Schriftliche und elektronische Beschwerdewege grenzen sich von den pers ¨onlich-en Beschwerdem ¨oglichkeit¨onlich-en ab und bild¨onlich-en ein gemeinsames Gef ¨uge. Die ¨onlich- ent-sprechenden Vor- und Nachteile sind in der Abbildung 6 zusammengefasst.
Abschließend ist festzustellen, dass dem Kunden/Patienten viele unterschiedli-che Beschwerdewege zur Verf ¨ugung stehen m ¨ussen. Dies begr ¨undet sich darin, dass die Wahl des Beschwerdekanals von individuellen Pr ¨aferenzen abh ¨angt. Au-ßerdem sollten diese so einfach wie m ¨oglich erreichbar sein, um eine m ¨oglichst hohe Beschwerdequote zu erzielen.47
Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit ist in der Abbildung 7 dargestellt.
In Bezug auf die Beschwerdezufriedenheit wird zwischen drei Dimensionen diffe-renziert, denen sich acht spezifische Merkmale zuweisen lassen. Diese untertei-len sich wie folgt:
• Beschwerdeergebnis-Zufriedenheit
Die Beschwerdeergebnis-Zufriedenheit gibt Aufschluss ¨uber die Zufrieden-heit des Beschwerdef ¨uhrers mit der unternehmerischen Reaktion. Ihr wer-den die beiwer-den MerkmaleAngemessenheit und Fairnesszugeordnet.
• Beschwerdeinteraktions-Zufriedenheit
Zu der Beschwerdeinteraktions-Zufriedenheit geh ¨oren Freundlichkeit/H ¨of-lichkeit, Einf ¨uhlungsverm ¨ogen/Verst ¨andnis, Bem ¨uhen/Hilfsbereitschaft, Ak-tivit ¨at/Initiative und Verl ¨asslichkeit. Sie gibt Auskunft ¨uber die Zufriedenheit w ¨ahrend der Annahme und Bearbeitung einer Beschwerde.
• Beschwerdeprozess-Zufriedenheit
Die Beschwerdeprozess-Zufriedenheit erlaubt einen R ¨uckschluss ¨uber die Zufriedenheit im Hinblick auf den Bearbeitungsprozess. Ihr werden die Cha-rakteristikaReaktionsschnelligkeit und Zug ¨anglichkeit zugeordnet.
Insgesamt ist festzuhalten, dass Merkmale und Dimensionen aktiv ineinander greifen m ¨ussen, um eine gr ¨oßtm ¨ogliche Beschwerdezufriedenheit zu erzielen.
Auch wird deutlich, dass zur Beeinflussung der gesamten Beschwerdesituation bspw. verschiedene L ¨osungsm ¨oglichkeiten aufgezeigt werden m ¨ussen.
Dar ¨uber hinaus kann weiterhin abgeleitet werden, dass die Beschwerdezufrie-denheit auch einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensbindung hat.
Wird die Beschwerde aus Sicht des Beschwerdef ¨uhrers positiv stimuliert, so ver-st ¨arkt sich auch dessen Beziehungszufriedenheit und das Vertrauen w ¨achver-st. Au-ßerdem nimmt auch das Commitment zu und der Beschwerdef ¨uhrer identifiziert sich mehr mit dem Unternehmen. Wahrnehmungen und Erfahrungen werden zu-meist auch an das soziale Umfeld weitergetragen, indem positiv ¨uber Produkte und Dienstleitungen berichtet oder ein Wiederkauf signalisiert wird.
Gegens ¨atzliche Effekte werden bei Beschwerdeunzufriedenheit erwirkt. Werden
Erwartungen an die Beschwerdereaktion, -interaktion und -prozess nicht ausrei-chend bzw. zufriedenstellend erf ¨ullt, so vermindert sich das Vertrauen des Be-schwerdef ¨uhrers und es kommen Zweifel an der Zuverl ¨assigkeit des Unterneh-mens auf. Dies ¨außert sich oft in einer negativen Mundkommunikation sowie re-duzierten Wiederk ¨aufen.
Die Wirkung der Beschwerdezufriedenheit bzw. -unzufriedenheit in Bezug auf die internationale Zufriedenheit spiegelt sich auch in den Ergebnissen des Kun-denmonitors Deutschland wider. Dieser stellt die j ¨ahrliche Zufriedenheit und Be-schwerdezufriedenheit deutscher Kunden in unterschiedlichen Branchen dar.
Die Auswirkung von Beschwerdezufriedenheit l ¨asst sich eindrucksvoll anhand der Abbildung 8 verdeutlichen, die die Branche der Bau- und Handwerkerm ¨arkte dar-stellt.
Abbildung 8: Beschwerdeparadoxon
!" #
!#
Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Stauss/ Seidel 2014, S.54
Der Durchschnittswert der globalen Zufriedenheit in diesem Gesch ¨aftszweig liegt bei 2,48 auf einer F ¨unferskale, wobei eins vollkommen zufrieden und f ¨unf voll-kommen unzufriedenbedeutet.
F ¨ur alle Kunden, die keine Beschwerde hatten, liegt der mittelm ¨aßige
Zufrieden-heitswert bei 2,47 und ist dementsprechend etwas h ¨oher. Dagegen ist der Zufrie-denheitswert von Kunden, die sich beschwert haben und mit der Beschwerdeant-wort weniger zufrieden oder unzufrieden waren, mit 3,22 deutlich niedriger. Auch der Wert von Kunden, die mit der unternehmerischen Reaktion zufrieden waren, liegt mit 3,00 wesentlich unter dem Durchschnittswert. Demgegen ¨uber liegt der Wert der Beschwerdef ¨uhrer, die mit der Reaktion des Unternehmens in vollem Maße bzw. sehr zufrieden waren bei 2,38. Damit ist dieser Wert sogar h ¨oher als bei den Kunden, die sich gar nicht beschwert haben. Diese Gruppe zeichnet sich folglich durch eine sehr hohe globale Zufriedenheit aus. Man spricht in diesem Fall von dem sogenanntenBeschwerdeparadoxon.49
Kurzum erzielt die positive Bearbeitung einer Beschwerde einen gr ¨oßeren Erfolg als gar keine Beschwerde. Dieser Sachverhalt unterstreicht deutlich die Wichtig-keit eines guten Beschwerdemanagements. Kunden/Patienten m ¨ussen durch das Unternehmen aktiv zur Einreichung einer Beschwerde angeregt werden. Damit k ¨onnen die individuellen Schw ¨achen aufgedeckt bzw. erkannt und direkt verbes-sert werden.
Und dar ¨uber hinaus f ¨uhlen sich die Beschwerdef ¨uhrer wahrgenommen und iden-tifizieren sich besser mit der Organisationskultur. Dies hat den wesentlichen Vor-teil, dass Kunden/Patienten zufriedener sind und fester an das Unternehmen ge-bunden werden.
49Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 50ff
4. Beschwerdemanagement im ¨ Uberblick
Nachfolgend findet eine Einordnung das Beschwerdemanagement statt. In die-sem Zusammenhang werden allgemeine Zielsetzungen sowie die Phasen des Beschwerdemanagementprozesses und auch Rahmenbedingungen dargestellt.
4.1. Einordnung des Beschwerdemanagements
Das Beschwerdemanagement ist
”ein Maßnahmensystem, um die Artikulation von Unzufriedenheit der Kunden anzuregen, zu bearbeiten und Aktivit ¨aten zur Behebung der Unzufriedenheitsursachen einzuleiten“.50
Es ”umfasst die Planung, Durchf ¨uhrung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift“.51
Die Bedeutung des Beschwerdemanagements hat in den letzten Jahren deut-lich zugenommen. Unterst ¨utzt wird dies zum Einen durch die Tatsache, dass das Beschwerdemanagement einen Teilaspekt des Customer Relationship Manage-ments (CRM)52, dem sogenannten Kundenbindungsmanagement darstellt. Die Zielgruppe des Beschwerdemanagements sind dabei unzufriedene Kunden/Pa-tienten, die sich beschweren wollen. Die allgemeine Zielsetzung liegt in der Stabi-lisierung dieser, auf Unzufriedenheit beruhenden, Kundenbeziehungen. Dement-sprechend besch ¨aftigt sich das Beschwerdemanagement ausschließlich mit der Gruppe, der sich beschwerenden Kunden/Patienten. Im Zentrum steht dabei die aktive Kontaktaufnahme zu den Kunden/Patienten durch die jeweilige Unterneh-mung. Dar ¨uber hinaus erfolgen aber auch telefonische Nachfragen und Zwischen-und Endbescheide werden erstellt. Diese spielen jedoch eine eher untergeordne-te Rolle und werden nur zur Anwendung gebracht, wenn sie sinnvoll erschei-nen. In der Quintessenz wird deutlich, dass sich das Beschwerdemanagement nicht mit allen m ¨oglichen Formen der kundeninitiierten Kommunikation ausein-andersetzt. Denn neben der Beschwerde im Allgemeinen bestehen auch noch
50Meffert/ Bruhn/ Hadwich 2015, S. 229
51Stauss/ Seidel 2014, S. 63
52Unter CRM versteht man die Gesamtheit der unternehmerischen Maßnahmen f¨ur die systemati-sche Anbahnung, Entwicklung, Aufrechterhaltung und Sicherung, ggf. auch f¨ur die Beendigung und Wiederanbahnung von Kundenbeziehungen. Stauss/ Seidel 2014, S. 17
weitere Artikulationen, wie bspw. Lob, Anregungen, Ideen sowie Verbesserungs-vorschl ¨age.
Dar ¨uber hinaus versteht sich das Beschwerdemanagement auch als ein Teil des Qualit ¨atsmanagements. Dies l ¨asst sich damit begr ¨unden, dass kundenspezifi-sche Beschwerden auch wesentliche Informationen ¨uber beobachtete Qualit ¨ats-probleme enthalten. Diese k ¨onnen sich auf bestimmte Produkte, als auch auf er-brachte Dienstleistungen beziehen. Die Beschwerdeauswertung tr ¨agt dabei maß-geblich zur Qualit ¨atsverbesserung bei. Das Beschwerdemanagement stellt dem-zufolge ein wichtiges Element der Qualit ¨atssicherung dar. Dieser Sachverhalt wird zus ¨atzlich gest ¨utzt durch die aktuelle DIN EN ISO 9001:2015. Durch die
¨Anderungen dieser Norm liegt der Schwerpunkt nun mehr auf der Prozessori-entierung sowie einer st ¨arkeren Ber ¨ucksichtigung der Kundenperspektive. Dies zeigt sich auch in der High Level Structure der DIN EN ISO 9001:2015, die im Gliederungspunkt 2.3.2. abgebildet ist. Die Anforderungen des Kunden/Patienten und auch die Kundenzufriedenheit r ¨ucken in diesem Zusammenhang ins Zen-trum der Betrachtungen und sind von essentieller Bedeutung. Denn sie bilden die Ausgangsbasis zur kontinuierlichen Qualit ¨atsverbesserung. Sind diese ermit-telt, so k ¨onnen die ablaufenden Prozesse und die Ergebnisse des Qualit ¨atsma-nagements auf den Kunden/Patienten ausgerichtet werden.
Beschwerden helfen bei der Ermittlung dieser Kundenanforderungen und -erwar-tungen und geben eindeutige Hinweise darauf, ob diese erf ¨ullt wurden oder nicht.
Dar ¨uber hinaus beschreiben sie ausf ¨uhrlich das vorliegende Problem und weisen unterschiedliche L ¨osungsm ¨oglichkeiten auf. Dies ist sehr viel hilfreicher als ei-ne bloße Zufriedenheitsbefragung, die lediglich abstrakte Skalenwerte darstellt.53 Auf Basis der gesammelten Beschwerdeinformationen kann die Kundenzufrie-denheit festgestellt und analysiert werden, um letztendlich potenzielle Schwach-stellen ausfindig zu machen und M ¨oglichkeiten zur Verbesserung aufzuzeigen. Im Zuge dieser zunehmenden Kundenorientierung hat sich die Rolle des Beschwer-demanagements innerhalb der Qualit ¨atssicherung ver ¨andert und ist heute von zentraler Wichtigkeit.
53Vgl. Stauss/ Seidel 2014, S. 17ff