Interorganisationale Geschäftsmodelle

Gerald Senarclens de Grancy

Interorganisationale Gesch ¨aftsmodelle

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

eines Magisters der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Studienrichtung Management and International Business

an der Karl-Franzens-Universit¨at Graz

Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec. Ing. Otto Krickl

Institut f¨ur Organisation und Institutionen¨okonomik

Graz, November 2009

Ehrenw¨ortliche Erkl¨arung

Ich erkl¨are ehrenw¨ortlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbst¨andig und ohne fremde Hil- fe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen w¨ortlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wur- de bisher in gleicher oder ¨ahnlicher Form keiner anderen inl¨andischen oder ausl¨andischen Pr¨ufungsbeh¨orde vorgelegt und auch noch nicht ver¨offentlicht. Die vorliegende Fassung ent- spricht der eingereichten elektronischen Version.

Datum: 2. November 2009 Unterschrift:

Inhaltsverzeichnis

1 Einf ¨uhrung 3

1.1 Theoretische Grundlagen . . . 4

1.1.1 Netzwerk . . . 5

1.1.2 Gesch¨aftsmodell . . . 5

1.1.3 Internetbasierte Gesch¨aftsmodelle - das ICDT Modell . . . 10

1.1.4 Interorganisationale Gesch¨aftsmodelle . . . 11

1.1.5 Informationssystem . . . 12

1.1.6 Interorganisationales Informationssystem . . . 13

1.2 Zielsetzungen und Motivationen . . . 14

1.2.1 Klassifizierung von Zielsetzungen . . . 14

1.2.2 Beispiele f¨ur Zielsetzungen . . . 16

1.3 Risiken und Probleme . . . 18

2 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen 21 2.1 Vertrauen vs. Vertr¨age . . . 21

2.1.1 Komplement oder Substitution . . . 23

2.1.2 Performance . . . 24

2.2 Institutionelle Voraussetzungen . . . 25

2.3 IT Unterst¨utzung . . . 27

2.3.1 Interorganisationale (Informations-) Systeme . . . 27

2.3.2 Sicherheit . . . 33

3 Interorganisationale Gesch¨aftsmodelle 37 3.1 Charakteristiken zur Klassifizierung . . . 37

3.1.1 Produkt, Service, Know-how . . . 38

3.1.2 Dauer . . . 38

3.1.3 Vertikale vs. horizontale Integration . . . 38

3.1.4 Offene und geschlossene Netzwerke . . . 39

3.1.5 Brennpunkt vs. polyzentrische Partnerschaft . . . 39

3.1.6 Dynamisch vs. statisch . . . 40

3.1.7 Weitere Charakteristiken . . . 40

3.2 Strategische Allianz . . . 41

3.2.1 Arten strategischer Allianzen . . . 42

3.2.2 Forschungsallianz . . . 43

3.2.3 Beispiel: Star Alliance . . . 44

3.3 Integration der Lieferkette . . . 46

3.3.1 Cross Docking . . . 49

3.3.2 EDI vs. XML . . . 50

3.4 Virtuelle Organisation . . . 51

3.4.1 Arten von virtuellen Organisationen . . . 54

3.4.2 Erfolgsfaktoren virtueller Organisationen . . . 56

3.4.3 Beispiel: KDE . . . 57

3.5 Syndizierung . . . 62

3.5.1 Vergleich traditioneller GM mit Syndizierung . . . 64

3.5.2 Beispiel: Amazon . . . 65

4 Zusammenfassung und Ausblick 68

Literatur 70

Index 77

Abbildungsverzeichnis

1.1 Charakterisierung des GM von Southwest Airlines . . . 8

3.1 Lieferkette . . . 47

3.2 Cross Docking . . . 49

3.3 Koallianz VO . . . 54

3.4 Sternallianz VO . . . 54

3.5 Koallianz VO im zeitlichen Verlauf . . . 54

3.6 Der KDE Desktop . . . 58

3.7 Amazon Marketplace: Produkt mit mehreren Anbietern . . . 66

Tabellenverzeichnis

3.1 Vergleich traditioneller GM mit Syndizierung . . . 64

Abk ¨urzungsverzeichnis

ASN Advanced Shipping Notice B2B Business-to-Business B2C Business-to-Customer CAD Computer Aided Design CEO Chief Executive Officer DoS Denial of Service

EDI Electronic Data Interchange F&E Forschung und Entwicklung GM Gesch¨aftsmodell

HTML Hypertext Markup Language

ICDT Information, Communication, Distribution and Transaction IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IT Informationstechnologie JIT Just-in-time

KMU Kleine und mittlere Unternehmen NDA Non-disclosure agreement

NGO Non-governmental Organization (nicht-staatlicher Verband) NPO Nonprofit-Organisation

OSS Open Source Software

RFID Radio Frequency Identification RSS Really Simple Syndication SCM Supply Chain Management VAN Value Added Network VO Virtuelle Organisation

XML Extensible Markup Language

Vorwort

Problemstellung

Ziel dieser Masterarbeit ist die Thematik interorganisationaler Gesch¨aftsmodelle auf Basis des aktuellen Standes der Literatur f¨ur Studierende darzustellen, wobei insbesondere die theoretischen Grundlagen interorganisationaler Gesch¨aftsmodelle ¨ubermittelt werden sollen. F¨ur ein tieferes Verst¨andnis sollen Fallbeispiele unterschiedlicher Formen von in- terorganisationalen Gesch¨aftsmodellen ausgearbeitet werden. Folgende Fragen sind zu be- handeln:

• Was sind interorganisationale Gesch¨aftsmodelle?

– Welche Formen von interorganisationalen Gesch¨aftsmodellen gibt es?

– Welche Eigenschaften haben diese?

– Welche Vor- und Nachteile gibt es f¨ur die teilnehmenden Organisationen?

– Welche Voraussetzungen m¨ussen erf¨ullt sein?

– Wo liegen besondere Risiken und Probleme?

• Gibt es einen Trend zu interorganisationalen Gesch¨aftsmodellen?

• Stelle die Ist-Situation anhand von Beispielen dar.

Diese Masterarbeit behandelt keine technischen Details, es wird lediglich eine Ein- f¨uhrung in die n¨otigen IT Rahmenbedingungen mit einem Fokus auf elektronische inter- organisationale Systeme und deren M¨oglichkeiten gegeben.

Methodologie

Ermittlung und Darstellung der Ist-Situation bzw. desaktuellen Forschungsstandesdurch On- und Offlinerecherche. Verdeutlichung anhand von realen Beispielen, wobei die Infor- mationen ebenfalls durch On- und Offlinerecherche in Verbindung mit direktem Kontakt zu den Organisationen ermittelt werden sollen.

Die Masterarbeit ist in vier Abschnitte aufgeteilt. Im ersten Kapitel,“Einf ¨uhrung”, wer- den theoretische Grundlagen erarbeitet und die verwendeten Begriffe definiert und erkl¨art.

Ebenso wird die Motivationen f¨ur interorganisationale Gesch¨aftsmodelle analysiert.

Das zweite Kapitel,“Voraussetzungen und Rahmenbedingungen”, vergleicht vertrau- ensbasierte und vertragsbasierte Unternehmenszusammenarbeit, erkl¨art die institutionellen Voraussetzungen und gibt einen ¨Uberblick ¨uber die erforderliche IT-Unter-st¨utzung. Bei letz- terer wird neben einer Einf¨uhrung in elektronische interorganisationale Informationssysteme auch eine kurze Erkl¨arung notwendiger Sicherheitsaspekte gegeben.

Das dritte Kapitel,“Interorganisationale Gesch¨aftsmodelle”, ist der eigentliche Kern der Arbeit. Es beschreibt verschiedene Charakteristiken von interorganisationalen Gesch¨afts- modellen und stellt mehrere Formen dieser vor. Betrachtet werden virtuelle Organisationen, strategische Allianzen und Syndizierung mit deren jeweiligen Vor- und Nachteilen und je- weils einem Fallbeispiel.

Das vierte Kapitel, “Zusammenfassung und Ausblick” schließt die Arbeit mit einem Uberblick und einer Empfehlung f¨ur zuk¨unftige Forschung ab.¨

Kapitel 1 Einf ¨uhrung

“Die krisenhaften, sich h¨aufig ¨andernden sozio-¨okonomischen Entwicklungs- tendenzen, ausgel¨ost durch eine neue Unmittelbarkeit des Marktprinzips in einer globalisierten Welt, das Auftreten des Internets und die Krise der b¨urokratischen hierarchischen Steuerung im Unternehmen mit ausged¨unnten Unternehmens- hierarchien und Outsourcing f¨uhrten zu einer verst¨arkten Vernetzung zwischen Unternehmen.”¹

In Anbetracht der von Andreas Brand geschilderten Lage tendieren Unternehmen immer mehr zu neuen Partnerschaften und zur Verwendung von Netzwerken, um ihre Existenz zu sichern und sich Vorteile gegen¨uber der Konkurrenz zu verschaffen. Lediglich der Zusam- menschluss, in welcher Form auch immer, ist aber noch kein Erfolgsrezept. Genauso wie ein einzelnes Unternehmen ohne Partnerschaften auf ein Gesch¨aftsmodell (GM) angewiesen ist, ben¨otigen auch jene Unternehmen, die auf Zusammenarbeit mit andern Unternehmen basie- ren, ein solches Modell. Dabei ist es irrelevant, ob es sich um ein bestehendes Unternehmen handelt, welches seine Richtung ¨andern m¨ochte oder ein Unternehmen, welches sich noch in Planung befindet. Dieinterorganisationale Partnerschaftkann dabei viele verschiede- ne Formen annehmen - im informellen (nicht-vertraglichen) Fall kann zum Beispiel eine einzelne Person Mitglied in den Aufsichtsr¨aten von zwei oder mehr Unternehmen sein. Ge- nauso sind formale, auf Vertr¨age gest¨utzte, Partnerschaften denkbar bzw. bereits vielfach Realit¨at (ein verst¨arktes Auftreten von Interorganisations- bzw. Unternehmensnetzwerken ist zu beobachten).² M¨ochten solche Unternehmen mit oder vielmehr durch ihre Partner- schaften (langfristig) erfolgreich sein, so sollte ein interorganisationales GM die Grundlage

1Brand,Softwareentwicklung im Netzwerk, S38.

2Vgl. ebd., S39f.

der Handlungen darstellen. Der aktuelle Stand der Forschung zu diesen interorganisationalen GM wird im Lauf dieser Arbeit geschildert, wobei mit einigen Definitionen begonnen wird.

1.1 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die in der Arbeit verwendeten Begriffe definiert, so wie sie in der restlichen Arbeit zu verstehen sind. Zuerst seien aber ein paar Schlagworte mit Anlehnung an Davis und Vladica³ganz kurz definiert:

Definition 1.1 E-Business ist, lose definiert, das elektronische Austauschen von gesch¨afts- relevanten Informationen zum Aufrechterhalten von Gesch¨aftsbeziehungen bzw. der inneren Funktion einer Organisation, sowie das Durchf¨uhren von Business-to-Business (B2B) und Business-to-Customer (B2C) Transaktionen mit Hilfe internetbasierter Technologie.⁴

Definition 1.2 E-Commerce umfasst lediglich auf Internettechnologie basierte Transaktio- nen und ist daher mit der obigen Definition eine Teilmenge von E-Business. Es ist also m¨oglich, E-Business ohne E-Commerce zu betreiben.

Definition 1.3 Mit internetbasierter Technologie bzw. Internettechnologie ist die Gesamtheit der Soft- und Hardware (inklusive s¨amtlicher ¨Ubertragungsprotokolle) zu verstehen, welche zur Funktion und Nutzung des Internets und seiner Dienste n¨otig ist.

Definition 1.4 Unter Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) werden Techno- logien im Bereich der Information und Kommunikation zusammengefasst - diese werden al- lerdings in dieser Arbeit nicht als Produkt, sondern als n¨otige Infrastruktur angesehen.

Da die in Abschnitt 3.4 ab Seite 51 beschriebene virtuelle Organisation auf einemNetzwerk von Mitarbeitern und mitarbeitenden Organisationen beruht, seien auch kurz die Begriffe Netzwerk und Arbeitsnetz erkl¨art.

3Vgl. Davis und Vladica,

”The value of internet technologies and e-business solutions to micro-enterprises in Atlantic Canada“, S135f.

4Siehe auch Phillips und Meeker (The B2B Internet Report, S23f) f¨ur einen Vergleich von B2B und B2C Gesch¨aften.

1.1.1 Netzwerk

Ein Netzwerk besteht aus autonomen Akteuren, welche selbstorganisiert, wiederholt tem- por¨ar gemeinsame Vorteile ¨uber informelle Beziehungen realisieren, aber einem begrenzten, exklusiven Zugang unterliegen.⁵Da Netzwerke zielgerichtet gegr¨undet werden, sind sie eine Organisationsform. Nat¨urliche (allt¨agliche Beziehungen) sind keine Netzwerke. Zuliefer- /Produktionsnetzwerke bestehen in der Regel ausschließlich aus Unternehmen, w¨ahrend sich Innovations-, Forschungs- und Entwicklungsnetzwerke zwischen Unternehmen, staatlichen Organisationen, Nichtregierungsorganisationen (non-governmental organizations, NGO) und Universit¨aten bilden k¨onnen. Zeitlich unterscheiden sich Netzwerke ¨uber die Dauer der Zu- sammenarbeit. Netzwerke zur Durchf¨uhrung von Projekten sind eher kurzfristig, w¨ahrend strategische Allianzen sich durch besonders langfristige Beziehungen auszeichnen. Die Ak- teure in einem Netzwerk sind rechtlich, aber nicht notwendigerweise wirtschaftlich auto- nom. Netzwerke sind zwar tempor¨ar, jedoch ist ihre Struktur stabil. Das bedeutet, dass sich die Akteure ¨andern, die Struktur der grundlegenden Beziehungen aber gleich bleibt.⁶

Arbeitsnetze sind eine Unterform von Netzwerken, in denen durch selbstorganisierte Ar- beitsteilung als Ziel ein gemeinsames Produkt durch gemeinsames Arbeiten angestrebt wird.

Nonprofit-Arbeitsnetzesind also das Pendant zu profitorientierten Unternehmensnetzwer- ken. Arbeitsnetze versuchen die informelle und m¨oglichst selbstorganisierte Realisierung von gemeinsamen Vorteilen. Der Begriff ist f¨ur die vorliegende Arbeit bedeutend, da eines der Fallbeispiele ein Open Source Software (OSS) Projekt beschreibt und Open Source Pro- jekte Arbeitsnetze sind. Solche Projekte st¨utzen sich auf eine fast vollst¨andige Virtualit¨at der Zusammenarbeit, was einer der Gr¨unde daf¨ur ist, dass das gew¨ahlte Beispiel ideal zur Dar- stellung einer virtuellen Organisation ist. Der gestiftete Nutzen von Open Source Projekten ist die Erstellung und Verbesserung von frei zug¨anglichen Softwareprodukten.⁷

1.1.2 Gesch¨aftsmodell

“Diversity in the available definitions poses substantive challanges for delimiting what constitutes a good model. It also leads to confusion in terminology, as business model, strategy, business concept, revenue model, and economic model are often used interchangeably. Moreover, the business model has been referred

5Vgl. Brand,Softwareentwicklung im Netzwerk, S3.

6Vgl. ebd., S40-42, 53.

7Vgl. Brand,Softwareentwicklung im Netzwerk, S3, 53, 98; Kannan, Chang und Whinston,

”E-business and the intermediary role of virtual communities“, S84.

to as architecture, design, pattern, plan, method, assumption, and statement.”⁸

Verschiedene Autoren haben den Begriff Gesch¨aftsmodell (engl. business model) defi- niert, jedoch gibt es nach wie vorkeine allgemein anerkannte Definition. Ein “Business”

ist im wesentlichen damit besch¨aftigt, Wert zu generieren und Einkommen zu erzielen und ein Modell ist eine Repr¨asentation der Realit¨at. Shafer, Smith und Linder beschreiben damit ein GM als eine Repr¨asentation der einer Firma zugrunde liegenden Logik und den strategi- schen Entscheidungen zur Erstellung und dem Erhalt von Wert.⁹

Es gibt derartig viele abweichende Definitionen, dass eine Kategorisierung dieser in wirtschaftlich, operativ und strategisch f¨ur Morris, Schindehutte und Allen sinnvoll schien.

Im elementarsten Fall besch¨aftigt sich ein GM lediglich mit der Generierung von Profiten.

So ist es beispielsweise eine Aussage dar¨uber, wie eine Unternehmung Profite macht und diese ¨uber die Zeit hin aufrecht h¨alt. Weiters sollte es jedoch auch ¨uber Entscheidungsge- nerierung, Wertsch¨opfung, Vision, Werte und Allianzen Auskunft geben. Manche Autoren gehen noch weiter und inkludieren die Kundenauswahl, die Aufgaben welche selbst erledigt werden und jene die outgesourced werden, die Konfiguration der Ressourcen und Details

¨uber den Markteintritt. Morris, Schindehutte und Allen schlagen daher folgende integrative Definition vor:

“A business model is a concise representation of how an interrelated set of de- cision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets.”¹⁰

Das GM ist vom Gesch¨aftsplan (engl. business plan) abzugrenzen, welcher eine schriftliche Zusammenfassung eines unternehmerischen Vorhabens ist und Details der Firmengr¨undung und des Betriebs beschreibt. Ebenfalls darf ein GM nicht mit der Strategie gleichgesetzt wer- den, auch wenn es Elemente der Strategie beinhaltet. EineStrategiekann als Muster, Plan, Position oder Perspektive gesehen werden - auf jeden Fall ist das gemeinsame Element ver- schiedener Definitionen von Strategie, dass Entscheidungen getroffen werden m¨ussen. Laut Shafer et al. reflektiert ein GM nun diese Entscheidungen - eine Reihe von strategischen Aus- wahlm¨oglichkeiten wird durch Festlegen auf ein Set von Entscheidungen zu einem GM.¹¹

8Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S726.

9Vgl. Shafer, Smith und Linder,

”The power of business models“, S199ff.

10Vgl. Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S727.

11Vgl. Shafer, Smith und Linder,

”The power of business models“, S203.

Generell wurde das Interesse an GM erst so richtig zur Zeit der New Economy aktuell, wobei der gr¨oßte Teil der Forschung sich mit E-Commerce besch¨aftigt.¹²Eine Untersuchung ergab, dass die meisten Definitionen von GM dasNutzenversprechen(engl. value propositi- on oder value offering) beinhalten. Das zweith¨aufigst in Definitionen vorkommende Element ist dasErtragsmodell(engl. economic model). Dieses ist gefolgt von der Kundenschnittstel- le, dem Partnernetzwerk, der internen Infrastruktur und den Zielm¨arkten - welche im Weite- ren alsArchitektur der Leistungserstellung¹³zusammengefasst werden. Zu diesen k¨onnen auch die Wettbewerbsstrategie und die Wachstumsziele gef¨ugt werden.¹⁴Das GM soll also laut St¨ahler und anderen Autoren Antwort auf die folgenden Fragen geben:¹⁵

• Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen?

• Wie wird dieser Nutzen vom Unternehmen erbracht?

• Wie verdient das Unternehmen Geld?

Zu beachten ist, dass diese Definition nicht auf profitorientierte Unternehmungen limitiert ist - auch eine Nonprofit-Organisation (engl. non-profit organization, NPO) kann und soll ein GM haben. Die einzige Abweichung ist dabei, dass das verdiente Geld nicht zum Zweck der Erzielung von Profit oder f¨ur Wachstum, sondern lediglich zur Deckung von Kosten verwendet wird. Dies wird von den Zielmodellen von Morris et al. als Subsistenz (das Ziel ist ¨Uberleben und Geld f¨ur die wesentlichsten Ausgaben zur Verf¨ugung zu haben) ber¨ucksichtigt. Die anderen drei definierten Modelle sind stabiles Einkommen, schnelles Wachstum und Spekulation¹⁶.¹⁷

Die Architektur der Wertsch¨opfung umfasst, wie oben erw¨ahnt, die Art der Kunden (Gesch¨afts- oder Privatkunden), deren geographische Verteilung und deren Bed¨urfnisse und Erfordernisse zur Interaktion. Neben den genannten zentralen Komponenten eines GM defi- nieren Morris et al. aber auch zwei weitere Ebenen. Der “proprietary Level” beschreibt

12Eine Liste von Internet-GM findet sich auf http://digitalenterprise.org/models/

models.html.

13Leistungserstellung bezieht sich auf die konkrete Transformation von Arbeitskraft in Arbeitsleistung, also die Erstellung eines Arbeitspaketes durch einen Arbeitnehmer. Ein Arbeitspaket ist dabei als ein Anteil am Gesamtprodukt definiert. (Brand,Softwareentwicklung im Netzwerk, S22)

14Vgl. Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S727ff.

15Vgl. St¨ahler,Definition Gesch¨aftsmodell; Chung, Yam und Chan,

”Networked enterprise: A new business model for global sourcing“, S269.

16Das Ziel beim spekulativen Modell ist, in kurzer Zeit das Potential der Unternehmung zu zeigen, um diese dann m¨oglichst teuer zu verkaufen.

17Vgl. Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S730f.

einzigartige Kombinationen der beschriebenen, fundamentalen Komponenten und beson- dere Zug¨ange bei der Beantwortung der gestellten Fragen, die ein GM von allen bisheri- gen L¨osungen abhebt und es erm¨oglicht, nachhaltige Vorteile gegen¨uber der Konkurrenz zu schaffen. Der“Rules Level” soll einen Rahmen von Prinzipien bzw. Regeln bei der Reali- sierung des GM zur Verf¨ugung stellen. Bei der Anwendung des GM besteht unter anderem eine Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur und den F¨uhrungseigenschaften.¹⁸

Abbildung 1.1: Charakterisierung des GM von Southwest Airlines (Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S731)

Das Beispiel in Abbildung 1.1 zeigt die Charakterisierung des GM von Southwest Air- lines. Dieses ist in Europa eher von Nachahmern wie Ryanair, Sky Europe, Air Berlin etc. bekannt und beschreibt eine Niedrigpreisfluglinie. Auf die obigen Fragen wird mit der Charakterisierung implizit geantwortet. Der gestiftete Nutzen des Unternehmens ist eine

18Vgl. Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S730ff.

preisg¨unstige, zuverl¨assige Luftverbindung mit gutem Takt (hoher Frequenz). Dieser Nut- zen wird zum Beispiel dadurch erbracht, dass es keine erste Klasse gibt, lediglich Snacks statt kompletten Essen serviert werden, freie Platzwahl im Flugzeug statt Platzreservierung gilt, die Angestellten besonders selektiv ausgew¨ahlt werden, lediglich ein Flugzeugtyp ver- wendet wird, weniger genutzte Flugh¨afen von großen St¨adten angeflogen werden etc. Geld wird verdient, indem man eine hohe Anzahl von Tickets mit geringer Gewinnspanne ver- kauft. Den Rahmen f¨ur die Anwendung des Modells durch das Management legen Regeln wie beispielsweise ein maximaler Ticketpreis fest. Dieses Modell kann laut Morris et al. als nachhaltig bezeichnet werden, weil alleKomponenten konsistent zusammenpassen. Nicht zusammenpassende Komponenten haben mitunter daher schlechte Chancen, weil alle Kom- ponenten einander gegenseitig beeinflussen. So ist es zum Beispiel nicht sinnvoll m¨oglich, bei einem auf Wachstum fokussierten GM schon nach kurzer Zeit den Investoren besonders hohe Gewinne auszusch¨utten.¹⁹

Potentielle Probleme eines GM treten laut Shafer et al. dann auf, wenn einer der folgen- den Fehler gemacht wird:²⁰

1. Falsche Annahmen, die dem GM unterliegen

2. Unfertiges Modell (auf Komponenten des Modells wurde vergessen bzw. sie wurden ignoriert)

3. Ungleichgewicht zwischen Nutzenversprechen und Ertragsmodell 4. Annahme, dass die Zukunft eine Konstante ist

Ver¨andern sich die ¨außeren Umst¨ande, so muss ein GM stets zumindest ¨uberarbeitet wer- den. H¨aufig kommt es aber auch vor, dassVer¨anderungen der Umweltdas ganze GM aus- hebeln und Anpassungen schlichtweg nicht mehr zielf¨uhrend w¨aren. In solchen F¨allen muss ein neues Modell, welches f¨ur die neuen Umst¨ande geeignet ist, konstruiert werden. Zusam- menfassend ist zu sagen, dass ein GM ein Rahmenwerk f¨ur eine Unternehmung ist, welches wohl durchdacht sein muss, bevor es umgesetzt wird.²¹

19Vgl. Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S732.

20Vgl. Shafer, Smith und Linder,

”The power of business models“, S204ff.

21Vgl. Morris, Schindehutte und Allen,

”The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“, S732f.

1.1.3 Internetbasierte Gesch¨aftsmodelle - das ICDT Modell

Da das Internet h¨aufig als Informations- und Kommunikationsplattform f¨ur die in dieser Ar- beit beschriebenen interorganisationalen GM dient, sei hier auch kurz auf internetbasierte GM hingewiesen. DasICDT (Information, Communication, Distribution und Transac- tion) Modell von Angehrn besch¨aftigt sich mit diesen Modellen und geht davon aus, dass viele GM und Strategien von kleinen wie großen Firmen lediglich ein begrenztes, eindimen- sionales Verst¨andnis des Internets haben. So wird es laut ihm entweder nur zur Information, oder nur zur Kommunikation, zur Distribution oder f¨ur Transaktionen verwendet. Als er das Modell definiert hat, ¨ahnelnden die Internetaktivit¨aten vieler Firmen seiner Ansicht nach lediglich einem Goldrausch.²²

Laut ihm ist es f¨ur internetbasierte GM besonders wichtig, die F¨ahigkeiten des Inter- nets tiefgreifend zu verstehen, sie in die vier Dimensionen Information, Kommunikation, Distribution und Transaktion einzuteilen und ein neues GM auf alle aufzubauen. Wird ei- ne der vier Dimensionen weggelassen, sollte dies bewusst geschehen. Das Aneignen neuer Kompetenzen und F¨ahigkeiten ist daher f¨ur Unternehmen unumg¨anglich, wenn sie vorhan- dene Produkte und Services f¨ur das Internet umdesignen wollen. So m¨ussen sich Firmen auch dar¨uber im Klaren sein, dass kanibalisierende Effekte auftreten k¨onnen, wenn man ein Substitut zu einem eigenen Produkt im Internet anbietet. Von diesem Problem sind laut ihm aber nur zwei der vier Dimensionen - der virtuelle Distributionsraum und der virtuelle Transaktionsraum betroffen. Wenn zum Beispiel ein traditioneller Buchh¨andler B¨ucher ¨uber das Internet vertreiben will, kann dies dem eigentlichen Gesch¨aft (Verkauf von B¨uchern in dezidierten Buchgesch¨aften) durchwegs schaden.²³

Zusammenfassend sagt er, dassnachhaltige, internetbasierte Gesch¨aftsmodellenicht durch eine kleine Ab¨anderung des bisherigen GM m¨oglich sind. Viel mehr ben¨otigt man ein neues, dezidiertes GM, welches unter Umst¨anden nichts mehr mit dem urspr¨unglichen GM zu tun hat. Ein Beispiel hierf¨ur ist das von American Airlines entwickelte Reservierungssy- stem Sabre. Es hat dem urspr¨unglichen Kerngesch¨aft von American Airlines nicht geschadet, sondern wurde in eine gesonderte Firma ausgegliedert. Dies entspricht Angehrns Theorie, dass ein internetbasiertes GM losgel¨ost vom bisherigen GM betrieben werden sollte.²⁴

22Vgl. Anghern,

”Designing mature Internet business strategies: The ICDT model.“ S361.

23Vgl. ebd., S362ff.

24Vgl. ebd.

1.1.4 Interorganisationale Gesch¨aftsmodelle

Ein interorganisationales GM (engl. interorganizational business model) zielt in der Regel auf den Kontext von B2B Zusammenarbeit ab. Die Transaktions- und Koordinationsko- sten zwischen Organisationen nahmen in der Vergangenheit durch IKT drastisch ab und erm¨oglichten damit neue Formen der Zusammenarbeit.²⁵ Die Wurzeln von E-Business und damit von interorganisationaler Zusammenarbeit liegen bereits in 1970er und 80er Jah- ren, als der interorganisationale Austausch von elektronischen Dokumenten begann.²⁶ Den- noch ist der deutsche Begriff des interorganisationalen GM sehr neu²⁷, wodurch es bis dato an einer Definition mangelt. Im Folgenden wird deswegen der Versuch einer Definition auf Basis der vorangehenden Definition des GM gemacht. “Inter” ist ein aus dem lateinischen kommendes Pr¨afix mit der Bedeutung zwischen, darunter oder innerhalb einer Gruppe. Inter- organisational ist also ein Vorgang, welcher sich zwischen mindestens zwei Organisationen abspielt bzw. ein Objekt welches sich auf eine Gruppe von Organisationen bezieht.

Die oben gestellten Fragen zur Definition eines GM k¨onnen also f¨ur interorganisationale GM wie folgt umformuliert werden

• Welchen Nutzen stiftet die Zusammenarbeit der Organisationen?

• Wie wird dieser Nutzen durch die Zusammenarbeit der Unternehmen erbracht?

• Wie verdienen die Unternehmen durch die Zusammenarbeit Geld?

Daraus wird folgende Definition abgeleitet

Definition 1.5 Ein interorganisationales GM ist ein GM, bei dem entweder das Ertragsmo- dell, die Architektur der Leistungserstellung oder das Nutzenversprechen (oder jede Kombi- nation der drei) auf einer interorganisationalen Zusammenarbeit beruht.

Interorganisationale GM basieren in der Regel auf den massiven Einsatz von IKT, was vor allem den im Folgenden geschilderten (interorganisationalen) Informationssystemen eine hohe Bedeutung zukommen l¨asst.

25Vgl. Oliver, Faupel und Gille,

”Web services as an enabler for virtual organizations“, S248.

26Vgl. Barnes,E-Commerce and V-Business: Digital Enterprise in the Twenty-First Century: Business Mo- dels for the Twenty-First Century (2nd edition), S xvii.

27Zu Beginn der vorliegenden Arbeit brachte die Google Suche nach “interorganisationale Gesch¨aftsmodelle” lediglich zwei Treffer, am Ende waren es immerhin sechs.

1.1.5 Informationssystem

Ein Informationssystem tritt in verschiedenen Kontexten auf, wobei f¨ur das vorliegende Skriptum lediglich der technisch/ informatische Kontext relevant ist. Dabei dient einInfor- mationssystemder computergest¨utzten Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, ¨Ubertragung und Auswertung von Daten.

Der Begriff setzt sich aus den Begriffen Information und System zusammen. Eine Infor- mation kann eine Nachricht, Auskunft, Belehrung oder Aufkl¨arung sein. Sie kann ebenfalls eine Mitteilung sein, die beim Empf¨anger ein gewisses Denkverhalten ausl¨ost. Das aus dem Lateinischen kommende Verb “in-formare” bedeutet eine Gestalt geben, formen, bilden - gem¨aß dieser Definition sindInformationen als Datenanzusehen. Daten sind durch Beob- achtungen, Messungen, statistische Erhebungen usw. gewonnene Werte.²⁸

Ein System ist eine Menge von Elementen, zwischen denen bestimmte Beziehungen be- stehen bzw. welche nach bestimmten Regeln zu verwenden sind. Die bisherigen Begriffe f¨uhren zusammen zum Begriff Informationssystem, welches ein System zur Verarbeitung von Informationen darstellt. Zu einem Informationssystem geh¨oren mitunter die Sammlun- gen/ Speicher der zusammengeh¨origen Informationen und die Methoden zur Verarbeitung und zum Transport derselben. Moderne Informationssysteme basieren auf Computer Hard- und Software, wobei einDatenbanksystemdabei eine zentrale Rolle spielt. Dieses umfasst Informationsspeicher, die Daten in definierten Strukturen enthalten und Methoden, um diese Daten zu organisieren, zu sch¨utzen, auszuwerten und zu filtern.²⁹

Um die Daten dann noch in einer f¨ur Nutzer leicht erfassbaren Form zu pr¨asentieren, verf¨ugen solche computergest¨utzten Informationssysteme ¨uber einfach zu bedienende,gra- phische Benutzerschnittstellen, auf die mehr und mehr mit Webbrowsern zugegriffen wer- den kann. Ein Beispiel f¨ur ein solches Informationssystem ist das auch von der Universit¨at Graz genutzte Campus Online. Es speichert s¨amtliche f¨ur die Administration von Lehre und Forschung relevanten Daten in einer zentralen Datenbank und bietet diese online f¨ur alle Abfragen und Bearbeitungsvorg¨ange an. Es soll, unter anderem, Studierende w¨ahrend ihres Studium bei organisatorischen T¨atigkeiten wie der Anmeldung von Kursen helfen. Benutzer k¨onnen auf das System mit einem aktuellen Webbrowser zugreifen.³⁰Im n¨achsten Abschnitt wird auf die f¨ur interorganisationale GM relevanten interorganisationalen Informationssyste- me eingegangen.

28Vgl. Sch¨onsleben,Integrales Informationsmanagement: Informationssysteme f¨ur Gesch¨aftsprozesse. Ma- nagement, Modellierung, Lebenszyklus und Technologie, S4.

29Vgl. ebd., S5.

30Vgl. Graz,TUGonline – das Informationsmanagementsystem der TU Graz.

1.1.6 Interorganisationales Informationssystem

Informationen und Wissen sind die wichtigste Ressource moderner Unternehmen - von ihnen h¨angen Effizienz und Wettbewerbsf¨ahigkeit aller Organisationen ab.³¹ Interorganisationale Informationssysteme, auch kurzinterorganisationale Systeme (IOS)genannt, basieren wie regul¨are Informationssysteme auf IKT. Die involvierten Organisationen k¨onnen dabei An- bieter und Nachfrager in einer Wertsch¨opfungskette ebenso wie strategische Partner oder sogar Konkurrenten sein.³²

Definition 1.6 Ein IOS bezeichnet die Computer- und Telekommunikationsinfrastruktur, wel- che von zwei oder mehr Organisationen zum Informationsaustausch entwickelt und benutzt wird, sofern dieser Informationsaustausch daf¨ur verwendet wird, Gesch¨aftsprozesse zu un- terst¨utzen.³³

Aus der Sicht eines Nutzers liegt ihr einziger Zweck darin, Informationen zu verwalten - sie zu erfassen, zu speichern, ver¨andern und abzurufen. Ein IOS ist, simpel formuliert, ein normales Informationssystem, welches jedoch f¨ur dieErleichterung des Informationsaus- tausches und der Kommunikation zwischen zusammenarbeitenden Unternehmen geeignet ist. Interorganisationale Informationssysteme erleichtern also zum Beispiel den Datenaus- tausch zwischen K¨aufer und Verk¨aufer im B2B Bereich.³⁴Sie verringern die Kosten, erh¨ohen die Servicequalit¨at und stabilisieren die interorganisationalen Beziehungen.

IOS k¨onnen in verschiedenen Formen auftreten. Einerseits gibt es spezialisierte IOS f¨ur die Anwendung in einer geschlossenen Gruppe, welche in der Regel auf sogenannte Mehrwertnetze (engl. value-added network, VAN) aufbauen. Ein Beispiel hierf¨ur ist der ab Seite 29 geschilderte Electronic Data Interchange. Es gibt jedoch auch halbgeschlossene Systeme und B2B Portale ebenso wie komplett offene, auf Standards basierende Systeme, die das Internet zur Daten¨ubertragung nutzen.³⁵ Alle diese Systeme und ihr Nutzen werden, ebenso wie einige Impulse zur Datensicherheit, im Kapitel IT Unterst¨utzung ab Seite 27 genauer beschrieben.

31Vgl. Li und Williams,

”Interorganizational innovations through interorganizational information systems“, S201.

32Vgl. ebd., S203.

33Ubersetzung von Li und Williams (ebd., S203) durch den Autor.¨

34Eine typische Anwendung solcher Systeme ist also bei der Integration der Lieferkette/ im Supply Chain Management wie in Abschnitt 3.3 ab Seite 46 beschrieben.

35Vgl. Li und Williams,

”Interorganizational innovations through interorganizational information systems“, S. 204.

Abschließend noch ein kurzes Beispiel f¨ur ein solches System, welches seinem Entwick- ler sehr viel Geld eingebracht hat. Das schon erw¨ahnte Flugbuchungssystem Sabre, wel- ches von American Airlines entwickelt wurde, wird von verschiedenen Fluggesellschaften genutzt. In diesem Fall kostet die Teilnahme an dem System, welches lediglich von Ame- rican Airlines entwickelt wurde, laut Russel et al. 1,75 US Dollar pro gebuchtem Sitzplatz.

Die direkten Kosten und damit die direkten Einnahmen f¨ur American Airlines scheinen auf den ersten Blick vielleicht gering, insbesondere wenn die dadurch m¨oglich gewordenen Ein- sparungen bei Angestellten miteinkalkuliert werden. Nachdem ein solches IOS allerdings etabliert ist und es f¨ur die teilnehmenden Organisationen schwer und kostenspielig wird, auf ein anderes System umzusteigen, k¨onnen die direkten Kosten vom Anbieter des Systems massiv angehoben werden. Dies ist besonders dann ein Problem, wenn die Nutzung des Sy- stems zur Notwendigkeit f¨ur das eigene Gesch¨aft wird. Ein weiterer Punkt, der Sabre so erfolgreich macht, sind die immensen Kosten, die mit einem Wechsel des Systems zu einem der Konkurrenten wie Amadeus oder Galileo verbunden w¨aren. Außerdem ist es aufgrund der Gr¨oße und Komplexit¨at des Systems wirtschaftlich nicht mehr f¨ur eine einzelne Fluglinie m¨oglich, einen ad¨aquaten Ersatz zu programmieren.³⁶

Nachdem nun einige wichtige Grundbegriffe erkl¨art wurden, wird im n¨achsten Abschnitt auf die Motivation hinter interorganisationalen GM, also deren Zielsetzungen, eingegangen.

1.2 Zielsetzungen und Motivationen

Im Folgenden werden einige der m¨oglichenMotivationenf¨ur Unternehmen, ein interorga- nisationales GM zu verwenden, geschildert. Die hier genannten Elemente sind nur einige Beispiele und neue Gr¨unde und Motivationen k¨onnen und werden auch im Lauf der Zeit erschlossen werden.

1.2.1 Klassifizierung von Zielsetzungen

Die n¨achsten beiden Unterabschnitte teilen einigeZielsetzungen interorganisationaler Zu- sammenarbeit in prim¨ar finanzielle Anreize sowie interne und externe Faktoren ein. Die Beispiele f¨ur beide Klassen sind inspiriert durch Davis, Vladica, Riemer, Klein, Selz und

36Vgl. Johnston und Vitale,

”Creating Competitive Advantage With Interorganizational Information Sy- stems.“ S163.

Trott³⁷und werden nur impulsartig aufgelistet. Daraufhin werden einige der genannten Mo- tivationen etwas genauer besprochen und teilweise durch pr¨agnante Beispiele erkl¨art.

Prim¨ar finanzielle Motivationen

Zu diesen geh¨oren unter anderem: Steigerung der Produktivit¨at und des Gewinns, Senkung der Produktionskosten, Kapitalisierung von (Neben-)Produkten, Erh¨ohung der Qualit¨at ei- nes Produktes oder Services (um es zu einem h¨oheren Preis verkaufen zu k¨onnen), schnelle- re und g¨unstigere Produktentwicklung, Senkung der Kosten f¨ur Forschung und Entwicklung (F&E), Zugang zu anderen M¨arkten oder Marketingkan¨alen, Vergr¨oßerung des Marktanteils, Zugang zu (mehr) Kapital, Verbesserung der Verhandlungsmacht im Einkauf, Erh¨ohung der Wettbewerbsf¨ahigkeit, Bekanntmachen der eigenen Marke und Beschleunigung des Wachs- tums.

Interne und externe Faktoren

Diese sind nur indirekt auf finanzielle Anreize zur¨uckzuf¨uhren und schließen unter anderem Zugang zu spezialisierten Mitarbeitern, Lernen der eigenen Organisation, Mitarbeitermoti- vation, Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, Minimierung von unn¨otigem Overhead, Standardisierung von Technologien, Vergr¨oßerung der kritischen Masse eigener Technolo- gien³⁸, Vorteile aus Technologietransfer, Zugang zu neuen Technologien, Reduktion von Risiko, Gewinn und Erhalt kompetenter Mitarbeiter, Beschleunigung der Zustellung, Ent- wicklung von Nischenm¨arkten, Vergr¨oßerung des Marktes³⁹, Erhaltung des Wettbewerbs im Eigeninteresse⁴⁰ und die Erf¨ullung besondere Kundenw¨unsche⁴¹ein.

37Vgl. Davis und Vladica,

”The value of internet technologies and e-business solutions to micro-enterprises in Atlantic Canada“, S145; Riemer, Klein und Selz,

”Classification of Dynamic Organizational Forms and Coordination Roles“, S1; Trott,Innovation Management and new Product Development, 4th Edition, S230.

38Ein Beispiel daf¨ur ist die Durchsetzung von Sonys Blu-ray Disc gegen Toshibas HD DVD wie in Abschnitt 3.2.2 auf Seite 43 geschildert.

39So bezahlt zum Beispiel der Suchspezialist und Browserhersteller Google seinen Konkurrenten Mozilla um in deren Webbrowser als Standardsuchmaschine inkludiert zu sein. (Vgl. Kincaid,Mozilla Extends Lucrative Deal With Google For 3 Years)

40Zum Beispiel haben sich der norwegische Browserhersteller Opera Software, die Mozilla Foundation und Google f¨ur ein Verfahren der EU gegen Microsoft verb¨undet. Opera hatte im Dezember 2007 das Verfahren wegen unlauterer Wettbewerbshandlungen gegen Microsoft eingeleitet, dem sich Mozilla im Februar 2009 dicht gefolgt von Google angeschlossen hat. (Vgl. Opera,Opera files antitrust complaint with the EU; Meller, Mozilla to join EU suit against Microsoft; Oreskovic und Lawsky,Google Joins EU Antitrust Case Against Microsoft)

41Wenn eine Gesellschaft alleine nicht in der Lage ist, besondere Anspr¨uche der Kunden zu erf¨ullen.

1.2.2 Beispiele f ¨ur Zielsetzungen

Im Folgenden ist eine kleine Auswahl der m¨oglichen Motivationen anhand von kurzen Bei- spielen illustriert.

Risikoreduktion

Die Reduktion von finanziellem Risiko durch eine Zusammenarbeit ist vor allem bei gemein- samen F&E-Projekten ein wichtiger Anreiz. So k¨onnen Firmen ein Joint Venture gr¨unden, um sich die Kosten und den Nutzen des Einsatzes von Forschung und Entwicklung zu tei- len. Das Aufteilen der Kosten senkt dabei automatisch das finanzielle Risiko. Zum Beispiel habenSony und Ericsson2001 ein Joint Venture zur gemeinsamen Entwicklung von Mobil- telefonen gegr¨undet. Die ehemaligen Konkurrenten konnten dadurch auf einen gemeinsamen Erfahrungs- und Kompetenzpool zur¨uckgreifen und sich die Kosten und Risiken in Verbin- dung mit der notwendigen F&E aufteilen.⁴²

Technologieaustausch

Technologieaustausch bezeichnet die Nutzung einer Technologie in einer neuen Anwendung oder durch einen neuen Nutzer.⁴³F¨ur den Austausch von Technologien gibt es verschieden- ste Modelle, welche Lizenzierung, Science Parks, Austausch von Angestellten, Technolo- gieconsultants etc. einschließen. Ein simples Beispiel f¨ur ein Unternehmen, dessen GM auf Technologieaustausch basiert ist dieBritish Technology Group (BTG) - es werden durch Patente gesch¨utzte Erfindungen unter Zahlung von Lizenzgeb¨uhren f¨ur dritte Unternehmen zur Verf¨ugung gestellt. Die BTG hilft damit anderen Unternehmen und Universit¨aten, Ein- kommen aus deren Erfindungen zu erzielen.⁴⁴

Operative Synergien

Ein einfaches Beispiel f¨ur eine operative Synergie sind die gemeinsamen Bodenmannschaf- ten von Luftfahrtallianzen, wie zum Beispiel derStar Alliance. Kurz vor einem Abflug gibt

42Vgl. Trott,Innovation Management and new Product Development, 4th Edition, S296; Rosenkopf und Schleicher,

”Below the Tip of the Iceberg: The Co-evolution of Formal and Informal Interorganizational Rela- tions in the Wireless Telecommunications Industry“, S425.

43Vgl. Trott,Innovation Management and new Product Development, 4th Edition, S323.

44Vgl. ebd., S323-328.

es h¨aufig Engp¨asse an den Check-in Schaltern einer einzelnen Fluglinie. Teilen sich mehrere Fluglinien die Schalter und deren Personal, so k¨onnen die kurzfristigen Spitzenbelastungen durch Aufteilung auf mehr Schalter abgeflacht und die Warteschlangen damit verk¨urzt wer- den. Gleichzeitig wird das Personal gleichm¨aßiger und effizienter ausgelastet.

B ¨undelung von Ressourcen

Eine interorganisationale Zusammenarbeit erlaubt es den teilnehmenden Firmen unter Um- st¨anden, durch gemeinsame Nutzung bzw. Kombination ihrer Ressourcen Vorteile f¨ur alle Beteiligten zu erzielen.⁴⁵Dies tritt zum Beispiel ein, wenn eine Firma ein Angebot f¨ur einen großen Auftrag bekommt, f¨ur den sie nicht ausreichend Ressourcen hat. In einem solchen Fall k¨onnen sich mehrere Organisationen tempor¨ar in einervirtuellen Organisation(siehe Seite 51) zusammenschließen, um den Auftrag zu bekommen und in der Folge gemeinsam zu erf¨ullen.

Eine andere Form der B¨undelung von Ressourcen findet man zur Erzielung von Innova- tionen (insbesondere in High-Tech Industrien). Diese ben¨otigen schließlich eine Kombinati- on von Ressourcen wie Produkte, Technologien, organisationale F¨ahigkeiten und Kontakte zu M¨arkten, welche die meisten Unternehmen nicht alleine aufbringen k¨onnen, wodurch sich Innovations- bzw. Forschungsallianzenbilden.⁴⁶

Effizienzsteigerung durch Spezialisierung

Unternehmen sollten sich auf ihreKernkompetenzen und Kernprozessefokussieren, also jene Dinge, die sie am Besten k¨onnen. Durch diesen Ansatz sind sie gut f¨ur Herausforderun- gen eines sich rapide ¨andernden Umfeldes vorbereitet. Das Konzept der Spezialisierung ist mit der Notwendigkeit von Outsourcing gekoppelt, kann also gut bei neuen Konzepten wie zum Beispiel der virtuellen Organisation angewendet werden.⁴⁷

Beispiele f¨ur eine solche Effizienzsteigerung sind eigentlich nur durch die Vorstellungs- kraft beschr¨ankt. So k¨onnte ein Unternehmen, welches ein soziales Netzwerk im Internet kostenfrei betreibt sein Ertragsmodell auf Werbung aufbauen. DieKernkompetenz des Un-

45Vgl. Mellewigt, Madhok und Weibel,

”Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships–

Substitutes and Complements“, S833f.

46Vgl. Jong und Klein Woolthuis,

”The Institutional Arrangements of Innovation: Antecedents and Perfor- mance Effects of Trust in High-Tech Alliances“, S46.

47Vgl. Introna und Petrakaki,

”Defining the virtual organization“, S189.

ternehmensliegt aber deutlich in der Erstellung einer Webplattform zur sozialen Interakti- on, nicht in der Herstellung und Erhaltung von guten Beziehungen zu Unternehmen, welche Bedarf nach Werbefl¨achen im Internet haben. So ist es naheliegend f¨ur das Unternehmen, welches die Webplattform erstellt, die Werbefl¨achen durch ein anderes, darauf spezialisier- tes Unternehmen m¨oglichst gewinnbringend vermieten zu lassen.

Erm¨oglichung neuer Gesch¨aftsmodelle

Viele GM werden erst durch interorganisationale Zusammenarbeit m¨oglich und sind daher quasi per Definition interorganisationale GM. Dazu z¨ahlen all jene GM von Softwareunter- nehmen, die ihre Software gratis und h¨aufig ohne Werbung f¨ur Endnutzer zur Verf¨ugung stel- len und durch erweiterte Funktionen f¨ur Gesch¨aftskunden Einkommen erzielen. Ein simples Beispiel hierzu ist Google Maps⁴⁸ - ein weltumspannendes Karten und Routenplanungs- system, welches Endnutzern genauso wie regul¨aren Gesch¨aftsnutzern gratis zur Verf¨ugung gestellt wird. Das Ertragsmodell baut hier darauf auf, dass aktive Eintr¨age in das System ko- stenpflichtig sind - so k¨onnen sich beispielsweise Restaurants und andere Gewerbetreibende auf der Karte anzeigen lassen.

1.3 Risiken und Probleme

Trotz all der m¨oglichen Vorteile von interorganisationaler Zusammenarbeit darf auf die Risi- ken und m¨oglichen Probleme nicht vergessen werden. So k¨onnte ein vermeintlicher Partner opportunistisch handeln und damit großen Schaden verursachen.⁴⁹ Ebenso ist es m¨oglich, dass man als Teilnehmer einer solchen Partnerschaft durch Einbringen seines Know-hows den eigenen Wettbewerbsvorteil verliert.Konflikte k¨onnen aber auch aufgrund inkompati- bler Unternehmenskulturen, unklarer Zieldefinitionen oder einer schwer nachvollziehbaren bzw. ungerechten Aufteilung der Vorteile entstehen. Nur weil die Partnerschaft f¨ur die Grup- pe der Teilnehmer sehr vorteilhaft ist, heißt das noch nicht, dass die Vorteile gerecht auf die Teilnehmer aufgeteilt werden. Außerdem f¨uhrt die sinnvolle Teilnahme an einer Partner- schaft oft zu einem Verlust an Kontrollm¨oglichkeiten durch das eigene Management. Als Resultat dieser und anderer m¨oglicher Probleme wurde gezeigt, dass beispielsweise weni- ger als die H¨alfte aller Joint Ventures erfolgreich sind. Ebenso findet man in der Literatur

48http://maps.google.com/

49So kann bereits der notwendige Austausch von Informationen zu substantiellen Risiken f¨uhren. (Vgl.

Chung, Yam und Chan,

”Networked enterprise: A new business model for global sourcing“, S277)

Hinweise darauf, dass interorganisationale Zusammenarbeit eine Firma daran hindern kann, innovativ zu sein. Der Hauptgrund f¨ur dieses Risiko ist die M¨oglichkeit, Zugang zu neuen Technologien durch die Zusammenarbeit zu erhalten und dadurch auf Investitionen in eige- ne Innovationen zu verzichten. Ein weiteres Risiko f¨ur Firmen ist ein eventueller Verlust an Autonomie durch Eintritt in eine Partnerschaft. Trott fasst sieben Gr¨unde f¨ur das Scheitern von Kooperationen zusammen:⁵⁰

1. Versagen, f¨ur Kooperationen notwendige neue Managementarten zu verstehen und an- zuwenden

2. Misslingen, kulturelle Unterschiede zwischen den teilnehmenden Organisationen zu verstehen

3. Mangel an Engagement, die Partnerschaft zu einem Erfolg zu machen 4. Divergenz der strategischen Ziele

5. Mangel an Vertrauen

6. Betriebliche und geographische ¨Uberschneidungen 7. Unrealistische Erwartungen

Trott empfiehlt daher, vor der Teilnahme an einer Partnerschaft die Risiken der Zusam- menarbeit sorgf¨altig abzuwiegen und die Partner umsichtig auszuw¨ahlen. Ebenfalls ist es an- zuraten, eineumfassende Planungder Ressourcen, die man in die Partnerschaft einfließen lassen will, vorzunehmen. Unabh¨angig davon sollen die sozialen Kontakte und Netzwerke zwischen den teilnehmenden Unternehmungen stets gepflegt werden. Dar¨uber hinaus sollte jeder Partner die eigenen Motive der Teilnahme stets ¨uberpr¨ufen und die anderen Teilnehmer von eventuellen ¨Anderungen umgehend informieren. Dies deutet auch schon die besondere Wichtigkeit von Kommunikation zwischen den Partnern an, durch die auch sichergestellt werden muss, dass alle Partner stets das Gef¨uhl haben, durch die Zusammenarbeit zu pro- fitieren und stets die selben Ziele verfolgen.⁵¹ Trott geht dabei nicht darauf ein, dass auch alle beteiligten Partner ¨uber die technische Kompetenz verf¨ugen m¨ussen, die durch den ste- ten Austausch von Informationen notwendig ist und daher auch einen wichtigen Einfluss auf den Erfolg einer Partnerschaft hat.

50Vgl. Trott,Innovation Management and new Product Development, 4th Edition, S231.

51Vgl. ebd., S231.

Ein weiterer Punkt, welcher bei Trott fehlt, sind dierechtlichen Risiken, die mit einem symbiotischen Arrangement von Unternehmen einhergehen. Probleme k¨onnen sich zum Bei- spiel bez¨uglich des Wettbewerbsrechts und des Haftungsrechts ergeben. So ist es unter ande- rem nicht immer einfach zu sagen, wann es sich bei einem Unternehmenszusammenschluss um ein illegales Kartell⁵² handelt, weil es diesbez¨uglich noch keine klaren Leitlinien in der Wettbewerbspolitik gibt. Ebenso wenig ist bei einer Schadenersatzklage gegen ein Joint Ven- ture die Durchgriffshaftung auf die Mutterunternehmen verbindlich gekl¨art.⁵³

52Ein Kartell ist eine Vereinbarung zwischen eigentlich konkurrierenden Unternehmen, um den gegenseiti- gen Wettbewerb einzuschr¨anken.

53Vgl. Picot, Reichwald und Wigand,Die Grenzenlose Unternehmung, S328f.

Kapitel 2

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

In diesem Abschnitt wird auf die notwendigen Rahmenbedingungen von interorganisa- tionaler Zusammenarbeiteingegangen. Diese gliedern sich haupts¨achlich in institutionelle und technische Voraussetzungen, wobei Vertrauen und Vertr¨age einen besonders wichtigen Stellenwert bei den institutionellen Voraussetzungen einnehmen und daher im folgenden Ab- schnitt gesondert betrachtet werden.

2.1 Vertrauen vs. Vertr¨age

“Trust is an essential element in managing organizational relations.”¹

Vertrauen ist heutzutage durch Zusammenarbeit ¨uber große Distanzen wichtiger denn je. Es ist die einzige M¨oglichkeit f¨ur Manager eine Gruppe von Mitarbeitern, die sie sel- ten sehen, zu leiten. Selbst wenn die Mitarbeiter im selben Geb¨aude sind, ist Kontrolle bei kreativen Arbeiten nur schwer bzw. unter großen Effizienzverlusten m¨oglich. Vertrauen wird durch eigenes Interesse, gemeinsame Kultur oder Vergangenheit, gegenseitige Abh¨angigkeit, Wissen ¨uber (potentielle) Partner und Kollegen und soziale Verkn¨upfungen durch langzeitige Beziehungen gest¨arkt.²Es folgen die in diesem Kontext relevanten Definitionen der Begriffe

1Introna und Petrakaki,

”Defining the virtual organization“, S190.

2Vgl. Introna und Petrakaki,

”Defining the virtual organization“, S190f; Jong und Klein Woolthuis,

”The Institutional Arrangements of Innovation: Antecedents and Performance Effects of Trust in High-Tech Allian- ces“, S50, 61.

Vertrauen und interorganisationales Vertrauen.

Definition 2.1 Vertrauen ist eine positive (optimistische) Erwartung ¨uber die Intention und Qualifikation des Partners.

Definition 2.2 Interorganisationales Vertrauen bezeichnet sowohl das kollektive Vertrauen der eigenen Organisation in eine Partnerorganisation als auch das Vertrauen durch den f¨ur die Partnerschaft verantwortlichen Vertreter einer Organisation in die Partnerorganisation.³

Außer Vertrauen k¨onnen auch Vertr¨age herangezogen werden, um Firmen von opportuni- stischem Verhalten ihrer Partner zu sch¨utzen. Im Folgenden werden die Vor- und Nachteile von Vertrauen im Gegensatz zu Vertr¨agen in interorganisationalen Beziehungen disku- tiert, wobei insbesondere darauf eingegangen wird, ob diese beiden Alternativen einander ausschließen oder eher erg¨anzen. Dabei werden m¨ogliche Effizienzeffekte der beiden Ko- operationsarten ber¨ucksichtigt.

Vertr¨age dienen zur Koordination der Zusammenarbeit und k¨onnen bei Verst¨oßen als Druckmittel eingesetzt werden. Damit k¨onnen Vertr¨age dazu verwendet werden, die zwei Hauptrisiko-Kategorien einer interorganisationalen Zusammenarbeit zu mindern. Diese sind Beziehungsrisiken und Effizienzrisiken. Die ersteren bezeichnen das Risiko von opportu- nistischem Verhalten von einem der Partner und die letzteren bestehen aus der Gefahr, gesetz- te Leistungs- und Effizienzsteigerungsziele der Partnerschaft nicht zu erreichen. Vertr¨age re- geln daher zum Beispiel gegenseitige Erwartungen und stellen damit eine ¨Ubereinstimmung der Ziele sicher. Sie stellen die Rollen und Verantwortung der einzelnen Teilnehmer dar, be- schreiben die Regeln der gemeinsamen Arbeit, skizzieren Schnittstellen und Prozeduren und erm¨oglichen es dadurch, die Zusammenarbeit zu koordinieren. Simpel gesagt werden die Aufgaben der Zusammenarbeit definiert und arbeitsteilig den einzelnen Partnern zugewie- sen. Daher sind Vertr¨age h¨aufig notwendig, damit eine interorganisationale Zusammenarbeit erfolgreich verl¨auft und die gemeinsam gesetzten Ziele erreicht werden.⁴

Beziehungsrisiken sind die offensichtlicheren unter den beiden Hauptrisikoklassen. Be- trachtet man eine Know-how intensive Zusammenarbeit, so ist es nicht schwer zu ver- stehen, wenn ein Partner, nachdem er sich das in die Kooperation eingebrachte, essentielle

3Synthese und ¨Ubersetzung zweier Definitionen von Jong und Woolthuis durch den Autor. (Vgl. Jong und Klein Woolthuis,

”The Institutional Arrangements of Innovation: Antecedents and Performance Effects of Trust in High-Tech Alliances“, S46, 48)

4Vgl. Mellewigt, Madhok und Weibel,

”Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships–

Substitutes and Complements“, S834f.

Fachwissen der anderen Partner angeeignet hat, opportunistisch verh¨alt. Dieser m¨ogliche Quasidiebstahl von Know-how ist daher ein Hemmschuh f¨ur wissensintensive Zusammen- arbeit. Eine weitere Angst von Unternehmen besteht darin, den eigenen Wettbewerbsvorteil durch Bekanntgabe von internen Prozessen zu verlieren. Vertr¨age sind eine M¨oglichkeit, die- ses Risiko zu mildern⁵.

2.1.1 Komplement oder Substitution

Mellewigt, Madhok und Weibel zeigen, dass Vertrauen sowohl eine erschwerende als auch eine mildernde Rolle im Bezug auf die Komplexit¨at von Vertr¨agen hat. Dies gilt, weil Ver- tr¨age eine duale Rolle einnehmen - zum einen sollen sie Koordinationsfunktionen ¨uberneh- men, zum anderen dienen sie zur Kontrolle. Umso mehrKoordination und Kontrollen¨otig sind, desto komplexer werden die notwendigen Vertr¨age. Das Vorhandensein von hohem ge- genseitigen Vertrauen mildert jedoch diesen Zusammenhang, jedoch nur, was die Kontrolle angeht. Das heißt, je mehr Vertrauen vorhanden ist, je weniger Komplexit¨at der Vertr¨age ist notwendig, um die gew¨unschte Kontrollfunktion einzunehmen.⁶

Auf der anderen Seite gilt aber, dass gerade hohes gegenseitiges Vertrauen Vertr¨age kom- plexer werden l¨asst, wenn es sich um Koordinationsbelange handelt. Das bedeutet,Vertrau- en ist sowohl ein Substitut f ¨ur Vertr¨age in Kontrollsachen als auch ein Komplement⁷ f ¨ur diese in Koordinationsfragen. Dabei ist Kontrolle als kontinuierlicher Handlungspro- zess zur Erreichung eines gew¨unschten Zieles (zum Beispiel eine definierte Mindestqualit¨at) durch Autorit¨at und Macht zu definieren. Koordination wird hingegen als erm¨oglichender Arbeitsablauf zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles gesehen. Der Sinn von Koordination liegt also darin, geeignete Verbindungen und Schnittstellen zwischen zwei unterschiedlichen Organisationseinheiten zu schaffen und Verantwortlichkeiten abzukl¨aren. Die Koordinati- onsklauseln eines Vertrags definieren demnach die Zusammenarbeit. Die Kontrollmechanis- men von Vertr¨agen befassen sich haupts¨achlich mit den Beziehungsrisiken einer Kooperation w¨ahrend die Koordinationsmechanismen von Vertr¨agen den Leistungsrisiken einer Koope- ration entgegenwirken.⁸

5Alternativ kann auch, falls m¨oglich, ein Gesch¨aftsmodell f¨ur die Zusammenarbeit gew¨ahlt werden, das nicht auf der Geheimhaltung von Wissen besteht (wie dies zum Beispiel bei Open Source Softwareprojekten der Fall ist).

6Vgl. Mellewigt, Madhok und Weibel,

”Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships–

Substitutes and Complements“, S834.

7Komplement¨are G¨uter sind jene G¨uter, welche sich in ihrem Nutzen gegenseitig erg¨anzen und daher ge- meinsam nachgefragt werden. Das Gegenteil der Komplement¨arg¨uter sind Substitutionsg¨uter.

8Vgl. Mellewigt, Madhok und Weibel,

”Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships–

Substitutes and Complements“, S834-836; Jong und Klein Woolthuis,

”The Institutional Arrangements of In-

2.1.2 Performance

Das Ausmaß von Vertrauen ist einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf die Leistungs- f¨ahigkeit von interorganisationalen Partnerschaften.⁹ Prinzipiell sind simplere, weni- ger komplexe Vertr¨age effizienter als l¨angere, detaillierte Vertr¨age, da ihre Erstellung ge- ringere Transaktionskosten¹⁰ verursacht. Vertrauen erm¨oglicht es, wahrheitsgem¨aße Infor- mationen weiterzugeben, was effizienzsteigernd wirkt und in manchen F¨allen eine sinn- volle Partnerschaft ¨uberhaupt erst erm¨oglicht. Gleichzeitig reduziert gegenseitiges Vertrau- en die ¨Uberwachungskosten aller Beteiligten ebenso wie den Bedarf an Schutzmechanis- men wie beispielsweise die Erstellung besonders detaillierter Vertr¨age.¹¹ Außerdem k¨onnen

¨uberdetaillierte Vertr¨age negative Effekte auf bisheriges Vertrauen haben, was sich in der Folge negativ widerspiegelt. Wenn also zum Beispiel einer der Kooperationspartner nach wiederholter, langj¨ahriger Erfahrung auf einmal auf l¨angere, detailliertere Vertragsklauseln pocht, so kann das durchwegs Argwohn bei allen anderen Beteiligten erregen.¹²

Auf der anderen Seite erm¨oglichen detaillierte Vertr¨age eine interorganisationale Zusam- menarbeit unter kalkulierbarem Risiko zu beginnen. Vertrauen kann dann in der Folge im Verlauf dieser oder sp¨aterer Kooperationen aufgebaut und effizienzsteigernd genutzt wer- den. Vertr¨age k¨onnen auch selbst, durch ihre Risikoreduktion, die Transparenz in einer Part- nerschaft erh¨ohen und in der Folge Lernprozesse, die die Effizienz erh¨ohen, ¨uberhaupt erst M¨oglich machen. Vertrauen f¨uhrt h¨aufigen und offenen Informationsaustausch herbei und er- leichtert damit automatisch dieKoordination der Zusammenarbeit.¹³ Allerdings k¨onnen auch Vertr¨age einen derartigen Effekt haben, da die Erstellung eines Vertrages alle Partner erst dazu zwingt, die Zusammenarbeit zu formalisieren - sich also jeweils zu ¨uberlegen, welche Erwartungen sie von der Partnerschaft haben und wie sie diese erreichen wollen. In diesem Sinn k¨onnen Vertr¨age auch als “Design” f¨ur die Zusammenarbeit angesehen werden.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass eine Zunahme von Komplexit¨at der Vertr¨age unter hohem Vertrauen in der Regel aus einer Zunahme der f¨ur die Effizienz f¨orderlichen Koordi- nationsklauseln resultiert. Abgesehen davon werden Vertr¨age umso komplexer, je h¨oher die strategische Wichtigkeit einer Zusammenarbeit ist (sowohl die Kontroll- als auch die Koor-

novation: Antecedents and Performance Effects of Trust in High-Tech Alliances“, S61.

9Vgl. Jong und Klein Woolthuis,

”The Institutional Arrangements of Innovation: Antecedents and Perfor- mance Effects of Trust in High-Tech Alliances“, S52.

10Transaktionskosten sind Reibungs- bzw. Verlustkosten, welche durch einen wirtschaftlichen Austausch entstehen. Ein simples und deutliches Beispiel ist das Agio beim Erwerb von Wertpapieren.

11Vgl. Mellewigt, Madhok und Weibel,

”Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships–

Substitutes and Complements“, S835.

12Vgl. ebd., S837.

13Vgl. ebd., S837f.

dinationsklauseln).¹⁴Es ist eindeutig, dass sowohlVertrauen als auch Vertr¨agen¨otig sind, jedoch variiert das Verh¨altnis zwischen beiden je nach Bedarf. Ebenso darf nicht darauf ver- gessen werden, dass verschiedene Kulturkreise unterschiedliche Anforderungen an das Ver- trauen der Partner und die Funktion von Vertr¨agen haben. Auch Vertr¨age k¨onnen, sofern sie f¨ur Koordinationszwecke dienen, durchwegs die Transaktionskosten einer Zusammenarbeit senken und damit die Effizienz steigern.

2.2 Institutionelle Voraussetzungen

Die Einf¨uhrung von neuen Standards und Technologien zur Unterst¨utzung vorhandener Ge- sch¨aftsprozesse bzw. zur Erm¨oglichung von neuen Gesch¨aftsprozessen bedarf nicht nur tech- nologischer Neuerungen und finanziellem Einsatz, sondern auch besonderer F¨ahigkeiten des Managements und ¨Anderungen innerhalb der Organisation. Die Investitionen in ¨Anderungen der Organisation sind dabei bis zu vier mal so hoch wie die Investition in die neue Techno- logie.¹⁵ Dennoch konnten Zhu et al. in einer Studie zeigen, dass nicht der Mangel an fi- nanziellen Ressourcen, sondern ein Mangel anKompetenz des Managements, neue Tech- nologien in die Gesch¨aftsprozesse zu integrieren, das gr¨oßte Hindernis bei der Migration zu neuen technologischen Standards ist. Die wichtigsten F¨ahigkeiten des Managements bei der erfolgreichen Einf¨uhrung eines IOS sind dabei jene zur Projektdurchf¨uhrung und zu Ver¨anderungsmanagement.¹⁶

Laut Chatterjee et al. m¨ussen F¨uhrungskr¨afte die vorhandenen institutionellen Strukturen

“auftauen”, neue erg¨anzende Strukturen, welche die Verwendung von Technologien erleich- tern, einf¨uhren und Normen, die eine Technologieverwendung w¨urdigen, verst¨arken.¹⁷ Der hier gesetzte Fokus auf Technologieassimilation, also die Integration von Technologie in die t¨agliche Routine von Arbeitsprozessen einer Organisation, ist aber keineswegs die einzige institutionelle Voraussetzung f¨ur interorganisationale Zusammenarbeit. Zu den anderen Vor- aussetzungen geh¨ort neben dem bereits geschilderten Vertrauen auchMacht. Die Aus¨ubung dieser kann dabei sowohl f¨orderlich als auch hinderlich f¨ur das Entstehen einer Zusammen- arbeit sein. Will zum Beispiel ein entscheidender Großkunde, welcher zwischen mehreren Lieferanten w¨ahlen kann, dass sein derzeitiger Lieferant ein gemeinsames IOS verwendet,

14Vgl. Mellewigt, Madhok und Weibel,

”Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships–

Substitutes and Complements“, S842.

15Vgl. Oliver, Faupel und Gille,

”Web services as an enabler for virtual organizations“, S263f.

16Vgl. Zhu u. a.,

”Migration to Open -Standard Interorganizational Systems: Network Effects, Switching Costs, and Path Dependency.“ S532f.

17Vgl. Chatterjee, Grewal und Sambamurthy,

”Shaping up for E-commerce: Institutional Enablers of the Organizational Assimilation of Web Technologies.“ S66.

so hat dieser einen starken Anreiz auf die vorgeschlagene Integration einzugehen, um den Kunden nicht zu verlieren. Ein negativer Effekt von Macht ist aber die Angst, der Macht eines dominanten Mitglieds einer interorganisationalen Zusammenarbeit durch einen Lock- in-Effekt¹⁸ausgeliefert zu sein und daher g¨anzlich auf eine Partnerschaft zu verzichten.

Es gibt verschiedene Typen der institutionellen Integration von IKT in ein Unternehmen, wobei im Kontext von interorganisationalen GM insbesondere das Integrieren eines IOS in die Kernprozesse der Organisationvon Bedeutung ist. Die organisationale Assimilati- on einer solchen Ver¨anderung passiert kontinuierlich und nimmt durch die Maßnahmen der Manager und Abteilungen in der gesamten Organisation zu. Durch eine solche Assimilation m¨ussen sich das Verhalten und die Handlungen der Angestellten ver¨andern, welche durch eine Organisation auf mehrere Arten beeinflusst werden. So geben die Strukturen der Orga- nisation einen Sinn, welcher den Mitarbeitern als Leitfaden f¨ur ihre Handlungen dient und durch diese erkannt und verstanden werden muss. Ebenso dienen die Strukturen der Orga- nisation den Mitarbeitern als Legitimierung f¨ur ihr Verhalten welches konsistent mit den Zielen und Werten der Organisation sein soll. Dar¨uber hinaus gibt es Dominanzstrukturen, welche ben¨otigt werden, um einen Regelverstoß zu vermeiden. Ver¨andern sich die Strukturen und Prozesse einer Unternehmung durch das Eingehen einer interorganisationalen Partner- schaft, so ben¨otigt es Zeit und Arbeit die neuen Strukturen zu verdeutlichen, um eine Ak- zeptanz und Einhaltung zu erzielen. Handlungen der Unternehmensf¨uhrung bei strukturellen Ver¨anderungen schließen ein Verfechten und Verteidigen der ¨Anderungen genauso wie das Schaffen von Anreizen und Belohnungen und das explizite Darstellen von Visionen und Zie- len ein. Es ist also wichtig, dass das Top-Management an die Initiative glaubt und aktiv daran teilnimmt, da die ¨Uberzeugung des Top-Managements ein wichtiges Signal an die anderen Managementebenen aussendet.¹⁹

Das Resultat einer Studie von Chatterjee et al. belegt die obigen Aussagen,²⁰ wobei in der Studie die Assimilation von Webtechnologien untersucht wurde und nicht direkt die Ver¨anderungen aufgrund einer neuen interorganisationalen Partnerschaft. Da das Ein- gehen einer solchen Partnerschaft aber h¨aufig die Verwendung neuer Webtechnologien und die damit verbundenen strukturellen ¨Anderungen in der Organisation sowie die Ver¨anderung von Gesch¨aftsprozessen zur Folge hat, kann der Studie auch G¨ultigkeit f¨ur die obigen Aus- sagen einger¨aumt werden.²¹

18Ein Lock-in-Effekt beschreibt eine Abh¨angigkeit, welche durch spezifische Investitionen entsteht. (Vgl.

Brand,Softwareentwicklung im Netzwerk, S141)

19Vgl. Chatterjee, Grewal und Sambamurthy,

”Shaping up for E-commerce: Institutional Enablers of the Organizational Assimilation of Web Technologies.“ S67-71.

20Vgl. ebd., S78.

21Vgl. ebd., S82.