Herausgeber
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. H. Meffert Prof. Dr. Dr. h. c. K. Backhaus Prof. Dr. J. Becker
Arbeitspapiere
Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung
Corporate Social Responsibility - Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen
Dokumentation des 49. Münsteraner
Führungsgesprächs vom 13./14. Oktober 2005
Wissenschaftliche Gesellschaft
für Marketing und Unternehmensführung e. V.
D O K U M E N T A T I O N S P A P I E R Nr. 191
Herausgeber:
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Heribert Meffert Prof. Dr. Dr. h. c. Klaus Backhaus
Prof. Dr. Jörg Becker
Corporate Social Responsibility –
gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen
Dokumentation des
49. Münsteraner Führungsgesprächs vom 13./14. Oktober 2005
Copyright 2006
Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung bedarf der Genehmigung der Herausgeber
ZUSAMMENFASSUNG
Corporate Social Responsibility –
gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen
Dokumentation des 49. Münsteraner Führungsgesprächs vom 13./14. Oktober 2005
Dokumentationspapier Nr. 191
Gegenstand: Analyse der Herausforderungen an die Unternehmensführung im Rahmen der aktuellen Debatte um Corporate Social Responsibi- lity aus wissenschaftlicher und praxisorientierter Perspektive so- wie Diskussion der damit einhergehenden Chancen und Risiken Art des Arbeits- Dokumentation des 49. Münsteraner Führungsgesprächs vom papiers: 13./14. Oktober 2005
Methode: Darstellung theoretischer Konzepte aus Sicht der Wissenschaft sowie Erfahrungsberichte aus der Unternehmenspraxis
Ziele:
Analyse des aktuellen Verständnisses von Corporate Social Responsibility sowie des State-of-the-Art der Übernahme ge- sellschaftlicher Verantwortung durch deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich
Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen für die Unterneh- menspraxis und Ermittlung von Forschungsbedarf für die Wissenschaft
Betrachtung des institutionellen Rahmens von Corporate So- cial Responsibility in Deutschland
Zentrale Ergebnisse:
Deutsche Unternehmen sind hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung besser als ihr Ruf.
Der institutionelle Rahmen von Corporate Social Responsibi- lity ist in Deutschland stark ausgeprägt und die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung implizit in der Unter- nehmenskultur der Unternehmen verankert.
Zukünftig werden deutsche Unternehmen jedoch aufgrund der steigenden Anforderungen der relevanten Anspruchs- gruppen mehr gefordert sein, ihr gesellschaftliches Engage- ment öffentlich zu kommunizieren.
Zielgruppe: Unternehmensführung / Wissenschaftler / Studierende
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
1 Führung und Unternehmenskulturen in Zeiten der Globalisierung 1 Zusammenfassung des Vortrags von L. Mohn, Bertelsmann Stiftung
2 Gesellschaftliche Verantwortung als Führungsaufgabe - Das Projekt Corporate Social Responsibility in der
Bertelsmann Stiftung 9
Zusammenfassung des Vortrags von Prof. Dr. Dr. h. c. mult. H. Meffert, Bertelsmann Stiftung
3 Corporate Social Responsibility in internationalen Kontexten -
Herausforderungen und Perspektiven 22
Zusammenfassung des Vortrags von Prof. Dr. D. Matten, Royal Holloway University of London
4 Zusammenfassung der Podiums- und Plenumsdiskussion 35
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1 Führung und Unternehmenskulturen in Zeiten der Globalisierung Zusammenfassung des Vortrags von L. Mohn, Bertelsmann Stiftung
Globalisierung, Digitalisierung, demographischer Wandel und Werteverlust sind Schlagworte der Zeitenwende in Wirtschaft und Gesellschaft geworden. Die Um- brüche stellen dabei das magische Viereck „Unternehmensstrategie - Unterneh- mensführung - Unternehmenskultur - Unternehmenskommunikation“ vor eine Be- lastungsprobe. Gerade im globalen Wettbewerb wird jedoch der Innovations- und Wachstumsschub aus den Unternehmen heraus benötigt, um mittelfristig wirt- schaftliche Stabilität und damit Wohlstand und Beschäftigung zu sichern.
Dabei stellt sich die Frage, wie mittelfristig Motivation, Kreativität und Leistungsbe- reitschaft von Mitarbeitern und Führung angesichts der wachsenden Konkurrenz im In- und Ausland gewährleistet werden können und wie den Anforderungen der Internationalisierung der Märkte und der Konkurrenz zu begegnen ist. Erfahrungen beweisen, dass gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten eine partnerschaftli- che Unternehmenskultur und Führung wirtschaftliche Kontinuität und unternehme- rischen Erfolg gewährleisten. Ein an Rohstoffen armes Land ist auf die Innovatio- nen und das Wissen ihrer Menschen angewiesen, um Wachstum, Beschäftigung und Wohlstand zu sichern.
Für die Führung eines Unternehmens ergeben sich hieraus zahlreiche Herausfor- derungen. Ein zentralistischer Führungsstil und eine hierarchische Unternehmens- kultur entsprechen nicht mehr den heutigen Anforderungen der Wirtschaftswelt und des Menschenbildes. Dezentrale Strukturen, verbunden mit der Delegation von Verantwortung und dem Freiraum für innovative Lösungen, weisen den Weg in die unternehmerische Zukunft. Mitsprache am Arbeitsplatz, eine ausgeprägte Innovationskultur sowie der partnerschaftliche Dialog zwischen allen Beteiligten führen zu einem gemeinsamen Zielverständnis und damit zum unternehmerischen Erfolg. Es sind diese Schlüsselstrategien, die Motivation und Identifikation, Kreati- vität und Leistungsbereitschaft freisetzen, damit Unternehmen im internationalen Wettbewerb bestehen können. Die Unternehmenskultur ist dabei der wichtigste Wettbewerbsvorteil, denn sie ist nicht kopierbar, wie etwa Produkte und Prozesse.
Unternehmenskultur und Führungsverhalten sind somit Erfolgsfaktoren für die Unternehmen der Zukunft.
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1.1 Wirtschaft und Unternehmen in den Umbrüchen einer Zeitenwende
In Zukunft ändern sich jedoch nicht nur die Anforderungen an eine zeitgemäße Führung, sondern auch an die Belegschaften eines Unternehmens. Der Druck zur Veränderung, zur Flexibilität und zur Mobilität wird in den Betrieben wachsen. Es wird in vielen Fällen ein steiniger Weg sein, um Standorte zu sichern. Nicht immer besitzen Führungskräfte jedoch den Mut, auch unpopuläre, aber wichtige Ent- scheidungen zu treffen. Es bedarf daher eines hohen Maßes an Überzeugungs- leistung und Kommunikation, um die Menschen in unserem Land auf Reformen und den Wandel vorzubereiten. Wenn jetzt bereits die Mehrzahl der Menschen Arbeit und Beschäftigung als wichtiger einstufen als die Gesundheit, ist dies ein wichtiges gesellschaftliches Signal.
Um Kulturen auch im Unternehmen zu verändern, braucht es Zeit. Werte und Ein- stellungen der Menschen passen sich nur langsam den neuen Lebens- und Ar- beitsbedingungen an. Dies gilt auch und insbesondere für die Politik. Sie reagiert nach wie vor zu unflexibel und zu zögerlich bei der Reform unserer Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung. Nicht Fortschrittsdenken und Reformwille dominieren, sondern Unsicherheit und Angst.
Bereits heute vermuten über 70 Prozent der Jugendlichen in Deutschland, dass ihnen später Arbeit keinen Spaß machen wird. Gepaart mit der Demotivation und der Resignation vieler Arbeitnehmer in unserem Land ergibt sich hieraus ein düs- teres Szenario für die Zukunft - Stillstand ist die Folge.
Es dürfen auch nicht die Risiken und Ängste außer Acht gelassen werden, die Handlungsunfähigkeit und Hilflosigkeit angesichts solcher Umbrüche auslösen.
So bedingt die Globalisierung nicht nur zunehmenden Wettbewerb für internationale Großkonzerne, sondern auch für den Mittelstand.
Die Erweiterung der Europäischen Union verschiebt die wirtschaftlichen Kräfte und die Arbeitsmärkte durch die Integration der neuen Mitglieds- staaten.
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Moderne Technologien erleichtern Arbeits- und Kommunikationsprozesse.
Sie stellen aber gleichzeitig neue Anforderungen an Qualifikation, Flexibilität und Mobilität und können Menschen überfordern.
Gleichzeitig erleben wir einen bedrückenden Werteverlust in den „Keimzellen unserer Gesellschaft“, wie zum Beispiel den Familien und Kirchen.
Das Selbstverständnis der Menschen hat sich in den letzten Jahrzehnten mit dem Verlangen nach selbst bestimmtem und eigenverantwortlichem Handeln grundsätzlich gewandelt. Dadurch werden zentralistische und bürokratische Führungsstrukturen allmählich abgelöst.
Der demographische Wandel kehrt die Alterspyramide in den meisten west- lichen Industrieländern um, ohne dass wir in Arbeitswelt, Sozialversiche- rungssystemen und Gesellschaft auf die Auswirkungen vorbereitet sind.
Die genannten Punkte geben einen kleinen Ausschnitt der Herausforderungen und Probleme einer globalen Wirtschaft und Gesellschaft wieder. Tatsache ist, dass die Anforderungen an die Führung und auch an die Mitarbeiter an Komplexität und Schwierigkeit zugenommen haben. Besitzstandswahrung, verkrustete Denkwei- sen, Streitkultur, hierarchische Führung und Machtstreben führen nicht zu Prob- lemlösungen. Tatsache ist auch, dass partnerschaftliche Zusammenarbeit und Menschlichkeit in den Unternehmen verloren gehen, wenn Vorbilder und Orientie- rung fehlen. Dabei suchen Mitarbeiter gerade in der heutigen Zeit nach Sicherheit, Halt, Kontinuität und Werteorientierung.
Der Bestseller-Autor Frank Schirrmacher wies in diesem Zusammenhang auch auf die zunehmende Rolle der Unternehmen in der Zukunft bei der Identitätsstiftung hin. Er sieht das Wertegerüst der Menschen, ausgelöst durch den fortschreitenden demographischen Wandel und die Auflösung traditioneller Familienstrukturen, zer- brechen. Wenn sich zukünftig auch immer mehr Arbeit und Freizeit überschnei- den, werden sicherlich die Unternehmen als Anker für viele Menschen Orientie- rung vermitteln. Zusammenfassend lassen sich Gründe dieser Suche nach Per- spektiven und Orientierung wohl in der Sehnsucht nach Selbstverwirklichung, Sinnerfüllung, Partnerschaft und Menschlichkeit finden.
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1.2 Bausteine und Grundsätze einer partnerschaftlichen Unternehmenskul- tur
Die Auswirkungen der oben angeführten gesellschaftlichen Umbrüche werfen bei Führungskräften und Mitarbeitern unwillkürlich Fragen zur Gestaltung zeitgemäßer Führungs- und Organisationsstrukturen auf. Für Wirtschaft und Unternehmen gilt daher der Grundsatz: Wir müssen wieder Erfolg versprechende Lösungsansätze suchen, um Menschen mit ihren Sorgen und Hoffnungen abzuholen und Unter- nehmenskulturen nicht zu entwurzeln. Eine Unternehmenskultur muss wachsen, sich bewähren und fortgeschrieben werden.
Reinhard Mohn startete 1946 mit 100 Mitarbeitern gemeinsam den Wiederaufbau des Unternehmens, das vor dem Krieg noch 400 Mitarbeiter beschäftigte. Ber- telsmann hat heute weltweit fast 80.000 Mitarbeiter in ca. 400 Profit Centern in über 60 Ländern und gilt als das internationalste Medienunternehmen. Dabei diente stets ein Leitspruch als Erfolgsfaktor für diese unternehmerische Leistung:
„Menschlichkeit gewinnt!“ - dieses Motto hat Reinhard Mohn geprägt und in vielen Lebenssituationen geleitet durch:
den Dialog mit den Mitarbeitern über Gerechtigkeit und Solidarität, Vertrauen und Kooperation;
die Wirkung von Identifikation und Eigenverantwortung als Motivation für Mitarbeiter;
die Überwindung vermeintlicher Interessenkonflikte zugunsten eines gemein- samen Zielverständnisses
und den Grundsatz „Eigentum verpflichtet“ als Voraussetzung der gesellschaftlichen Verantwortung.
Eine wichtige Prämisse bleibt dabei immer die Frage: „Was braucht der Mensch?“
Entscheidend für die Entwicklung einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur ist:
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ein positives Menschenbild - Menschen wollen kreativ sein und sich einbrin- gen,
ein gemeinsames Zielverständnis - Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen müssen im Einklang miteinander stehen,
eine Wertegemeinschaft jenseits von Profitstreben, die das Unternehmen im Innersten zusammenhält sowie
ein gemeinschaftlich getragenes Leitbild - oberstes Ziel ist die Erbringung ei- nes Leistungsbeitrags für die Gesellschaft.
Denn „Gewinne, Größe und Wachstum“ können als Maßstab dienen, dürfen aber nicht allein unternehmerisches Denken leiten und zum Selbstzweck werden. Zu- dem ermöglicht es erst die Gesellschaft dem Unternehmen, etwas zu leisten und Gewinne zu erzielen. Es folgt daraus eine Verpflichtung des Unternehmens, etwas an die Gesellschaft zurückzugeben. Dass im Rahmen einer Befragung der Ber- telsmann Stiftung aber über 80 Prozent der befragten Führungskräfte die gesell- schaftliche Verantwortung akzeptieren und lediglich ca. 30 Prozent die Gewinn- maximierung präferieren, verdeutlicht einen Umdenkungsprozess. Über die Forde- rung nach der ökonomischen Leistungsfähigkeit hinaus ist diese Übernahme ge- sellschaftlicher Verantwortung eine wichtige Komponente für den unternehmeri- schen Erfolg.
Es sind folgende Prämissen, die unser Verständnis einer sozialen und gesell- schaftlichen Verantwortung prägen:
Partnerschaftliche Zusammenarbeit beruht auf der Dialogfähigkeit von Füh- rung, Betriebsrat und Mitarbeitern. Streitkultur lohnt sich nicht - sie kostet nur Nerven, Zeit und Geld.
Dezentrale Strukturen und Delegation von Verantwortung sind Voraussetzun- gen für unternehmerisches Handeln. Unternehmerischer Freiraum fördert Kreativität und bedeutet, „viele Köpfe ans Denken zu bringen“.
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Delegation von Verantwortung ist ein Lernprozess mit Rechten und Pflichten auf beiden Seiten. Freiraum und Vertrauen sind „Leihgaben“, die notfalls auch wieder entzogen werden können.
Die Identifikation von Führung und Mitarbeitern mit dem Unternehmen ist Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Mitarbeiter müssen sagen können: „Dieses Unternehmen sind wir!“
Gemeinsame Ziele, Möglichkeiten zur Mitsprache und auch die Freiheit, aus unternehmerischen Fehlern zu lernen, setzen Kreativität und ungeahnte Fä- higkeiten frei.
Gewinn- und Kapitalbeteiligung führen zu Vermögensbildung, materieller Ge- rechtigkeit und letztlich zu Mitarbeiterbindung.
Im Zeitalter der Globalisierung müssen Unternehmen die Kulturen und Religionen in ihren Märkten respektieren. Die Menschen müssen mit ihren Mentalitäten und Emotionen akzeptiert und Kulturen dürfen nicht entwurzelt werden.
Die Sicherung der Kontinuität bedarf einer frühzeitigen Ordnung der Nach- folge und systematischen Führungskräfteentwicklung. Dem Fortbestand des Unternehmens ist Priorität vor Einzelinteressen einzuräumen.
Führung heißt dienen, Gutes befördern und sich um die Mitarbeiter zu küm- mern. Jeder Mensch ist wichtig und ein Mosaikstein im Unternehmen.
Dezentrale Strukturen und die Delegation von Verantwortung entbehren nicht der Transparenz und der Kontrolle durch ein Berichtswesen. Es sind nicht nur unternehmerische Kennzahlen zu erfassen, sondern durch Befragungen auch die Unternehmenskultur.
Mitarbeiter und Führung sind auf ein transparentes und nachvollziehbares Leitbild sowie dessen konsequente Umsetzung in den Unternehmen zu ver- pflichten. Es ist quasi ein „2. Arbeitsvertrag“.
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Die Verinnerlichung der Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze muss im Sinne einer Vorbildfunktion erfolgen. Bewahrung und Gestaltung der Un- ternehmenskultur sind „Chefsache“.
Kommunikations- und Partizipationsprozesse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern abseits von Hierarchien ergänzen das Informationswesen. Sie vermitteln ein Stimmungsbild innerhalb der Mitarbeiterschaft.
Eine konsequente Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung muss auch im Einklang mit der Unternehmenskultur und dem Verhalten im Unternehmen stehen. Fachliche, soziale, kulturelle und emotionale Befähigungen sind ein- zubeziehen.
1.3 Forderung nach einem „partnerschaftlichen Leitbild“ in der Führung
Kompetenz, Motivation, Identifikation und Kreativität von Führung und Mitarbeitern sind in Verbindung mit der Führungsphilosophie und Unternehmenskultur das wichtigste Kapital des Unternehmens. Angesichts der Veränderungen der Ar- beitswelt durch Globalisierung, Technologisierung und demographischen Wandel wird ein Leitthema für die Führung sein: „Fordern und Fördern“! Die Unternehmen benötigen kreative, motivierte, flexible und mobile Mitarbeiter, um im internationa- len Standortwettbewerb neue Märkte erschließen und innovative Produkte entwi- ckeln zu können.
Auch die Personalentwicklung und Personalpolitik werden nicht mit den Instru- menten der Vergangenheit allein diesen Veränderungsprozess bewältigen kön- nen. Insbesondere bedarf es auch einer Neudefinition von Rechten und Pflichten innerhalb bestehender Führungs- und Organisationsstrukturen, um unternehmeri- schen Freiraum, Mitsprache am Arbeitsplatz, Delegation von Verantwortung und den Dialog zwischen den Interessenvertretungen zu gewährleisten. Ob Führung oder Mitarbeiter zur Kultur des Unternehmens passen, nimmt einen immer größe- ren Stellenwert ein. Denn: Führungskräfte, die dauerhaft nicht in die Kultur eines Unternehmens passen, können mittelfristig im Unternehmen keinen Erfolg haben.
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Die internationale Mitarbeiterbefragung des Hauses Bertelsmann mit über 55.000 Teilnehmern hat den Zusammenhang zwischen einem erfolgreichen Profit Center und einer partnerschaftlichen Führung bestätigt. Sie hat darüber hinaus gezeigt:
Noch vor der Frage einer hohen Vergütung werden von Mitarbeitern die Delega- tion von Verantwortung, die Mitwirkung in Arbeitsprozessen und der Freiraum zum eigenständigen, kreativen Arbeiten geschätzt. Erfahren Mitarbeiter Wertschätzung in der Arbeit durch selbst bestimmtes Handeln und Entscheidungsfreiraum, wer- den lange Arbeitszeiten und umfangreiche Arbeitsspitzen nicht als Belastung wahrgenommen.
1.4 Zusammenfassung
In der Arbeitswelt haben sich gravierende Veränderungen ergeben. Auf die He- rausforderungen können wir nicht mit den Instrumenten der Vergangenheit reagie- ren. Aber mit einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur und Führungstechnik gelingt es,
die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und erfolgreiche unternehmerische Leistungen zu erbringen;
durch die Expansion und das Wachstum des Unternehmens Arbeitsplätze für viele Menschen über die Grenzen unseres Landes hinaus zu schaffen;
durch die Suche und die Umsetzung tragfähiger, gemeinschaftlicher Lösun- gen im Konsens und Dialog gerade auch unvermeidliche Unternehmenskri- sen zu überwinden.
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2 Gesellschaftliche Verantwortung als Führungsaufgabe - Das Projekt Corporate Social Responsibility in der Bertelsmann Stiftung
Zusammenfassung des Vortrags von Prof. Dr. Dr. h. c. mult. H. Meffert, Bertelsmann Stiftung
2.1 Einleitung
Kaum ein Thema dominiert im Augenblick die wirtschaftlichen und politischen De- batten derart wie die Diskussion um „Corporate Social Responsibility“ (CSR), die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Bestimmte, von uns meist als selbstverständlich betrachtete Grundhaltungen werden vor allem dann zu einem öffentlichen Thema, wenn sie ins Wanken geraten. Ein Beispiel ist das negative Image einzelner Konzerne und Investmentbanken, das durch offensichtliche Fehlleistungen der Führungskräfte massiv angekratzt ist. Die Liste der Anlassfälle ist lang und Enron wohl nur ein prominentes Beispiel von vielen.
Doch es gibt auch Gründe, die in erster Linie aus dem Grundverständnis des Un- ternehmens oder der Überzeugung des Eigentümers respektive des Vorstandes und der Mitarbeiter resultieren. Sie verstehen das Unternehmen als eine gesell- schaftliche Institution und sind sich ihrer Rolle und Verantwortung in der Gesell- schaft bewusst. Besonders verdeutlichen lässt sich dies an der Überzeugung Reinhard Mohns, der sich an folgender Maxime orientiert:
„Das oberste Ziel eines Unternehmens ist sein Leistungsbeitrag für die Gesellschaft.“
Ein prägnanteres Bekenntnis zur freiwilligen Selbstverpflichtung eines Unterneh- mens ist sicherlich kaum denkbar.
Um die Anforderungen und Aufgaben, die mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung einhergehen, im Folgenden strukturiert darstellen zu können, ist dieser Beitrag in vier Teile gegliedert. Dabei soll zunächst näher auf die Heraus- forderung CSR eingegangen werden, bevor die Thematik aus Sicht des Manage- ments detaillierter beleuchtet wird. Hierauf aufbauend sollen die zentralen Aspekte des Projektes CSR der Bertelsmann Stiftung vorgestellt und schließlich die Gren-
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zen und zukünftigen Perspektiven von Corporate Social Responsibility aufgezeigt werden.
2.2 Herausforderungen an die Führung von Unternehmen
Inzwischen vergeht kaum ein Tag, an dem die Wirtschaftsnachrichten das Thema
„Corporate Social Responsibility“ nicht aufgreifen. Aber auch die Verbraucher inte- ressieren sich zunehmend für die gesellschaftliche Verantwortung der Unterneh- men. Dieser Entwicklung trägt unter anderem die Stiftung Warentest Rechnung, indem sie erstmals im Jahr 2004 neben den klassischen Produkttests auch den sozial-ökologischen Kontext der Herstellung überprüft.
Wie die einzelnen Unternehmen mit der gesellschaftlichen Verantwortung umge- hen ist sicherlich sehr unterschiedlich ausgeprägt. In der Tat stehen vielen Unter- nehmen, die ihr CSR-Engagement durchaus sehr ernst nehmen, so genannten
„Window Dresser“ gegenüber, die sich ihr Image ausschließlich über Hochglanz- broschüren schönfärben. Hierdurch riskieren sie nicht nur ihre eigene Reputation, sondern gefährden auch das Ansehen und die Glaubwürdigkeit ganzer Wirt- schaftszweige.
Wie heterogen sich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in Theorie und Praxis darstellt, zeigt sich an den unterschiedlichen Ausprägungen der unter- nehmerischen Verantwortung (vgl. Abbildung 1). In der hier gezeigten theoreti- schen Darstellung sind zentrale Formen nach den beiden bestimmenden Dimen- sionen „Altruismus“ und „Geschäftsbezug“ eingeordnet. In der Unternehmens- praxis zeigt sich ein durchaus noch komplexeres Bild ab.
Die Heterogenität spiegelt sich nicht zuletzt aber auch an der vorherrschenden Begriffsvielfalt in diesem Kontext wider. So hat sich das Verständnis von CSR im Zeitablauf seit den 60er Jahren von einer Debatte über die Beeinflussung der Ge- sellschaft durch die Unternehmen in unterschiedlichen Phasen hin zu einer akti- ven, gestaltenden Rolle der Unternehmen als Akteur auf das gesellschaftliche Umfeld gewandelt. Neben Corporate Social Responsibility werden auch die Ter- mini Corporate Citizenship, Corporate Volunteering, Corporate Giving und Cause Related Marketing benutzt und trotz ihrer Unterschiede oft sogar synonym ver-
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wendet. Dabei hat sich durch das frühe Aufgreifen von CSR durch die Europä- ische Union inzwischen eine allgemein anerkannte Definition in dem 2001 verab- schiedeten Grünbuch herauskristallisiert.
Unternehmerische Verantwortung
altruistisch
geschäftsbezogen
Supply chain Systemische Verankerung
Mäzenatentum Kultursponsoring
Corporate Volunteering
Community Involvement Work-Life-Balance
Stiftungen
Nachhaltigkeitsmanagement
Spenden Vision / Leitbild
Umweltschutz Arbeitsbedingungen
Sportsponsoring
Abb. 1: Ausprägung unternehmerischer Verantwortung
Um es zu verdeutlichen: Corporate Social Responsibility bezeichnet ein integrie- rendes Unternehmenskonzept, das ausgehend vom Wertegerüst und den Zielen des Unternehmens dessen Rolle in der Gesellschaft und der damit einhergehen- den Verantwortung konkretisiert. Hierbei umfasst es die Gesamtheit aller sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen hinausgehen.
Als zentrale Bestandteile des CSR-Konzepts sind die Integration dieses Engage- ments in inhaltlicher, zeitlicher und kommunikativer Hinsicht und die strukturell- prozessuale Implementierung in die Unternehmenstätigkeit zu verstehen. Darüber hinaus muss das Unternehmen die langfristigen Wechselbeziehungen mit den re- levanten Anspruchsgruppen, den Stakeholdern, sicherstellen. Auch wenn diese
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Vorstellung in der Theorie plausibel erscheint, stellt sich die Situation in der Praxis mitunter oft anders dar.
Um hier nicht im luftleeren Raum zu agieren und die Situation in der deutschen Unternehmenslandschaft gezielt zu erfassen, hat die Bertelsmann Stiftung im Juni dieses Jahres eine richtungsweisende Unternehmensbefragung durchgeführt. Die Datenbasis dieser empirischen Studie beruht auf einer Befragung von 500 Ge- schäftsführern und Vorständen deutscher Unternehmen, die die Stiftung gemein- sam mit dem Marktforschungsinstitut TNS.Emnid erhoben hat. Auf diese Perspek- tive des Managements soll im folgenden Teil näher eingegangen werden.
2.3 Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
Die hohe Bedeutung von Corporate Social Responsibility wird nach Ansicht der 2005 von der Bertelsmann Stiftung befragten Vorstandsmitglieder und Geschäfts- führer deutscher Unternehmen (mindestens 200 Beschäftigte oder 20 Millionen Euro Umsatz) geteilt. Insgesamt bestätigten 93 % der Befragten aus Großunter- nehmen, dass soziale und ökologische Belange für den wirtschaftlichen Erfolg eine Rolle spielen. Die deutschen Unternehmen fühlen sich nach eigenen Aussa- gen, unabhängig von ihrer Größe, vor allen Dingen ihren Kunden (97 %) und ihren Mitarbeitern (96 %) gegenüber verantwortlich. Erst an dritter Stelle folgt mit 88 % die Verantwortung für den Eigentümer oder die Shareholder (vgl. Abbildung 2).
Abb. 2: Verantwortung gegenüber ausgewählten Akteuren
Balken: TOP 2-Werte Werte im Kasten: Durchschnittwerte jeweils auf Skala von 1 (Sehr verantwortlich) bis 5 (Gar nicht verantwortlich)
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In einer erstmals weltweit durchgeführten Stakeholder-Befragung zum Non-finan- cial Reporting durch ECC Kohtes Klewes im Juli 2003 wurden rund 1.700 Stake- holder zu ihren inhaltlichen Erwartungen befragt. Die inhaltlichen Erwartungen der Stakeholder in den drei Dimensionen Ökologie, Soziales und Ökonomie sind in Abbildung 3 dargestellt. Hierbei wurde deutlich, dass die Beachtung der Men- schenrechte (62,8 % der Nennungen) sowie Energie- und Ökoeffizienz (59,8 % der Nennungen) zu den wichtigsten Themen aus Sicht der Anspruchsgruppen zählen.1
Wenngleich das Thema Menschenrechte sehr allgemeiner Natur ist, fällt bei der Durchsicht aktueller Literatur in diesem Kontext auf, dass es gegenwärtig insbe- sondere auf internationaler Ebene einen sehr hohen Stellenwert einnimmt. Die hierunter zu subsumierenden Aspekte Kinderarbeit, Versammlungsfreiheit oder der Gleichheitsgrundsatz unabhängig von Religionszugehörigkeit und Geschlecht werden von den OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen sowie durch den Global Compact der Vereinten Nationen schwerpunktmäßig aufgegriffen. Zahl- reiche Unternehmen realisieren diese Faktoren durch die Umsetzung von Diver- sity-Strategien, verbindliche Nichtdiskriminierungsrichtlinien sowie durch Vorgaben in der Einkaufspolitik und die Einführung von Standards für die Zulieferer.
Zu den weiteren prioritären Themen im sozialen Bereich aus Sicht der Stakeholder zählen Gesundheit und Sicherheit (57,6 %), wirtschaftsethische Fragestellungen (56,6 %) sowie Sozialstandards in den Entwicklungsländern (55,4 %). Im wirt- schaftlichen Bereich lassen sich die vier Themenkomplexe Corporate Governance (53,8 %), betriebswirtschaftliche Instrumente mit Bezug auf Nachhaltigkeit (49,7 %), der Business Case für nachhaltiges Wirtschaften (48,0 %) sowie das Risikomanagement (47,7 %) identifizieren (vgl. Abbildung 3). Hinsichtlich der Po- sition der Corporate Governance bleibt festzuhalten, dass in der Debatte um den deutschen Corporate Governance Kodex die Aspekte der ökologischen und so- zialen Verantwortung bisher keine Berücksichtigung gefunden haben.
1Die Angaben beziehen sich auf die Anzahl der jeweiligen Top-Nennung („sehr wichtig“) auf einer vierstufigen Ratingskala von 1 (=sehr wichtig) bis 4 (=überhaupt nicht wichtig).
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Rg. Umweltbereich Sozialer Bereich Ökonomischer Bereich
1. Energie-/
Ökoeffizienz 59,8% Umgang mit
Menschenrechten 62,8% Corporate Governance 53,8%
2. Umweltpolitik/
-leitlinien 59,1% Gesundheitsschutz/
Arbeitssicherheit 57,6% Betriebsw. Instrumente m.Bezug zur Nachhaltigkeit 49,7%
3. Klimaschutz/ Treib-
hausgasemissionen 57,9% Ansprache wirtsch.-
ethischer Fragestellg. 56,5% Herleitung des
Business Case 48,0%
4. Umweltstandards 55,0% Sozialstandards in
Entwicklungsländern 55,4% Risikomanagement 47,7%
5. Umweltschutz im
Produktionsprozess 54,3% Sozialmanagement 49,1% Forschung und
Entwicklung 40,8%
6. Umweltmanagement- system
52,1% Bestechlichkeit und Korruption
49,0% Qualitätsmanagement 36,2%
7. Boden- und Wasser-
schutz 51,7% Sozialpolitik/-leitlinien 47,5% Einbindung der
Zulieferer 35,2%
8. Abfallaufkommen/
Recycling
49,4% Gleichberechtigung im Unternehmen
45,9% Darstellung der Wert- schöpfungskette
32,8%
9. Produktbezogener
Umweltschutz 45,5% Lieferantenkontrolle 45,5% Umsätze/Erträge/
Kennzahlen 32,6%
10. Herkunft der eingesetz-
ten Energie 44,3% Verbraucherschutz/
Produktdeklaration 44,6% Volkswirtschaftliche
Aspekte 31,6%
11. Rohstoffverbrauch der
Lieferanten 41,0% Aus- und Fortbildung 43,6% Investitionen/
Aktienanteile 29,0%
12. Arbeitnehmervertre-
tung/Mitbestimmung 42,3%
13. Verhältnis zur Nach-
barschaft/Anwohnern 40,1%
14. Corporate Citizenship 31,0%
n n=1.790 n=1.736 n=1.695
Abb. 3: Inhaltliche Erwartungen an die Berichterstattung im ökologischen, sozia- len und ökonomischen Bereich2
Wenngleich sich viele Fondsgesellschaften bei ihren Anforderungen inzwischen auf die Berichterstattung im Rahmen der Global Reporting Initiative- (GRI-) Guide- lines beziehen, haben sich parallel weitere Standards etabliert. In der Nachhaltig- keitsberichterstattung wird darüber hinaus die von Deloitte & Touche entwickelte Sustainability Reporting Scorecard eingesetzt, die ein spezifisches Bewertungs- schema umfasst. Wie auch die GRI-Guidelines stellt die Sustainability Reporting Scorecard hohe Anforderungen an die Inhalte und definiert Mindestinhalte für die Berichterstattung. Beide Standards richten sich primär an Großunternehmen und Konzerne.
2 Quelle: ECC Kohtes Klewes.
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Als Treiber für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch die Unter- nehmen gaben in der bereits erwähnten Erhebung der Bertelsmann Stiftung 87 % der befragten Manager die eigene Unternehmenskultur an, gefolgt von der wirt- schaftlichen Situation (83 %) und der Eigentümerstruktur (71 %).
Die Untersuchung der Bertelsmann Stiftung konnte zudem zeigen, dass die Moti- vation der Mitarbeiter (84 %), unabhängig von Größe und Branche der Unterneh- men, im Vordergrund steht (vgl. Abbildung 4). Weitere wichtige Aspekte sind mit 66 % der Nennungen darüber hinaus die Fortschreibung der Tradition und der Unternehmenskultur (66 %) sowie die Reputation des Unternehmens (65 %). Zie- len wie der Risikoabsicherung (36 %) oder den Anforderungen von Nichtregie- rungsorganisationen (11 %) wird hingegen eine untergeordnete Bedeutung zuge- messen.
Abb. 4: Gründe für gesellschaftliches Engagement
Die Studie konnte in einem Vergleich der Bedeutung der einzelnen Ausprägungen von Corporate Social Responsibility mit der Zielerreichung feststellen, dass der
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Grad der Bedeutung einzelner Motive nicht mit deren Umsetzungsgrad korrespon- diert. Wenngleich nach Ansicht der befragten Vorstandsmitglieder und Geschäfts- führer die wichtigsten Ziele für gesellschaftliches Engagement größtenteils erreicht wurden, ist das erwünschte Maß der Umsetzung hinsichtlich der Risikoabsiche- rung, Motivation von Mitarbeitern und der Erschließung neuer Kundenkreise noch nicht erreicht (vgl. Abbildung 4). Ein Grund hierfür könnte in der zumeist noch nicht vollständigen Abbildung von CSR in den internen Strukturen liegen. So beschäfti- gen zwei Drittel der analysierten Firmen keine Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit Corporate Social Responsibility befassen.
Abb. 5: Hindernisse für gesellschaftliches Engagement
Zusätzliche Hindernisse für ein verstärktes gesellschaftliches Engagement sehen die befragten Führungskräfte in der hohen zeitlichen Belastung, hohen Kosten sowie einer fehlenden Messbarkeit der Wirkung (vgl. Abbildung 5).
2.4 Implikationen für die Unternehmenspraxis
Vor dem Hintergrund dieser nicht unbedenklichen Ergebnisse über den Stand der Implementierung von CSR in den Unternehmen soll dieser Aspekt im Folgenden etwas näher beleuchtet werden. Um die Verankerung von Corporate Social
Balken: TOP 2-Werte Werte im Kasten: Durchschnittswerte
jeweils auf Skala von 1 (Stimme voll und ganz zu) bis 5 (Stimme überhaupt nicht zu)
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Responsibility in allen relevanten Unternehmensbereichen sicherzustellen, bedarf es einer Verankerung in drei Bereichen:
Unternehmensleitbild und –strategie,
Struktur und Systeme sowie
Unternehmenskultur und Personalführung.
Beginnend mit dem Unternehmensleitbild, oder treffender vielleicht der Business Mission, ist sicherzustellen, dass dieses und die CSR-Strategie gegenseitig auf- einander abgestimmt sind. Hierbei kommt der Identifikation geeigneter Schnitt- punkte und der Verankerung als Querschnittsaufgabe im Unternehmen eine Schlüsselrolle zu. Damit dies gelingt, bedarf es der besonderen Aufmerksamkeit durch die Unternehmensführung: CSR ist Chefsache.
Formelle und informelle Strukturen bilden gewissermaßen das Rückgrat der Un- ternehmenstätigkeit. Bei der Implementierung in Struktur und Prozesse behält auch im CSR-Kontext das bewährte Leitmotiv „Structure follows Strategy“ seine Gültigkeit. Dabei ist insbesondere auf die Entscheidungsprozesse abzustellen, die sich an der gesellschaftlichen Verantwortung orientieren müssen. Darüber hinaus bedarf es einheitlicher und zugleich verbindlicher Verantwortungs- sowie Kommu- nikationsstrukturen.
Im Zuge der Systemoptimierung sind marktgerichtete wie interne Systeme dahin- gehend anzupassen, dass die Erfassung und Sicherstellung der Übernahme ge- sellschaftlicher Verantwortung gewährleistet ist. Entsprechend sind unterneh- mensintern geeignete Messgrößen und Controllingmechanismen für das CSR-Re- porting einzubeziehen.
In einem dritten Schritt muss die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Vorgesetzten bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch ent- sprechende Maßnahmen sichergestellt sein. Hierzu zählt nicht nur das Commit- ment des Unternehmens gegenüber den eigenen Mitarbeitern, sondern auch die Förderung einer verantwortungsbewussten, partnerschaftlichen Unternehmens- kultur. Zugleich ist im Rahmen der Personalführung eine verstärkte Kommunika- tion der CSR-Ziele und -Aktivitäten gegenüber den Mitarbeitern sowie der an sie gestellten Erwartungen an die Verantwortungsübernahme zu berücksichtigen. Pa-
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rallel dazu kann die Motivation von Mitarbeitern für privates ehrenamtliches Enga- gement durch entsprechende Anreize gefördert werden.
Beispielhaft sei hier auf die „Take Action“-Initiative des dänischen Insulinherstel- lers Novo Nordisk A/S verwiesen, der im Jahr 2003 ebenfalls für den Carl Ber- telsmann-Preis nominiert war. Im Rahmen dieser Initiative ruft Novo Nordisk die Mitarbeiter gezielt zu Aktivitäten auf, wie beispielsweise der Sammlung von Klei- dung oder Spielzeug für karitative Zwecke. Darüber hinaus werden aber auch Fachkräfte zur Schulung von Diabetespatienten in Entwicklungsländern freige- stellt.
Die hier angesprochenen Aktivitäten großer Konzerne unterscheiden sich ver- ständlicherweise deutlich von den Möglichkeiten kleiner und mittelständischer Be- triebe. Dennoch sind sie, ebenso wie die Gesellschaft und auch der Dritte Sektor mit einzubeziehen, wenn es um die Förderung der unternehmerischen Verant- wortung geht.
Die Bertelsmann Stiftung will dieses Vorhaben mit ihrem „Projekt Corporate Social Responsibility“ verfolgen. Zentrale Zielsetzung ist es, bestehende und neue An- sätze der Umsetzung von gesellschaftlicher Verantwortung in den Unternehmen zu fördern. Das Projekt will dabei die vielfältigen Potenziale verantwortlichen Wirt- schaftens und gesellschaftlichen Engagements in einer sich verändernden Welt aufzeigen. Hierbei stützt es sich auf die gezeigten drei Module:
Unternehmen, in denen die Managementkompetenz auf- bzw. ausgebaut werden soll,
Gesellschaft, in der das Bewusstsein und das Verständnis von CSR geför- dert werden sollen sowie
der Dritte Sektor, in dem auf eine engere Einbindung zivilgesellschaftlicher Aktuere abgestellt wird.
Auf der unternehmenspolitischen Ebene will das Projekt der Stiftung einen ent- scheidenden Beitrag dazu leisten, den zuvor angesprochenen Aspekt der Integra- tion auf strategischer Ebene voranzutreiben. Hierzu wurden bereits mehrere Multi-
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stakeholder-Dialoge durchgeführt, auf deren Basis gegenwärtig ein Management- ansatz für CSR entwickelt wird. Parallel dazu sollen Ratingverfahren tiefer analy- siert und die Wahrnehmung solcher Ergebnisse durch den Kapitalmarkt näher untersucht werden. Bereits im Jahr 2004 hat die Stiftung hierzu die erste Transpa- renzstudie in Zusammenarbeit mit der Universität Stuttgart veröffentlicht.
Auf der unternehmensstrukturellen Ebene zielt das Projekt mit unterschiedlichen Aktivitäten auf die Professionalisierung des Unternehmens-Know-hows ab. Mittels eines zurzeit in Konzeption befindlichen Management-Handbuchs, in dem auch die Ergebnisse zahlreicher Cases dokumentiert sind, richtet sich das Projekt auch, aber nicht ausschließlich, auf den Mittelstand. Hierin fließen auch die Best-Prac- tice-Ergebnisse einer bereits durchgeführten Study-Tour durch Großbritannien ein, die zugleich auch im Rahmen von Lernforen weiter vertieft werden sollen.
Der Tatsache Rechnung tragend, dass die meisten mittelständischen Unterneh- men hinsichtlich ihres gesellschaftlichen Engagements auf Partner in der Zivil- gesellschaft angewiesen sind, entwickelt das Stiftungsprojekt Lösungen, um die Strukturen für die Anbahnung solcher Kooperationen transparenter zu gestalten.
Neben der Ermittlung, Entwicklung und Weitergabe richtungsweisender Beispiele wird die Internet-Datenbank „Transparente Anbieterstrukturen“ gepflegt, um die Interaktion zwischen Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Akteuren zu verbes- sern. Darüber hinaus wird ein Methodenhandbuch zur Anbahnung und zum Ma- nagement von Kooperationsprojekten entwickelt.
Letztlich bedarf es auch des Einbezugs von Politik und Gesellschaft, um das Be- wusstsein für CSR zu erhöhen und ein deutsches Profil zu zeichnen. Mit der vor- gestellten Unternehmensbefragung und Konferenzen zum deutschen Verständnis von CSR ist die Stiftung hier aktiv. Darüber hinaus arbeitet sie eng vernetzt mit politischen Akteuren, Verbänden und Non-Profit-Organisationen zusammen.
Diesen optimistischen Meldungen und der Tatsache zum Trotz, dass die Debatte um die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen eine beachtliche Dyna- mik entwickelt hat, gibt es jedoch auch Grenzen. Zunächst sind die bestehenden Vorurteile vieler Unternehmer und Manager nicht zu unterschätzen. So wird bei-
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spielsweise noch immer ein begrenzter Spielraum für CSR mit wirtschaftlich schwierigen Zeiten bzw. hohem Wettbewerbsdruck assoziiert.
Weiterhin wird der dem Staat zugeschriebene und von ihm wahrgenommene Ver- antwortungsbereich zunehmend diffuser. Sicherlich bedarf es der Unterstützung bei der Lösung gesellschaftlicher Anliegen, dennoch muss sichergestellt sein, dass der Staat nicht aus der ihm obliegenden Verantwortung und Aufgabenhoheit entlassen wird. Ungeachtet dessen liegen die erforderlichen Mittel, um soziale Lü- cken schließen zu können, bereits jetzt in Größenordnungen, die von den Unter- nehmen und der Wirtschaft weder ausreichend noch entscheidend erbracht wer- den können. Weiterhin ist eine Intensivierung der Qualifikation von Berufseinstei- gern, aber auch die Erweiterung des Angebotes an Fortbildungen dringend erfor- derlich. Die Forschung und Lehre an deutschen Hochschulen stehen hier erst am Beginn der Entwicklung.
Eine zusätzliche Grenze stellt das bisher noch uneinheitliche Begriffsverständnis und damit die Heterogenität der Stakeholderansprüche im internationalen Kontext dar. Diese Tatsache stellt vor allem länderübergreifend operierende Unternehmen vor große Herausforderungen. Schließlich sei auch auf die bereits angesprochene kontroverse Diskussion von CSR in Wirtschaft und Gesellschaft als Marketing- oder PR-Initiative oder im Sinne der Economist Debatte verwiesen. In summa eine zunehmende Erschwernis für diejenigen Unternehmen, die die gesellschaftliche Verantwortung ernst nehmen.
Obwohl diese Grenzen nicht unerheblich sind und sicherlich auch noch einmal Gegenstand unserer heutigen Diskussion sein werden, ist die Entwicklung von CSR optimistisch zu sehen. Diese Ansicht teilen auch zwei Drittel der Unterneh- mensvorstände und Geschäftsführer, die Corporate Social Responsibility in Zu- kunft eine größere Rolle attestieren. Ein Grund hierfür mag auch in der Forderung von 82 % der Befragten nach einer weitergehenden Privatisierung staatlicher Auf- gaben liegen, die die Regulierung über den Markt favorisieren.
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2.5 Fazit
Für die drei Ebenen Unternehmen, Politik und Gesellschaft ergeben sich aus den bisherigen Ausführungen folgende Perspektiven:
In den Unternehmen liegt der Schwerpunkt in der Förderung des CSR-Verständ- nisses und der Implementierung in die einzelnen Bereiche. Darüber hinaus sind die Managementkompetenzen weiterzuentwickeln, um auch und insbesondere eine möglichst große Konvergenz und Transparenz der CSR-Instrumente zu er- zielen. Verbindliche Reportings gewährleisten ferner überprüfbare Ergebnisse.
In der politischen Diskussion um CSR ist neben der intensiven EU-Debatte ein Ausbau der länderübergreifenden und regionalen Vernetzung erforderlich. Den- noch sollten weitere Standardisierungen (bspw. ISO-Normierung) oder Regulie- rungsbestrebungen zu Lasten der vorhandenen inhaltlichen Vielfalt gesellschaft- licher Aktivitäten vermieden werden.
Schließlich ist zu beachten, dass die demographische Entwicklung und die ge- genwärtige Situation auf dem Arbeitsmarkt den „Sog“ nach mehr Sozialengage- ment verschärfen werden. Neben einer zu führenden Debatte um die neue Rollen- verteilung des Staates, der Wirtschaft und der Gesellschaft ist auf eine realisti- schere Einschätzung hinsichtlich der tatsächlichen Leistungsfähigkeit und Ver- antwortungsübernahme hinzuwirken.
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3. Corporate Social Responsibility in internationalen Kontexten - Herausforderungen und Perspektiven
Zusammenfassung des Vortrags von Prof. Dr. D. Matten, Royal Holloway University of London
3.1 Ausgangssituation
In den letzten Jahren hat das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) deut- lich an Bedeutung gewonnen. So ist festzustellen, dass ungefähr 95 % aller For- tune 500 Unternehmen Ethikkodizes, sog. codes of conduct, für sich definiert ha- ben und sich somit ausführlich mit der gesellschaftlichen Verantwortung ihres Un- ternehmens auseinandersetzen. Dieser Sachverhalt gilt auch für Deutschland, da bei den Top50 multinationalen deutschen Unternehmen 41 verschiedene Codes vorzufinden sind; in England sind dies sogar 81. Ungeachtet der relativ hohen Verbreitung von CSR in Europa ist es gleichwohl ein junges Thema. Erst im Jahre 1996 wurde die Initiative „CSR Europe“ von dem unternehmerischen Sektor ge- gründet. Dem folgte die politische Ebene im Jahr 2001 mit dem Grünbuch zu CSR der EU-Kommission. Im akademischen Bereich ist die Gründung der „European Academy of Business in Society“ im Jahre 2002 als ein weiterer Meilenstein an- zuführen. In Deutschland hingegen entwickelte sich das CSR-Thema noch später.
Hier sind als erstes die Enquetekommission „Zukunft des bürgerschaftlichen En- gagements“ in den Jahren 1999-2002 sowie die im Jahr 2001 von Wirtschafts- verbänden, der „Wirtschaftswoche“ und des Bundespräsidenten gemeinsam ge- gründete Initiative Freiheit und Verantwortung zu nennen. Im Jahr 2004 wurde mit dem Institute for Corporate Cultural Affairs (ICCA) der erste industriefinanzierte Think Tank geschaffen. Letztlich hat der BDI im Jahr 2005 mit dem Launch einer speziellen CSR-Webseite begonnen.
Die beschriebenen Entwicklungen machen deutlich, dass das Thema CSR auch in Deutschland in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Gleichwohl erwachsen hie- raus drei zentrale Fragestellungen: Als erstes gilt es zu klären, was sich hinter dem Begriff Corporate Social Responsibility überhaupt verbirgt. Darüber hinaus stellt sich angesichts der erst jetzt verstärkt einsetzenden CSR-Diskussion die Frage, ob deutsche Unternehmen - überspitzt formuliert - bislang „socially ir- responsible“ gewesen sind. Letztendlich ist zu klären, welche Faktoren dazu ge-
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führt haben, dass CSR gerade jetzt verstärkt auf die Tagesordnung deutscher Unternehmen gelangt.
3.2 Stand der internationalen CSR-Diskussion
Das CSR-Konzept stammt aus dem anglo-amerikanischen Raum und hat eine ungefähr 50-jährige Tradition in der unternehmerischen Praxis der USA. Das von Howard Bowen 1953 geschriebene Buch „The Social Responsibility of the Busi- nessman“ ist das Werk, welches den Anfang der Diskussion um die gesellschaftli- che Verantwortung von Unternehmen begründet hat. In der akademischen For- schung und Lehre fand das Thema bereits vor ungefähr 30 Jahren in Amerika hohe Beachtung. In den 90er Jahren, nach Beendigung der Reagan-Ära, hat sich die Diskussion um CSR wieder neu belebt und die Welle, die nun immer stärker nach Deutschland kommt, ist genau diese. In Europa ist zu konstatieren, dass die CSR-Diskussion durch die Entwicklungen in Großbritannien (Zunahme von Mas- senarbeitslosigkeit, Entmachtung von Gewerkschaften etc.) angeführt wurde. Die Thatcher-Reformen in den 80er Jahren trugen maßgeblich dazu bei.
Ungeachtet der vielfältigen Definitionsansätze des CSR lassen sich bei genauerer Betrachtung einige Charakteristika herausarbeiten, die bei den meisten Definitio- nen zu finden sind und letztlich das CSR-Konzept ausmachen.
Zunächst einmal ist CSR bezogen auf freiwilliges Handeln, welches im weitesten Sinne über das Ziel der kurzfristigen Gewinnmaximierung hinausgeht. Weiterhin ist eine Orientierung an den Erwartungen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) als konstituierendes Element des CSR-Ansatzes zu nennen. Besonders sind jedoch die Grundannahmen von CSR hervorzuheben, die in der heutigen Diskussion häufig übersehen werden: Einerseits geht mit dem CSR eine grundsätzliche Be- jahung eines kapitalistisch geprägten Wirtschafts- und Wertesystems einher. An- dererseits besteht die Überzeugung, dass die Verantwortung für das Gemeinwohl am besten bei privaten Akteuren aufgehoben ist.
Im internationalen Kontext lassen sich bestimmte Stufen der CSR-Diskussion bzw.
des CSR-Verständnisses festmachen, die mittels einer Pyramide veranschaulicht
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werden können (vgl. Abbildung 1).3 Die meisten Unternehmen setzen sich mit CSR in erster Linie aus ökonomischen Gründen auseinander. CSR wird in diesem Zusammenhang als „Business Case“ gesehen, der sich in irgendeiner Weise posi- tiv auf die ökonomischen Unternehmensziele auswirkt. In einer nächsten Ebene wird CSR aus einer betriebswirtschaftlich pragmatischen Perspektive betrieben.
Dieses impliziert eine intensive Auseinandersetzung mit den Anspruchsgruppen des entsprechenden Unternehmens. In diesem Zusammenhang ist zum Beispiel der Konzern GlaxoSmithKline zu nennen, der sich sehr stark mit der Frage ausei- nandersetzt, ob die angebotenen Medikamente für Dritte-Welt-Länder kostenlos zur Verfügung gestellt werden sollten. So machte der CEO Jean-Pierre Garnier in einem kürzlich veröffentlichten Interview deutlich, dass er GlaxoSmithKline nicht ausschließlich als Anbieter von Medikamenten für die reichen Bevölkerungsteile versteht. Zudem ist immer häufiger zu beobachten, dass sich viele Unternehmen dem Thema CSR aus einer ethischen Perspektive nähern. Neben dem ökonomi- schen Unternehmenserfolg zielen diese Unternehmen auch und insbesondere darauf ab, in dem gegebenen Kontext die moralisch richtigen Dinge bzw. etwas Gutes für die Gesellschaft zu tun. Das vielleicht momentan modernste CSR-Ver- ständnis ist bei den Unternehmen zu finden, die CSR eher aus einer politischen Perspektive betreiben. Im Fokus der Bestrebungen steht dabei, dass sich das ei- gene Unternehmen als ein guter Corporate Citizen im Staat bzw. der Gesellschaft verhält.
3 Die vier Perspektiven sind angelehnt an die Kategorisierung der CSR-Literatur in: Garriga, E. &
Melé, D., 2004. Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory. Journal of Business Ethics, Vol. 53, No. 1-2, S. 51-71.
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Politische Perspektive
Ethische Perspektive
Betriebswirtschaftlich- pragmatische
Perspektive
Ökonomische Perspektive
„being a good corporate citizen“
„getting on with stakeholders”
„doing the right thing”
„the business case“
Politische Perspektive
Ethische Perspektive
Betriebswirtschaftlich- pragmatische
Perspektive
Ökonomische Perspektive
„being a good corporate citizen“
„getting on with stakeholders”
„doing the right thing”
„the business case“
Abb. 1: Stand der internationalen CSR-Diskussion
Im Folgenden sollen die vier, bisher kurz umschriebenen Perspektiven ausführ- licher erläutert werden. Aus ökonomischer Perspektive ist CSR als Bedingung für den langfristigen Unternehmenserfolg zu interpretieren. Es handelt sich hier dem- entsprechend um ein eher instrumentell geprägtes CSR-Verständnis. Als Schlüs- selkonzept auf dieser ökonomischen Ebene ist in erster Linie die Shareholder Value-Maximierung anzuführen. Zweitens wird CSR von den Unternehmen als Wettbewerbsvorteil angesehen, der die sinnvolle Verknüpfung von Geschäftsinte- ressen mit gemeinwohlorientierten Interessen ermöglicht. Drittens ist der „Re- source-based View of the Firm“ als weiteres Schlüsselkonzept auf dieser CSR- Stufe hervorzuheben. Im Rahmen dessen erlangen die Ökologieorientierung so- wie die Konzentration auf die natürlichen Ressourcen, von denen die Existenz und der Erfolg des Unternehmens abhängen, starke Aufmerksamkeit. Bei Betrachtung der CSR-Umsetzung in der unternehmerischen Praxis sind zwei wichtige Aspekte hervorzuheben: Erstens das Konzept der strategischen Philantropie, welches auf Porter und Kramer zurückzuführen ist. Als Beispiel für diesen Aspekt sind die Akti- vitäten von Bill Gates bzw. Microsoft für die öffentlichen amerikanischen Bibliothe- ken anzuführen. Microsoft stattete viele Bibliotheken sowohl mit Computern als auch mit Windows-Software aus. Dahinter steckt die Idee, dass Microsoft wesent- lich besser als z. B. die amerikanische Regierung in der Lage ist, diese Dienst-
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leistung zu erbringen. Zur gleichen Zeit hat Microsoft jedoch auch einen strategi- schen Eigennutzen von dieser Aktion, da auf diese Weise die Ansprache der breiten Öffentlichkeit gelingt und die heranwachsenden Benutzer früh mit den Pro- dukten von Microsoft in Kontakt kommen. Der zweite große Bereich ist das gesell- schaftlich verantwortliche Investieren (Socially Responsible Investment; SRI). So liegt insbesondere bei europäischen Unternehmen die Verantwortung für CSR- Aktivitäten häufig nicht in den Kommunikations- und PR-Abteilungen, wie es ei- gentlich zu vermuten wäre, sondern ist beim CFO angesiedelt. Dieser Sachverhalt ist damit zu begründen, dass die Unternehmen zunehmend dazu angehalten sind, bestimmte ethische Kriterien zu erfüllen, worauf große institutionelle Investoren wie Pensionsfonds gesteigerten Wert legen.
Auf der nächsten Ebene, die eine betriebswirtschaftlich-pragmatische Sichtweise erkennen lässt, wird die Diskussion, inwiefern die CSR-Aktivitäten der Gewinn- maximierung zuträglich sind, nur noch selten geführt. Vielmehr werden CSR-Akti- vitäten aus der Gewissheit betrieben, dass diese zur Lösung von Problemen im Tagesgeschäft des Unternehmens beitragen. Als Schlüsselkonzepte in diesem Zusammenhang sind das Stakeholder Management, welches Edward Freeman in den 80er Jahren in die Managementlehre eingebracht hat, sowie Corporate Social Performance (CSP) zu nennen. Das Stakeholder Management ist sehr pragma- tisch durch die Erkenntnis zu charakterisieren, dass ein erfolgreiches Unterneh- men bei bestimmten Projekten die Zustimmung unterschiedlicher Anspruchs- gruppen benötigt. Ebenso wie auch im finanziellen Bereich ist die Performance der CSR-Aktivitäten (CSP) auf dieser Ebene von besonderer Bedeutung, da die Un- ternehmen auch für ihre sozialen Projekte wissen wollen, welchen Beitrag diese letztendlich für die Erreichung der Unternehmensziele leisten. An dieser Stelle sei betont, dass die Diskussion über den Zusammenhang zwischen Social Perfor- mance und Financial Performance in den letzten 30 Jahren intensiv geführt wor- den ist, aber bis dato das Thema noch nicht erschöpfend beantwortet werden konnte. Es ist jedoch zu konstatieren, dass die Unternehmen ein zunehmendes Interesse daran entwickeln, wie sie ihre Leistung im sozialen Bereich erfassen und letztendlich auf den finanziellen Bereich übertragen können. Ein wichtiges Instru- ment im Hinblick auf die Umsetzung in die unternehmerische Praxis ist der Dialog im weitesten Sinne mit den Stakeholdern des Unternehmens. Dazu ist vor allem als ein erster Schritt das Thema Reporting zu zählen. Ein weiteres aktuelles und ebenso beliebtes Instrument stellt das Eingehen von Partnerschaften mit Nicht-
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Regierungs-Organisationen (NROs) dar. In diesem Zusammenhang sei jedoch angemerkt, dass eine Win-Win-Situation zwischen den Partnern häufig nur schwer erreicht wird, sondern vielmehr das Unternehmen deutlich stärker von der Part- nerschaft profitiert als die NRO.
Aus einer ethischen bzw. moralischen Perspektive, und somit auf der nächsten Ebene der zu Beginn dargstellten CSR-Pyramide (vgl. Abbildung 1), kann das Leitmotiv der Unternehmen vereinfacht ausgedrückt werden: „Doing the right thing.“ Daran wird deutlich, dass die Unternehmen auf dieser Ebene CSR als mo- ralisch „richtiges / gutes“ unternehmerisches Handeln interpretieren. Als ein Schlüsselkonzept ist der Bereich der Unternehmensethik, der sog. Business Ethics, anzuführen. Im Mittelpunkt dieser maßgeblich aus der Philosophie stam- menden Business Ethics steht die Frage, was letztendlich moralisch richtiges und gutes unternehmerisches Handeln darstellt. Das Nachhaltigkeitskonzept (Sustai- nability) ist ebenfalls ein ethisch fundiertes Konzept, welches eine Schlüsselrolle auf dieser CSR-Ebene einnimmt und im Prinzip normative Annahmen über die Art und Weise trifft, wie die Welt mit den Ressourcen der nächsten Generation ver- antwortungsvoll umzugehen hat. Dieses Konzept ist in europäischen Konzernen besonders populär, da in diesen Organisationen häufig eigene „Sustainability De- partments“ existieren, die weitgehende CSR Aktivitäten durchführen. Auf der in- strumentellen Ebene sind vorrangig Ethikkodizes i. S. v. Verhaltenskodizes in den Unternehmen aufzufinden. Zudem findet CSR auf dieser Ebene den Ausdruck in der Umsetzung der Menschenrechte sowie in Initiativen einzelner Unternehmer- persönlichkeiten. Die Tragfähigkeit und praktische Relevanz des angedeuteten Ethikkonzepts ist jedoch als beschränkt zu beurteilen, da in diesem Kontext die Frage nach richtig und falsch sehr häufig philosophisch beantwortet werden soll und somit für Unternehmen nur sehr schlecht greifbar und umsetzbar sind.
Auf Grund dieser Problematik hat sich die politische Perspektive des CSR in der Praxis sehr stark durchgesetzt. So möchten Unternehmen u. a. durch den Einsatz von CSR zu einem legitimen und anerkannten Mitglied der Gesellschaft werden.
Das Schlüsselkonzept ist hier Citizenship bzw. Corporate Citizenship. Die Attrakti- vität dieses Konzeptes liegt darin begründet, dass versucht wird, Antworten auf die Frage zu generieren, wie die Rechte und Pflichten von Mitgliedern einer Gemein- schaft ausgestaltet sind. In den meisten demokratischen Staaten besteht ein Kon- sens über die Rechte und Pflichten des Bürgers sowie auch und insbesondere die
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Rechte und Pflichten des Staates, weshalb diese Frage auch in weiten Teilen als gelöst angesehen werden kann. In diesem Zusammenhang löst Citizenship die normative, ethische Problematik, da ein Maßstab existiert, an dem sich die Mit- glieder einer Gemeinschaft orientieren können. Darüber hinaus spielen die Re- chenschaftslegung sowie die Transparenz von Unternehmensaktivitäten eine ex- ponierte Rolle auf dieser CSR-Ebene. Die Umsetzung wird durch die zunehmende Partizipation von Unternehmen an der politischen Steuerung des Gemeinwesens deutlich, obgleich ein Großteil dieser politischen Steuerung implizit von den Unter- nehmen vorgenommen wird. Ebenso bedienen sich die Unternehmen dem Volunteering, im Rahmen dessen die Unternehmen der Gemeinschaft die Kom- petenz und zeitlichen Ressourcen der Mitarbeiter in gewissem Maße zur Verfü- gung stellen.
Für die zukünftige Entwicklung des CSR-Themas im internationalen Kontext kön- nen zwei hauptsächliche Trends angeführt werden: „Politisierung“ und
„Mainstreaming“. Der Trend zur Politisierung von CSR drückt aus, dass Unter- nehmen in Zukunft immer stärker in Konkurrenz zum Staat treten und zunehmend Aufgaben, die das Gemeinwohl anbelangen, übernehmen. Zudem fokussiert CSR immer stärker auf Aspekte, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der Unternehmen stehen.
Letztlich gilt es zu beachten, dass CSR seit Jahrzehnten auch stark kritisiert wor- den ist. Diese Kritik beginnt im Jahre 1970 bei Milton Friedman und reicht bis zu den kritischen Artikeln von Clive Crook und anderen im „The Economist“ Special Report zu CSR im Januar 2005. Inhaltlich beruht diese Kritik gemäß der hier ver- tretenen Auffassung im Prinzip auf der Tatsache, dass die Kritiker unterschätzen, welche Rolle der Staat oder das institutionelle Rahmenwerk für die Wirtschaft spielen koennen. Sie gehen davon aus, dass die Sorge für das Gemeinwohl von einem effizienten, funktionsfähigen, demokratisch einwandfrei kontrollierbaren Staat ausgeht.
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3.3 CSR in international vergleichender Sicht
Im Hinblick auf die zuvor angeführten Kritikpunkte am CSR-Konzept stellt sich die zentrale Frage, welche Rolle letztendlich dem institutionellen Rahmenwerk zu- kommt und ob sich diese Rolle in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern unterscheidet.
Als ein erstes Beispiel in diesem Zusammenhang sind die USA anzuführen. Dort stammen die dominanten CSR-Themen aus den Bereichen Arbeitsbedingungen, Arbeitszeiten und Sozialleistungen. Diese Themen wiederum sind für Europa nur von untergeordneter Bedeutung, da gerade die soziale Stellung der Arbeitnehmer Gegenstand zahlreicher Gesetze und Verordnungen sind und ein generell starkes soziales Sicherungssystem existiert. Beispielhaft sei hier angeführt, dass Star- bucks Coffee für alle mehr als 20 Tage im Monat beschäftigten Mitarbei- ter/Franchisenehmer eine Basiskrankenversicherung übernimmt. In Deutschland, in dem eine Pflichtversicherung in der „gesetzlichen“ Krankenversicherung be- steht, ist ein derartiges Engagement als CSR-Maßnahme irrelevant.
Eine empirische Studie von Spence/Schmidtpeter aus dem Jahr 2003, im Rahmen derer die Verantwortung von Klein- und Mittelbetrieben in Deutschland und Eng- land verglichen wurden, liefert einen weiteren wichtigen innereuropäischen Unter- schied in Bezug auf CSR-Aktivitäten. So wurde festgestellt, dass CSR in England bewusst als Konzept umgesetzt wird, wohingegen derartige Aktivitäten in Deutschland eher als Selbstverständlichkeit praktiziert werden, ohne dass es eines Konzepts bedarf.
Es ist somit festzuhalten, dass unterschiedliche institutionelle Rahmenbedingun- gen dafür sorgen, dass das Verständnis von CSR im internationalen Vergleich große Unterschiede aufweisen. Dementsprechend gilt es im Folgenden zu klären, welche Dimensionen herangezogen werden können, die international divergieren- den CSR-Verständnisse zu erfassen und wie CSR in Deutschland verstanden werden kann.
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3.4 CSR als duales Konstrukt
Zur Erläuterung des CSR-Konstrukts im internationalen Vergleich erscheint es zweckmäßig, die einzelnen CSR-Perspektiven anhand von zwei Dimensionen zu kategorisieren.4 Im vorangegangenen Abschnitt wurden deutliche Unterschiede im Hinblick auf die gesellschaftliche Relevanz des CSR-Problems einerseits sowie in Bezug auf die Intensität des institutionellen Rahmenwerks andererseits identifi- ziert. Dementsprechend lässt sich anhand dieser zwei Dimensionen ein Feld auf- spannen, innerhalb dessen sich die international divergierenden CSR-Perspekti- ven zuordnen lassen (vgl. Abbildung 2).
Gesellschaftliche Relevanz eines CSR-Problems
CSR als implizitesElement der institutionellen Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns
Intensität des institutionellen Rahmenwerks Europäische Länder
USA
CSR alsexplizites
Element der Unternehmenspolitik
Gesellschaftliche Relevanz eines CSR-Problems
CSR als implizitesElement der institutionellen Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns
Intensität des institutionellen Rahmenwerks Europäische Länder
USA
CSR alsexplizites
Element der Unternehmenspolitik
Abb. 2: CSR als Aggregat impliziter und expliziter Elemente
Tendenziell weisen die USA eher eine geringe Intensität des institutionellen Rah- menwerkes auf, wohingegen der institutionelle Rahmen in den europäischen Län- dern wesentlich stärker ausgeprägt ist. Ebenso ist davon auszugehen, dass das CSR-Problem mit steigender Intensität des institutionellen Rahmenwerkes an ge- sellschaftlicher Relevanz verliert. So ist die gesellschaftliche Relevanz des CSR-
4 Vgl. Matten, D., Moon, J., A conceptual framework for understanding CSR in Europe, in:
Habisch, A., Jonker, J., Wegner, M., Schmidpeter, R. (Eds.), CSR across Europe, Berlin 2004, S. 339-360.
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Problems in den USA als (sehr) hoch einzuschätzen. CSR ist hier als ein explizites Element der Unternehmenspolitik zu interpretieren (vgl. Abbildung 2). Obwohl eu- ropäische Unternehmen CSR nicht explizit in der Unternehmenspolitik verankert haben, ist der Schluss, dass europäische Unternehmen weniger gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, nicht zulässig. Europäische und insbesondere deut- sche Unternehmen agieren in jedem Fall ebenso „socially responsible“. Doch sind diese Maßnahmen als Response auf implizite CSR-Elemente der jeweiligen insti- tutionellen Rahmenbedingungen zu interpretieren. Implizites CSR ist somit als ge- sellschaftlich verantwortliches Handeln der Unternehmen motiviert durch formelle Gesetze und ebenso informelle Institutionen zu interpretieren.
Zusammenfassend sei betont, dass CSR auf Grund der obigen Sachverhalte als ein duales Konzept gesehen werden kann, im Rahmen dessen zwischen explizi- tem und implizitem CSR unterschieden werden muss.
3.5 Implikationen für das Verständnis von CSR in Deutschland
Vor dem Hintergrund der zuvor identifizierten länderspezifischen Besonderheiten sowie des dualen Konzepts von CSR stellt sich die Frage, welche Implikationen sich für das CSR-Verständis in Deutschland ausmachen lassen.
In erster Linie ist davon auszugehen, dass das explizite CSR in Europa bzw.
Deutschland eine immer stärkere Rolle einnimmt. Dies resultiert aus drei zentralen Gründen. Erstens nimmt der externe Druck, CSR implizit in der Unternehmens- politik zu verankern, durch Normierungsbemühungen der EU, industrielle Meta- standards (ISO 14000, SA 8000 etc.), globale NROs und Investoren sowie die vo- ranschreitende Privatisierung zu. Zweitens ist der „Best Practice“-Ansatz als Grund für die Zunahme des expliziten CSR zu nennen. Dieser Ansatz bezeichnet die fortschreitende Angleichung von europäischen multinationalen Unternehmen an das anglo-amerikanische Modell. Zudem nehmen die anglo-amerikanischen multinationalen Unternehmen eine Vorreiterrolle im Bezug auf CSR in Europa ein.
Drittens bedingt die Professionalisierung des Managerberufs das explizite CSR.
Im Rahmen der Managementausbildung wird in der heutigen Zeit ein besonderer Stellenwert auf CSR gelegt. Dieses hat zur Folge, dass diese Manager in ihrer späteren Position für CSR-Themen sensibilisiert sind und auch CSR-Maßnahmen
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durchführen werden. Ein Indiz für das hohe Interesse an diesem Thema ist die Existenz einer Vielzahl von CSR-Netzwerken und -Verbänden in der Praxis.
Bei Betrachtung der anderen Seite des dualen Konzepts – des impliziten CSR – ist festzustellen, dass der Staat in Deutschland eine stärkere Rolle in der Über- nahme von Risiken spielt und Wirtschaftsprozesse stärker koordiniert. Auch neh- men Gewerkschaften und Industrieverbände, die sich u. a. mit CSR-Themen be- schäftigen, ohne diese so zu nennen, eine starke Position in Deutschland ein.
Demgegenüber kommt den Kapitelmärkten im internationalen Vergleich eine un- tergeordnete Bedeutung in Deutschland zu.
Auch wenn sich die Betonung von CSR-Aktivitäten in Deutschland immer stärker durchsetzt, wird diese Art von CSR bedingt durch den institutionellen Rahmen Deutschland einige Spezifika im Vergleich zu den USA aufweisen. So wird das CSR sehr stark durch den Multistakeholder-Ansatz, in den viele Akteure einbezo- gen werden und eine dementsprechend hohe Komplexität aufweist, beeinflusst.
Ebenso dominieren ökologische Themen die CSR-Diskussion in Deutschland sehr stark, wohingegen philantropische Aspekte nur marginale Bedeutung besitzen.
Und nach wie vor nimmt die Unternehmensleitung in Deutschland eine dominante Stellung ein.
3.6 Mehr CSR in Deutschland?
Unter Berücksichtigung des institutionellen Rahmens sowie der gesellschaftlichen Relevanz der CSR-Problematik soll abschließend erörtert werden, ob Deutschland zukünftig mehr CSR benötigt und welche Gründe dafür und dagegen sprechen.
Der Umstand, dass deutsche multinationale Unternehmen im internationalen Um- feld CSR-Aktivitäten benötigen, spricht zweifelsohne für ein stärkeres Voran- treiben von CSR in Deutschland, sodass die betroffenen Unternehmen „lernen“, wie CSR zu betreiben ist und in adäquater Weise in anderen Ländern reagieren können. Ein weiterer Aspekt ist der stetige Rückzug des Wohlfahrtsstaates aus Themen der öffentlichen Versorgung, der seinerseits eine höhere CSR-Aktivität der Unternehmen notwendig erscheinen lässt. Des Weiteren kommt den Unter- nehmen in Bezug auf die Senkung der Arbeitslosigkeit in Deutschland eine
