Kathrin Scheele
Der Wandel der Organisationskultur in
deutschen Unternehmen nach Übernahme durch amerikanische Konzerne
Magisterarbeit
Wirtschaft
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Kathrin Scheele
Der Wandel der Organisationskultur in deutschen Unternehmen nach Übernahme durch amerikanische Konzerne
Diplom.de
ID 8414
Kathrin Scheele
Der Wandel der Organisationskultur in deutschen Unternehmen nach
Übernahme durch amerikanische Konzerne
Magisterarbeit
Christian-Albrechts-Universität zu Kiel Philosophische Fakultät
Abgabe Januar 2002
ID 8414
Scheele, Kathrin: Der Wandel der Organisationskultur in deutschen Unternehmen nach Übernahme durch amerikanische Konzerne
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, Magisterarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
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1
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...5
1. Einleitung...7
2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit...11
2.1 Zum Forschungsstand...12
2.2 Begriffsbestimmungen...13
2.2.1 Der Kulturbegriff...13
2.2.2 Kulturebenen...15
2.2.3 Organisationskultur...16
3. Theorie der Organisationskultur...21
3.1 Ansätze zur Organisationskultur...21
3.1.1 Der positivistische Ansatz...21
3.1.2 Der phänomenologische Ansatz...22
3.1.3 Der Variablen-Ansatz...23
3.1.4 Der Metaphern-Ansatz...24
3.1.5 Organisationskultur als dynamisches Konstrukt...25
3.2 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen...27
3.2.1 Elemente und Indikatoren der Unternehmenskultur...30
3.3 Änderung von Unternehmenskulturen...31
4. Kulturelle Unterschiede...35
4.1 Nationale Kulturen: Die IBM-Studie...36
4.2 Organisationskulturen: Die IRIC-Studie...45
5. Untersuchungsdesign...57
5.1 Untersuchungsteilnehmer...57
5.2 Datenerhebung...60
5.2.1 Die Interviews...60
5.2.2 Die Fragebogenerhebung...62
5.3 Auswertung der Daten...64
6. Ergebnisse der Untersuchung...65
6.1 Prozessorientierung vs. Ergebnisorientierung...65
6.2 Personenorientierung vs. Aufgabenorientierung...73
6.3 Organisationsgebunden vs. professionell...80
6.4 Offen vs. geschlossen...89
6.5 Schwache Kontrolle vs. starke Kontrolle...95
2
6.6 Pragmatisch vs. normativ...100
6.7 Machtdistanz...105
6.8 Individualismus vs. Kollektivismus...106
6.9 Maskulinität vs. Feminität...108
6.10 Unsicherheitsvermeidung...109
7. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse...111
7.1 Veränderung der Unternehmenskultur in Unternehmen A...111
7.2 Veränderung der Unternehmenskultur in Unternehmen B...114
7.3 Veränderung der Unternehmenskultur in Unternehmen C...116
8. Resümee und abschließende Anmerkungen...119
Literaturverzeichnis...123
Anhang...127
3
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: "Zwiebeldiagramm" nach Hofstede (1993:22)...14
Abb. 2: Cultural Iceberg...35
Abb. 3: Punktwerte der USA und Deutschland nach Hofstede...38
Abb. 4: Verteilung der Untersuchungsteilnehmer nach Unternehmen...58
Abb. 5: Absolute Verteilung der Teilnehmer nach Positionen...59
Abb. 6: Prozentuale Verteilung der Teilnehmer nach Positionen...60
Abb. 7: Operationalisierung der Organisationskulturmerkmale...63
Abb. 8: Variable pe1 - 'Unbekannte Situationen stellen für die Menschen hier eine willkommene Herausforderung dar'...66
Abb. 9: Variable pe2 - 'Ein Arbeitstag gleicht dem anderen.'...67
Abb. 10: Variable pe3 - 'Ich gebe jeden Tag 150%.'...68
Abb. 11: Variable pa1 - 'Das Unternehmen berücksichtigt meine persönliche Lebenssituation.'...73
Abb. 12: Variable pa2 - 'Manchmal ist der Leistungsdruck sehr hoch.'...75
Abb. 13: Variable pa3 - 'Wichtige Entscheidungen werden in Teams getroffen und nicht von Einzelpersonen.'...77
Abb. 14: Variable op1 - 'Ich halte Arbeits- und Privatleben getrennt.'...81
Abb. 15: Variable op2 - 'Bei der Stellenbesetzung wird nur auf die fachliche Eignung geachtet.'...83
Abb. 16: Variable op3 - 'Ich lasse die Dinge im Leben auf mich zukommen und plane nicht so viel im voraus.'...85
Abb. 17: Variable og1 - 'Jedem fällt es leicht sich hier einzugewöhnen.'...89
Abb. 18: Variable og2 - 'Man muss ein bestimmter Typ von Mensch sein um hier rein zu passen.'...90
Abb. 19: Variable og3 - 'Mit neuen Mitarbeitern komme ich leicht in Kontakt.'...92
Abb. 20: Variable ss1 - 'Besprechungen fangen bei uns immer pünktlich an.'...95
Abb. 21: Variable ss2 - 'Wir machen gerne mal einen Witz über die Firma.'...97
Abb. 22: Variable ss3 - 'Wir versuchen die Kosten so gering wie möglich zu halten.'...98
Abb. 23: Variable pn1 - 'Die Wünsche des Kunden stehen an erster Stelle.'...101
Abb. 24: Variable pn2 - 'Manchmal werden ungewöhnliche Wege gegangen um ein Ziel zu erreichen.'...102
Abb. 25: Variable pn3 - 'Es ist wichtig, dass sich alle an die Spielregeln halten.'...103
Vorwort 5
Vorwort
Wirtschaftliche Unternehmen sind vom ökonomischen, technologischen und sozialen Wandel betroffen wie die Gesellschaft selbst. Wachsende Probleme in der immer komplexer werdenden Binnenstruktur verlangen nach neuen Lösungen. Ein gutes Produkt, ein erstklassiger Service und eine glaubwür- dige Unternehmenspolitik nach außen reichen heute nicht mehr aus um auf den umkämpften Märkten zu bestehen. Unternehmensinterne Konzepte, Methoden und Strategien der Unternehmenskommunikation, der Qualitäts- sicherung und des Personalmanagements müssen ergänzend wirken. Seit den 80er Jahren hat das Stichwort der Unternehmenskultur verstärkt Einzug in die Unternehmen gehalten als ein Mittel, das Unternehmen nach innen zu stärken um es nach außen hin schlagkräftiger zu machen. Dabei hat sich he- rausgestellt, dass Unternehmenskultur nicht beliebig gesteuert werden kann, da es sich dabei um Werte und Normen von Menschen handelt, die nicht wie eine Maschine einfach anders programmiert werden können. Nicht sel- ten treten bei einer bewussten oder auch unbewussten Veränderung der Un- ternehmenskultur Schwierigkeiten auf. Eine besondere Herausforderung er- gibt sich, wenn die bestehende Unternehmenskultur mit einer anderen kon- frontiert wird oder sogar mit dieser in Konkurrenz tritt.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Wandel von Organisationskulturen in deutschen Unternehmen, nachdem diese durch US-amerikanische Konzerne übernommen worden sind. An drei solchen Unternehmen soll hier exem- plarisch dargestellt werden, ob – und wenn ja, wie – die Übernahme durch einen „fremden“ Konzern die bestehende Unternehmenskultur verändert hat.
Da nicht nur unterschiedliche Organisationskulturen, sondern auch unter- schiedliche nationale Kulturen durch die Übernahme aufeinander treffen, soll hier auf beide Aspekte eingegangen werden. Bei zwei der ausgewählten Unternehmen liegt die Übernahme noch nicht weit zurück – fünf bzw. sie- ben Jahre. Das dritte Unternehmen hingegen wurde bereits 1978 zum ersten Mal1 von einem amerikanischen Konzern übernommen und kann Hinweise
1 1994 und 1998 wurde das Unternehmen jeweils wieder an einen anderen amerikani- schen Konzern verkauft.
6 Vorwort darauf geben, wie sich die anderen beiden Unternehmenskulturen in Zukunft entwickeln werden.
Zwei kulturvergleichende, internationale Studien2 dienen dieser Arbeit als Basis für die Hypothesenbildung. Eine Reihe von explorativen Interviews, kombiniert mit einer quantitativen Fragebogenerhebung, soll diese Hypo- thesen überprüfen und deskriptiv die jetztige Unternehmenskultur, die frü- here Unternehmenskultur und den Wandel in den drei ausgewählten Unter- nehmen exemplarisch veranschaulichen. Die Ergebnisse dieser Arbeit sollen dazu dienen, den Wandel einer Unternehmenskultur und seine möglichen Risiken und Chancen wissenschaftlich fundiert einzuschätzen. Das ist von besonderer Bedeutung in einer Zeit, wo von der Welt als „global village“ die Rede ist, Fusionen und Übernahmen verstärkt auf der Tagesordnung stehen und sich aus diesem Grund Kulturen unterschiedlicher Art immer häufiger begegnen.
Weiterhin soll hier aus organisationssoziologischer Sicht eine Thematik be- arbeitet werden, die zur Zeit fast ausschließlich im wirtschaftswissenschaft- lichen Bereich und in der so genannten populärwissenschaftlichen Mana- gementliteratur beleuchtet wird.
Bei der Realisierung dieser Arbeit haben mir viele Personen mit Rat und Tat kontinuierlich zur Seite gestanden. Ihnen möchte ich an dieser Stelle dan- ken. Ich möchte mich für die Annahme und Unterstützung der Arbeit bei Prof. Dr. Günter Endruweit am Institut für Soziologie der Christian-Al- brechts-Universität zu Kiel und bei Privatdozentin Dr. Elke M. Geenen be- danken. Mein Dank gilt ferner allen Interviewpartnern, die geduldig meine Fragen beantwortet haben und somit wesentlich am Gelingen der Arbeit be- teiligt waren. Weiterhin danke ich meinen Eltern für ihre unermüdliche Un- terstützung und Harald Friederichs für den technischen Beistand.
2 Die IBM- und die IRIC-Studie von Geert Hofstede sind hier gemeint, auf die in Kapitel 4 ausführlich eingegangen wird.
Einleitung 7
1. Einleitung
Das Stichwort der Organisationskultur bzw. der Unternehmenskultur wurde in den 80er Jahren gleichermaßen enthusiastisch in der Managementphilo- sophie und in der Organisationstheorie aufgenommen (vgl. Baecker 1999:102).
Der „Kult um die Unternehmenskultur“ lässt sich nach von Rosenstiel (1993:10f) erklären durch
den aktuellen Wandel der Wertorientierung in den westlichen Industrie- gesellschaften,
die Verschärfung des nationalen und internationalen Wettbewerbs,
das Erschrecken vor der (vermeintlichen) Überlegenheit der japanischen Unternehmen,
das Erkennen der Grenzen rationaler und technokratischer Unterneh- mens- und Personalführung.
Baecker (1999:114ff) macht drei Bestseller der 80er Jahre dafür verantwort- lich, dass Unternehmenskultur zur „neuen Managementmethode“ wurde.
Das erste Werk, das für Aufsehen sorgte, war „In search of excellence: Les- sons from America`s best-run companies“ von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman aus dem Jahre 1982.3 Diese Autoren stellten erstmals nur auf Rationalität beruhende Entscheidungen des Managements in Frage. Leis- tungen der Mitarbeiter könnten auch durch Motivation gesteigert werden.
Bezahlung als Motivation reiche nur aus um die Mitarbeiter zur Erledigung von Routinearbeiten zu motivieren, aber nicht zu darüber hinausgehenden Leistungen. Die Devise von Peters und Waterman lautete: Motivation an- stelle von Rationalität.
Der zweite Bestseller stammt von Terence E. Deal und Allen A. Kennedy mit dem Titel „Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life“, ebenfalls von 1982.4 Diese Autoren gehen davon aus, dass jeder An- gehörige einer Organisation neben seiner offiziellen Rolle noch eine zweite,
3 Auf Deutsch erschien das Buch unter dem Titel „Auf der Suche nach Spitzenleistungen:
Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann“ im mvg-Verlag, Mün- chen 1990.
4 Der deutsche Titel lautet „Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur“.
8 Einleitung inoffizielle Rolle innehat. Der erste, offizielle Job beinhaltet die Aufgaben und Funktionen, die bereits in der Stellenbeschreibung aufgeführt wurden.
Der „Second Job“ dagegen ist der des „Intriganten“, des „Abteilung - sclowns“, des „Besserwissers“ oder der der „rechten Hand des Chefs.“ Die Erledigung dieses „Second Jobs“ ist nach Deal und Kennedy genauso wich- tig wie die des „First Jobs“. Daraus folgt, dass die Erforschung der sozialen Strukturen eines Unternehmens mitunter wichtiger sein können als die der rationalen Strukturen, wenn es darum geht, die Unternehmenskultur zu ana- lysieren.
Der dritte Bestseller schließlich, der die Diskussion um die Unternehmens- kultur mit entfacht hat, erschien bereits 1981 unter dem Titel „Theory Z:
How American Business Can Meet the Japanese Challenge“ von William G.
Ouchi. Dieses Buch beschäftigt sich mit dem Schock der Amerikaner, die ihre Vormachtstellung auf den Märkten durch die Japaner ernsthaft gefähr- det sahen. Kommunikation im Unternehmen wird eine neue wichtige Rolle zugeschrieben. Ouchi vergleicht die primär individualistisch amerikanische Gesellschaft mit der primär kollektivistischen japanischen und verweist auf den nicht zu unterschätzenden Einfluss der jeweiligen Gesellschaftordnung, in der die Unternehmen leben.
Auch Lässig (1999:1) macht den Zusammenbruch vieler namenhafter US- amerikanischer Unternehmen in den 80er Jahren für den „Boom der Unter- nehmenskultur“ verantwortlich. Auf der Suche nach Auswegen aus der wirtschaftlichen Krise lenkte man den Blick insbesondere nach Japan. Viele amerikanisch-japanische Vergleichsstudien wurden publiziert. Neben den drei bereits oben aufgeführten Bestsellern führt Lässig außerdem „The art of Japanese management“ von R.T. Pascale und A.G. Athos aus dem Jahr 1981 an.
Diese genannten populärwissenschaftlichen Arbeiten stammen vorwiegend aus der Unternehmensberatungspraxis. Aber auch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema der Organisationskultur wurde belebt.
Die beliebige Gestaltbarkeit des Unternehmens in Richtung der gewünsch- ten Ziele wurde zunehmend in Frage gestellt. Die Ergebnisse der empiri- schen Kontingenzforschung wurden als unzulänglich eingestuft, und durch das Konzept der Unternehmenskultur wurden neue Sichtweisen auf Organi-
Einleitung 9 sationen möglich (vgl. Lässig 1999:2). Schließlich wird auch der Werte- wandel in den westlichen Industrienationen als Wegbereiter für die ausführ- liche Beschäftigung mit der Unternehmenskultur gesehen.5
Was ist das Ziel einer Analyse von Unternehmenskulturen? Nach Hofs- tede (1993:224) ergeben sich daraus viele Vorteile für die Unternehmen selbst. Es können die einzelnen Subkulturen der Organisation ermittelt werden. Die einzelnen Subkulturen korrelieren in der Regel mit den Hierar- chieebenen: oberste Führungsebene, mittleres/unteres Management, Fach- kräfte, Angestellte, sonstige Mitarbeiter. Aber auch eine Unterscheidung hinsichtlich der verschiedenen Funktionsbereiche wäre denkbar. Für eine sinnvolle Führung von Unternehmen oder einzelner Abteilungen ist es wichtig deren kulturelle Struktur zu kennen. Ist diese Struktur erst einmal bekannt, so kann sie auch hinsichtlich ihrer Eignung für zukünftig geplante Maßnahmen geprüft werden. Steht das Unternehmen kurz vor einer Fusion oder Übernahme, so können schon frühzeitig Prognosen über mögliche Kulturkonflikte zwischen den Partnern abgegeben werden. Diese Prognose kann ein bedeutender Entscheidungsfaktor für oder gegen eine Fusion bzw.
Übernahme sein. Durch eine Analyse der Unternehmenskultur wird auch der Weg bereitet für eine Messung der Entwicklung. Der Wandel der Kultur kann durch wiederholte Messungen festgestellt und gegebenenfalls in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. So ist ein gewisses Maß an Kontrolle möglich und unerwünschten Entwicklungen kann rechtzeitig begegnet wer- den.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Bereiche. Auf eine in das Thema einführende Einleitung folgt im zweiten Kapitel eine Darstellung der Aus- gangsbasis für diese Arbeit, in der auf die Fragestellung, den Forschungs- stand und die grundlegenden Begriffe eingegangen wird. Im dritten Kapitel wird der organisationstheoretische Hintergrund betrachtet, wobei verschie- dene theoretische Ansätze und Methoden zur Erfassung von Unterneh- menskulturen überblicksweise dargestellt werden. Anschließend wird in Kapitel 4 auf kulturelle Unterschiede sowohl nationaler als auch organisati- onskultureller Art eingegangen. Hierzu werden zur Verdeutlichung zwei in- ternational kulturvergleichende Studien herangezogen. Nachdem so der Weg
5 Lässig lehnt sich dabei stark an Lutz von Rosenstiel an.
10 Einleitung bereitet worden ist für die vorliegende empirische Untersuchung von Un- ternehmenskulturen, wird in Kapitel 5 das verwendete Untersuchungsdesign vorgestellt. Dabei wird sowohl die Vorgehensweise bei der Datenerhebung als auch bei der Auswertung der Daten dargelegt. Im sechsten Kapitel wer- den die Ergebnisse der Datenauswertung bezüglich der kulturellen Merk- malsausprägungen besprochen und daran anschließend im siebten Kapitel zu einem Gesamtbild für die einzelnen untersuchten Unternehmen zusammen- gefasst. Schließlich folgt in Kapitel 8 ein kritisches Resümee.
Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit 11
2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
Mit der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, inwieweit die bereits vorhandenen Unternehmenskulturen der deutschen Unternehmen beabsich- tigt oder auch unbeabsichtigt nach der Übernahme durch amerikanische Konzerne verändert wurden. Dabei gilt es auch der Frage nachzugehen, welche der Veränderungen allein aufgrund der Tatsache eingetreten sind, dass die Übernahme durch einen US-amerikanischen Konzern erfolgte und nicht etwa durch einen italienischen oder japanischen. Welche der Verände- rungen wären vielleicht ohnehin eingetreten? Welche der ergriffenen Maß- nahmen sind erfolgreich implementiert worden und welche nicht? An wel- chen Widerständen sind einige der Maßnahmen gescheitert? Welche Ele- mente der jetzigen Unternehmenskultur sind typisch deutsch, welche typisch amerikanisch? Wie haben sich die Mitarbeiter mit dem neuen amerikani- schen Einfluss arrangiert? Hat sich das deutsche Unternehmen verstärkt bemüht seine deutschen Kulturelemente zu wahren? Hatte das Erfolg? Was für Chancen und Risiken ergeben sich aus der Übernahme durch einen aus- ländischen Konzern?
Endruweit (1981:157) merkt an, dass so genannte multinationale Unter- nehmungen gerade dann Probleme aufweisen,
„wenn sie – wie es die Regel ist – nationale Unternehmungen mit ausländischen Tochtergesellschaften bleiben und trotzdem mei- nen, die Kapitalverflechtung reiche aus, um völlig parallele Au- toritäts-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen aufzubauen, die nur wegen der finanziellen Beziehungen Legitimität erhalten und das Funktionieren unmittelbar herbeiführen. In diesem Be- reich haben besonders Muttergesellschaften aus den USA spek- takuläre Fehler gemacht.“
Ob dieser Sachverhalt auf die hier untersuchten Unternehmen zutrifft, gilt es zu klären.
Ausgehend von einer Analyse der Unternehmenskultur, bei der der Einfluss durch eine „fremde“ Organisationskultur als soziokultureller Faktor und somit als intervenierende Variable fungiert, soll untersucht werden, welche Auswirkungen eine Übernahme durch einen US-amerikanischen Konzern
12 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit auf ein deutsches Unternehmen und insbesondere auf seine Unternehmens- kultur hat.
2.1 Zum Forschungsstand
Mittlerweile gibt es eine kaum überschaubare Menge an populärwissen- schaftlichen Veröffentlichungen, womit besonders ein Großteil der so ge- nannten Managementliteratur gemeint ist. Dort wird Organisationskultur zumeist als ein Mittel gesehen, das durch die richtige Hand gelenkt, das Unternehmen zum Erfolg führen kann. Es werden viele praktische Tipps für Manager gegeben, denen jedoch das theoretische Fundament fehlt.
Aber auch in der wissenschaftlichen Literatur wurde sich zunehmend mit dem Thema auseinander gesetzt. Hier liegt der Fokus jedoch im Wesentli- chen auf der theoretischen Ebene, die durch nur wenig empirische Studien gestützt wird (vgl. Lässig 1999:13). Ein Grund hierfür könnte in der noch immer schwierigen methodischen Zugangsweise zum Thema liegen.
Das Phänomen der Organisationskultur ist seit Beginn der 80er Jahre ver- stärkt6 Gegenstand wissenschaftlicher Forschung in verschiedenen Diszip- linen. Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema findet insbesondere in den Wirtschaftswissenschaften (z.B. Ebers 1985 und Heinen 1987), der Psychologie (z.B. Sackmann 1985) und der Ethnologie (z.B. Helmers 1993) statt. Einen Überblick der Themen soziologischer Organisationskulturfor- schung liefert Türk (1989). So geht es z.B. um die Frage, ob Organisationen Kulturen haben oder sind und ob man diese willentlich beeinflussen kann.7 Weiterhin merkt Türk (1989:111) an, „daß die Thematisierung von Unter- nehmenskultur als Ausdruck einer Krisenwahrnehmung des sozio-ökono- mischen Systems beschrieben werden kann.“ Damit sind insbesondere Stu- dien zum so genannten Wertewandel gemeint, die auf eine veränderte Prio- ritätensetzung in den arbeitsbezogenen Werten deuten.
6 Türk (1989:108) merkt hierzu an, dass die Organisationskultur als Gegenstand sozial- wissenschaftlicher Forschung nicht neu sei. Er verweist dazu auf das Buch „The Folk- lore of Capitalism“ von Thurman W. Arnold aus dem Jahr 1937, in dem bereits der Un- tersuchungsbereich umrissen wird.
7 Vgl. dazu auch Kapitel 3.1.3 – 3.1.5 dieser Arbeit.
Zum Forschungsstand 13 Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Wandel der Organisationskultur. In das Unternehmen werden von außen neue kulturelle Aspekte (auch im Sinne nationaler Kulturen) hineingetragen, die Veränderungen herbeiführen. Es gibt in der Literatur Untersuchungen zu Unternehmenskulturen, auch ver- einzelt zum Wandel derselben. Auf dem Gebiet der Forschung zum Wandel von Unternehmenskulturen durch neue (nationale) kulturelle Einflüsse ist jedoch noch sehr viel Forschungsarbeit notwendig. „Little social science knowledge and technology is available to plan, initiate, and manage organi- zational change“ (Jones 1998:3).
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt wurden lediglich explorative Studien durch- geführt oder Einzelfallstudien, die nicht generalisierbar sind. Eine Aus- nahme bilden hierzu die IBM-Studie und die IRIC-Studie von Hofstede, de- ren Ergebnisse als Grundlage für die Hypothesenbildung der vorliegenden Arbeit dienen sollen. In diesem Zusammenhang werden die beiden Studien in Kapitel 4 dieser Arbeit vorgestellt.
2.2 Begriffsbestimmungen
Da das Thema dieser Arbeit im Wesentlichen die Organisationskultur ist, soll dieser Begriff zunächst geklärt werden. Es handelt sich um ein zusam- mengesetztes Substantiv, das aus „Organisation“ und „Kultur“ besteht, wo- bei „Organisation“ eine Spezifizierung von „Kultur“ bedeutet. Deshalb soll im Folgenden zunächst der Kulturbegriff näher beleuchtet werden, um ihn anschließend speziell im Zusammenhang mit Organisationen zu betrachten.
2.2.1 Der Kulturbegriff
Das Wort Kultur ist lateinischen Ursprungs und bezeichnet das Bestellen des Bodens. Im westlichen Sprachgebrauch bedeutet „Kultur“ 'Zivilisation' oder 'Verfeinerungdes Geistes'(vgl. Hofstede, 1993:18) und rückt in se- mantische Nähe zu Bildung, Kunst und Literatur. Diese Bedeutung des Be-
14 Der Kulturbegriff griffes ist die weitläufigste und wird von Hofstede als „Kultur im engeren Sinne“ bezeichnet. Davon grenzt er die „Kultur Zwei“ deutlich ab. Dieser zweite Kulturbegriff kommt aus der Sozialanthropologie und umfasst neben der ersten Bedeutung zusätzliche Denk-, Fühl- und Handlungsmuster, die sich in gewöhnlichen Dingen des Lebens äußern können, wie z.B. in „Grü - ßen, Essen, Zeigen oder Nichtzeigen von Gefühlen“ (Hofstede 1993:19), usw.. Diese Kultur (Zwei) stellt immer ein kollektives Phänomen dar und kann als Unterscheidungskriterium zu anderen Gruppen8 oder Kategorien von Menschen verwendet werden, wie es in dieser Arbeit geschieht. Dieses Konzept wird von Hofstede auch als „kollektive Programmierung des Geistes“ bezeichnet (1993:20) und mit dem von Pierre Bourdieu entwickel- ten Konzept des 'Habitus'auf eine Ebene gestellt. Hofstede betont, dass Kultur nicht vererbt, sondern erlernt wird. Dieser Schlüsselbegriff der Kul- tur (Zwei) ist weiterhin abzugrenzen von dem der menschlichen Natur, die allen Menschen auf der Welt gemeinsam ist und von der Persönlichkeit des einzelnen Individuums abhängt. „Doch wo genau die Grenzen zwischen Kultur und Natur bzw. zwischen Kultur und Persönlichkeit liegen, ist unter Sozialwissenschaftlern umstritten“ (Hofstede 1993:20).
Kulturen manifestieren sich nach Hofstede auf ver- schiedenen Tiefenebenen:
Das Modell bildet den Zu- sammenhang zwischen Symbolen, Helden, Ritua- len und Werten ab. Es handelt sich dabei quasi um die Schalen einer Zwiebel, wobei der Kern den Werten entspricht, der von mehreren Schalen eingehüllt ist. Die äußere Schale ist direkt sichtbar für Außenstehende und wird von den Symbolen gebildet.
Symbole sind Worte, Gesten, Bilder oder Objekte, die Bedeutungsträger sind. Diese Bedeutung wird jedoch nur von Angehörigen der gleichen Kul-
8 Eine Gruppe ist eine Anzahl von Menschen, die untereinander Kontakt hat, während eine Kategorie aus Menschen besteht, die etwas gemeinsam haben, aber nicht notwendig zueinander in Kontakt stehen müssen.
Abbildung 1: "Zwiebeldiagramm" nach Hofstede (1993:22)
Praktiken Werte Symbole
Helden Rituale
Der Kulturbegriff 15 tur erkannt.
Helden sind Verhaltensvorbilder und verfügen über bestimmte Eigenschaf- ten, die in einer Kultur hoch angesehen werden. Helden sind Personen, die tot, lebendig, echt oder fiktiv sein können.
Unter Ritualen versteht Hofstede (1993:23) kollektive Tätigkeiten, die um ihrer selbst Willen ausgeübt werden, aber für die eigentliche Zielerreichung unerheblich sind. Das kann zum Beispiel eine bestimmte Form des Grüßens sein. So zu grüßen und nicht anders ist innerhalb dieser Kultur sozial not- wendig. Symbole, Helden und Rituale werden im voranstehenden Zwie- belmodell als Praktiken zusammengefasst. Praktiken sind für einen Außen- stehenden mehr oder weniger direkt sichtbar, aber ihre kulturelle Bedeutung ist nicht sichtbar, sondern sie liegt in der Art und Weise, wie die Praktiken von Angehörigen einer Kultur interpretiert werden.
Im Kern der Zwiebel liegen schließlich die Werte verborgen. Sie sind meis- tens dem Betreffenden selbst nicht bewusst und können von Außenstehen- den nicht direkt wahrgenommen werden. Es kann nur auf sie geschlossen werden, ausgehend von der Art und Weise, wie Menschen unter unter- schiedlichen Umständen handeln.
2.2.2 Kulturebenen
Da jeder Mensch gleichzeitig mehreren Gruppen und Kategorien von Men- schen angehört, gehört er somit auch verschiedenen Kulturebenen an. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die unterschiedlichen Kulturebenen von einander zu unterscheiden. Hofstede (1993:25) nennt als Möglichkeiten der Unterscheidung
die nationale Ebene, entsprechend dem jeweiligen Land, in dem man so- zialisiert wurde,
die Ebene regionaler, religiöser, ethnischer und/oder sprachlicher Zuge- hörikeit,
die Ebene des Geschlechts,
die Ebene der Generation,
16 Kulturebenen
die Ebene der sozialen Klasse,
die Ebene der Organisation oder Firma, entsprechend der Art wie die Beschäftigten durch ihre Arbeitsorganisation sozialisiert wurden.
Für die vorliegende Arbeit sind die Ebenen der nationalen Kultur und die der Organisation von besonderer Bedeutung. Die der nationalen Kultur ist wichtig, weil es sich vorrangig um Deutsche in Deutschland handelt, die mit der nationalen amerikanischen Kultur in ihrem Arbeitsleben konfrontiert werden, da das Unternehmen, in dem sie beschäftigt sind, von Amerikanern übernommen worden ist.
Pheysey (1993:19) merkt an, dass die nationale Kultur das Organisations- verhalten beeinflusst: „An important influence on organizational behaviour is culture, which is a programmed way of seeing derived from beliefs and values. It is possible to say that Western and Eastern ways of seeing differ, as do the cultures of different nations.“
Auf die Bedeutung der nationalen Kultur soll in Kapitel 4.1 näher einge- gangen werden. Die Ebene der Organisation ist von vielleicht noch größerer Bedeutung, da das Hauptthema dieser Arbeit der Wandel der Organisati- onskultur ist und die an der Untersuchung beteiligten Unternehmen und Menschen in erster Linie im Organisationszusammenhang betrachtet werden sollen. Deshalb soll im Folgenden die Organisationskultur näher erläutert werden.
2.2.3 Organisationskultur
Um den Begriff vollständig zu erfassen, soll zuerst kurz auf den Begriff der Organisation eingegangen werden. Nach Endruweit (1981:17) ist eine Or- ganisation „ein soziales System mit überdurchschnittlich spezifizierter Zielbestimmung und überdurchschnittlich spezifizierter Struktur.“ Da die hier zu untersuchenden Organisationen Produktionsbetriebe sind, lässt sich der Begriff noch etwas detaillierter beschreiben:
Organisationskultur 17 Nach Merkens (1992:28) sind Unternehmen Organisationen
w „mit dem Zweck der Produktion von Waren durch Produktionsfaktoren sowie deren Verkauf und/oder des Angebots von Dienstleistungen gegen Geld,
w ihre zulässigen Rechtsformen einschließlich der daraus resultierenden Folgen für das jeweilige Unternehmen sind vom Gesetzgeber fixiert, w sie erbringen für ihre Produkte bzw. die angebotenen Dienstleistungen
Vorleistungen durch den Einsatz von Kapital und den Einkauf von Roh- stoffen bzw. Halbfertigwaren,
w produzieren mit dem Einsatz bestimmter Techniken,
w beschäftigen Menschen und versuchen dabei in den westlichen Indus- triegesellschaften Gewinne zu erwirtschaften.“
Auffällig bei dieser Charakterisierung von Unternehmen ist die Einschrän- kung auf „westliche Industriegesellschaften“, denn auch in anderen Gesell- schaften gibt es Unternehmungen, auf die die beschriebenen Merkmale zu- treffen. Für den Zweck dieser Arbeit reicht die vorliegende Definition durchaus aus, da man sowohl die deutschen Unternehmen als auch die ame- rikanischen Mutterkonzerne den westlichen Industriegesellschaften zurech- net.
Der Terminus der Organisationskultur – auch Unternehmenskultur, Fir- menkultur oder 'CorporateCulture'genannt – wurde erstmals 1951 von Ja- ques9 verwendet, der in seinem Buch „The Changing Culture of a Factory“
die bis dahin neue Verknüpfung von Wirtschaftsorganisationen und dem Kulturbegriff wagte (vgl. auch Lässig 1999:4). Abweichend dazu taucht nach Hofstede (1993:203) der Begriff der Organisationskultur (organizatio- nal culture) im englischsprachigen Raum allerdings erst in den 60er Jahren auf und bedeutet in etwa „Klima“. Der Begriff der Unternehmenskultur (Corporate Culture) wurde laut Hofstede in den 70er Jahren geprägt.
Das „Schlagwort der Unternehmenskultur“ (Dierkes 1988:555) hat sich schnell verbreitet, obwohl sich bis heute noch keine allgemein gültige De- finition etabliert hat. Deshalb sollen zunächst einige Definitionen vorgestellt
9 Jaques, E. (1951): The Changing Culture of a Factory. London.
18 Organisationskultur werden, um aus der Vielfalt die gemeinsamen Basisannahmen festzustellen.
Hillmann10 definiert Organisationskultur folgendermaßen:
„Organisationskultur, die Gesamtheit der Ziele, Grundüberzeu- gungen, Werte, Symbole, Normen, Verhaltensmuster und deren materielle Objektivationen, die einer Organisation ein bestimmtes Gepräge und eine unverwechselbare Eigenart verleihen (-> Corpo- rate Identity).[...] Die zentrale Bedeutung der dominierenden Werte liegt darin, daß sie in rechtfertigender Weise vorgeben, welches Verhalten erwünscht oder unerwünscht ist. [...] Mitunter werden die Ziele u. Werte einer Organisation in Zielkatalogen, Leitlinien und Unternehmensgrundsätzen u. Führungsprinzipien explizit u.
offiziell festgelegt. Die Glaubwürdigkeit solcher Bekundungen hängt davon ab, inwieweit die Führungskräfte entsprechend han- deln. [...] Die spezifischen Werte einer Organisation äußern sich implizit in Anekdoten u. Riten (besonders erfolgreiche Kulturträ- ger und Wertvermittler), im speziellen Sprachgebrauch (Jargon), Umgangsstil u. -ton, in der Kleiderordnung, Büroeinrichtung, Ar- chitektur, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit u.a.m.“
Weiterhin führt Hillmann aus, dass Organisationskultur ein Zusammenge- hörigkeitsgefühl hervorrufen kann und somit zum Zusammenhalt der Orga- nisation beiträgt. Die Leistungsbereitschaft der Organisationsangehörigen und die Leistungsfähigkeit der Organisation hängen von der Organisations- kultur ab. Damit stellt die Organisationskultur einen entscheidenden Wett- bewerbs- und Erfolgsfaktor dar. Organisationskultur darf nicht statisch auf- gefasst werden, da der soziale (Werte-) Wandel berücksichtigt werden muss.
Damit sich die Organisationskultur auf Dauer positiv auswirkt, muss sie ständig gepflegt und weiterentwickelt werden. Sie muss angemessen auf die Veränderung äußerer Umstände reagieren. Innerhalb der Organisationskultur können sich Subkulturen herausbilden, die sich sowohl als förderlich aber auch als hinderlich für die Organisation auswirken können (Entstehung de- struktiver Konflikte, Leistungszurückhaltung, Sabotage). Durch Öffentlich- keitsarbeit wird versucht, das bestehende Erscheinungsbild der Organisation zu verbessern (Imagepflege).
10 Hillmann (1994): Organisationskultur.
Organisationskultur 19 Von Rosenstiel (1993:15) fasst die Kernelemente der Organisationskultur folgendermaßen zusammen:
Organisationskultur
ist ein „implizites Phänomen, das Selbstverständnis und Eigendefinition der Organisation prägt“.
ist selbstverständlich und wird in der Regel nicht reflektiert.
bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen und Werte und macht orga- nisatorisches Handeln einheitlich und kohärent.
ist das Ergebnis eines Lernprozesses im Umgang mit Bedingungen in- nerhalb und außerhalb der Unternehmung.
vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt, vereinheitlicht so deren Interpretation und enthält Handlungsprogramme.
ergibt sich aus einem Sozialisationsprozess. Es wird aus einer kulturellen Tradition heraus gehandelt, d.h. Organisationskultur wird nicht gelernt.
Kiessling und Spannagl (1996:36) verstehen unter Unternehmenskultur „die von den Mitarbeitern aller Ebenen in ihren Arbeitszusammenhängen aktuell gelebte Unternehmenswirklichkeit. Sie ist nicht identisch mit dem Idealbild, der 'CorporateIdentity',sondern die Praxis, die unterschiedlich nah am Ideal ist.“ Deshalb ist es notwendig, zwischen dem tatsächlichen Verhalten und dem offiziell postulierten zu unterscheiden, um die Unternehmenskultur zu erfassen (vgl. Lässig 1999:4), denn nur das tatsächliche Verhalten ist in diesem Kontext entscheidend.
Organisationen verfügen keinesfalls über eine einheitliche Organisations- kultur, obwohl das auf den ersten Blick plausibel erscheinen mag, insbe- sondere, wenn nur eine Branche betrachtet wird, die das gleiche Produkt herstellt. Sogar innerhalb einer Organisation gestaltet sich die Organisati- onskultur heterogen wie Bartunek und Moch (1991:114) bemerken: „Out - side consultants, top management, plant management, line supervisors, and machinists held widely different values, beliefs and behavioral predisposi- tions.“ „Von einer Organisationskultur sollte allerdings nur dann gesprochen werden, wenn über die verschiedenen Kulturprofile einzelner Kulturgruppen hinaus ein von allen Organisationsmitgliedern gemeinsam getragenes Wer- tesystem, d.h. ein Kulturkern als Klammer zwischen den Subkulturen exis-
20 Organisationskultur tiert“ (Lässig 1999:7).
Obwohl es bisher in der Literatur keine allgemein gültige Definition der Organisationskultur gibt, so lassen sich doch aus den zahlreichen Definitio- nen einige Kernelemente bestimmen, die Hofstede et al. (1990:286) „(1) holistic, (2) historically determined, (3) related to anthropological concepts, (4) socially constructed, (5) soft, and (6) difficult to change“ nennen. Kurz und knapp definiert Hofstede (1993:204) Organisationskultur als „die kol- lektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation von einer anderen unterscheidet.“
Theorie der Organisationskultur 21
3. Theorie der Organisationskultur
3.1 Ansätze zur Organisationskultur
Grundsätzlich werden in der Literatur zwei unterschiedliche Herangehens- weisen dargestellt, wie man Organisationskulturen begegnen kann. Das ist zum einen die positivistische Sichtweise11 und zum anderen die phänome- nologische. Diese Ansätze sollen hier überblicksartig dargestellt werden um den organisationstheoretischen Rahmen für diese Arbeit abzustecken.12
3.1.1 Der positivistische Ansatz
Als Begründer dieses Ansatzes wird Auguste Comte (1798-1857) genannt (vgl. Hillmann 1994). Der positivistische Ansatz steht für die Annahme, dass es eine objektive Wahrheit in der Welt gibt, die mit wissenschaftlichen (quantitativen) Methoden festgestellt werden kann. Dabei werden die Be- ziehungen zwischen Variablen systematisch und statistisch erfasst (z.B.
Cassell und Symon 1994:2).
Hillmann (1994:681) merkt an, dass der Positivismus auf umfassende In- terpretationen und Deutungsversuche verzichtet, da nur beobachtbare und erfahrbare Tatsachen zu berücksichtigen sind. Oberste Prinzipien sind die Werturteilsfreiheit und die Orientierung an naturwissenschaftlichen Metho- den. Es sollen Methoden zur Falsifikation oder Verifikation von Hypothesen entwickelt werden.
11 Es sei an dieser Stelle auf den so genannten Positivismusstreit hingewiesen. Zur weite- ren Lektüre z.B. Theodor W. Adorno (Hrsg): Der Positivismusstreit in der deutschen Soziologie. Darmstadt 1969.
12 Es sei darauf hingewiesen, dass eine Vielzahl von theoretischen Ansätze zur Organisa- tionskultur in der Literatur verfügbar ist. Einen guten Überblick liefert Smircich (1983).
22 Der phänomenologische Ansatz
3.1.2 Der phänomenologische Ansatz
Die Grundannahme in diesem Ansatz besteht darin, dass es keine objektive Wahrheit oder Realität gibt. „Social life emerges from the shared creativity of individuals“ (Cassell und Symon 1994:2).
Nach Hillmann (1994:665) ist diese Richtung durch Alfred Schütz begrün- det worden. Es werden hierzu auch die Ethnomethodologie und mitunter auch der Symbolische Interaktionismus gerechnet. Bevor eine theoretische Reflexion stattfindet, sollen Strukturen und Typisierungen der alltäglichen Lebenswelt unvoreingenommen empirisch erfasst und exakt beschrieben werden. Die Menschen werden nicht als Untersuchungsgegenstand gesehen, sondern als „sinnhaft handelnde u. mitmenschlich interagierende Subjekte, die zwar in eine immer schon vorstrukturierte Kultur- u. Sozialwelt hinein- geboren werden, diese aber durch eigene Sinndeutungs- u. Sinnsetzungs- vorgänge rekonstruieren und weiter gestalten“ (Hillmann 1994:665). Es sol- len in der Analyse ebenso die objektiven Strukturen wie auch die subjekti- ven Orientierungen der Handelnden aufgedeckt werden. Dabei wird die Annahme der Intersubjektivität zugrunde gelegt. Die Handelnden interpre- tieren sich selbst und ihre Umwelt.
Eine weitere Unterscheidung, die hinsichtlich der Begriffsauffassung und der methodischen Zugangsweise zur Organisationskultur in der Literatur vorgenommen wird, lässt sich anhand der folgenden beiden Konzepte dar- stellen:
Dabei handelt es sich zum einen um den Variablen-Ansatz, bei dem man davon ausgeht, dass jedes Unternehmen eine eigene Kultur hat und der auf der positivistischen Sichtweise basiert, und zum anderen um den Meta- phern-Ansatz, bei dem die Auffassung vorherrscht, dass jedes Unternehmen eine eigene Kultur ist und eher der phänomenologischen Sichtweise zuzu- ordnen ist. Zum besseren Verständnis sollen nun die beiden Ansätze kurz vorgestellt werden.
Der Variablen-Ansatz 23
3.1.3 Der Variablen-Ansatz
Die meisten populärwissenschaftlichen Abhandlungen zum Thema Unter- nehmenskultur können diesem Ansatz zugerechnet werden (vgl. Lässig 1999:8). Die Vertreter der Auffassung, dass jedes Unternehmen eine eigene Kultur habe, setzen auch voraus, dass diese Kultur willentlich beeinflusst werden kann, um das Unternehmen zum Erfolg zu bringen. Dieses Prinzip machen sich auch viele Unternehmensberatungen zu Eigen. Die Kultur einer Organisation wird als nur eine neben mehreren Variablen dieser Organisa- tion aufgefasst. Vertreter dieses Ansatzes sind z.B. die oben genannten Bestseller-Autoren Deal und Kennedy (1982) und Peters und Waterman (1982). Sie verstehen unter der Organisationskultur vor allem die sichtbaren Merkmale und Erscheinungsformen, wie z.B. unternehmensspezifische Ri- tuale, Zeremonien und Legenden (vgl. Lässig 1999:8). Zur Erforschung dieser Elemente der Unternehmenskultur werden meistens objektiv-quanti- tative Methoden verwendet, um die sichtbaren Merkmale zu zählen und/oder zu beschreiben. Es werden vor allem standardisierte Fragebögen und systematische Beobachtungen als Datenerhebungsinstrumente einge- setzt.
Die Grundannahme, dass Organisationen eine Kultur haben, ist rein funk- tionalistischer Natur: Es wird davon ausgegangen, dass sich bei einer posi- tiven Veränderung der Unternehmenskultur auch alle anderen Faktoren zum Positiven verändern werden.
Dieser Ansatz steht in der Tradition des so genannten 'SocialFact Paradigm' (vgl. Lässig 1999:8), das in engem Zusammenhang mit der Kontingenzfor- schung steht, „die das Verhalten von Organisationsmitgliedern und die Struktur von Organisationen in Abhängigkeit von Kontextfaktoren wie z.B.
Größe oder Rechtsform untersucht“ (Lässig 1999:9). Allerdings wurde die Kontingenzforschung in jüngster Zeit heftig kritisiert, da aufgrund theoreti- scher und methodischer Mängel nur wenig konsistente und kaum signifi- kante Ergebnisse hervorgebracht wurden (vgl. ebenda). Hofstede (1993:208) sieht daher in diesem Ansatz die Gefahr, dass das Wesen der Organisati- onskultur als Ganzes verfehlt werde.
24 Der Metaphern-Ansatz
3.1.4 Der Metaphern-Ansatz
Der Metaphern-Ansatz geht davon aus, dass das Unternehmen eine Kultur ist. Mit der Metapher der Unternehmenskultur wird die soziale Dimension des Unternehmens besonders hervorgehoben. Diese Metapher wird auch als
„root metaphor“ bezeichnet und steht in der Bedeutung der allumfassenden organisatorischen Variable. Von ihr hängen alle anderen Variablen ab (Läs- sig 1999:10). Diese Sichtweise steht im Zusammenhang mit dem 'Social Definition Paradigm'(auch 'InterpretativeParadigm'oder 'SocialCon- structionist Paradigm'genannt). Es wird davon ausgegangen, dass eine Or- ganisation nicht unabhängig von ihren Mitgliedern existieren kann. Auch Merkens (1992:23) gibt zu bedenken, dass „die Mitglieder [...] Träger der Organisationskultur [sind] und nicht die Strukturen, die vielmehr über die Interaktionen der Mitglieder als kulturelle Manifestationen gebildet wer- den.“
Die Auffassung, dass Unternehmen Kulturen sind, „findet sich fast aus- schließlich bei echten Wissenschaftlern“ (Hofstede 1993:204). Diese be- schäftigen sich vor allem mit Organisationssymbolik.
In diesem Ansatz stehen nicht die manifesten Phänomene im Mittelpunkt des Forschungsinteresses, sondern die Kognitionen der Organisationsmit- glieder (vgl. Lässig 1999:10). Alles Beobachtbare wird zum Ausdruck zu- grunde liegender Überzeugungen und Werte. Zwar sind auch hier verbale Äußerungen und Artefakte, wie z.B. die Architektur des Gebäudes, die ein- gesetzte Technik oder die Uniform des Pförtners Gegenstand der Forschung, jedoch muss dabei über die reine Beschreibung hinaus der Bedeutungsinhalt dieser Phänomene interpretativ erschlossen werden (vgl. ebenda). Dabei muss nach v. Rosenstiel (1993:16) auf mehrere Ebenen im Unternehmen geachtet werden:
w Basisannahmen, die meist unbewusst sind,
w Normen, Standards und Wertorientierungen, die bewusstseinsfähig sind und als Verhaltensrichtlinien für Organisationsmitglieder gelten,
w Artefakte, die im Sinne der Zweckrationalität ihre Funktion haben und Ausdruck der im Unternehmen herrschenden Basisannahmen sind, wie alles Sichtbare und Beobachtbare im Unternehmen.
Der Metaphern-Ansatz 25 Ziel dieses Ansatzes ist es, die zu untersuchende Kultur in ihrem Facetten- reichtum und in ihrer Einzigartigkeit zu verstehen (Lässig 1999:11). Es werden vornehmlich interpretative Methoden aus der Ethnologie angewandt, wie z.B. die teilnehmende Beobachtung, Inhaltsanalyse von Dokumenten und offene Interviews.
Dabei wird nicht so sehr nach Gestaltungsmöglichkeiten und Ansätzen zur Veränderung gesucht, wie es im Variablen-Ansatz der Fall ist. Vertreter dieses Metaphern-Ansatzes gehen davon aus, dass die Unternehmenskultur grundsätzlich nicht willentlich veränderbar ist. Diese Auffassung erscheint jedoch fragwürdig im Hinblick auf bereits erfolgreich durchgeführte Kul- turänderungen.
Auch der Metaphern-Ansatz wurde in der Literatur vielfach kritisiert. Dabei wurde die mangelnde Objektivität und die fehlende intersubjektive Über- prüfbarkeit angeführt. Diese methodische Schwäche haftet jedoch qualitati- ven Methoden generell an.
3.1.5 Organisationskultur als dynamisches Konstrukt
Dieser dritte theoretische Ansatz zur Organisationskultur kann als eine Syn- these aus dem Variablen-Ansatz und dem Metaphern-Ansatz gesehen wer- den und wird als Herangehensweise z.B. von Lässig (1999) und Schein (1985) vorgeschlagen. Es soll hier davon ausgegangen werden, dass Unter- nehmen Kulturen sind und gleichzeitig kulturelle Aspekte haben, die ver- änderbar sind. Die Beeinflussbarkeit einer Kultur gilt in einem einge- schränkten Maße als generell möglich und soll auf der Basis einer verste- henden Beschreibung erfolgen. Eine Veränderung der Organisationskultur muss in diesem Zusammenhang als ein langsamer und mühevoller Entwick- lungsprozess verstanden werden, der zwar gelenkt, aber nicht hundertpro- zentig kontrolliert werden kann. Hofstede (1993:225) gibt zu bedenken, dass bestimmte Praktiken, die Ausdruck der Unternehmenskultur sind, verändert werden können. Aber die zugrunde liegenden Werthaltungen von Erwach- senen sind nur äußerst schwierig, wenn überhaupt, zu verändern. Außerdem
26 Organisationskultur als dynamisches Konstrukt kann eine Kultur nicht generell als gut oder als schlecht eingestuft werden.
Es stellt sich vielmehr die Frage, ob die vorherrschende Kultur zu den an- gestrebten Unternehmenszielen passt. Ist das nicht der Fall, kann nach Möglichkeiten gesucht werden, inwieweit die Kultur in die erforderliche Richtung gelenkt werden kann. Müssten tief greifende Änderungen vorge- nommen werden, sollten gegebenenfalls besser die Unternehmensziele der vorhandenen Kultur angepasst werden.
Schein (1985) schlägt ein Drei-Ebenen-Modell vor, nach dem die Kultur eines Unternehmens analysiert werden sollte. Die oberste Ebene umfasst dabei alle sichtbaren Merkmale (Organigramm, Einrichtung der Zimmer, die Sprache untereinander, die Organisation der Produktion bzw. die Organisa- tionsform der kaufmännischen Abteilungen u.v.m.). Diese materiellen Kul- turelemente sind Ausdruck für bestimmte Bedeutungsinhalte, die sich dem Beobachter jedoch nicht unmittelbar erschließen.
Die zweite Ebene umfasst bestimmte Werthaltungen der Organisationsmit- glieder, die meistens unbewusst sind und nur mit konkreten Fragen nach Erklärungen aufgedeckt werden können.
Die dritte Ebene der zu untersuchenden Kultur sind die grundlegenden Werte der Organisationsmitglieder. Sie sind unbewusst und müssen mit Hilfe der anderen beiden Ebenen interpretativ erschlossen werden.
Von einem ähnlichen Ansatz geht auch Merkens (1992) aus, der jedoch nur zwei Ebenen unterscheidet. Einerseits muss nach den sichtbaren Elementen, Symbolen, Legenden usw. einer Unternehmenskultur gefragt werden. An- dererseits spielen aber die unsichtbaren Merkmale die vielleicht entschei- dendere Rolle. Das sind Werte wie Leistungsbereitschaft, Qualität, Ge- winnoptimierung, etc.. Nur mit beiden Komponenten zusammen lassen sich die Handlungsweisen der Beschäftigten im Unternehmen verstehen. Diese beiden Komponenten können nach Merkens (1992:13) auch als Unter- scheidung von 'Perceptas'13und 'Conzeptas'bezeichnet werden: Die 'Percep- tas'markiert wahrnehmbare, konkret fassbare kulturelle Artefakte und so- ziale Verhaltensweisen (schriftliche Unternehmensverfassung, offen formu- lierte Unternehmensziele), während die 'Conzeptas'nicht direkt beobacht- bare Werte, Normen und Einstellungen, die historisch entstanden sind, be-
13 Die Begriffe Perceptas und Conzeptas sind eigens von Merkens gebildete Kunstbegriffe.
Organisationskultur als dynamisches Konstrukt 27 schreibt. Es wird damit unterschieden zwischen Handeln und Ziel des Han- delns.
3.2 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
Es lassen sich grundsätzlich zwei verschiedene Herangehensweisen zu Fra- gestellungen zur Unternehmenskultur feststellen: die quantitative und die qualitative. Doch bevor sich für den einen oder anderen Ansatz entschieden werden kann, gilt es zunächst zu klären, ob auf der theoretischen Ebene der positivistische oder der phänomenologische Ansatz gewählt wurde (vgl.
Cassell und Symon 1994:2).
Eine alternative Sichtweise besteht darin, dass die Methodenwahl von der zu untersuchenden Fragestellung abhängt. Verallgemeinernd ließe sich sagen, dass qualitative Methoden sich nicht mit Zahlen beschäftigen (Cassell und Symon 1994:4) oder besser gesagt: keine Quantifizierung von Phänomenen vornehmen. Quantitative Methoden sollten also angewandt werden, wenn es um „zählbare Daten“ geht: „We should count the countable“ (ebenda).
Rein qualitative sowie rein quantitative Datenerhebungsmethoden verfügen über nicht unerhebliche methodische Nachteile, wie bereits in den ver- schieden theoretischen Ansätzen zur Organisationskultur ansatzweise dar- gestellt wurde. Qualitativ erhobene Daten stammen meist aus Einzelfallstu- dien und lassen kaum allgemein gültige Aussagen zu. Außerdem stellt sich die Frage nach der intersubjektiven Überprüfbarkeit. Quantitative Studien haben häufig das Problem, dass die Kultur nicht als Ganzes erfasst werden kann und dass Wertvorstellungen mit diesen Methoden nur schlecht greifbar sind.
Qualitative Methoden erlauben dem Forscher ein weitaus höheres Maß an Flexibilität während der Datenerhebung. Bei offenen Interviews z.B. lässt sich besser auf den einzelnen Befragten eingehen, die individuellen Um- stände können berücksichtigt werden. Die Reihenfolge der Fragen lässt sich ändern (bei Leitfaden-Interviews), und die Richtung, die das Gespräch nimmt, kann vollkommen offen gehandhabt werden. Diese Flexibilität ist
28 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen besonders von Vorteil, wenn Organisationszusammenhänge untersucht werden sollen. Es handelt sich dabei um so komplexe Phänomene, dass der Forscher manchmal zu Beginn der Untersuchung noch nicht genau sagen kann, wonach er sucht oder wie das gesuchte Phänomen zu fassen ist und an die Oberfläche gebracht werden kann.
Außerdem führen Cassel und Symon (1994:5) an, dass nur qualitative Me- thoden sensibel genug sind, um eine detailierte Analyse des Wandels in Or- ganisationen durchzuführen. Mit quantitativen Methoden lässt sich zwar feststellen, dass in einer gewissen Zeitspanne ein Wandel stattgefunden hat, aber nicht wie und warum. Mit der qualitativen Herangehensweise soll eine holistische Einschätzung von Situationen oder Organisationen möglich sein.
Organisationales oder individuelles Verhalten ist als „gelebte Erfahrung“
(vgl. ebenda:5) zu verstehen und nicht als ein notwendiges Produkt einer bestimmten Anordnung und Verschränkung von Variablen.
Bei einer qualitativen Organisationsanalyse sind die Befragten nicht Unter- suchungsgegenstand oder „Datenträger“, sondern sie sollten vielmehr als Teilnehmer der Untersuchung verstanden werden. Daher ist es wichtig, dass die Teilnehmer die Möglichkeit erhalten, selbst zu definieren, welche Tei- laspekte des Themas für sie von besonderer Bedeutung sind.
Es darf weiterhin nicht außer Acht gelassen werden, dass auch immer der Forscher die Erhebungssituation beeinflusst, ebenso wie auch die Teilneh- mer beeinflusst werden. Einige Autoren sind der Auffassung, dass eine sol- che Beeinflussung auf jeden Fall vermieden werden sollte. Da sich das in der Realität jedoch kaum vermeiden lässt, sollte die ganze Untersuchung als Prozess verstanden werden. Der Forscher sollte sich über seine beeinflus- sende Wirkung im Klaren sein und über „soziale Kompetenz“ verfügen, d.h.
„skilled not just in the nuts and bolts of research but in his or her ability to interact with others“ (ebenda:6). Wenn seitens des Forschers die Teilnehmer am Forschungsprozess beteiligt werden, kann sich zwischen dem Forscher und den Teilnehmern eine intensive und vertraute Beziehung entwickeln, die tiefere Einblicke in die sozialen Strukturen der Organisation ermöglicht.
Zusammenfassend lassen sich die charakteristischen Merkmale qualitativer Untersuchungen wie folgt darstellen:
Der Fokus liegt auf der Interpretation und nicht in der Quantifizierung.
Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen 29
Subjektivität steht mehr im Vordergrund als Objektivität.
Flexibilität im Forschungsprozess
„Der Weg ist das Ziel.“ Der Forschungsprozess ist wichtig für das Er- gebnis.
Einzelne Fakten oder Begebenheiten müssen im Gesamtzusammenhang gesehen werden.
Es muss klar sein, dass der Forschungsprozess Auswirkungen auf das Forschungsergebnis hat.
Studien zu Organisationszusammenhängen sind überwiegend praktische Unternehmungen (ebenda:9). Dabei ist die Anwendung von qualitativen Methoden sowohl hinsichtlich der Datengewinnung als auch der Auswer- tung sehr aufwendig.
Qualitative Ansätze haben immer noch mit Vorurteilen zu kämpfen. Zum einen kommt die Kritik aus den Reihen der wissenschaftlichen Vertreter der quantitativen Methodik, die qualitative Methoden als „nicht wissenschaft- lich“ und zu journalistisch verurteilen. Zum anderen sind häufig aber auch die Unternehmen selbst, in denen die Untersuchungen durchgeführt werden, kritisch gegenüber ausführlichen interpretativen Abhandlungen eingestellt.
Erstens haben die Verantwortlichen in den Unternehmen häufig nicht genug Zeit, sich ausführlich mit den Auswertungen der Studien auseinander zu setzen. Für sie ist es weitaus angenehmer einen kurzen Blick auf einige Grafiken und Tabellen zu werfen. Das Interesse liegt überwiegend auf den Handlungsempfehlungen. Zum anderen sind „harte Daten“ eher die interne Unternehmenspraxis, d.h. im Unternehmen selbst wird auf quantitative Entwicklungen mehr Wert gelegt. Jahresbilanzen, Umsätze, Gewinn und Verlust werden in Zahlen ausgedrückt. Wenn nun eine Studie nicht mit Zahlen als Ergebnis aufwartet, entsteht leicht der Eindruck, es handele sich nicht um professionelle Arbeit. Daher ist es wichtig auch den Unternehmen gegenüber kurz die angewandte Methodik zu erläutern und vor allem die Gründe dafür.
Als qualitative Methoden der Organisationforschung werden in der Literatur drei Ansätze zur Datengewinnung genannt: Interviews, Beobachtung und die Analyse von Dokumenten (ebenda:10).
30 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen Aus den oben genannten Gründen bietet sich ein Methodenmix an, der die Nachteile auf ein Minimum beschränkt und die Vorteile beider Ansätze enthält. Für diese Art der Herangehensweise haben sich z.B. Lässig (1999), Eggers (1999) und auch Hofstede (1993) entschieden. Beide führten Studien durch, in der sowohl offene, leitfadengestützte Interviews als auch voll strukturierte Fragebögen zum Einsatz kamen. Die Interviews wurden vorab geführt, um eine Vorstellung von der Gestalt der zu untersuchenden Kultur zu bekommen und um Themen für die später durchgeführte Fragebogener- hebung zu gewinnen.
Auch Cassell und Symon (1994:4) schlagen vor, mehrere Wege der Daten- erhebung gleichzeitig einzuschlagen, d.h. neben Interviews sollten auch firmeninterne Dokumente oder wirtschaftliche Strukturdaten herangezogen werden.
3.2.1 Elemente und Indikatoren der Unternehmenskultur
Unternehmenskultur kann an mehreren Stellen im Unternehmen festgestellt werden, nämlich in der Aufbauorganisation (z.B. Kontrollspanne, Formali- sierungs- und Standardisierungsgrad), der Ablauforganisation (z.B. einge- setzte Planungssysteme, Anwesenheitskontrolle) und der übergeordneten Unternehmenspolitik (z.B. Wettbewerbsstrategie, Verhalten gegenüber Ta- rifpartnern, Personalgrundsätze) (vgl. Lässig 1999:5). Darüber hinaus kön- nen auch der praktizierte Führungsstil, Betriebsklima, Handlungsstruktu- ren (z.B. Bräuche, Zeremonien), verbales Verhalten und äußeres Erschei- nungsbild der Firma über die vorherrschende Unternehmenskultur Auf- schluss geben. Diesen materiellen bzw. beobachtbaren Manifestationen der Unternehmenskultur wird von unterschiedlichen Autoren ein unterschiedli- cher Stellenwert beigemessen. Für einige Autoren sind diese sichtbaren Phänomene bereits die Kultur, während sie für andere Autoren lediglich
„kulturelle Artefakte“ eines gemeinsamen Ideensystems darstellen (vgl.
Lässig 1999:6). Die Bedeutung dieser Kulturartefakte kann nur über das zugrunde liegende Wertesystem der Organisationsangehörigen erschlossen
Elemente und Indikatoren der Unternehmenskultur 31 werden.
3.3 Änderung von Unternehmenskulturen
Nach Hofstede (1993:226f) gibt es drei verschiedene Arten von Änderungen im Unternehmen, die sich auf die Unternehmenskultur auswirken. Als erstes nennt er Strukturänderungen. Darunter fallen Schließungen von Abteilun- gen, Zusammenlegung oder Trennung von Tätigkeiten, Versetzung von Menschen, usw.. Menschen passen sich in der Regel an die neue Kultur an, wenn sie in eine neue Umgebung versetzt werden. Versetzt man aber ganze Gruppen von Menschen, so neigen diese dazu, ihre Kultur mitzunehmen.
Die zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich innerhalb der Gruppe gebildet haben, sind beständig und lassen sich nur sehr schwer von außen verändern.
Die zweite Art von Änderung, die Hofstede anführt, ist die Prozessände- rung. Damit sind neue Verfahrensweisen gemeint: Aufhebung oder Einfüh- rung von Kontrollen, Automatisierungen, Änderung der Kommunikations- wege, usw..
Die dritte Änderung betrifft das Personal. Dabei handelt es sich um eine neue Einstellungs- oder Beförderungspolitik. Dabei spielt die Personalab- teilung eine entscheidende Rolle. Eine Änderung könnte z.B. sein, dass zu- künftig bei gleicher Eignung körperbehinderte Personen bevorzugt einge- stellt werden sollen. Dieses Änderungsfeld beinhaltet häufig auch Fortbil- dungsmaßnahmen. Bis heute ging man vielfach davon aus, dass sich Unter- nehmenskulturen durch herkömmliche Fortbildungen ändern ließen. Dabei ist zu bedenken, dass Fortbildungen nur dann sinnvoll sind, wenn sich der Teilnehmer selbst fortbilden möchte und wenn eine Fortbildungsmaßnahme durch Struktur-, Prozess- oder Personaländerungen notwendig geworden ist.
Sie sollte daher immer mit „harten Veränderungen“ einhergehen.
32 Änderung von Unternehmenskulturen Wenn eine Kulturänderung angestrebt wird, beschränkt sich das häufig auf die Veränderung von Symbolen14, wie ein neuer Name oder ein neues Logo.
Aber die Symbole stellen nur die Oberfläche einer Kultur dar. „Neue Sym- bole ohne die Unterstützung grundlegender Änderungen auf den tieferen Ebenen der Helden, Rituale und Werte der wichtigsten Führungspersön- lichkeiten sind nicht mehr als Augenwischerei, und die Wirkung wird rasch verpuffen“ (Hofstede 1993:227).
In der heutigen Zeit expandieren Unternehmen immer stärker durch interna- tionale Fusionen oder Übernahmen, wodurch unterschiedliche nationale Kulturen und Organisationskulturen miteinander konfrontiert werden, wes- halb interkultureller Interaktion eine ständig wachsende Bedeutung zu- kommt. Hofstede (1993:254) unterscheidet zwischen fünf verschiedenen Arten internationaler Expansion: (1) Der 'greenfieldstart',d.h. der Aufbau einer neuen Niederlassung; (2) eine ausländische Übernahme; (3) eine in- ternationale Fusion; (4) ein internationales Joint-venture und (5) eine Teil- zusammenarbeit mit einem ausländischen Partner.
Der Fokus der vorliegenden Arbeit richtet sich auf ausländische Übernah- men, weshalb auf die anderen vier Arten der Expansion hier nicht näher eingegangen werden soll. Der Sachverhalt einer Übernahme im Ausland besteht de facto darin, dass ein einheimischer Betrieb in seiner Gesamtheit von einem Käufer aus dem Ausland aufgekauft wird. Der so übernommene Betrieb wird in der Folge mit einer anderen Organisationskultur und Ele- menten der nationalen Kultur des fremden Landes konfrontiert. Hofstede (ebenda) vergleicht die sich daraus eventuell ergebenen Schwierigkeiten der Integration der neuen Firma in den Konzern mit den Schwierigkeiten, die sich bei der Erziehung eines in der Pubertät adoptierten Pflegekindes erge- ben könnten. Die prägenden Phasen der Sozialisation liegen in beiden Fällen bereits in der Vergangenheit. Die grundlegenden Werte haben sich bereits verfestigt. Daher kann weder in dem einen noch in dem anderen Fall erwar- tet werden, dass die erste Sozialisation komplett vergessen oder abgelegt wird.
14 Unter der symbolischen Seite der Organisation versteht Bardmann (1994:23) die Ebene,
„auf der versucht wird, Differenzen zu integrieren, Abweichungen auszugleichen, Or- ganisationen als rationale, bewußt geplante, durch Zielstrebigkeit gekennzeichnete for- male Ordnungszusammenhänge zu präsentieren.“
Änderung von Unternehmenskulturen 33 Um die Probleme der Integration der neuen Firma in den Mutterkonzern zu bewältigen, schlägt Hofstede vor Abstand zu halten. Es soll davon abgese- hen werden, der neuen Firma eine neue Kultur zu geben, sondern die Firma sollte eher als eine Portfolio-Investition15 betrachtet werden. Da dies in der Regel nicht der Grund für den Kauf des Unternehmens war, wird diese Möglichkeit in der Praxis nur sehr selten genutzt. Stattdessen soll die kultu- relle Integration so schnell wie möglich stattfinden. Also werden häufig die Beschäftigten in den Schlüsselpositionen des neuen Unternehmens einfach ausgetauscht. „Übernahmen im Ausland ziehen häufig die Zerstörung des menschlichen Kapitals nach sich, das letztendlich auch die Zerstörung des finanziellen Kapitals bedeutet“ (Hofstede 1993:255).
15 Eine Portfolio-Investition bezeichnet den „Kauf ausländischer Wertpapiere durch In- länder als ausschließlich ertrags- u. risikoorientierte Kapitalanlage (Wirtsch.).“ Quelle:
Der Duden - Das große Fremdwörterbuch.
Kulturelle Unterschiede 35
4. Kulturelle Unterschiede
Wird noch einmal das Zwiebelmodell (vgl. Kapitel 2.2.1 dieser Arbeit) vergegenwärtigt, so bilden die Werte den Kern einer Kultur. Das gilt auch für die Unternehmenskultur. Etwas abweichend von dem Zwiebelmodell lässt sich auch der viel zitierte Eisberg16 als Metapher heranziehen. Dabei bildet die Spitze des Eisberges, also der sichtbare Teil, die sichtbaren Prak- tiken, d.h. Symbole, Helden und Rituale (vgl. ebenda). Das ist die messbare, beobachtbare Größe. Doch unter der Wasseroberfläche findet sich der Teil, der nicht sichtbar ist, auf den aber alles aufbaut: das Wertesystem.
16 z.B. Berlitz Languages, Inc., 1994, S. 4-6.
Abbildung 2: Cultural Iceberg
CULTURAL ICEBERG
Behavior s
Attitudes Values
Implicit Culture non-observable Explicit Culture
