Unternehmensstrategien in Krisenzeiten: Maßnahmen agiler Unternehmen
von Savas Kahveci
Erstauflage
Diplomica Verlag 2014
Verlag C.H. Beck im Internet:
www.beck.de ISBN 978 3 95850 722 7
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Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 2., Strategiebildung als Prozess:
Es scheint als ob hinter jedem erfolgreichen Unternehmen eine erfolgreiche Strategie stünde. Was aber darf unter Strategie verstanden werden? Ist Strategie ein fortwährender Prozess oder ein innerhalb gewisser Rahmenbedingungen existentes Ziel? Woher kommt die Strategie?
Nach Moltke ist Strategie „ein System der Aushilfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen.“ Strategie ist für Moltke somit keine exakte Wissenschaft, sie ist die Anwendung von persönlichen Erfahrungen, die situativ geprägt sind und sich auch je nach Situation anpassen lassen. Eine grosse Bedeutung schreibt Moltke der
Strategie speziell unter schwierigsten Bedingungen zu, denn er bezeichnet es als Kunst unter Druck zu agieren. Heute ist diese Kunstfertigkeit nicht mehr zu verleugnen, denn nur
Unternehmen, die auf Krisenzeiten vorbereitet sind und eine genaue Vorstellung von den Massnahmen besitzen, die zu ergreifen sind, können eine Krise gekonnt überstehen. Moltke selbst liefert aber auch eine einfachere, allgemeine Definition von Strategie als „[.] die Anwendung des gesunden Menschenverstandes“ oder in den Worten von Hinterhuber als „[.] die Fähigkeit, alle nahe liegenden Dinge in der richtigen Perspektive zu sehen.“ Es genügt nicht sich der nahe liegenden Ereignisse bewusst zu sein, sondern die richtige Perspektive ist ausschlaggebend.
Die historische Entwicklung verdeutlicht, dass überall wo aktiv gebrauchter Menschenverstand auf die richtige Perspektive trifft, oder manchmal in negativem Sinne auch auf die für richtig gehaltene Perspektive trifft, die erkannte Unzufriedenheit der Menschen mit der Ist-Situation zu radikalen Schnitten führt: „[.] strategy is revolution; everything else is tactics.“ Auch wenn Hamel Strategie mit Revolution gleichsetzt, er und Moltke widersprechen sich in keiner Weise, im Gegenteil sie bestärken gegenseitig ihre Aussagen. Denn, was sonst ist die Anpassung des ursprünglichen Gedankens an neue Situationen, als die Evolution des Gedankens. Dies kann jedoch in Unternehmen mit unzufriedenen Mitarbeitern aufgrund unzulänglicher strategischer Weitsicht schnell zu einer Revolution werden.
Ein in letzter Zeit oft zitiertes Objekt, um die oben erwähnte revolutionäre Atmosphäre zu
verdeutlichen ist das iPhone von Apple. Nach Einführung auf dem Markt als unzulängliches Gerät durch die Konkurrenz belächelt, hat es sich als „r-evolutionärer“ Schritt erwiesen
berührungssensitive Bildschirme in mobilen Geräten zu verwenden. Als strategisches Produkt hinkt es genauer betrachtet der Hardwareentwicklung hinterher und besitzt äusserlich gegenüber der Konkurrenz erhebliche Nachteile, wie z.B. die oft bemängelte Grösse oder die
Überhitzungsgefahr. Trotzdem lässt Apple mit diesem Produkt die Konkurrenz hinter sich und kann sogar in Krisenjahren Erfolge aufweisen. Es scheint die Kombination mit der Software zu sein, die exakt auf die Bedürfnisse der Technik zugeschneidert ist, welche diesem Produkt ermöglicht die Konkurrenz hinter sich zu lassen, es scheint dadurch ein inhärentes Potential der Autoerneuerung zu besitzen.
Sogar die Empfangsschwierigkeiten des aktuellen iPhone 4, die in den Medien zu sehr viel
Diskussion führen, können Apple nur kurzfristig zum Bangen bringen, da die Anziehungskraft des Produktes und die Sofortmassnahmen von Apple, auch wenn nur marketingtechnischer Natur, schnell zu greifen scheinen. Die Entwickler haben es geschafft ein nahe liegendes Produkt für den Markt – ein Mobiltelefon mit Kamera und zusätzlicher Internetanbindung – unter der richtigen Perspektive, begonnen vom ersten bis zur aktuellen Version 4, zu einem Lifestyleprodukt zu entwickeln, das nicht nur die Produkte der Konkurrenz zu prägen fortführt, sondern das
Nutzerverhalten im Markt verändert zu haben scheint. Strategie als Kunst ist im Gegensatz zu Wissen eine sehr subjektive und schwer zu erwerbende Fähigkeit. Diese Fähigkeit ist der
Führungsperson, oder dem Führungsteam als Künstler, eigen und ist stets durch deren subjektive Erfahrungen und kulturelle Einflüsse geprägt. Hier wird der eigentliche Zusammenhang zwischen der Strategie und dem Leadership eines Unternehmens klar, Strategie als Projektion des
Wissensstandes der Führungspersonen auf konkrete Verhältnisse, kann nur in dem Masse erfolgreich sein, in welchem das Leadership auch Erfahrung mit der Materie hat. Erst durch Erfahrung wächst die Wahrscheinlichkeit, dass das Leadership eines Unternehmens die Zeichen der Zeit erkennt und sich proaktiv den Gegebenheiten anpassen kann. Das Leadership einer Unternehmung legt die Strategie innerhalb gegebener Rahmenbedingungen fest und führt diese fort, somit begünstigt sie eine Hebelwirkung, um von den Kernkompetenzen einer Unternehmung zu dem Kernauftrag zu gelangen. Unter den Kernkompetenzen können die „[.] integrierten und durch organisationale Lernprozesse koordinierte[n] Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen [.]“verstanden werden, die den Zugang zu diversen Märkten
ermöglichen, den Kunden einen effektiven, wahrnehmbaren Nutzen darbieten und gegenüber der Konkurrenz eine erkennbare und schwer imitierbare Einzigartigkeit besitzen. Diese Einzigartigkeit ist dann erreicht, wenn komplexe Sachverhalte durch individuelle technologische Innovation und spezifische Produktionstechniken harmonisiert werden. Als Beispiel kann hier Swatch genannt werden, Swatch hat die oben genannte komplexe Harmonisierung durch eine Kombination von Automatisierungstechnologie, Design und Marketing erreicht. Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten, Wissen, Technologien, Einstellungen und Prozesse, welche zur nachhaltigen
Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen und dafür sorgen das die jeweiligen strategischen Geschäftseinheiten in ihren Marktsegmenten zu den führenden Wettbewerbern zählen. Führende Wettbewerber besitzen eine einzigartige Kombination von oben genannten Faktoren, die ihnen deutliche Wettbewerbsvorteile im Markt verleihen. Der strategische Erfolg einer Unternehmung hängt somit von der Fähigkeit des Leadership ab, die Handlungsfreiheiten, welche die
Führungskräfte besitzen und die Kernkompetenzen im Interesse der Strategie der Geschäftseinheiten oder der Gesamtstrategie der Unternehmung zu nutzen.
Deshalb ist es für das Leadership eines Unternehmens nach Identifikation der Kernkompetenzen einer Unternehmung wichtig, sich die Frage zu stellen, welches gesellschaftliche Bedürfnis mit der identifizierten Kernkompetenz wie befriedigt werden kann. Die Antwort hierauf ist ein Weg zur Vision der Unternehmung, der die Erstellung einer Strategie im Einklang mit der
Unternehmenspolitik ermöglicht.
2.1, Historische Ansätze:
Die Entwicklung des strategischen Führens in Unternehmungen soll hier kurz umrissen und im Hinblick auf agiles Management und agile Führungsstile hinreichend erklärt werden. Frühe Formen des strategischen Führens in Unternehmungen kristallisieren sich Mitte des 19.
Jahrhunderts heraus und orientieren sich an militärischen Strukturen. Die Organisation solcher Unternehmungen besitzt klare und autoritäre Linien, in welchen die Kommunikations- und Berichterstattungszentren klar definiert sind. Das frühe Management orientiert sich aufgrund dieser Strukturen in seiner Ausbildung mehrheitlich an der Offiziersausbildung. Es ist sogar nicht abwegig, dass in Rente gegangene Offiziere oftmals als Manager eingestellt werden. Dieses frühe Bild prägt bis heute die strategische Entscheidungsfindung ebenso, wie die Strategiebildung in den Unternehmen.
Diese Form der Strategiebildung auch präskriptiver Ansatz genannt, orientiert sich an der
Militärstrategie, ist logisch–rational, orientiert sich an den Kernkompetenzen einer Unternehmung und führte zu einem übermenschlichen Rollenbild der Führungsperson. Der Mann an der Spitze, der im Alleingang die gesamte Unternehmung führt, indem er Ziel, Inhalt und Prozesse definiert und in einem nächsten Schritt die Strategie durch Markt- und Umweltanalyse auf die geänderten Ziele anpasst.
Die Schwierigkeiten die sich ergeben sind jedoch die Identifizierbarkeit der einzelnen Merkmale, welche aus der Führungsperson eine Führungspersönlichkeit machen und die Frage danach, ob die Führungsperson die Rolle ausfüllt, oder die Rolle die Führungsperson.
Mitte des 20. Jahrhunderts verschiebt sich der Fokus mehr in Richtung der konkreten Leadership Formen, eine Unterscheidung zwischen aufgabenbezogenem und mitarbeiterbezogenem
Führungsstil findet statt. Eine gute Führung bezieht beide Ebenen gleichermassen in die Planung mit ein. Die Beziehung zwischen Führenden und Mitarbeitern wird wichtiger, Erfolge werden auf die qualitative Zusammenarbeit der beiden und die Situationen in welchen diese erreicht wurden zurückgeführt, nicht mehr nur auf den Führenden allein. In den 80ern entsteht die Situative
Leadership Theory, die davon ausgeht, dass Erfolge von der jeweiligen Situation abhängig sind in welcher die Unternehmung diese wirtschaftlichen Fortschritte errungen hat. Der situative Ansatz führt zu einem besseren Verständnis der Strategiebildung in schnelllebigen Märkten, dieser emergente Ansatz „[.] geht davon aus, dass das Ziel im voraus nur unscharf bestimmt werden kann und im Lauf der Umsetzung der Strategie präzisiert werden muss. [.] Strategie ist [.] ein emergenter, rekursiver, immer wieder neu den sich ändernden Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsverhältnissen angepasster Prozess [.]“.Ein Prozess zu dessen Beginn es
unwahrscheinlich ist das Ziel schon vor Augen zu haben. Dieses Verständnis der Strategiebildung und Umsetzung kommt der agilen Strategiebildung sehr nahe und kann als Vorstufe zu deren Bildung verstanden werden.
Ab den 90ern kommt die Transformationale Leadership Theorie auf, welche darauf aufbaut, dass Führungspersonen charismatische Leader sind, die Mitarbeiter inspirieren und dazu motivieren können über ihre Grenzen hinaus grossartiges zu leisten, gemäss Theorie sind diese
Führungspersönlichkeiten dazu in der Lage neue Visionen zu etablieren und erleichtern Veränderungen in den Unternehmungen. Aber auch hier besteht die schwierige Aufgabe Charisma in messbare Bestandteile zu unterteilen. Charisma der Führungsperson wird unter
anderem versucht anhand von Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation,
Unternehmenserfolg, Unternehmensimage in der Öffentlichkeit und speziell auch an der Umsetzung der konkreten strategischen Ziele messbar zu machen, jedoch ist es nach
Kenntnisstand des Autors bis heute nicht gelungen einen Charisma- Geigerzähler zu erfinden, der konkrete Unternehmungsergebnisse auch der jeweiligen Führungsperson zuordnen kann, zu ungenau geklärt sind die Korrelationen, die durch die Ergebnisse entstehen.
