DMP Asthma bronchiale im Kindesalter Eine kritische Analyse

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(1)Hochschule. Neubrandenburg. Fachbereich Gesundheit, Pflege, Management Studiengang Management im Sozial- und Gesundheitswesen. Beschwerden als Chance zur Steigerung der Patientenzufriedenheit - Optimierung des Beschwerdemanagements einer Augenarztpraxis Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades. Master of Arts (M.A.) Vorgelegt von:. Katja Michael. Betreuer:. Prof. Dr. Roman Opperman. Betreuer:. Prof. Dr. Bernhard Langer. Tag der Einreichung:. 08.07.2016. urn:nbn:de:gbv:519-thesis2014-0255-1.

(2) Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis. IV. Abkurzungsverzeichnis ¨. V. 1 Einfuhrung ¨. 1. 1.1 Problemstellung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1. 1.2 Methodik und Literaturrecherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4. 1.3 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5. ¨ 2 Grundlagen des Qualitatsmanagements. 6. ¨ 2.1 Allgemeine Verpflichtung zur Qualitatssicherung . . . . . . . . . .. 6. ¨ 2.2 Begriffserklarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7. ¨ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Qualitat. 7. ¨ 2.2.2 Qualitatsmanagement/-system . . . . . . . . . . . . . . . .. 9. 2.3 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. . . . . . . . . . . . . . . . .. 11. 2.3.1 Klassifizierung der DIN EN ISO 9000ff. . . . . . . . . . . .. 12. 2.3.2 DIN EN ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13. 2.3.3 DIN EN 15224:2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 15. 3 Beschwerden. 16. 3.1 Beschwerdebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 17. 3.2 Entstehung und Messung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit. 19. 3.2.1 Entstehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 19. 3.2.2 Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20. 3.3 Beschwerdeverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 22. ¨ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Beschwerdekanale. 24. 3.5 Beschwerde(un)zufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 27. ¨ 4 Beschwerdemanagement im Uberblick. 31. 4.1 Einordnung des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . . . . .. 31. 4.2 Ziele des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33. 4.3 Phasen des Beschwerdemanagementprozesses . . . . . . . . . .. 34. 4.3.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess . . . . . . . . . .. 34. II.

(3) 4.3.2 Indirekter Beschwerdemanagementprozess . . . . . . . . .. 37. 4.4 Rahmenfaktoren des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . .. 39. 5 Evaluierung und Optimierung des Beschwerdemanagements im Augenzentrum Nordwest. 42. 5.1 Allgemeine Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42. 5.2 Ausgangssituation im Augenzentrum Nordwest . . . . . . . . . . .. 43. 5.2.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess . . . . . . . . . .. 44. 5.2.2 Indirekter Beschwerdemanagementprozess . . . . . . . . .. 48. 5.3 Maßnahmen zur Optimierung des Beschwerdemanagementprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 50. 5.3.1 Kurzfristige Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 52. 5.3.2 Mittel- bis langfristige Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . .. 59. 5.4 Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61. 6 Schlusswort und Ausblick. 61. 7 Literaturverzeichnis. 63. A Anhang. 67. III.

(4) Abbildungsverzeichnis 1. PDCA-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10. 2. Struktur der DIN EN ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus . . . . . . .. 14. 3. ¨ Eisberg-Phanomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23. 4. ¨ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschwerdekanale. 24. 5. ¨ ¨ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personliche Beschwerdekanale. 25. 6. ¨ . . . . . . . . . . Schriftliche und elektronische Beschwerdekanale. 26. 7. Entstehung von Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit . . . .. 27. 8. Beschwerdeparadoxon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29. 9. ¨ Beschwerdemanagement im Uberblick . . . . . . . . . . . . . . . .. 41. 10. Anzahl der Beschwerden im Augenzentrum Nordwest . . . . . . .. 44. 11. Beschwerdegrunde im Jahr 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¨. 49. 12. Optimierungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 51. IV.

(5) Abkurzungsverzeichnis ¨ DIN . . . . . . . . . . . . Deutsches Institut fur ¨ Normung ¨ EN . . . . . . . . . . . . . Europaische Norm ISO . . . . . . . . . . . . eng. International Organization for Standardization PDCA-Zyklus . . Plan-Do-Check-Act-Zyklus ¨ QMS . . . . . . . . . . . Qualitatsmanagementsystem TQM . . . . . . . . . . . Total-Quality-Management. V.

(6) Danksagung ¨ ¨ An dieser Stelle mochte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich wahrend der Anfertigung dieser Masterthesis unterstutzt ¨ und motiviert haben. Zuerst gebuhrt mein Dank Prof. Dr. Bernhard Langer, der diese Abschlussarbeit ¨ betreut und begutachtet hat. Die hilfreichen Anregungen von ihm und die konstruktive Kritik bei der Erstellung dieser Arbeit haben mir sehr geholfen. Ein besonderer Dank gilt meiner Schwester Berit Michael vom Augenzentrum ¨ ¨ Nordwest, ohne die diese Arbeit nicht hatte entstehen konnen. Mein Dank gilt ¨ ihrer Bereitschaft und ihren interessanten Beitragen und Antworten auf meine Fragen. ¨ ¨ Bedanken mochte mich aber auch bei meinen Eltern, die mir mein Studium ermoglicht und mich in all meinen Entscheidungen unterstutzt ¨ haben. ¨ Abschließend mochte ich mich ganz herzlich bei meinem Mann bedanken, der mir stets helfend zur Seite stand und immer ein offenes Ohr fur ¨ mich hatte. Katja Michael, Stavenhagen, 24.08.2016.

(7) 1. Einfuhrung ¨ Nachstehend folgen einleitende Worte in die Thematik. Problemstellung und Motivation fur ¨ die Anfertigung dieser Masterthesis werden kurz dargestellt. Anschließend wird eine genaue Beschreibung des methodologischen Vorgehens sowie ein Abriss uber den Aufbau der Arbeit gegeben. ¨. 1.1. Problemstellung und Zielsetzung Nur wenige Menschen werden gerne kritisiert oder nehmen ohne weiteres eine Beschwerde in Empfang. Insbesondere im beruflichen Umfeld versuchen viele ¨ Mitarbeiter Beschwerden von sich zu weisen, fur oder ¨ unzutreffend zu erklaren einen Widerspruch gegen diese zu erheben. Die praktische Wirklichkeit beweist, dass Ansprechpartner oft die direkte Konfrontation mit einem aufgebrachten Kunden/Patienten scheuen und als unangenehm empfinden. Teilweise wird diese so¨ gar als storend und hinderlich wahrgenommen. Denn sie bedeutet immer, dass eine gewisse Erwartungshaltung nicht erfullt ¨ wird. ¨ ¨ In den meisten Fallen fuhlt zu Unrecht beschuldigt. ¨ sich der jeweilige Empfanger Dieser ist aber dennoch gezwungen sein eigenes Verhalten kritisch zu hinterfra¨ gen und sich mit dem geaußerten oder beschriebenen Problem auseinanderzusetzen. Dies ist fur ¨ Betroffene nicht immer einfach. Hinzu kommt, dass im hektischen Arbeitsalltag der notwendige Einsatz von zeitlichen und personellen Ressourcen bei der Beschwerdebearbeitung erfahrungs¨ nicht vorhanden ist und fur ¨ gemaß Mehraufwand ¨ den Großteil einen unnotigen ¨ darstellt. In der Quintessenz stellen viele den eigenen Zustandigkeitsbereich in Frage, was oft dazu fuhrt, dass die Kritik kurzerhand weitergereicht wird. ¨ Die Implementierung eines Beschwerdemanagements, als Instrument der Qua¨ litatssicherung, kann speziell im Gesundheitssektor im Umgang und der Verarbeitung mit Problemen helfen und unterstutzen. ¨ Um ein erfolgreiches und gewinnbringendes System zu etablieren sind Mitarbeiter und Vorgesetzte konsequent einzubinden und mussen bei der Gestaltung und ¨ Optimierung von Arbeitsschritten mitwirken. Indem die Wichtigkeit von Beschwerden fur ¨ alle Beteiligten klar zum Ausdruck kommt, kann letztendlich das Fein-. 1.

(8) gefuhl ¨ in der Handhabe mit Kritik optimiert werden. Auf dieser Grundlage wird ein professioneller und empathischer Umgang bei der Bearbeitung von Patientenpro¨ blemen gefordert. Denn die Bedeutung von Patientenmeinungen und -bedurfnissen hat in den letz¨ ten Jahren rapide zugenommen. Dies liegt insbesondere daran, dass im Zeitalter ¨ ¨ der Technik Fragen der Qualitatssicherung, -forderung und -entwicklung vermehrt ¨ durch die Offentlichkeit wahrgenommen werden. Hinzu kommt, dass aufgrund des medizinisch-technischen Fortschritts die indivi¨ ¨ duellen Anspruche an die arztliche und pflegerische Versorgung immer hoher und ¨ ¨ Beschwerden und Kritik von Patienten und Angehorigen immer wichtiger werden. ¨ Denn gerade der Wunsch nach langanhaltender Gesundheit und Lebensqualitat hat in unserer Gesellschaft einen enormen Stellenwert. Fur ¨ Patienten stellt das ¨ ¨ Wohlergehen das hochste ¨ personliche und familiare Gut dar. ¨ ¨ Diese Entwicklung setzte grundlegende Veranderungen in Gang. Krankenhauser, Arztpraxen, Rehabilitations- und Pflegeeinrichtungen sind heutzutage, mehr denn ¨ je, dazu angehalten ihre Leistungen und Arbeitsablaufe kontinuierlich an die geltenden Standards anzupassen. Um den steigenden Anforderungen und Erwartungen gerecht zu werden, sind Gesundheitseinrichtungen daher zunehmend an ¨ einer qualitatsorientierten Betriebsfuhrung mit einer hohen Kundenorientierung ¨ und -bindung interessiert. Um diese Zielsetzung zu erreichen ist ein gezielter Umgang mit Beschwerden, aber auch Kritik zu pflegen. Werden diese nicht aktiv stimuliert und bearbeitet, kann sich Unzufriedenheit aufbauen oder auch steigern. Dies zieht zum Teil Ab¨ wanderungen nach sich und kann zu negativen Außerungen innerhalb des sozialen Umfeldes fuhren. ¨ ¨ Mit der Erfassung und Auswertung von Beschwerden konnen nicht nur Unzufriedenheiten beseitigt, sondern auch Schwachstellen und Fehlerquellen gezielt ¨ entdeckt, korrigiert und behoben werden. Auf dieser Grundlage ist es moglich ¨ aktiv eine kundenorientierte Unternehmensfuhrung zu fordern sowie Verbesse¨ ¨ rungsmoglichkeiten aufzuzeigen. ¨ Neben der Schulung und Aufklarung des Personals sind daher auch unzufriedene Kunden/Patienten mit einzubeziehen. Denn insbesondere dem missgestimm-. 2.

(9) ¨ ten Klientel sind verschiedene Moglichkeiten bereit zustellen, damit sie sich be¨ ¨ gar nicht oder nur schwer erreichbar, schweren konnen. Sind Beschwerdekanale ¨ haufig ¨ so entfallt die Beschwerde und bleibt unentdeckt. In der Konsequenz nehmen die Unternehmen an, dass die Patienten zufrieden sind. Dies spiegelt sich zum Teil in niedrigen Beschwerdequoten wider. Auch hier kann ein aktives Beschwerdemanagement dazu beitragen dem entgegenzuwirken. ¨ dieser Thematik beschaftigt ¨ Aufgrund der Bedeutsamkeit und Aktualitat sich diese Masterthesis mit der Evaluierung und Verbesserung des Beschwerdemana¨ gements im Augenzentrum Nordwest. Die vertragsarztliche Gemeinschaftspraxis hat ihren Hauptsitz in Rostock Lutten Klein und besitzt eine Außenstelle in ¨ Bad Doberan. Sie ist neben der allgemeinen Augenheilkunde auch auf ambulan¨ te Operationen spezialisiert und verfugt uber eine eigene Sehschule. ¨ zusatzlich ¨ In den vergangenen Jahren hat das sich Praxisteam kontinuierlich weiterentwi¨ ckelt und Ablaufe optimiert. Seit der Grundung im Jahre 2010 konnte sich das Augenzentrum Nordwest einen ¨ ausgezeichneten Ruf in der Region erarbeiten. Um den Patienten eine individuel¨ ¨ le Betreuung und Versorgung anzubieten und zu gewahrleisten, mochte sie diesen auch in den kommenden Jahren beibehalten und ausbauen. ¨ Den Status quo bildet das eingefuhrte Qualitatsmanagementsystem nach der ¨ ¨ zertifiziert ist. Eine ReDIN EN ISO 9001: 20081 , das 2012 durch den TUV-Nord Zertifizierung nach der aktuellen DIN EN ISO 9001:2015 findet im August 2016 statt. ¨ ¨ uhrenden ¨ Die geschaftsf Arzte und auch die Qualitatsmanagementbeauftragte des ¨ Hauses sehen jedoch Verbesserungspotenzial im aktuellen Beschwerdemanagement. Dies soll uberarbeitet und korrigiert werden, um Beschwerden zukunftig ¨ ¨ besser als Chance zu nutzen. ¨ Die Zielsetzung liegt insgesamt darin, durch gezielte Veranderungen Verbesse¨ rungsmoglichkeiten aufzuzeigen und ggf. uberfl ussige Kosten zu minimieren. ¨ ¨ 1. Die DIN EN ISO 9001 ist eine Zertifizierungsnorm, in der die Anforderungen an das Qualitätsmanagement definiert sind. F¨ ur eine Organisation, die eine Zertifizierung anstrebt, sind die Anforderungen dieser Norm bindend. - Zech 2015, S.8. 3.

(10) Im Endeffekte soll damit nicht nur die Patientenzufriedenheit, sondern auch die Wirtschaftlichkeit und das Prestige der Augenarztpraxis gesteigert werden. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf Beschwerden von Patienten, da diese bisher nicht ausreichend Berucksichtigung gefunden haben. Daruber hinaus fin¨ ¨ ¨ det aber auch eine Betrachtung anderer Interessengruppen statt. Dazu gehoren ¨ ¨ ¨ bspw. Angehorige, zuweisende Arzte sowie Krankenhauser.. 1.2. Methodik und Literaturrecherche Die Themenauswahl fur ¨ diese Masterthesis ist nicht schwer gefallen, da von vorn¨ herein fest stand, dass ein Gegenstand des Qualitatsmanagements bearbeitet werden soll. In Absprache mit dem betreuenden Prof. Dr. Bernhard Langer und ¨ ¨ der zustandigen Qualitatsmanagementbeauftragten des Augenzentrums Nordwest hat man sich inhaltlich auf die Neugestaltung des bisherigen Beschwerdemanagements geeinigt. Es schien dabei sehr interessant herauszufinden, welche Bedeutung dieser Thematik zugemessen wird und ob Schwierigkeiten in der Umsetzung bestehen, um diese anschließend zu diskutieren. ¨ Um sich einen Uberblick uber die Beschwerde-Thematik im Gesundheitswesen ¨ zu verschaffen, wurden in Vorbereitung auf diese Abschlussarbeit die verschie¨ denen Beschwerdemoglichkeiten eruiert und genauer betrachtet. Zur weiteren Vertiefung ging man auch der Frage nach, wie Beschwerden auf Mitarbeiter wirken und vor allem, wie diese damit umgehen. ¨ Dafur eine systematische Literaturrecherche in den ¨ erfolgte zu Beginn zunachst ¨ Rostock Bibliothekskatalogen der Hochschule Neubrandenburg, der Universitat ¨ Stuttgart. Daruber und der Universitat hinaus wurde in dem gemeinsamen Ver¨ bundkatalog der Hochschulbibliothek Neubrandenburg gesucht. Verwendet wur¨ den Stichworter beziehungsweise Suchwortgruppen wie Beschwerdemanage” ¨ ment“, Kundenzufriedenheit“, Qualitatsmanagement im Gesundheitswesen“, Pa” ” ” tientenorientierung“ sowie Beschwerde“ im Allgemeinen. ” Schnell konnte festgestellt werden, dass das Angebot in Form von Fachbuchern ¨ ¨ in Bezug auf das Thema zwar breit gefachert ist, jedoch detaillierte Informationen zur Umsetzung des Konzepts im Gesundheitssektor eher rar sind. Aus die-. 4.

(11) sem Grund wurde die Recherche in den verschiedenen zur Verfugung stehenden ¨ elektronischen Datenbanken, wie DIMDI, MEDPILOT, CareLit sowie PubMed und SpringerLink weitergefuhrt. ¨ Anschließend wurden die Resultate selektiert, indem beispielsweise Inhaltsverzeichnisse, Abstracts sowie Zusammenfassungen der einzelnen Publikationen ¨ gelesen und entsprechend ihrer Relevanz geordnet wurden. Zusatzlich erfolgte eine Prufung der Verfugbarkeit der gesammelten Ergebnisse. Nach der Eruie¨ ¨ rung der Literatur wurden die Bucher und Artikel thematisch sortiert. Auf dieser ¨ ¨ Basis konnte sich ein erster Uberblick uber das Beschwerdemanagement sowie ¨ ¨ die damit verbundenen Moglichkeiten zur Ermittlung der Patientenzufriedenheit verschafft werden. Im Anschluss an diese ausgiebige Informationssammlung und einer ersten Sichtung des Materials wurde in gemeinsamer Kooperation mit Prof. Dr. Langer eine Grobgliederung erstellt. Die anschließende Auseinandersetzung ¨ ¨ mit der Literatur ermoglichte die Gliederung fortwahrend zu konkretisieren und das methodologische Vorgehen genauer zu beschrieben. Zur sprachlichen Vereinfachung sowie zur Verbesserung des Leseflusses wird in ¨ den nachfolgenden Ausfuhrungen lediglich die mannliche Form verwendet. Diese ¨ ¨ bezieht sich allerdings gleichermaßen auf weibliche und mannliche Personen.. 1.3. Aufbau der Arbeit Der anschließende Hauptteil der Arbeit unterteilt sich in vier grundlegende Glie¨ derungspunkte. Unter dem Gliederungspunkt zwei erfolgt zunachst eine zusam¨ menfassende Darstellung der Rahmenbedingungen des Qualitatsmanagements. Hier werden wesentliche Begriffsdifferenzierungen und die gesetzlichen Grundlagen sowie die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. vorgestellt. ¨ Anschließend wird das allgemeine Verstandnis von Beschwerden und Beschwerdeverhalten sowie die Entstehung und Messung von Unzufriedenheit bzw. Zufrie¨ denheit genauer erlautert. Darauf aufbauend findet eine Einordnung der Beschwerde-Thematik in den Kon¨ text des Qualitatsmanagements statt. Dabei werden Zielsetzung des Beschwerdemanagements und Ablauf des Beschwerdemanagementprozesses dargelegt.. 5.

(12) Die literarische Orientierungsbasis bildet das Standardwerk von Stauss und Seidel, das als Basis fur ¨ die Implementierung eines solchen Instruments genutzt wird. In Anlehnung an die theoretischen Grundlagen erfolgt zum Abschluss des Haupt¨ teils der Arbeit, im Abschnitt funf, eine kritisch Analyse und Uberarbeitung des ¨ ¨ Beschwerdemanagements im Augenzentrum Nordwest. Dafur die ¨ wird zunachst Ausgangssituation detailliert beschrieben sowie die bestehenden Fehlerquellen aufgezeigt. Auf dieser Grundlage erfolgt eine Darstellung von Verbesserungs¨ moglichkeiten fur ¨ das Beschwerdemanagement der Praxis. Im Schlussteil wird die Thematik zusammengefasst und die gewonnenen Erkenntnisse kritische hinterfragt.. ¨ 2. Grundlagen des Qualitatsmanagements ¨ Das Beschwerdemanagement stellt ein wesentliches Teilgebiet des Qualitatsmanagements dar. Aus diesem Grund werden in diesem Gliederungspunkt die ¨ grundlegenden Inhalte der Qualitatssicherung dargestellt.. ¨ 2.1. Allgemeine Verpflichtung zur Qualitatssicherung Seit der Rechtswirksamkeit des GKV-Gesundheitsreformgesetzes im Jahr 2000 ¨ sind qualitatssichernde Maßnahmen fur ¨ Einrichtungen im Gesundheitswesen gesetzlich vorgeschrieben. Die wichtigsten gesetzlichen Grundlagen sind im § 135a SBG V verankert.2 ¨ ¨ Demnach besteht fur Pflicht zur Qualitats¨ Leistungserbringer die rechtmaßige sicherung sowie deren Weiterentwicklung von ihnen erbrachter Dienstleistungen. ¨ ¨ Vertragsarzte, medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhauser, Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen und Einrichtungen, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 111a SGB V besteht, mussen ¨ ¨ besich an einrichtungsubergreifenden Maßnahmen zur Sicherung der Qualitat ¨ ¨ verbessert werden. Daruber teiligen. Damit soll die Ergebnisqualitat hinaus be¨ 2. Vgl. Hensen 2016, S.51. 6.

(13) ¨ steht fur ¨ Leistungserbringer die Pflicht ein einrichtungsinternes Qualitatsmanagement einzufuhren und entsprechend auszubauen.3 ¨ ¨ Einzelheiten fur Versorgung sind auf nachgeordneter Ebe¨ die vertragsarztliche ne durch den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) geregelt. Eine wesentli¨ che Orientierungsbasis stellt die Richtlinie uber grundsatzliche Anforderungen an ¨ ¨ ¨ ein einrichtungsinternes Qualitatsmanagement fur ¨ die an der vertragsarztlichen ¨ Versorgung teilnehmenden Arzte, Psychotherapeuten und medizinischen Versor¨ gungszentren dar. Daruber hinaus existiert die Qualitatsmanagement-Richtlinie ¨ ” 4 ¨ ¨ vertragsarztliche Versorgung - AQM-RL“. ¨ Insgesamt besteht jedoch speziell fur kein generell gultiges Qua¨ Vertragsarzte ¨ ¨ litatsmanagementkonzept und es ist auch keine Zertifizierungspflicht vorgeschrieben.5. ¨ 2.2. Begriffserklarungen ¨ 2.2.1. Qualitat ¨ ist durch einen vielfaltigen ¨ ¨ und Der Begriff der Qualitat Sprachgebrauch gepragt hat in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Das Wort ¨ entstammt ursprunglich Qualitat dem lateinischen qualitas“ und wird mit Be¨ ” ” 6 schaffenheit“ oder auch Eigenschaft“ ubersetzt. ¨ ” ¨ der Grad der ErEntsprechend der Begriffsdefinition nach Hensen ist Qualitat ” ¨ fullung (Ist) von Qualitatsanforderungen (Soll)“.7 ¨ ¨ fur Um Qualitat ¨ den Menschen greifbar zu machen, muss diese beurteilt, bewertet und in eine Beziehung gesetzt werden. Sie ist somit ein Indikator dafur, ¨ ob und in welchem Umfang ein Produkt oder eine erbrachte Leistung die geltenden Anforderungen erfullt. ¨ Diese werden in erster Linie von dem jeweiligen Verbraucher bzw. Kunden definiert. Daruber hinaus be¨ stehen aber auch fachliche Bestimmungen und gesetzliche Normen. 3. Vgl. § 135a SGB V Vgl. G-BA: www.g-ba.de (Stand: 17.03.2016) 5 Vgl. Hensen 2016, S.51 6 Duden: www.duden.de (Stand: 07.03.2016) 7 Hensen 2016, S.15 4. 7.

(14) ¨ Das grundlegende Konzept der aktuellen DIN EN ISO 9000:2015 stellt Qualitat wie folgt dar: ¨ ausgerichtete Organisation fordert ¨ Eine auf Qualitat eine Kultur, die zu Verhal” ¨ tensweisen, Einstellungen, Tatigkeiten und Prozessen fuhrt, die Wert schaffen, ¨ indem sie die Erfordernisse und Erwartungen von Kunden und anderen relevanten interessierten Parteien erfullen. ¨ ¨ der Produkte und Dienstleistungen einer Organisation wird durch die Die Qualitat ¨ Fahigkeit bestimmt, Kunden zufrieden zu stellen sowie durch die beabsichtigte und unabsichtliche Auswirkung auf relevante interessierte Parteien. ¨ von Produkten und Dienstleistungen umfasst nicht nur deren vorgeDie Qualitat sehene Funktion und Leistung, sondern auch ihren wahrgenommenen Wert und Nutzen fur ¨ den Kunden.“ ¨ differenziert, die sich Nach Donabedian werden drei Dimensionen der Qualitat insbesondere auf das Gesundheitswesen anwenden lassen. Diese unterteilen ¨ sich in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualitat. ¨ charakterisiert die strukturellen Vorausset¨ Die Strukturqualitat Strukturqualitat zungen, die fur ¨ die gesundheitliche Versorgung erforderlich sind. Damit sind neben den personellen Voraussetzungen (z.B. Ausbildung und Qualifikation des Personals) auch die materiellen Bedingungen (z.B. Art und Ausstattung der Einrichtung) sowie organisatorische Elemente (z.B. Aufbauorganisation, wirtschaftliche Situation) gemeint. ¨ beschreibt samtliche ¨ ¨ ¨ Die Prozessqualitat Prozessqualitat Aktivitaten bzw. ¨ Tatigkeiten, die stattfinden. Sie umfasst nicht nur einen gesamten Ablauf (z.B. die gesamte Behandlung), sondern auch verschiedene Teilschritte (z.B. ¨ ist dabei abhangig ¨ Diagnose, Beratung). Die Qualitat von der jeweiligen Prozessorganisation bzw. -gestaltung. Diese wird u.a. durch das Vorhandensein von Standards, die Einhaltung von Richtlinien, die Anwendung von ¨ ZuLeitlinien, die Freundlichkeit des Personals sowie die interdisziplinare ¨ sammenarbeit reprasentiert.. 8.

(15) ¨ stellt die Qualitat ¨ der Resultate dar, die ¨ Die Ergebnisqualitat Ergebnisqualitat am Ende entstehen. Aus gesundheitlicher Sicht sind hier die Versorgungsend- und Zielpunkte gemeint. Diese spiegeln sich bspw. in der konkreten Verbesserung eines Krankheitszustandes sowie in der Patientenzufrieden¨ aber auch erheit wider. Daruber hinaus beschreibt die Ergebnisqualitat ¨ reichte wirtschaftliche Ergebnisse eines Unternehmens.8 Inwieweit sich diese drei Dimensionen gegenseitig bedingen ist nicht ganz ein¨ von bestimmten Dienstleistungen deutig. Es ist jedoch klar, dass die Qualitat ¨ durch diese Betrachtungsweise auf vielfaltige Art beschrieben und bewertet werden kann.9 In Bezug auf den zu untersuchenden Sachverhalt ist festzustellen, dass sich die ¨ Moglichkeiten zur Beschwerde insbesondere auf die Struktur- und Prozessqua¨ erstrecken. Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit außert ¨ litat sich letzt¨ endlich in der Ergebnisqualitat. ¨ 2.2.2. Qualitatsmanagement/-system ¨ nimmt stetig an Die Sicherung einer hohen Produkt- und Dienstleistungsqualitat ¨ Wichtigkeit zu. Aus diesem Grund ist die Anwendung eines Qualitatsmanage¨ und zum Teil sogar gesetzlich bindend. ments10 heutzutage unerlasslich ¨ auch der MaUm den Terminus umfassend darzustellen ist neben dem Qualitats¨ nagementbegriff zu klaren. Dieser ist von der Bezeichnung manage aus dem englisch-amerikanischen Sprachgebrauch entlehnt und bedeutet handhaben, leiten.11 Ein Management dient insbesondere dazu eine Organisation zu fuhren und zu ¨ ¨ steuern. Zu den wesentlichen Aufgaben gehoren die Entwicklung und Vermitt8. Vgl. Hensen 2016, S.24f Vgl. Hensen 2016, S.25f 10 Qualitätsmanagement ist ein Management-Teilsystem des Total Quality Management (TQM); 9. TQM bezeichnet die durchg¨ angige, fortw¨ ahrende und alle Bereiche einer Organisation (Unter” nehmen, Institution, etc.) erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualit¨ at als Systemziel einzuf¨ uhren und dauerhaft zu garan11. tieren“; TQM: www.tqm.com (Stand: 30.03.2016) Duden: www.duden.de (Stand: 14.03.2016). 9.

(16) lung von Zielen sowie die Steuerung von Prozessen.12 ¨ Ein Qualitatsmanagement ist in seiner Funktion wesentlich konkreter. Hensen de¨ finiert es wie folgt: Ein Qualitatsmanagement ist ein Management bezuglich der ¨ ” 13 ¨ Erfullung von Qualitatsanforderungen“. ¨ ¨ ¨ ¨ Ein Qualitatsmanagementsystem (QMS) umfasst dabei samtliche Tatigkeiten, ” mit denen die Organisation ihre Ziele ermittelt und die Prozesse und Ressourcen bestimmt, die zum Erreichen der gewunschten Ergebnisse erforderlich sind. ¨ Es fuhrt und steuert in Wechselwirkung stehende Prozesse und Ressourcen, die ¨ erforderlich sind, um Wert zu schaffen und die Ergebnisse fur ¨ relevante interes¨ sierte Parteien zu verwirklichen. Außerdem ermoglicht es der obersten Leitung, den Ressourceneinsatz, unter Berucksichtigung der langfristigen und kurzfristi¨ gen Folgen ihrer Entscheidung, zu optimieren. Es stellt die Mittel zur Verfugung, ¨ ¨ mit denen Maßnahmen identifiziert werden konnen, um beabsichtigte und unbeabsichtigte Folgen bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen zu behandeln.“14 Insgesamt dient ein QMS zur Steigerung der Gesamtleistung und regt zur nachhaltigen Weiterentwicklung einer Organisation an,15 indem die Qua¨ kontinuierlich verbessert wird. litat Abbildung 1: PDCA-Zyklus. . .

(17) . . .

(18) . . . Quelle: eigene Darstellung. 12. Vgl. Piechotta 2008, S. 8 Hensen 2016, S. 39 14 DIN EN ISO 9000:2015, S. 10f 15 Vgl. DIN EN ISO 9001:2015, S. 8 13. 10.

(19) Die Grundlage des QMS bildet der prozessorientierte Ansatz, der an den PDCAZyklus in der Abbildung 1 nach Edward Deming und das risikobasierte Denken PDCA steht fur geknupft ¨ ¨ Plan-Do-Check-Act und beschreibt ¨ ist.16 Die Abkurzung ¨ das Grundprinzip des Qualitatsmanagements. ¨ Der PDCA-Zyklus ist ein sich standig wiederholender Kreislauf, der sich auf das ¨ ¨ ¨ gesamte QMS anwenden lasst, indem geplante Tatigkeiten fortwahrend uberpr uft ¨ ¨ ¨ und Ergebnisse dieser Uberpr ufung als Verbesserungsansatz zuruck ¨ ¨ in den Zyklus fließen.17 ¨ Dieser lasst sich wie folgt beschrieben: plan Festlegung von Zielen und Ressourcen, die zum Erreichen der jeweiligen Anforderungen notwendig sind; ermitteln von Risiken und Chancen do Umsetzung des Geplanten ¨ check Uberwachung und ggf. Messung der ablaufenden Prozesse sowie den sich daraus ergebenden Produkten bzw. Dienstleistungen bspw. hinsichtlich ¨ der Ziele, Anforderungen und geplanten Tatigkeiten act Einleitung von Maßnahmen zur Leistungsverbesserung sofern notwendig18. 2.3. Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. Die wesentliche Grundlage fur ¨ die Implementierung und Umsetzung eines Qua¨ litatsmanagements bildet die DIN EN ISO 9000er Normenreihe. Die verwendeten Abkurzungen stehen dabei fur ¨ ¨ das Deutsche Institut fur ¨ Normung e.V. (DIN) sowie fur ¨ International Organization for Standardization (ISO), eine internationale Normungsinstitution. Die Betrachtung der Abkurzung als Ganzes sagt aus, dass ¨ ¨ es sich um die deutsche Ausgabe einer Europaischen Norm (EN) handelt, die internationale Gultigkeit besitzt.19 ¨. 16. Vgl. DIN EN ISO 9001:2015, S. 8ff. Vgl. Piechotta 2008, S. 8 18 DIN EN ISO 9001:2015, S. 14 19 Vgl. Weidner 2014, S. 26 17. 11.

(20) 2.3.1. Klassifizierung der DIN EN ISO 9000ff. ¨ Die Idee der Qualitatssicherung und damit auch die DIN EN ISO 9000ff. hat ihren Ursprung in der produzierenden Industrie. Die Inhalte und Weisungen dieser Normfamilie sind allgemein gehalten und dementsprechend auf alle Branchen an¨ wendbar und ubertragbar. Davon ausgehend hat sich das Qualitatsmanagement ¨ auch im Dienstleistungssektor etabliert. Eine Implementierung im Gesundheitsund Sozialwesen fand etwa Mitte der 90er Jahre statt. Die wesentliche Grundlage fur ¨ die Umsetzung bilden die vier folgenden Normen: ¨ • DIN EN ISO 9000 Qualitatsmanagementsysteme - Grundlagen u. Begriffe Diese Norm wird auch als Definitionsnorm“ bezeichnet. Sie stellt die we” ¨ sentlichen Voraussetzungen und Begriffserlauterungen dar. ¨ • DIN EN ISO 9001 Qualitatsmanagementsysteme - Anforderungen In dieser Norm sind die grundlegenden Gestaltungsanforderungen fur ¨ Qua¨ litatsmanagementsysteme festgelegt. Sie ist die sogenannte Darlegungs” ¨ norm“ und bildet die Ausgangsbasis fur ¨ die Zertifizierung eines Qualitatsmanagementsystems. • DIN EN ISO 9004 Leiten u. Lenken fur ¨ den nachhaltigen Erfolg einer Orga¨ nisation - Ein Qualitatsmanagementansatz ¨ Diese Norm erweitert und erganzt die DIN EN ISO 9001 durch gezielte Empfehlungen und Anregungen zur Systemoptimierung. Sie unterstutzt ¨ und hilft einer Organisation beim Aufbau eines TQM. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird sie auch als Empfehlungsnorm“ betitelt. Eine Zertifizierung ” ¨ nach der DIN EN ISO 9004 ist nicht zulassig. • DIN EN ISO 19011 Leitfaden fur ¨ die Auditierung von Managementsystemen Diese Norm ist die maßgebliche Grundlage fur und Aus¨ die Durchfuhrung ¨ wertung von internen und externen Audits20 .21 20. Ein Audit ist ein wesentliches Werkzeug f¨ ur ein funktionsf¨ ahiges Qualit¨ atsmanagementsystem. Es ist eine Forderung des Deutschen Instituts f¨ ur Normung e.V. und erm¨ oglicht die kontinuierliche Pflege, ständige Verbesserung und Weiterentwicklung eines Managementsystems. Vgl. Pfeifer. 21. 2001, S.106 Vgl. Hensen 2016, S.118. 12.

(21) 2.3.2. DIN EN ISO 9001:2015 Die DIN EN ISO 9001 ist eine allgemein gultige Zertifizierungsnorm, die zur unter¨ nehmensinternen Steuerung und Leistungsverbesserung genutzt wird. Sie dient ¨ zur Implementierung von Qualitatsmanagementsystemen und legt deren Anforderungen fest. Mithilfe dieser Norm lassen sich Unternehmensziele klar definie¨ ren, die ablaufenden Prozesse transparent und okonomisch gestalten und Ergebnisse messen. Die aktuelle DIN EN ISO 9001:2015 gilt seit dem 15.09.2015. ¨ Ausgestellte Qualitatsmangement-Zertifikate nach der DIN EN ISO 9001:2008 gelten noch bis zum 14.09.2018. Ein zukunftiges Re-Zertifizierungaudit nach der ¨ DIN EN ISO 9001:2015 muss mindestens 90 Tage vor Ablauf des alten Zertifikats erfolgen, um seine Gultigkeit zu behalten.22 ¨ ¨ Die DIN EN ISO 9001:2015 folgt im Gegensatz zu der Vorgangernorm aus dem Jahr 2008 einer uberarbeiteten Struktur, die als High Level Structure bezeichnet ¨ wird. Auf dieser Basis bestehen gleiche Strukturen von Managementsystemen und einheitliche Kerntexte, Begriffe und Definitionen. Die Abschnitte der High Level Structure unterteilen sich wie folgt: 1. 2. 3. 4.. Anwendungsbereich Normative Verweisungen Begriffe Kontext der Organisation. • Verstehen der Organisation und ihres Kontextes • Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien • Festlegen des Anwendungsbereichs des XXXmanagementsystems • XXXmanagementsystem 5. Fuhrung ¨ • Fuhrung und Verpflichtung ¨ • Politik • Rollen, Verantwortungen und Befugnisse in der Organisation 6. Planung • Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen ¨ • XXXziele und -plane zu deren Erreichung 7. Unterstutzung ¨ • Ressourcen • Kompetenz • Bewusstsein • Kommunikation • dokumentierte Information 8. Betrieb • betriebliche Planung und Steuerung 22. Vgl. DQS: www.dqs.de (Stand: 29.03.2016). 13.

(22) 9. Bewertung der Leistung ¨ • Uberwachung, Messung, Analyse und Bewertung • internes Audit • Managementbewertung 10. Verbesserung ¨ und Korrekturmaßnahmen • Nichtkonformitat • fortlaufende Verbesserung23. Die Abbildung 2 stellt die High-Level Structure der DIN EN ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus dar. Abbildung 2: Struktur der DIN EN ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus. Anmerkung: Die Zahlen in Klammern beziehen sich auf die oben dargestellten Abschnitte der High Level Structure der DIN EN ISO 9001:2015. Quelle: DIN EN ISO 9001:2015, S. 13 ¨ ¨ Durch die aktuellen Anderungen werden die Leitungsverantwortlichen starker mit ¨ einbezogen. Insgesamt verlangt diese Qualitatsnorm eine konsequente Ausein23. Koubek 2015, S. 5. 14.

(23) andersetzung mit allen beteiligten Parteien einschließlich der daraus resultieren¨ den Chancen und Risiken. Ein weiterer Fokus liegt in der Scharfung des Bewusstseins der gesamten Organisation und der Erfullung konkreter Kundenerwartun¨ gen. Die Norm kann generell in allen Branchen zur Anwendung gebracht werden, ¨ ¨ ¨ Sie lasst ¨ unabhangig von der Unternehmensgroße und -komplexitat. sich an die ¨ individuellen Organisationbedurfnisse sowie an sich schnell verandernde Markt¨ bedingungen anpassen und zeichnet sich dementsprechend durch eine große ¨ aus.24 Flexibilitat ¨ Neben dieser branchenunabhangigen Zertifizierungsnorm besteht speziell fur ¨ den ¨ Gesundheitssektor ein eigenstandiger Standard, die DIN EN 15224. Einrichtungen im Gesundheitswesen steht es bisher frei auf welcher Basis sie ihr ¨ Qualitatsmanagementsystem planen und umsetzen bzw. sich zertifizieren lassen. Das Augenzentrum Nordwest bspw. ist bereits nach der DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert und strebt eine Re-Zertifizierung nach der derzeit aktuellen DIN EN ISO 9001:2015 an. Eine Umstellung auf die DIN EN 15224 ist momentan nicht vorgesehen. 2.3.3. DIN EN 15224:2012 Die DIN EN 15224:2012 Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung ist eine relativ junge Norm, die ausschließlich als Grundlage zur Zertifizierung von Ein¨ richtung im Gesundheitswesen (bspw. Krankenhauser, Psychiatrien, Rehabilitationseinrichtungen, niedergelassene Praxen, medizinische Versorgungszentren) zur Anwendung gebracht werden darf. Sie basiert auf der DIN EN ISO 9001:2008 ¨ und erganzt die geltenden Forderungen dieser Norm um branchenspezifische Anforderungen und Spezifizierungen.25 In der Literatur wird die DIN EN 15224 als Weiterentwicklung der DIN EN ISO ¨ 9001 gesehen. Einige Abschnitte sind neu und greifen bereits die Anderungen ¨ ¨ der aktuellen DIN EN ISO 9001:2015 auf. Zu den Erganzungen zahlen insbesondere die Aufnahme der Punkte Risiko- und Wissensmanagement sowie die elf ¨ Qualitatsmerkmale, an denen sich ablaufende Prozesse orientieren. 24 25. Vgl. DQS: www.dqs.de (Stand: 29.03.2016) Vgl. Bamberg/ Schmidt 2014, S.3ff. 15.

(24) ¨ Dazu zahlen: 1. eine angemessene, richtige Versorgung 2. Verfugbarkeit ¨ ¨ der Versorgung 3. Kontinuitat 4. Wirksamkeit 5. Effizienz ¨ 6. Gleichheit, auf den Patienten, einschließlich der korperlichen und geistigen Unversehrtheit ausgerichtete Versorgung 7. Einbeziehung des Patienten 8. Rechtzeitigkeit ¨ 9. Zuganglichkeit 10. Patientensicherheit 11. eine Evidenz basierte/wissensbasierte Versorgung. Daruber hinaus wird auch die Bezeichnung des Produktes als eine Dienstleis¨ ” 26 ¨ tung in der Gesundheitsversorgung“ definiert, um bestehende Missverstandnisse zu beheben. Die wesentliche Zielsetzung der DIN EN 15224 liegt in der Schaffung von standardisierten Vorgehensweisen sowie einer einheitlichen Auf¨ fassung des Qualitatsmanagements von medizinischen Leistungen fur ¨ ganz Europa.27. 3. Beschwerden ¨ Beschwerden sind ein standiger Begleiter in unserem Alltag und begegnen uns nicht nur im Gesundheitswesen. Folglich hat jeder auch eine konkrete Vorstellung davon. Die Definition einer Beschwerde“ bzw. des Beschwerdemanagements“ ” ” erscheint daher auf den ersten Blick uberfl ussig. Um jedoch den Begriff der Be¨ ¨ ¨ schwerde einzuordnen und abzugrenzen ist eine Prazisierung vorzunehmen. ¨ Der folgende Abschnitt fokussiert sich daher zunachst auf die Differenzierung des Begriffs. Außerdem wird die Entstehung und Messung von Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit untersucht, da diese in einem direkten Zusammenhang mit. 26 27. Paschen 2013, S.20 Vgl. Paschen: www.qz-online.de (Stand: 07.04.2016). 16.

(25) Beschwerden stehen. Abschließend erfolgt eine Darstellung des Beschwerde¨ verhaltens, der Handlungsmoglichkeiten unzufriedener Kunden/Patienten sowie der Beschwerde(un)zufriedenheit.. 3.1. Beschwerdebegriff In der Literatur gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen fur ¨ den Beschwerdebegriff. ¨ ¨ Bevor jedoch konkrete Erlauterungen folgen, wird zunachst eine Unterscheidung zwischen der Beschwerde im eigentlichen Sinne und der Reklamation vorgenommen. ¨ Die beiden Bezeichnungen werden haufig im gleichen Konsens verwendet, sind jedoch voneinander zu trennen. Reklamationen bilden nach Hansen eine Teilmenge von Beschwerden. Sie liegen vor, wenn mit der Beschwerde kaufrecht” liche Anspruche bezuglich eines Produktes oder einer Dienstleistung bestehen. ¨ ¨ ¨ Wahrend sich Beschwerden auf die Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase bezie¨ hen konnen, entstehen Reklamationen allein in der Nachkaufphase.“ Damit stellen sie einen Sonderfall der Beschwerden dar.28 Entsprechend der Ausfuhrungen von Kutscher und Seßler bedeutet das Wort Be¨ schwerde druckende Last“. Damit ist insbesondere die Last gemeint, die einem ¨ ” ¨ Kunden/Patienten bei der Außerung einer Beschwerde auf den Schultern liegt. ¨ Wird der aufgestaute Arger gegenuber einem Ansprechpartner frei zum Ausdruck ¨ gebracht, so kommt es zu einem befreienden oder entlastenden Gefuhl. ¨ Emotio¨ nen nehmen dabei eine tragende Rolle ein. Bei der Problembewaltigung muss daher neben der sach-, auch immer die gefuhlsbezogene Ebene berucksichtigt ¨ ¨ werden.29 ¨ Einer weiteren Definition zufolge sind Beschwerden negative Außerungen eines ” ¨ Kunden, Lieferanten oder Geschaftspartners uber ein Produkt oder eine Dienst¨ leistung. Sie ist insbesondere gerechtfertigt, wenn zugesicherte oder erwartete liegt durch diese nichterfullten ErEigenschaften nicht erfullt ¨ ¨ ¨ sind“.30 Nach Muller 28. Vgl. Hansen 1990, S. 449 Vgl. Kutscher/ Seßler 2007, S. 106 30 M¨ uller 2014, S. 40 29. 17.

(26) ¨ wartungen bzw. Anforderungen ein Qualitatsfehler vor, der letztendlich eine Beschwerde rechtfertigt. ¨ wesentlich umDie Begriffserklarung von Stauss und Seidel31 ist demgegenuber ¨ fassender. Sie definieren eine Beschwerde als eine Artikulation von Unzufrie” denheit, die gegenuber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck ¨ ¨ geaußert wird, auf ein subjektiv empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerk¨ sam zu machen, Wiedergutmachungen fur zu errei¨ erlittene Beeintrachtigungen ¨ chen und/oder eine Außerung des kritisierten Verhaltens zu bewirken“.32 ¨ Diese Definition verleiht dem Beschwerdebegriff ein wesentlich breiteres Verstandnis und schließt unterschiedliche Beschwerdearten mit ein: Artikulation Das Wort Artikulation impliziert, dass Beschwerden sowohl schrift¨ lich als auch mundlich erfolgen konnen. ¨ ¨ Unzufriedenheit Die schriftlichen oder mundlichen Außerungen beruhen jeweils ¨ auf einer Unzufriedenheit des Kunden/Patienten. Der Beschwerdefuhrer ¨ ¨ muss dabei jedoch nicht zwangslaufig das Wort Beschwerde“ benutzen, ” ¨ ¨ um diese auch zu meinen. Im Endeffekt stellen samtliche Außerungen, die signalisieren, dass eine bestimmte Erwartung hinsichtlich einer Leistung oder Handlung nicht erfullt ¨ werden kann, eine Beschwerde dar. ¨ Beschwerdefuhrer ¨ Beschwerden konnen nicht nur von Kunden/Patienten, sondern auch von anderen Interessengruppen vorgelegt werden. Die Kritik ¨ muss dabei nicht immer nur eine Einzelmeinung reprasentieren. Als Beschwerdefuhrer kann ebenso auch ein Zusammenschluss von Personen ¨ (bspw. ein Krankenhaus) auftreten. ¨ Drittinstitutionen In den meisten Fallen wird eine Beschwerde selbst von der ¨ unzufriedenen Person geaußert. Der Betroffene kann jedoch auch einen in¨ direkten Weg wahlen und eine Drittinstitution (z.B. Schlichtungsstelle, Verbraucherzentrale) beauftragen in seinem Interesse zu agieren. gesellschaftspolitisches Verhalten Eine Beschwerde muss sich nicht immer unmittelbar auf eine Leistung oder ein Produkt beziehen. Der Beschwer31 32. erweiterte Begriffsdefinition auf der Basis von Wimmer 1985, S. 227f. und Stauss 1989, S. 42 Stauss/ Seidel 2014, S. 28. 18.

(27) deadressat kann auch aufgrund seines gesellschaftspolitischen Verhaltens angeprangert werden.33 Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf der direkten Beschwerde. Damit sind in diesem Fall speziell die Artikulationen gemeint, die durch den einzelnen Beschwerdefuhrer gegenuber dem Unternehmen zum Ausdruck gebracht werden. ¨ ¨. 3.2. Entstehung und Messung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ¨ Beschwerden beruhen grundsatzlich auf einer bestehenden Unzufriedenheit. Um diese zu beheben bzw. um ein hohes Maß an Zufriedenheit zu erreichen, bedarf es einer tiefgrundigen Auseinandersetzung mit der Thematik. ¨ 3.2.1. Entstehung Um Unzufriedenheit zu vermeiden bzw. Zufriedenheit herzustellen, ist sich ein ¨ umfassendes Wissen uber deren Entstehung anzueignen. Dazu zahlen bspw. ¨ Kenntnisse uber das Ausbleiben von Beschwerden sowie uber die Wahrnehmung ¨ ¨ von Kunden/Patienten infolge unternehmerischer Reaktionen. Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit entsteht im Allgemeinen durch Erfahrungen, die der Kunde/Patient mit einem Produkt oder einer Dienstleistung sammelt. Diese werden hervorgerufen durch eine Diskrepanz zwischen der Erwartung und der erlebten Wahrnehmung. Erwartungen gegenuber dem Angebot auf dem Markt ¨ ¨ bestehen grundsatzlich immer. Sie sind in der Regel von individuellen Bedurf¨ ¨ ¨ ¨ nissen abhangig und werden durch personliche Erfahrungen mit ahnlichen ¨ Produkten/Leistungen geformt. Uberdies werden Erwartungen sowie Erfahrungen aber auch durch Personen des sozialen Umfelds, auch als Mundkommunikation bekannt, sowie durch die Anbieterkommunikation uber Medien beein¨ flusst. Durch die Nutzung bzw. die Inanspruchnahme von Produkten und Dienstleistungen vergleicht der Kunde/Patient seine Erwartungshaltung mit der wahrgenommenen Leistung. Zufriedenheit tritt dementsprechend ein, wenn Erwartun¨ gen ubertroffen werden. Unzufriedenheit hingegen wird ausgelost, wenn diese ¨ 33. Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 28f. 19.

(28) unterschritten werden. Halten sich Erwartungen und Wahrnehmung in Waage ¨ so spricht man von Indifferenz. Dieses Grundverstandnis uber die Zufriedenheit ¨ ¨ das Auslosen ¨ bzw. Unzufriedenheit erklart von Beschwerden. Kunden/Patienten ¨ ¨ beschweren sich nur wenn sie enttauscht oder verargert sind, weil ihre Erwartun34 ¨ gen nicht erfullt ¨ werden konnen.. 3.2.2. Messung Fur ¨ die Messung der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit stehen verschiedene Instrumente zur Verfugung. ¨ Merkmalsorientierte Messung der Kunden(un)zufriedenheit Zur merkmalsorientierten Messung der Kundenzufriedenheit werden standardisierte Fra¨ gebogen eingesetzt. Sie beruht auf der Grundidee, dass sich Kundener¨ wartungen und -wahrnehmungen auf einzelne Qualitatsmerkmale beziehen. Die Gesamtzufriedenheit ergibt sich demnach aus unterschiedlichen Einzelzufriedenheiten. Der Fragebogen ist daher so aufgebaut, dass die Kunden ihren Grad der Zu¨ friedenheit zu verschiedenen Qualitatsmerkmalen eines Produktes bzw. einer Dienstleistung abgeben und deren Wichtigkeit vermerken mussen. Dar¨ aus kann die jeweilige Zufriedenheit sowie die Unzufriedenheit, aber auch deren Bedeutung abgeleitet werden. Die gesammelten Informationen wer¨ den dann als Grundlage fur herangezogen. Diese ¨ Qualitatsverbesserungen ¨ ¨ Methode hat sich oft bewahrt, da sie bspw. reprasentative Ergebnisse hervorbringt. Der wesentliche Nachteil liegt jedoch darin, dass die ermittelten Informationen die Kundenzufriedenheit luckenhaft und abstrakt widerspie¨ geln. Ergebnisorientierte Messung der Kunden(un)zufriedenheit Aufgrund des beschriebenen Nachteils der merkmalsorientierten Messung kam es zur Entwicklung des ergebnisorientierten Messverfahrens. Demnach entsteht Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit durch konkrete Erfahrungs-Episoden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Der Markt 34. Vgl. Stauss/Seidel 2014, S.39f. 20.

(29) ¨ wird dabei nicht durch das Zusammenwirken von vielen Qualitatsmerkmalen ¨ wahrgenommen, sondern in einen Zusammenhang mit bestimmten raumlichen und zeitlichen Ereignissen gebracht. Eine tragende Rolle spielen dabei besonders negativ oder positiv empfundenen Ereignisse. Diese beeinflussen maßgeblich das weitere Verhalten des Kunden/Patienten, da sie in Erinnerung bleiben, oft auch weitergetragen und nochmals durchdacht werden. Um an diese positiven und negativen Informationen zu gelangen, werden Kunden/Patienten in einem mundlichen Interview befragt. Dieses Verfahren ¨ ist allerdings sehr aufwendig und zeitintensiv. Beschwerdeanalyse Eine weitere Messmethode ist die Beschwerdeanalyse. Sie ist Teil der ergebnisorientierten Messung, jedoch wesentlich einfacher in der Anwendung. Bei dieser Methode werden lediglich die negativen Ereignisse betrachtet und ausgewertet. Der grundlegende Vorteil der Beschwerdeanalyse liegt darin, dass die Informationen bedeutungsvoll, gegenwartsnah, konkret und preiswert sind. Die ¨ Bedeutsamkeit der Beschwerdeinhalte lasst sich aus der Wichtigkeit der jeweiligen Angelegenheit fur ¨ den Kunden/Patienten entnehmen. Dieser nimmt die zeitlichen und psychischen Kosten nur auf sich, weil er das Ereignis als ¨ schwerwiegend einschatzt. Aufgrund dieser Bedeutung sind die vermittelten Informationen sehr rele¨ vant fur bspw. bei Kundenzufriedenheitsbefra¨ das Unternehmen. Wahrend ¨ begutachtet werden, zeigen die Inhalte gungen eher die positiven Vorfalle ¨ von Beschwerden die tatsachlichen Kundenprobleme und damit auch konkreten Handlungsbedarf auf. Daruber hinaus sind die Informationen sehr ¨ aktuell, da sich die Kunden/Patienten meist kurz nach dem Ereignis an das Unternehmen wenden. Zufriedenheitsbefragungen hingegen finden in ¨ ¨ großeren zeitlichen Abstanden statt. Aus diesem Grund kann die wahrgenommene Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit zum Teil stark verzerrt sein. Zudem sind die Inhalte besonders detailliert beschrieben. Dem kann entnommen werden welche konkreten Probleme oder Empfindungen zu der Unzufriedenheit fuhren. Diese sind wiederum als Verbesserungsgrundlage ¨. 21.

(30) ¨ nutzbar. Zusatzlich sind die Beschwerdeinhalte kostengunstig, da sie vom ¨ Kunden initiiert und ausgegeben werden.35. 3.3. Beschwerdeverhalten Das jeweilige Beschwerdeverhalten ist immer von dem Grad der Unzufrieden¨ ¨ heit abhangig. Weniger einschneidende Erlebnisse losen meist keine Beschwer¨ de aus. Dies ist bspw. der Fall, wenn die Erwartungen nachtraglich minimiert oder ¨ anfangliche negative in positive Eindrucke umgewandelt werden. Ist ein solcher ¨ ¨ psychischer Dissonanzabbau nicht moglich, so kommt die Frage nach dem weiteren Vorgehen auf. ¨ Generell werden folgende Handlungsmoglichkeiten differenziert: • Abwanderung • negative Mundkommunikation ¨ trotz Unzufriedenheit • Inaktivitat • Beschwerde einreichen Viele Kunden/Patienten empfinden die direkte Auseinandersetzung als belastend und wandern sofort ab. Begleitet wird dies zumeist mit einer negativen Mundkommunikation im sozialen Umfeld. Daruber hinaus gibt es aber auch Kunden/Patien¨ ten, die inaktiv bleiben. Sie entscheiden sich gegen eine Abwanderung, da diese ¨ ¨ unter Umstanden mit einem erheblichen Mehraufwand oder erhohten Kosten verbunden ist. Diese Kunden/Patienten sind dem Unternehmen gegenuber jedoch ¨ nicht mehr loyal gestimmt. Treten bspw. weitere Unannehmlichkeiten auf, so sind sie eher zu einer Abwanderung bereit.36 ¨ In diesem Zusammenhang ist auf das sogenannte Eisberg-Phanomen, in der Abbildung 3, aufmerksam zu machen. Der Darstellung ist zu entnehmen, dass die ¨ ¨ tatsachlich artikulierten Beschwerden nur die Spitze des Eisbergs verkorpern. Viele unzufriedene Kunden/Patienten wenden sich mit ihren Problemen nicht an das Unternehmen. Es ist erwiesen, dass hinter jeder artikulierten eine sehr viel 35 36. Vgl. Stauss/Seidel 2014, S.41ff Vgl. Stauss/Seidel 2014, S.43f. 22.

(31) Abbildung 3: Eisberg-Phänomen.

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(33) . Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Heskett/ Sasser/ Schlesinger 1997, S.179 ¨ großere Anzahl von nicht artikulierten Beschwerden steckt.37 ¨ In den USA bspw. schatzen Experten, dass etwa 50 % bis 80 % der unzufriedenen Kunden auf eine Beschwerde verzichten.38 ¨ Ahnliche Erkenntnisse konnten auch in Deutschland gewonnen werden. Laut der Kundenzufriedenheitsstudie Kundenmonitor Deutschland ist der Anteil nicht ar¨ ¨ tikulierter Beschwerden branchenspezifisch unterschiedlich und verhaltnism aßig hoch. Dieser reicht von 80 % bei Internetanbietern, bis hin zu 98 % bei Dro39 ¨ Basierend auf diesen Daten ist insgesamt davon auszugehen, geriemarkten.. dass die artikulierten und dokumentierten Beschwerden lediglich einen Bruchteil der Wirklichkeit darstellen und dementsprechend die Unzufriedenheit nicht ausreichend erfassen.40 Um den Kunden/Patienten die Entscheidung sich zu beschweren nachhaltig zu ¨ erleichtern, sind die Beschwerdemoglichkeiten aktiv durch das Unternehmen her¨ vorzuheben und leicht zuganglich zu machen. Durch die Einrichtung und den Ausbau von unterschiedlichen Beschwerdewegen kann Unzufriedenheit gezielt zum Ausdruck gebracht werden. 37. Vgl. Goodman/ Malech/ Marra 1987, In: Verbraucherzufriedenheit und Bescherdeverhalten,. S.169 Vgl. Goodman/ O‘Brien/ Segal 2000, In: Quality Progress, S.47f 39 Vgl. Kundenmonitor Deutschland: www.servicebarometer.net (Stand: 25.05.2016) 40 Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S.293 38. 23.

(34) ¨ 3.4. Beschwerdekanale ¨ ¨ Um sich zunachst einen Uberblick uber die einzelnen Beschwerdewege zu ver¨ schaffen werden diese nachfolgend dargestellt. Prinzipiell sind mundliche, schrift¨ ¨ zu unterscheiden, wie liche, telefonische und elektronische Beschwerdekanale ¨ Abbildung 4 zeigt. Die Umsetzung dieser Beschwerdemoglichkeiten in der Praxis setzt voraus, dass fur ¨ jeden einzelnen Weg die Verantwortlichen festgelegt sind. Daruber hinaus mussen sie den Beschwerdefuhrern gegenuber bekannt gemacht ¨ ¨ ¨ ¨ werden und ihnen zur Verfugung stehen.41 ¨ Abbildung 4: Beschwerdekanäle

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(40) . Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Stauss/ Seidel 2014, S. 100ff. • Mundlicher ¨ Beschwerdekanal Dieser Beschwerdekanal bietet sich speziell fur ¨ Unternehmen an, die Dienstleistungen erbringen bzw. Sachleistungen vertreiben42 und jederzeit in einem engen Kundenkontakt stehen. Dies gilt insbesondere fur ¨ den Gesund¨ ¨ ¨ heitssektor. Arzte und Fachkrafte erbringen taglich medizinische Dienstlei¨ tungen am Menschen und stehen in einem Vertrauensverhaltnis zu den Patienten. Aus diesem Grund spielt der mundliche Beschwerdekanal in diesem ¨ Bereich eine tragende Rolle. • Telefonischer Beschwerdekanal ¨ Damit telefonische Beschwerden vorgebracht werden konnen, ist dem Beschwerdefuhrer ein entsprechender Kanal anzubieten. Dies kann u.a. durch ¨ die Einrichtung eines gebuhrenfreien Call Centers fur ¨ ¨ Kundenanliegen er41 42. Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 100 Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 100f. 24.

(41) folgen.43 Fur ¨ kleine Unternehmen bietet es sich an eine Telefonhilfe einzustellen, die ggf. uber eine spezielle Telefonnummer erreichbar ist. ¨ ¨ zeichnen sich durch die diMundliche und auch telefonische Beschwerdekanale ¨ rekte Interaktion von Mensch zu Mensch aus. Aus diesem Grund werden diese ¨ beiden Wege auch unter der Bezeichnung personliche Beschwerdewege zusammengefasst.44 Die jeweiligen Vor- und Nachteile sind der Abbildung 5 zu entnehmen. Abbildung 5: Persönliche Beschwerdekanäle.

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(45) . $ . Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Stauss/ Seidel 2014, S. 100ff; Vergnaud 2002, S. 14ff; Beck 2015, S. 68. • Schriftlicher Beschwerdekanal Trotz der technischen Entwicklung kann eine Beschwerde heutzutage noch immer in der klassischen Briefform bzw. als Telefax erfolgen. Daruber hin¨ ¨ aus besteht aber auch die Moglichkeit ein Problem auf sogenannten Mei¨ nungskarten oder Feedback-Bogen zu schildern. Insgesamt ist der schrift¨ liche Weg wesentlich zeitintensiver als personliche Beschwerden. Er wird 43 44. Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 102ff Vgl. Vergnaud 2002, S. 12. 25.

(46) ¨ jedoch bevorzugt von Kunden/Patienten gewahlt, die eine direkte Konfron¨ tation furchten oder bspw. das Schriftstuck Nachweis nutzen ¨ ¨ als moglichen 45 ¨ mochten.. • Elektronischer Beschwerdekanal Die Nutzung moderner Medien hat in den letzten Jahren rapide zugenommen und wird immer wichtiger. Aus diesem Grund ist die Einrichtung von ¨ ¨ ¨ elektronischen Beschwerdekanalen unumganglich. Dazu zahlen insbeson¨ dere die Beschwerdemoglichkeit per E-Mail sowie ggf. uber die Homepage ¨ der Einrichtung (bspw. in Form einer elektronischen Meinungskarte). In einigen Branchen kommen sogar teilweise Touchscreens zum Einsatz, die direkt in dem Unternehmen aufgestellt sind und dem Kunden/Patienten frei zur Verfugung stehen.46 ¨. Abbildung 6: Schriftliche und elektronische Beschwerdekanäle .

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(54) ¨ Schriftliche und elektronische Beschwerdewege grenzen sich von den personlich¨ en Beschwerdemoglichkeiten ab und bilden ein gemeinsames Gefuge. Die ent¨ sprechenden Vor- und Nachteile sind in der Abbildung 6 zusammengefasst. Abschließend ist festzustellen, dass dem Kunden/Patienten viele unterschiedliche Beschwerdewege zur Verfugung stehen mussen. Dies begrundet sich darin, ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ dass die Wahl des Beschwerdekanals von individuellen Praferenzen abhangt. Au¨ ¨ ßerdem sollten diese so einfach wie moglich erreichbar sein, um eine moglichst hohe Beschwerdequote zu erzielen.47. 3.5. Beschwerde(un)zufriedenheit ¨ Wird aufgrund von Unzufriedenheit eine Beschwerde geaußert, so ist diese an eine bestimmte Erwartungshaltung an die unternehmerische Reaktion geknupft. ¨ Diese Erwartung an die Beschwerdeantwort ist Beurteilungsgrundlage an der Abbildung 7: Entstehung von Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit

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(82)

(83) . Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Stauss/ Seidel 2014, S.50 ¨ die wahrgenommene Beschwerdeantwort gemessen wird. In Abhangigkeit von der jeweiligen Reaktion des Unternehmens wird diese Erwartung entweder uber¨ troffen, erfullt letztendlich zur Ent¨ oder ist nicht zufriedenstellend. Dies fuhrt ¨ stehung von Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit. Indifferenz tritt ein, wenn sich Erwartung und Wahrnehmung in Waage halten.48 Die Entstehung von 47 48. Vgl. Vergnaud 2002, S. 12 Vgl. Stauss/Seidel 2014, S.50; Vgl. Gruber 2011, In: Journal of Service Management, S.86f. 27.

(84) Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit ist in der Abbildung 7 dargestellt. In Bezug auf die Beschwerdezufriedenheit wird zwischen drei Dimensionen differenziert, denen sich acht spezifische Merkmale zuweisen lassen. Diese unterteilen sich wie folgt: • Beschwerdeergebnis-Zufriedenheit Die Beschwerdeergebnis-Zufriedenheit gibt Aufschluss uber die Zufrieden¨ heit des Beschwerdefuhrers mit der unternehmerischen Reaktion. Ihr wer¨ den die beiden Merkmale Angemessenheit und Fairness zugeordnet. • Beschwerdeinteraktions-Zufriedenheit ¨ ¨ Zu der Beschwerdeinteraktions-Zufriedenheit gehoren Freundlichkeit/Hof¨ ¨ lichkeit, Einfuhlungsverm ogen/Verst andnis, Bemuhen/Hilfsbereitschaft, Ak¨ ¨ ¨ ¨ tivitat/Initiative und Verlasslichkeit. Sie gibt Auskunft uber die Zufriedenheit ¨ ¨ wahrend der Annahme und Bearbeitung einer Beschwerde. • Beschwerdeprozess-Zufriedenheit Die Beschwerdeprozess-Zufriedenheit erlaubt einen Ruckschluss uber die ¨ ¨ Zufriedenheit im Hinblick auf den Bearbeitungsprozess. Ihr werden die Cha¨ rakteristika Reaktionsschnelligkeit und Zuganglichkeit zugeordnet. Insgesamt ist festzuhalten, dass Merkmale und Dimensionen aktiv ineinander ¨ ¨ greifen mussen, um eine großtm ogliche Beschwerdezufriedenheit zu erzielen. ¨ Auch wird deutlich, dass zur Beeinflussung der gesamten Beschwerdesituation ¨ ¨ bspw. verschiedene Losungsm oglichkeiten aufgezeigt werden mussen. ¨ Daruber hinaus kann weiterhin abgeleitet werden, dass die Beschwerdezufrie¨ denheit auch einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensbindung hat. Wird die Beschwerde aus Sicht des Beschwerdefuhrers positiv stimuliert, so ver¨ ¨ ¨ starkt sich auch dessen Beziehungszufriedenheit und das Vertrauen wachst. Außerdem nimmt auch das Commitment zu und der Beschwerdefuhrer identifiziert ¨ sich mehr mit dem Unternehmen. Wahrnehmungen und Erfahrungen werden zumeist auch an das soziale Umfeld weitergetragen, indem positiv uber Produkte ¨ und Dienstleitungen berichtet oder ein Wiederkauf signalisiert wird. ¨ Gegensatzliche Effekte werden bei Beschwerdeunzufriedenheit erwirkt. Werden. 28.

(85) Erwartungen an die Beschwerdereaktion, -interaktion und -prozess nicht ausreichend bzw. zufriedenstellend erfullt, ¨ so vermindert sich das Vertrauen des Be¨ schwerdefuhrers und es kommen Zweifel an der Zuverlassigkeit des Unterneh¨ ¨ mens auf. Dies außert sich oft in einer negativen Mundkommunikation sowie re¨ duzierten Wiederkaufen. Die Wirkung der Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit in Bezug auf die internationale Zufriedenheit spiegelt sich auch in den Ergebnissen des Kun¨ denmonitors Deutschland wider. Dieser stellt die jahrliche Zufriedenheit und Beschwerdezufriedenheit deutscher Kunden in unterschiedlichen Branchen dar. ¨ Die Auswirkung von Beschwerdezufriedenheit lasst sich eindrucksvoll anhand der ¨ Abbildung 8 verdeutlichen, die die Branche der Bau- und Handwerkermarkte darstellt. Abbildung 8: Beschwerdeparadoxon .

(86) . . !#. . . !". . . #.

(87) . . . . .

(88) . . Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Stauss/ Seidel 2014, S.54 ¨ Der Durchschnittswert der globalen Zufriedenheit in diesem Geschaftszweig liegt bei 2,48 auf einer Funferskale, wobei eins vollkommen zufrieden und funf ¨ ¨ vollkommen unzufrieden bedeutet. ¨ Fur Zufrieden¨ alle Kunden, die keine Beschwerde hatten, liegt der mittelmaßige. 29.

(89) ¨ heitswert bei 2,47 und ist dementsprechend etwas hoher. Dagegen ist der Zufriedenheitswert von Kunden, die sich beschwert haben und mit der Beschwerdeantwort weniger zufrieden oder unzufrieden waren, mit 3,22 deutlich niedriger. Auch der Wert von Kunden, die mit der unternehmerischen Reaktion zufrieden waren, liegt mit 3,00 wesentlich unter dem Durchschnittswert. Demgegenuber liegt der ¨ Wert der Beschwerdefuhrer, die mit der Reaktion des Unternehmens in vollem ¨ ¨ Maße bzw. sehr zufrieden waren bei 2,38. Damit ist dieser Wert sogar hoher als bei den Kunden, die sich gar nicht beschwert haben. Diese Gruppe zeichnet sich folglich durch eine sehr hohe globale Zufriedenheit aus. Man spricht in diesem Fall von dem sogenannten Beschwerdeparadoxon.49 ¨ Kurzum erzielt die positive Bearbeitung einer Beschwerde einen großeren Erfolg als gar keine Beschwerde. Dieser Sachverhalt unterstreicht deutlich die Wichtigkeit eines guten Beschwerdemanagements. Kunden/Patienten mussen durch das ¨ Unternehmen aktiv zur Einreichung einer Beschwerde angeregt werden. Damit ¨ ¨ konnen die individuellen Schwachen aufgedeckt bzw. erkannt und direkt verbessert werden. Und daruber hinaus fuhlen sich die Beschwerdefuhrer wahrgenommen und iden¨ ¨ ¨ tifizieren sich besser mit der Organisationskultur. Dies hat den wesentlichen Vorteil, dass Kunden/Patienten zufriedener sind und fester an das Unternehmen gebunden werden.. 49. Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 50ff. 30.

(90) ¨ 4. Beschwerdemanagement im Uberblick Nachfolgend findet eine Einordnung das Beschwerdemanagement statt. In diesem Zusammenhang werden allgemeine Zielsetzungen sowie die Phasen des Beschwerdemanagementprozesses und auch Rahmenbedingungen dargestellt.. 4.1. Einordnung des Beschwerdemanagements Das Beschwerdemanagement ist ein Maßnahmensystem, um die Artikulation ” ¨ von Unzufriedenheit der Kunden anzuregen, zu bearbeiten und Aktivitaten zur Behebung der Unzufriedenheitsursachen einzuleiten“.50 Es umfasst die Planung, Durchfuhrung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein ¨ ” Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift“.51 Die Bedeutung des Beschwerdemanagements hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Unterstutzt ¨ wird dies zum Einen durch die Tatsache, dass das Beschwerdemanagement einen Teilaspekt des Customer Relationship Managements (CRM)52 , dem sogenannten Kundenbindungsmanagement darstellt. Die Zielgruppe des Beschwerdemanagements sind dabei unzufriedene Kunden/Patienten, die sich beschweren wollen. Die allgemeine Zielsetzung liegt in der Stabilisierung dieser, auf Unzufriedenheit beruhenden, Kundenbeziehungen. Dement¨ sprechend beschaftigt sich das Beschwerdemanagement ausschließlich mit der Gruppe, der sich beschwerenden Kunden/Patienten. Im Zentrum steht dabei die aktive Kontaktaufnahme zu den Kunden/Patienten durch die jeweilige Unternehmung. Daruber hinaus erfolgen aber auch telefonische Nachfragen und Zwischen¨ und Endbescheide werden erstellt. Diese spielen jedoch eine eher untergeordnete Rolle und werden nur zur Anwendung gebracht, wenn sie sinnvoll erscheinen. In der Quintessenz wird deutlich, dass sich das Beschwerdemanagement ¨ nicht mit allen moglichen Formen der kundeninitiierten Kommunikation auseinandersetzt. Denn neben der Beschwerde im Allgemeinen bestehen auch noch 50. Meffert/ Bruhn/ Hadwich 2015, S. 229 Stauss/ Seidel 2014, S. 63 52 Unter CRM versteht man die Gesamtheit der unternehmerischen Maßnahmen f¨ ur die systemati51. sche Anbahnung, Entwicklung, Aufrechterhaltung und Sicherung, ggf. auch f¨ ur die Beendigung und Wiederanbahnung von Kundenbeziehungen. Stauss/ Seidel 2014, S. 17. 31.

(91) weitere Artikulationen, wie bspw. Lob, Anregungen, Ideen sowie Verbesserungs¨ vorschlage. Daruber hinaus versteht sich das Beschwerdemanagement auch als ein Teil des ¨ ¨ ¨ Qualitatsmanagements. Dies lasst sich damit begrunden, dass kundenspezifi¨ ¨ sche Beschwerden auch wesentliche Informationen uber beobachtete Qualitats¨ ¨ probleme enthalten. Diese konnen sich auf bestimmte Produkte, als auch auf er¨ dabei maßbrachte Dienstleistungen beziehen. Die Beschwerdeauswertung tragt ¨ geblich zur Qualitatsverbesserung bei. Das Beschwerdemanagement stellt dem¨ zufolge ein wichtiges Element der Qualitatssicherung dar. Dieser Sachverhalt ¨ wird zusatzlich gestutzt durch die aktuelle DIN EN ISO 9001:2015. Durch die ¨ ¨ Anderungen dieser Norm liegt der Schwerpunkt nun mehr auf der Prozessori¨ entierung sowie einer starkeren Berucksichtigung der Kundenperspektive. Dies ¨ zeigt sich auch in der High Level Structure der DIN EN ISO 9001:2015, die im Gliederungspunkt 2.3.2. abgebildet ist. Die Anforderungen des Kunden/Patienten und auch die Kundenzufriedenheit rucken in diesem Zusammenhang ins Zen¨ trum der Betrachtungen und sind von essentieller Bedeutung. Denn sie bilden ¨ die Ausgangsbasis zur kontinuierlichen Qualitatsverbesserung. Sind diese ermit¨ ¨ telt, so konnen die ablaufenden Prozesse und die Ergebnisse des Qualitatsmanagements auf den Kunden/Patienten ausgerichtet werden. Beschwerden helfen bei der Ermittlung dieser Kundenanforderungen und -erwartungen und geben eindeutige Hinweise darauf, ob diese erfullt ¨ wurden oder nicht. Daruber hinaus beschreiben sie ausfuhrlich das vorliegende Problem und weisen ¨ ¨ ¨ ¨ unterschiedliche Losungsm oglichkeiten auf. Dies ist sehr viel hilfreicher als eine bloße Zufriedenheitsbefragung, die lediglich abstrakte Skalenwerte darstellt.53 Auf Basis der gesammelten Beschwerdeinformationen kann die Kundenzufriedenheit festgestellt und analysiert werden, um letztendlich potenzielle Schwach¨ stellen ausfindig zu machen und Moglichkeiten zur Verbesserung aufzuzeigen. Im Zuge dieser zunehmenden Kundenorientierung hat sich die Rolle des Beschwer¨ ¨ demanagements innerhalb der Qualitatssicherung verandert und ist heute von zentraler Wichtigkeit.. 53. Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 17ff. 32.

(92) 4.2. Ziele des Beschwerdemanagements Mit der Implementierung eines Beschwerdemanagements werden verschiedene Zielsetzungen verfolgt. ¨ Globalziel Die Hauptziel liegt in der Erhohung der Gewinn- und Wettbewerbs¨ fahigkeit, durch die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit und Reduzierung negativer Auswirkungen auf diese. Außerdem werden relevante Inhalte der Beschwerden herangezogen, um Probleme sichtbar zu machen und ggf. zu beheben. Kundenbeziehungsrelevante Teilziele Das Beschwerdemanagement ist, wie bereits beschrieben, ein Element des CRM. Aus diesem Grund liegt ein ¨ Ziel des Beschwerdemanagements in der Stabilisierung gefahrdeter Kundenbeziehungen. Dies soll erreicht werden durch eine schnelle und gezielte ¨ Beschwerdebearbeitung, um die Zufriedenheit zu erhohen und letztendlich Abwanderungen zu vermeiden. Daruber hinaus soll eine verbesserte Kun¨ denbeziehung und -orientierung die Kaufkraft und -frequenz intensivieren und das Unternehmensimage verbessern. Ein letztes kundenbeziehungsrelevantes Teilziel liegt in der Verhinderung negativer Mundkommunikation sowie deren positive Stimulierung durch das Unternehmen. ¨ Qualitatsrelevante Teilziele Alle Beschwerden enthalten wesentliche Hinweise auf versteckte bzw. offensichtliche Fehlerquellen. Diese Informationen sol¨ der Produkte bzw. Dienstleistungen zu len genutzt werden, um die Qualitat ¨ ¨ verbessern. Durch die fortwahrende Qualitatsverbesserung lassen sich be¨ stimmte Produktmangel beheben und Prozesse optimieren. Dies verfolgt die Zielsetzung externe und interne Fehlerkosten weitestgehend zu minimieren. ¨ ¨ Produktivitatsrelevantes Teilziel Um die kundenorientierten und auch qualitats¨ relevanten Teilziele zu erreichen, bedarf es einer okonomischen Erfullung ¨ der Aufgaben. In diesem Zusammenhang soll bspw. der Einsatz von Ressourcen effizient und wirtschaftlich erfolgen.54 54. Stauss/ Seidel 2014, S. 63ff. 33.

(93) Damit das Globalziel erreicht werden kann, mussen alle anderen Teilziele inein¨ ander greifen und sich gegenseitig unterstutzen. Eine Beziehungsverflechtung ¨ zwischen den verschiedenen Zielsetzungen ist daher in jedem Fall geboten.. 4.3. Phasen des Beschwerdemanagementprozesses ¨ Die Erreichung der genannten Ziele ist nur moglich, wenn bestimmte Aufgaben erfullt ¨ werden. Diese lassen sich dem direkten oder dem indirekten Beschwerdemanagementprozess zuordnen. ¨ Zu dem direkten Beschwerdemanagementprozess zahlen die Beschwerdestimu¨ ¨ lierung, -annahme, -bearbeitung und -reaktion. Damit sind samtliche Ablaufe gemeint, die im unmittelbaren Kontakt mit dem Beschwerdefuhrer stattfinden. ¨ Wie die Erfullung dieser Aufgabe von Kunden/Patienten empfunden wird, gibt ¨ Aufschluss uber die zukunftige Unternehmensbindung. Aus diesem Grund steht ¨ ¨ der direkte Beschwerdemanagementprozess in einem engen Zusammenhang mit den kundenbeziehungsrelevanten Teilzielen. Die Aufgaben Beschwerdeauswertung, -managementcontrolling, -reporting und ¨ -informationsnutzung gehoren zu dem indirekten Beschwerdemanagementprozess. ¨ Dazu zahlen alle innerbetrieblichen Aufgaben, an denen Kunden/Patienten nicht unmittelbar beteiligt sind. Diese umfassen insbesondere Lernprozesse durch Auswertung, Kommunikation und Nutzung der Beschwerdeinhalte. Insofern dienen ¨ sie in erster Linie zur Erreichung der qualitatsrelevanten Teilziele.55 4.3.1. Direkter Beschwerdemanagementprozess Beschwerdestimulierung Die Beschwerdestimulierung soll dem missgestimm¨ ten Klientel die Moglichkeit bieten wahrgenommene Probleme zum Aus¨ druck zu bringen. Dafur verschiedene Be¨ muss das Unternehmen zunachst ¨ (schriftlich, telefonisch, mundlich schwerdekanale und elektronisch)56 ein¨ ¨ richten und zur Verfugung stellen. Um eine optimale Nutzbarkeit der Kanale ¨ 55 56. Stauss/ Seidel 2014, S. 67 Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Beschwerdekan¨ ale werden ausf¨ uhrlich unter 3.4 dargestellt.. 34.