten Schnitt-Naht-Zeitkategorie 7: über 120 Minuten
Demnach bezeichnet die EBM-Eingriffskategorie N2 einen Eingriff von 15 bis unter 30 Minuten Dauer in einem für die HNO-Chirurgie ausge- statteten Operationssaal.
In Sonderfällen schließt sich der Zahl der Schnitt-Naht-Zeitkategorie in der Bezeichnung der EBM-Eingriffskategorie ein weiterer Buchstabe als Zusatzkennzeichen an. In der Version 2007 des Anhangs 2 zum EBM wurde das Zusatzkennzeichen A zur Bezeichnung von intraokularen Ein- griffen mit der Implantation von Sonderlinsen neu eingeführt (z. B. EBM- Eingriffskategorie V2A). Hintergrund war die Aufnahme von Kodes für die Implantation von Sonderlinsen bei Kataraktoperationen in den OPS. Da diese Linsen meist nicht medizinisch indiziert sind, wurde ein entspre- chender Hinweis in den EBM aufgenommen. Die Überprüfung der medi- zinischen Notwendigkeit zur Implantation von Sonderlinsen obliegt der zuständigen Krankenkasse und hat vor der Operation stattzufinden.
Weiterhin wird der EBM-Eingriffskategorie C1 bei bestimmten Eingrif- fen das Zusatzkennzeichen B angehängt (C1B). Dieses bezeichnet Biopsi- en, die in aller Regel in Lokalanästhesie vorgenommen werden und daher einer kürzeren postoperativen Beobachtung bedürfen als andere Eingriffe der EBM-Eingriffskategorie C1, die auch in Vollnarkose erfolgen. KBV
