Die Erreichung der genannten Ziele ist nur m ¨oglich, wenn bestimmte Aufgaben erf ¨ullt werden. Diese lassen sich dem direkten oder dem indirekten Beschwerde-managementprozess zuordnen.
Zu dem direkten Beschwerdemanagementprozess z ¨ahlen die Beschwerdestimu-lierung, -annahme, -bearbeitung und -reaktion. Damit sind s ¨amtliche Abl ¨aufe ge-meint, die im unmittelbaren Kontakt mit dem Beschwerdef ¨uhrer stattfinden.
Wie die Erf ¨ullung dieser Aufgabe von Kunden/Patienten empfunden wird, gibt Aufschluss ¨uber die zuk ¨unftige Unternehmensbindung. Aus diesem Grund steht der direkte Beschwerdemanagementprozess in einem engen Zusammenhang mit den kundenbeziehungsrelevanten Teilzielen.
Die Aufgaben Beschwerdeauswertung, -managementcontrolling, -reporting und -informationsnutzung geh ¨oren zu dem indirekten Beschwerdemanagementpro-zess.
Dazu z ¨ahlen alle innerbetrieblichen Aufgaben, an denen Kunden/Patienten nicht unmittelbar beteiligt sind. Diese umfassen insbesondere Lernprozesse durch Aus-wertung, Kommunikation und Nutzung der Beschwerdeinhalte. Insofern dienen sie in erster Linie zur Erreichung der qualit ¨atsrelevanten Teilziele.55
4.3.1. Direkter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerdestimulierung Die Beschwerdestimulierung soll dem missgestimm-ten Klientel die M ¨oglichkeit biemissgestimm-ten wahrgenommene Probleme zum Aus-druck zu bringen. Daf ¨ur muss das Unternehmen zun ¨achst verschiedene Be-schwerdekan ¨ale (schriftlich, telefonisch, m ¨undlich und elektronisch)56 ein-richten und zur Verf ¨ugung stellen. Um eine optimale Nutzbarkeit der Kan ¨ale
55Stauss/ Seidel 2014, S. 67
56Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Beschwerdekan¨ale werden ausf¨uhrlich unter 3.4 dargestellt.
zu gew ¨ahrleisten ist dar ¨uber hinaus eine aktive Kommunikation sowie eine fortw ¨ahrende Erreichbarkeit zu f ¨ordern.57
Eine wichtige Grundvoraussetzung ist daher, dass die Thematik durch die Mitarbeiter und Vorgesetzten ernst genommen und dies dem Kunden/Patien-ten gegen ¨uber auch vermittelt wird.
Beschwerdeannahme Die Beschwerdeannahme umfasst s ¨amtliche organisato-rische Aspekte sowie die Erfassung der Beschwerdeinhalte. Diese muss einer klaren Struktur folgen, um einen einheitlichen Umgang innerhalb des Teams zu gew ¨ahrleisten. Im Rahmen der m ¨undlichen und telefonischen Be-schwerden, die im direkten Kontakt stattfinden, erh ¨alt der Kunde/Patient ei-ne sofortige R ¨uckmeldung bez ¨uglich seiei-nes Anliegens. Bei schriftlichen und elektronischen Beschwerden hingegen verz ¨ogert sich die Reaktion des Un-ternehmens. Meist werden zun ¨achst Zwischenbescheide verschickt, bevor eine endg ¨ultige Antwort gegeben wird. Entscheidend f ¨ur die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit des Kunden/Patienten ist letztendlich die Wartezeit sowie die jeweilige unternehmerische Reaktion. Aus diesem Grund ist ei-ne gezielte Annahme und ein kundenorientierter Umgang mit Beschwerden besonders wichtig.
Das Hauptaugenmerk der Beschwerdeerfassung ist die schnelle und l ¨ucken-lose Aufnahme der vorgebrachten Informationen. Beschwerdeempf ¨anger sind in diesem Zusammenhang dazu angehalten s ¨amtliche Inhalte zu er-fassen und ad ¨aquat zu kategorisieren. Daf ¨ur sind im Wesentlichen der Be-schwerdef ¨uhrer, das jeweilige Problem und Objekt sowie Informationen zur Annahme, Bearbeitung und Reaktion festzuhalten. Um die geforderten In-halte zu systematisieren ist die Erarbeitung eines sogenannten Kategorie-schemas empfehlenswert. Dies stellt den Handlungsablauf dar und erm ¨og-licht eine vereinfachte Handhabe. Erg ¨anzend k ¨onnen bspw. schriftliche Vor-drucke sowie softwaregest ¨utzte Computerprogramme oder auch Meinungs-karten verwendet werden.58
57Stauss/ Seidel 2014, S. 68
58Stauss/ Seidel 2014, S.68
Beschwerdebearbeitung Die Beschwerdebearbeitung umfasst den Prozess der Beschwerdeabwicklung. Dazu m ¨ussen verschiedene Beschwerdebearbei-tungsprozesse bestimmt und gestaltet werden. Anschließend sind Verant-wortliche festzulegen.
Differenziert werdenprocess owner, die die Leitung des gesamten Prozes-ses ¨ubernehmen,complaint owner, die lediglich bestimmte Einzelf ¨alle bear-beiten undtask owner, die f ¨ur mehrere Bearbeitungsschritte zust ¨andig sind.
Zus ¨atzlich sind entsprechend der jeweiligen Teilschritte und -prozesse auch Bearbeitungstermine zu beschließen, die eingehalten werden m ¨ussen. Um Termine kontinuierlich zu ¨uberwachen und diese nicht zu verpassen kann außerdem ein Mahn- und Eskalationssystem eingef ¨uhrt werden. Abschlie-ßend ist die interne Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern zu schulen, um einen fließenden Bearbeitungsprozess sicherzustellen.59 Beschwerdereaktion Im Rahmen der Beschwerdereaktion werden
grundlegen-de Leitlinien und Verhaltensregeln festgelegt und grundlegen-definiert. Diese verfolgen die allgemeine Zielsetzung die angespannte Situation zu beschwichtigen und eine f ¨ur alle zufriedenstellende L ¨osung zu erwirken. Die Beschwerdere-aktion ist dabei an den vom Kunden/Patienten gew ¨ahlten Beschwerdekanal anzupassen.
Außerdem besteht eine fundamentale Aufgabe darin, eine kunden- und pro-blemorientierte L ¨osung anzubieten. Generell werden finanzielle (Preisnach-lass, Geldr ¨uckgabe, Schadensersatz) sowie materielle (Umtausch, Repa-ratur, Ersatzprodukt) und immaterielle (Entschuldigung, Information) Ent-sch ¨adigungen differenziert. Eine wesentliche Bedingung, um dem Kunden/
Patienten eine beschwerdegerechte L ¨osung zu offerieren, ist das Vorliegen s ¨amtlicher Informationen. Dazu z ¨ahlen bspw. ausf ¨uhrliche Daten ¨uber den Beschwerdef ¨uhrer, dessen Angeh ¨origkeit zu speziellen Kundengruppen so-wie dessen wirtschaftlicher Wert f ¨ur das Unternehmen. Auf dieser Basis kann eine ad ¨aquate Entscheidung getroffen werden. ¨Uberdies sind auch Entscheidungen ¨uber den Umfang und die zeitliche Gestaltung der Kom-munikation nach Eingang der Beschwerde zu treffen. An dieser Stelle ist zu
59Stauss/ Seidel 2014, S.68f
bestimmen, welche R ¨uckmeldungen (u.a. Eingangs- und/oder Zwischenbe-scheide) in welcher Form (telefonisch, elektronisch, schriftlich, m ¨undlich) gegeben werden und in welchem Zeitraum diese erfolgen m ¨ussen.60
Mit Abschluss dieser vier Phasen ist der direkte Beschwerdemanagementpro-zess beendet und es findet ein ¨Ubergang zum indirekten Beschwerdemanage-mentprozess statt.
4.3.2. Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerdeauswertung Die in Beschwerden enthaltenden Informationen ge-ben Aufschluss ¨uber unternehmensbezogene Schwachstellen bei der Pla-nung, Produktion und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen sowie ¨uber Ver ¨anderung von Kundenpr ¨aferenzen und Chancen auf dem Markt. Aufgrund dieser vielf ¨altigen Hinweise ist eine Auswertung der Be-schwerden unerl ¨asslich.
Diese gliedert sich in zwei konkrete Aufgabenbereiche. Zun ¨achst muss eine Analyse der Beschwerden erfolgen. Sie erfasst den Umfang und die Ver-teilung des Beschwerdeaufkommens. Anschließend ist eine Rangfolge der beschriebenen Probleme zu erstellen, um eine Priorit ¨atenliste aufzusetzen.
In Anlehnung an diese kann festgestellt werden welche Korrektur- und Ver-besserungsmaßnahmen den Vorrang haben.61
Beschwerdemanagement-Controlling Das Beschwerdemanagement- Control-ling unterteilt sich in die drei folgenden Bereiche: Evidenz-ControlControl-ling, Auf-gaben-Controlling, Kosten-Nutzen-Controlling.
DasEvidenz-Controlling pr ¨uft, ob das Beschwerdemanagement im Stande ist, das Volumen der Kundenunzufriedenheit offen zu legen und f ¨ur die Un-ternehmensf ¨uhrung evident zu machen. Dabei ist zum Einen das Ausmaß nicht artikulierter Beschwerden von unzufriedenen Kunden/Patienten zu er-mitteln. Zum Anderen m ¨ussen die zwar vorgebrachten, jedoch nicht direkt protokollierten Beschwerden erfasst werden.
60Stauss/ Seidel 2014, S.69
61Stauss/ Seidel 2014, S.69
Die Funktion des Aufgaben-Controlling liegt in der ¨Uberwachung der Auf-gabenerf ¨ullung innerhalb des Beschwerdemanagements. Im Zentrum steht die Erarbeitung und Fixierung von Qualit ¨atsindikatoren und -standards f ¨ur den gesamten Beschwerdemanagementprozess. Dar ¨uber hinaus muss das Aufgaben-Controlling deren Einhaltung und sachgem ¨aße Anwendung kon-tinuierlich kontrollieren. Insgesamt k ¨onnen jedoch nur f ¨ur einen kleinen Teil der Qualit ¨atsindikatoren konkrete Standards formuliert werden (z.B. Zeitvor-gabe f ¨ur die Bearbeitung einer Beschwerde). Wenn dies nicht m ¨oglich ist, werden zumeist Zufriedenheitswerte als Richtlinie herangezogen und auf der Grundlage von Beschwerdezufriedenheitsbefragungen verifiziert. Zu-dem sind auch Produktivit ¨atsindikatoren und -standards festzulegen, auf deren Basis die Effizienz der Aufgabenumsetzung kontrolliert werden kann.
Das Kosten-Nutzen-Controlling pr ¨uft und beurteilt Kosten und Nutzen des Beschwerdemanagementsystems. Im Rahmen des Kosten-Controllings wer-den die Kosten berechnet, die beim direkten und indirekten Beschwerde-managementprozess zustande kommen. Daraufhin bestimmt das Nutzen-Controlling die verschiedenen Auswirkungen des Nutzens der Beschwer-den. Dieses umfasst bspw. den Informations-, Wiederkauf-, und Kommuni-kationsnutzen. Indem die beide Dimensionen einander gegen ¨uber gestellt werden, kann die wirtschaftliche Effizienz sowie der Return on Complaint Management62 ermittelt werden.
Auf Grundlage der Ergebnisse der drei Teilbereiche des Beschwerdeman-agement-Controllings kann das gesamte Beschwerdemanagement gesteu-ert und kontrolligesteu-ert werden. Dabei wird zwischen der strategischen und der operativen Steuerung differenziert. Strategisch wird mittels einer Beschwer-demanagement-Zielkette, auch Key Performance Indicator, gesteuert. Die operative Steuerung hingegen erfolgt unter Verwendung eines management-Index. Dieser Bereich muss durch turnusm ¨aßige Beschwerde-management-Audits ¨uberwacht werden.63
62Der Return on Complaint Management ist eine wichtige Rentabilit¨atskennzahl und gibt Auf-schluss ¨uber die Wirtschaftlichkeit des Beschwerdemanagements. Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 361
63Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 70
Beschwerdereporting Das Beschwerdereporting bereitet die zusammengetra-genen Hinweise und Informationen aus der Beschwerdeauswertung und dem Beschwerdemanagement-Controlling auf und macht diese f ¨ur die je-weiligen Zielgruppen des Unternehmens zug ¨anglich. In diesem Zusammen-hang ist daher festzulegen, welche internen Abteilungen/ Bereiche (z.B.
Gesch ¨aftsleitung, Qualit ¨atssicherung) welche Auswertungen (qualitativ oder quantitativ) in welchem Zeitraum und nach welchem Anforderungsmaßstab aufbereiten.64
Beschwerdeinformationsnutzung Den Abschluss bildet die Beschwerdeinfor-mationsnutzung. Die Hauptzielsetzung liegt dabei darin, die verarbeiteten Informationen aktiv in das Qualit ¨atsmanagement einzupflegen und diese letztendlich als Chance f ¨ur Verbesserungen zu nutzen. Aus diesem Grund ist die Verwendung einer strukturierten Informationsnutzung unter Einsatz von verschiedenen Managementmaßnahmen und Instrumenten dringend geboten. Dazu z ¨ahlen:
• Qualit ¨atsplanungstechniken zur Ursachenanalyse anwenden
• Probleml ¨osungen entwickeln
• s ¨amtliche Beschwerdeinformationen bei der Qualit ¨atsverbesserung ein-beziehen
• Ideen der Beschwerdef ¨uhrer nutzen
• Informationen f ¨ur Kunden/Patienten sichtbar machen65