1 Grundlagen (S.1-13)
1.1. Aufgaben der Produktpolitik
umfaßt alle Entscheidungen, die sich auf Gestaltung der Absatzleistung eines U. bezieht (1) Einführung neuer Produkte
(2) Pflege eingeführter Produkte (3) Produktelimination
Da das Produkt den Ausgangspunkt aller weiteren Marketingüberlegungen darstellt, wird die Pruduktpolitik viefach als das „Herz des Marketing“bezeichnet.
1.2. Produktpolitik als Instrumentalbereich des Marketingmix Übersicht Marketing Mix:
Angebotspolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik
Produktpolitik Preispolitik - Qualität
- Ausstattung/Verp ackung
- Programm - Service
- Listenpreis - Rabatte - Boni
- Zahlungsbeding.
- Absatzwege - Absatzgebiet - Verkauf
- Marketing-Logisitk
- Werbung
- Verkaufsförderung
- PR
- Sponsoring Instrument zur
Gestaltung der Marktleistung
Instrument zur Bestimmung des vom Abnehmer zu entrichtenden Gegenwerts
Instrument zur
Verfügbarmachung der Marktleistung
Instrumente zur Übermittlung von Informationen über die
Marktleistung, bewußte Gestaltung der Information zur aktiven Verhaltensbeeinflussung bei Käufern
WERT
Gestaltung der Marktleistung und des zu entrichtenden Gegenwertes
VERFÜGBARKEIT Zur Verfügungstellen der Marktleistung
IMAGE
Bekanntmachung der Marktleistung und Meinungsbeeinflussung
Es bestehen Interdependenzen zw. den verschiedenen Politiken;
Produktpolitik kann Auswirk. auf alle anderen Bereiche haben.
Zur Bewältigung o.g. Aufgaben der Produktpolitikstehen dem U. folgende Instrumentezur Verfügung:
(1) Qualität
èEntscheidungen über die Konzeption und Bestimmung der funktionalen Produkteigenschaften (2) Verpackung
èformal-ästhetische Gestaltung des Produktes durch Verpackung und Produktdesign (3) Marke
èEntscheidungen über Namensgebung, Kennzeichnung des Produktes (4) Programm
èEntscheiungen über Gestaltung von Produktlinien, verschiedene Produkte können in einem Programm zusammengefaßt werden
(5) Service und DL
èkönnen nach den Kaufphasen (vor, während und nach dem Kauf) unterschiedlich ausgestaltet werden
1.3. Produktbegriff
Zur Planung muß der Marketer sein Produkt auf folgenden fünf Konzeptionsebenen durchdenken:
Konzeptionsebenen für das Produkt:
(1) Kernnutzenèfundamentale Produktleistung (z.B. PKW – Mobilität)
(2) Generisches ProduktèGrundnutzen muß in ein generisches Produkt umgewandelt werden (z.B.vier Räder, Motor, Lenkrad)
(3) Erwartetes ProduktèBündel von Eigenschaften, was der Kunde vom Produkt erwartet (z.B. Sparsamkeit, Schnelligkeit)
(4) Augmentiertes ProduktèEigenschaftsbündel, mit dem sich das Produkt vom Konkurrenzangebot unterschiedet (z.B. bessere Serviceleistung)
(5) Potentielles Produktèbefaßt sich damit, was in Zukunft angesagt sein könnte
Angebotspolitik
Es wurde erkannt, daß es nicht für alle Situationen eine optimale Lösung gibt, sondern, daß es im jeweiligen Kontext der Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbssituation gelingen muß, spezifische Marketinglösungen zu finden.
Typologie der Produkte nach unterschiedlichen Einsatzbedingungen (warenanalytischer oder sektoraler Ansatz):
n
Konsumgüter (Ver- und Gebrauchsgüter)n
Investitionsgütern
DienstleistungenA) Konsumgüter
• richten sich an den Leztverbraucher (Konsumenten)
• Unterscheidung:
(1) Verbrauchsgüter
Sachgüter, die innerhalb eines oder einiger weniger Verwendungseinsätze konsumiert werden (2) Gebrauchsgüter
Sachgüter, die zahlreiche Verwendungseinsätze überdauern
• meist anonyme Martbeziehung (kein direkter Kontakt) zw. Anbieter und Nachfrager
• Produktunterschiede können kaum noch wahrgenommen werden (insb. Verbrauchsgüter)
• Low Involvement-Phänomen bestimmt zunehmend Kaufverhalten
High-Involvement-Produkte: große Bedeutung für das persönliche Wertesystem Informationen werden aktiv gesucht
optimal erscheinende Lsg.wird gesucht Low-Involvement geringe Bedeutung
passives u. nur geringes kognitives Auseinandersetzen mit Prod. zufriedenstellende Alternative wird gesucht
Einflußfaktoren Involvement:
1.
Kosten des Produkts2.
Interesse an Prod.-kategorie3.
wahrgenommenes Risiko des Kaufes4.
Verwendungssituation5.
sozialer Prestigewert des Prod.6.
Brand Commitment (Marken-Involvement) ist um so höher, je mehr ein P. zurspezifischen problemlösung für den Kosnumenten beitragen kann und sich für ihn von den Konkurrenzangeboten differenziert (Bsp.: nur ein Produkt profiliert sich als wahrnehmbar: Tempo, unterschiedliche Produkte sind klar voneinander differenzierbar:Automarken)
7.
aktuelle Situation des Konsumenten, „Situatives Involvement“ (Bsp.: Involvement für Spülmaschine hoch, nach Bedarfsdeckung sinkt Involvement, da Problem bereits gelöst)High Involvement Low Involvement Hoher Grad der
Produktdifferenzierung
(starke Unterschiede zw. den Produkten) (1)
Komplexe Kaufentscheidung oder „starke Markentreue“
èErwartungen konkret formuliert
(2)
Suche nach Variation:
- Zufallsauswahl oder - Experimentieren
èErwartungen nur vage formuliert
Geringer Grad der Produktdifferenzierung
(kaum noch Unterschiede zw. den Produkten)
(3)
Attribuierungen unterstützen oder Kognitive Dissonanzen können in der Nachkaufphase auftreten
èErwartungen konkret formuliert, jedoch können Unterschiede kaum noch wahrgenommen werden
(4) Trägheit
- Zufallsauswahl oder
- „unechte Markentreue“ (= Gewohnheit) èErwartungen nur vage formuliert
B) Investitionssektor
• Direkte Beziehung zw. Anbieter und Nachfrager
• nicht Merkmale des Produktes, sondern Verwendungszweck gibt Auskunft, ob es sich um ein Investitionsgut handelt:
• Bsp.: Computer (privat) – Konsumgut / Gebrauchsgut; Computer (Firma) - Investitionsgut Besonderheiten auf Investitionsgütermärkten:
(1)
Abgeleitete Nachfrage: Produkte werden erworben, wenn Notwendigkeit für nachgelagerte Marktstufen (da Unternehmen nur dann aufBeschaffungsmärkten nach Lösungen suchen, wenn Probleme)
(2)
Komplexer Kaufentscheidungsprozeß: da Produkte meist von großer Bedeutung, zeitaufwendige und langwierige Kaufprozeß(3)
Buying Center: Multipersonale Problemlösung – und Kaufentscheidung (Beteiligte nehmen ja nach formeller und informeller Position verschiedene Funktionen wahr)durch persönliche Motivation – Einfluß auf Kaufentscheidung
(4)
Business-to-Business-Beziehung: relativ hohe Markttransparenz(hohe Professionalität und geringe Zahl von Markteilnehmern) Anbieter tritt in direkten Kontakt mit dem Kunden
hohe Bedeutung persönlicher Beziehungen
grundsätzlich: jedes Unternehmen – spezifische Lösung, aber aufgrund Vielfältigkeit Typolisierung der Marktleistung in drei Geschäftstypen (Backhaus, 1992) :
1. Produktgeschäft: Leistungen, die der Kunde zum isolierten Einsatz innerhalb der Unternehmung nachfragt (z.B.
Kopierer)
2. Systemgeschäft: Kombination umfangreicher Leistungen und Produkte, langfristige Austauschbeziehung (z.B.
SAP-Software)
3.
Anlagengeschäft:
Projektbezogene Austauschbeziehung ohne systematische und geplante Erweiterungskäufe (z.B. Kauf einer Immobilie)èviele Unternehmen der Konsumgüterindustrie mit ihren Produkten in Quadrant (4)
èProdukte haben keine situationsadäquate strategische Erfolgsfaktoren
ZIEL:
èMarken- und Produktinvolvement é(durch Differenzierung des eigenen Angebotes)
Kaufentscheidung am Point of Sales (PoS)
èProdukt muß zunächst Mindestanforderungen erfüllen, (wenn nicht...dann beim nächsten Mal anderes Produkt gekauft)
STRATEGIE zur Realisierung strategischer Erfolgsfaktoren
1. Emotionalisierung (Produktausstattung, Markierung, Programmbildung + kommunikationspolit. Maßnahmen, die positives Image etablieren)
2. Service und Kundendienst (erhöhte Bindung an das Produkt ...echte Markentreue)
Angebotspolitik
Je höher die Wettbewerbsintensität, desto eher wird der Anbieter sich bemühen, Differenzierungsvorteile aufzubauen und seine Leistung für den Kunden zu individualisieren (dabei rückt das Instrument Service und DL immer mehr in den Mittelpunkt)
C) Dienstleistungssektor
• 80er sachleistunsorientierte Ansätze Dominanz
• DL Sektor zunehmend Bedeutung des DL Sektors
• Aber auch: verstärkter Einsatz von Service und DL beim Absatz von Investitions- und langlebigen Sachgütern
• Weitgehende Immaterialität (1) Potentialorientierte Definition:
DL als Bereitschaft und Fähigkeit zur Erstellung einer Leistung. Vermarktet werden nicht fertige Produkte sondern (immaterielle) Leistungsfähgikeiten. (Bsp.: Fluggesellschaft: Flugbereitschaft)
(2) Prozeßorientierte Definition:
DL als Leistungen, die nur durch Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozeß erbracht werden können. Hierbei ist die Varietät des externen Faktors von Bedeutung, da er das Ausmaß der zu erbringenden Leisungs bestimmt.
(3) Ergebnisorientierte Definition
DL als immaterielles Ergebnis eines Leisungserstellungsprozesses. Immateriell bedeutet hier, daß das Ergebnis vom Kunden eingeschätzt wird.
(Bsp.: Haarschnitt kann vom Kunden immer unterschiedlich eingeschätzt werden)
Typologien nach Integration des externen Faktors (Kunden) im Leistungserstellungsprozeß: (nach Engelhardt) Einfluß des externen Faktors auf
Leistungsergebnis groß
Einfluß des externen Faktors auf Leistungserstellung gering Varietät des externen Faktors
groß (heterogen)
DL (1)
Unternehmensberatung
DL (4) Friseur Varietät des externen Faktors
gering (homogen)
DL (2)
Pauschalreiseanbieter
DL (3)
Fast-Food-Restaurant Eigenschaften von DL (da ext. Faktor integriert werden muß):
(a) Immaterialität des Leistungsergebnisses
- Überprüfung / Kontrolle vor dem Kauf kaum möglich - Daher im allgemeinen: höheres Kaufrisiko
(b) Untrennbarkeit von Produktion und Konsumtion
- DL werden verkauft, danach simultan produziert und konsumiert - Direkter Kontakt zum Kunden
- Kontaktpersonal hat neben operativen Funktionen auch Marketingfunktion (c) Heteroginität
- potentiell hohe Unterschiede in Qualität
- keine herkömmliche Qualitätskontrolle möglich (Bsp.: Friseurlehrling,..sieht Shit aus, Änderung nicht mehr möglich)
Beurteilung an Ersatzindikatoren, wie Image (d) Vergänglichkeit:
- DL können nicht gespeichert oder gelagert werden
- Problem der zeitgenauen Angleichung von Angebot = Produktion und Nachfrage
1. 4: Instrumentarium der Produktpolitik
• Markt (Konsum-, Investitions- oder DL-Sektor) beurteilt Produktleistung als Ganzheit
• Zur Deckung zwischen Anforderung und Leistung ist Einsatz des gesamten produktpolit.
Instrumentariums notwendig:
(1) Produktqualität
Qualität von unterschiedlichen Seiten unterschiedlich definiert:
Produktbezogener Ansatz / objektiver Qualitätsbegriff:
Q. als Niveau der vorhandenen, objektiv beobachtbaren / meßbaren Eigenschaften (z. B. Alkoholgehalt in Bier)
Anwenderbezogener Ansatz / subjektiver Qualitätsbegriff:
Inwieweit ist ein Produkt aus der subjektiven Sicht der Zielgruppe dazu geeignet ist, bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen? (Bsp.: Geschmack, Farbe usw.)
Fertigungs- (Hersteller-) bezogner Ansatz / funktionaler Qualitätsbegriff
:
Q. als Einhaltung durch den Hersteller festgelegter Spezifikationen (Qualitätsstandards) (wieviele Hallertauer Aromatropfen)
Wertbezogener Ansatz / relativer Qualitätsbegriff
:
Q. ist Beurteilungsprozeß durch den Kunden aus der Preis-Leistungs-Perspektive und dem Vergleich mit anderen Angeboten unterworfen (Bsp.: Hansapils besser als..., weil...)
Kunde Untern.
Qualitätsanforderung
Wettbewerb
Das Eigenschaftsprofil eines Produktes kann mittels folgender Entscheidungsdimensionen gestaltet werden:
1. Art und Anzahl der Produkteigenschaften 2. Flexibilität des Eigenschaftsprofils
3. Ausprägung der Qualität der Produkteigenschaften 1. Art und Anzahl der Eigenschaften:
Die Eigenschaften lassen sich anhand einer Matrixdarstellung veranschaulichen:
Der Differenzierungsgrad beider Dimensionenist von der Komplexität des Produktes abhängig.
Dimensionen der Qualität Bezugsebene
Beurteilungskriterium
Technische Angemessenheit
Umweltfreundlichkei t
Wirtschaftlichkeit Komfort Sicherheit 1. Material
2. Funktionalität 3. Verarbeitung
4. Äußere Gestaltung
2. Flexibilität des Eigenschaftsprofils:
Besonders bei heterogenen Bedürfnissen einer Zielgruppe sollten die Eigenschaften eines Produktes nicht starr miteinander verknüpft, sondern variabel gestaltbar sein, damit die Kunden sich ihr Produkt selbst
zusammenstellen können.
Hier bietet sich der Einsatz von modularen Bausteinkonzeptenan. Notwendige Bedingung ist für eine solche flexible Gestaltung ist of die technische Zerlegbarkeit des Produktes
(Bsp.: PC – können heute schon an die spezifischen Anforderungen des Kunden angepaßt werden.) 3. Ausprägung der Qualität der Produkteigenschaften:
Die optimale Produktqualität ist nicht die maximale Qualität, denn die Qualität hängt vielmehr von den Erwartungen und subjektiven Wahrnehmungender Kunden ab.
Die Schwierigkeit liegt darin, die genauen Anforderungsprofile der Zielgruppen zu kennen.
Als Faustregel kann aber gelten:
è vielseitige Verwendungsmöglichkeit (aufgrund der Eigenschaften) – mittlere Qualtität
è nur für ein schmales Segement bestimmt (aufgrund der Eigenschaften) – Qualität kann individuell an die Zielgruppe angepaßt werden
Angebotspolitik
Dimensionen der Produktqualität nach GARWIN:
1. Gebrauchsnutzen (Kernnutzen: Wie schnell macht Bier besoffen? Wie gut löscht Bier den Durst?) 2. Ausstattung (Zusatznutzen: Keine Kopfschmerzen am nächsten Tag?)
3. Zuverlässigkeit (Wahrscheinlichkeit, daß ein Produkt in einer bestimmten Zeitspanne versagt oder kaputt geht) 4. Normgerechtigkeit (Übereinstimmung mit etablierten Normen, Bsp.: Maß Kühlschränke)
5. Haltbarkeit (technische und ökonomische Lebensdauer; ökonomische Lebensdauer ist meist kürzer als technische, z. B. aufgrund eines hohen erwarteten Reparaturaufwandes)
6. Kundendienst
SUBJEKTIVE EIGENSCHAFTEN:
7. Ästhetik (Wie sieht ein Produkt aus, fühlt oder hört es sich an usw.)
8. Image (Bei Beurteilung der Qualität werden häufig Ersatzindikatoren genutzt, hier spielt Image oder Marke eines Produktes wichtige Rolle)
STRATEGIE DES HERSTELLERS:
• Bedarfsanpassung:
Zusammensetzung des Produktes nach Anzahl und Art seiner Eigenschaften entsprechend den artikulierten Anforderungen der Zielgruppe
• Bedarfskreation oder –variation:
Komposition von neuen Teileigenschaften eines Produktes , um die Struktur der Bedürfniskomplexe zu verändern
(2) Verpackung
Zunehmende Bedeutung der Verpackung, weil:
I. Zunahme Selbstbedienung (Verpackung übernimmt Verkaufsaufgabe) II. Wachsende Ansprüche der Konsumenten
III. Auswirkung der Verpackung auf Firmen- und Markenimage
IV. Notwendigkeit der Rationalisierung in der Logistik (von Palette in das Lager) V. Zunehmende ökologische Anforderung an Verpackung
Begriff „Verpackung“ umfaßt:
a) primäre Verpackung (Verkaufsverpackung, die Produkt direkt umschließt, Flasche)
b) sekundäre Verpackung (Umverpackung, faßt eine Reihe von primären Verpackungenè verbrauchsübliche Verpackung, Kiste)
c) tertiäre Verpackung ( Transportverpackung, Schutz bei Transport und Lagerung – Umwelteinflüsse, Palette) è häufig sind primäre und sekundäre Verpackung schlecht voneinander trennbar (Pappkarton um Möbelstück kann primäre und sekundäre Verpackung sein)
Funktion von Verpackungen:
3. Behältnisfunktion (macht Prod. Transportfähig)
4. Schutzfunktion (Verpack. schützt Produkt bei Transport und Lagerung)
5. Produktpräsentation – und Verkaufsunterstützung (Erwecken von Aufmerksamkeit) 6. Gebrauchsunterstützung (Bedienungsanleitung und Informationen)
7. Spezialfunktionen (Erfüllung gesetzlicher Verpackungsvorschriften , Eignung zu Geschenkzwecken) Ansicht über die Verpackung aus Sicht von drei Bezugsgruppen (am Bsp. Getränke):
Hersteller Handel Verbraucher
• hohe Abfüllgeschwindigkeiten
• Eignung zur Profilierung
• Eignung als Informationsträger
• Kostengünstig
• Vermittlung von Preis- und Qualitätsvorstellungen
• optimale Nutzung von Regalplatz
• scanningfähig
• selbstbedienungsgerecht
• optimales Handling
• Eignung für Verkaufsförderung
• ansprechendes Design
• Sichtbarkeit des Inhaltes
• Leicht zu öffnen / schließen
• Verbrauchswirtschaftlichkeit
• Möglichkeit zur Zweitverwendung
• Ökologische Qualität
• Stapelfähig
• palettierungsfähig
• raumsprarend
•Sicherheit vor mißbräuchlicher Öffnung
•Verbrauchsgerechte Größe
• gewichtsgünstig
• bruchsicher
• Haltbarkeit des Inhaltes
• Schutz des Inhaltes
ènicht allen Anforderungen der Bezugsgruppen können in gleichem Maße erfüllt werden
èWelchen Anforderungen in welchem Umfang Vorrang gegeben wird, hängt von der Art des Produktes und der Wettbewerbssituation ab
èökolog. Qualität der Verpackung gewinnt zunehmend an Bedeutung (es kann aber zum Konflikt kommen...produktkonform, aber besonders umweltgerechte Verpackung)
èmit zunehmendem Umweltbewußtsein dürften jedoch Umweltgerechtigkeit und Verkaufswirksamkeit immer mehr zusammenfallen
1990 Deutsche Bundesregierung: Verbackungsverordnung (um öffentliche Abfallentsorgung zu entlasten) èHersteller und Handel sind zur Rücknahme sämtlicher Verpackungen verpflichtet
ènach Abschluß eines Zeichnungsvertrages können Unternehmen ihre recyclingfähigen Verpackungen mit dem Grünen Punktkennzeichnen
(Duales System Deutschland Gesellschaft für Abfallvermeidung und Sekundärrohstoffgewinnung mbH – regelmäßige Abholung in den Einzugsgebieten)
îGrundprinzipien der Verpackungsstrategie:
1. Hauptverantwortung bei Marketingabteilung
(in Kooperation mit verschiedenen anderen Abteilungen wie F&E, Produktion, Vertrieb) 2. Institutionalisierung der Verpackungsentwicklung in den Prozeß der Neuproduktentwicklung 3. Verpackung - im Einklang mit allen anderen Marketingaktivitäten für ein (Neu-) Produkt
(3) Produktkennzeichnung / Markierung
- eine der wichtigste Voraussetzung zur Identifizierung / Differenzierung des Angebotes dar:
dazu gehören:
• Produktname (Marke i.e.S.)
• Merkmale der Produktausstattung (Verpackung, feste Gestaltungselemente, die als Erkennungssignale agieren, Bsp.: Packungsfarben, Herstellerangaben)
- „JE PRÄGNANTER DIE KENNZEICHNUNG; DESTO MEHR DIFFERENZIERUNGS-MÖGLICHKEITEN HAT DAS PRODUKT“
îtreten zum Herstellernamen weitere unverwechselbare Kennzeichnungen hinzu, kann der Hersteller diese in allen Kommunikationsmaßnahmen einsetzen
îMarkierung wichtige Rolle bei - Produktausstattung
- Werbung und Verkaufsförderung
Man unterscheidet Marken bzgl.:
1. Einsatzgebiet (lokal, regional, überregional, national und international)
2. Art der Marke (Produkt-Marken, Produktgruppen-Marken, Programm-Marken oder Company-Marken) 3. Markenbesitz (Hersteller- oder Handelsmarken)
4. Intensität der Markennutzung (Markenartikel, anonyme Ware) 1. Einsatzgebiet der Marke:
Tendenz zur nationalen / internationalen Marke (Coca Cola, Marlboro, Microsoft) Vorteile:
• Kostendegression bei Herstellung hoher Stückzahlen, Distribution, Marketing und Management
• Entwicklung einer gewissen „Eigendynamik“ durch Bekanntheitsgrad einer „Weltmarke“
• Stärkere Verhandlungsposition ggü. Handel Aber:
• trotz Verschmelzung der Weltkulturen müssen einzelne Gestaltungselemente den volkswirtschaftlichen Bedingungen der einzelnen Länder angepaßt werden
• völlige Homogenisierung der Präferenzstruktur in den nächsten Jahren ausgeschlossen
• Bsp: Marlboro wird mit 20 verschiedenen Formulierungen beworben 2. Art der Marke:
Unterscheidung nach Einsatzgebiet
Angebotspolitik
• Produkt-Marken(Einzel- oder Monomarken)
Produkt wird unter Markennamen angeboten Vorteil: präzise Positionierung im Markt möglich
(Persil, Waschmittel von Henkel oder Hanuta von Ferrero)
• Produktgruppen-Marken(auch Range- oder Famielien-Marke) (Knorr – Linie von Concinience-Produkten von CPC)
• Programm- bzw. Company-Marken(auch Dachmarken)
(Sarotti – umfassendes Schokoladen, Süßwaren und Pralinensortiment von Sarotti)
• Herkunftsmarken
(Appenzeller Käse von Molkerein aus dem Schweizer Kanton Appenzell) Auch Kombination möglich:
Nestlé = Company-Marke und Produktgruppen-Marke
Volkswagen = Programm- und Companymarke Imagetransfer (gutes Image- positive
Passat = Produktgruppenmarke Problemlösung für den Kunden)
GL,GTI = Produktmarke
Argumente für Einsatz von Produktgruppen – und Programm-Marken:
• Aufbau und Durchsetzung von Einzelmarken - finanziell sehr aufwendig
• Ausdehnung der Marke auf weitere Produkte – Vertrauen, das der Verbraucher soll auf andere Produkte ausgedehnt werden
• Ziel: Marketingsynergien (v.a. Werbekostenersparnis)
• Finden neuer, geschützter Namen wird auf dem Markt immer schwieriger
• Lebensmittelbereich: Marktvolumen reicht nicht aus, die hohen Kosten der Einzelmarkenführung zu decken; Ausschöpfung des Marktes i.d.R. nur mit Dach- oder Rangemarken sinnvoll
Risiken Range- bzw. Dachmarkenstrategie:
• Überdehnung der Tragfähigkeit der Marke
• Erosion und Deprofilierung des Markenimages durch „line extensions“
3.Markenbesitz:
Bezüglich Markenbesitz können Herstellermarken und Handelsmarken unterschieden werden. Unternehmen verfolgen durch die Verbindung des Firmennamens mit dem Pordukt interne und externe Ziele.
Markenbesitz aus Sicht der Hersteller (1) Aufbau einer CI
Das Management möchte eine Organisation mit einer Mission aufbauen, die ihre Mitglieder mit Zuneigung und Verpflichtung erfüllt.
(2) Ausstrahlung auf verschiedene Anspruchsgruppen
Die Marke soll möglichst alle Anspruchsgruppen mit einer klar definierten (Marken)-Botschaft versorgen. Hier können allerdings auch Konflikte entstehen, wenn das U. unterschiedliche Botschaften kommuniziert.
(3) Verteidigung gegen Akquisition
Die Firmenmarke soll möglichst zu einer Wertsteigerung verschiedener Unternehmensteile beitragen, damit es der Konkurrenz schwerfällt, Produkte zu imitieren.
Markenbesitz aus Sicht des Handels:
Handelsmarken ergeben sich vielfach aus der Kooperation zwischen Handelsgruppen und Herstellern. Es können sich aus der Sicht es Handels folgende Vorteile ergeben:
(1) Profilierung der angeschlossenen Einzelhandelsgeschäfte durch eigenständige Markenpolitik (èKundenbindung) (2) Kein Preisvergleich mit anderen Handelsmarken
(3) Vereinbarung niedriger Einkaufspreise
(4) Geringe Kosten kfür Werbung und physische Distribution (5) Höhere DB als Herstellermarken
Kooperation mit dem Handel ist für den Hersteller aufgrund der langfristig ausgeschöpften Kapazitäten von Vorteil
„Machtkampf der Markensysteme“:
zahlreiche Vorteile des Handels seine Marken besonders zu profilieren (Regalplätze, Beratung, Preise) bisherige Dominanz der Hersteller nimmt ab
Experten-Prognose: alle Herstellermarken werden durch Handelsmarken verdrängt, nur die stärksten Hersteller überleben
Merkmale Markenartikel Klassische Handelsmarken
Gattungsmarke (NO NAME)
1. Markierung Vom Hersteller Vom Handel Vom Handel
2. Distribution Breit (Ubiquität) Begrenzt
(nur Handelsgruppen)
Begrenzt
(nur Handelsgruppen)
3. Qualitätsniveau Hoch Mittel Mindest / Standard
4.Quatlitätsgarantie Vom Hersteller Vom Handel Vom Handel
5.Verkaufspreis Hohes (=Premium) Segment
Mittleres Niedriges Segment
(Discount) 6. Preiskonstanz Häufig unverbindliche
Preisempfehlungen, trotzdem of variierender Verkaufspreis
(Aktionspreis)
einheitlich einheitlich
7. Werbung Produktwerbung Werbung für
Einkaufsstätte
Preiswerbung und Werbung für Einkaufsstätte 8. Verpackung /Aufmachg. Hohes Anspruchsniveau Mittel Bewußt reduziert 9. Produktnutzen Grund- und Zusatznutzen Grund- und teilweise
Zusatznutzen
Nur Grundnutzen 10. Verkehrsgeltung /
Durchsetzung im Markt
Breit Begrenzt Stark begrenzt
(austauschbar) 11. Marktfunktion Innovation,
Bedarfsweckung, Marktaufbau
Imitation, Bedarfsdeckung, begrenztes Produktangebot
Imitation, stark begrenztes Produktangebot
12. Packungsgestaltung Produkterlebnis Produkterlebnis Produktbeschreibung
Angebotspolitik
4. Intensität der Markennutzung:
Unterscheidung hinsichtlich Präferenzstruktur. Diese setzt sich zusammen aus:
• Präferenzniveau (Wertigkeit von Produktqualität)
• Präferenzinhalt (grundlegende Ausrichtung; über Pi wird versucht positive Differenzierung vom Wettbewerb und damit Bindung an den Kunden „Markentreue“, zu erreichen; auch „preisfreier Bereich“ – keine Nachfrageverringerung bei Preisanhebung)
• Präferenzdauer (Planungshorizont und Zeitraum der Tragfähigkeit) Markenartikel= höchste Intensitätsstufe der Markennutzung:
Voraussetzung:
• standardisierte Erzeugnisse für differenzierten Massenbedarf
• Garantie für an neueste Technik angepaßte Qualität
• Verwendung der Marke auf allen Verpackungen und Kommunikationsmaßnahmen
• Erhältlichkeit in festgelegten Distributionssystemen
• Konstanz in der Preispolitik (einheitliche Preise in Absatzgebieten)
(4) Programm / Sortiment auch: Produktmix
Programm èHerstellerbezeichnung Sortiment èHandelsbezeichnung
Produktmix = Gesamtheit aller Produktlinien und Produkte, die ein Anbieter seinen jeweiligen Kunden zum Kauf anbietet.
Programmbreite Anzahl der Produktlinien
(z.B.Haarwaschmittel, -festiger,-spray als Produktlinie) Programmtiefe Anzahl der in den Produktlinien zusammengefaßten Produkte
(z.B. Shampoo für trockenes, fettendes usw. innerhalb der Produktlinie Haarwaschmittel Programmbildung nach:
Kunden bzw. deren Bedarf
Schlüsselkonkurrenten und ihrem Angebot
Unternehmensinterne, insbes. produktionstechnischen Bestimmungsgründe
Trend:immer häufiger nach Kundenbedarf, damit Kunde integrierte Lösung für ein bestimmtes Problemfeld hat z.B. „Alles fürs gesunde Haar“
Außerdem: Hersteller müssen zunehmend die Forderungen des nachfragmächtigen Handels beachten (Ablehnung des Handelsunternehmens, wenn Mängel des Kunden an Sortiment...nicht Wissen, wer dahinter!)
(1) Variation = eine am Innovationsgrad orientierte qualitative Veränderung der Produkte im Zeitablauf - horizontal objektiv kaum feststellbare Neuerung, z.B. geringfügige
Verpackungsänderung
- vertikal Erkennbare innovatorische Veränderung, z.B. objektive Qualitätsverbesserung
- lateral Produktinnovation, z.B. Neu-Produktentwicklung
(2) Diversifikation = gezielte Ausweitung des Leisungsprogramms, vornehmliche Tätigkeiten auf neuen Märkten
- horizontal Aufnahme neuer Produkte, die in einem direkten Zusammenhang mit dem bisherigen Produktprogamm stehen
- vertikal Aufnahme von vor- oder nachgelagerten Produkten
- lateral Aufnahme völlig neuer Produkte, die als Problemlösungen für neue Märkte konzipiert sind
(3) Elimination
= gezielte Aussondierung nicht mehr tragfähiger Produkte
Geschlossenheit des Produktmixes:
Wie ähnlich sind die dazugehörenden Produkte bezüglich der gewählten inhaltlichen Gliederungskriterien (z.B.
Werden alle Produkte, die ein bestimmtes Kundenbedürfnis ansprechen, zu einem Programm
zusammengeschlossen, kann positive Folgen: (1) unternehmensintern: Focussierung auf die Bemühtheit der MA, genau dieses Bedürfnis anzusprechen; (2) positive Erwartungshaltung kann sich im Markt herausbilden)
(5) Service
Zusätzlich zur Differenzierung der materiellen Eigenschaften des Produktes kann ein Unternehmen sich selbst und sein Angebot auch durch die mit dem Produkt verbundenen Serviceleistungen differenzieren.
Wenn das materielle Produkt nicht genügend Differenzierungspotential bietet, dann liegt der Schlüssel zum Erfolg oft in der Produktqualität und in den Zusatzleistungen durch den Service.
èes gilt: nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen (Situation in vielen Märkten immer schwieriger) èsteigende technische Komplexität (PC ) – viele Kunden verlangen nach Kombination aus Produkt und DL Maßnahmenbereiche der Servicepolitik:
1. Beratung und Information
unpersönliche Beratung (Montageanleitung, Anwendungsinformationen)
persönliche Beratung (aktives Zuhören, Erfassen der Kundenprobleme, Problemlösungen) 2. Lieferleistung
Lieferbereitschaft (abhängig von Marktsituation, saison- oder modeabhängig, umgekehrt:
Wartebereitschaft der Abnehmer bei besonders exklusiven Artikeln) Lieferzuverlässigkeit (Einhaltung von Lieferterminen)
Gelieferte Produktqualität (Empfangszustand, abhängig von Transportart)
Just in time! Richtige Teile, zur richtigen Zeit, in der richtigen Quantität und Qualität am richtigen Ort (Lieferleistung spielt also erhebliche Rolle)
3. Kundendienst
Anpassung / Installation / Montage (Maßanzüge, Einbauküchen) Pflege /Wartung / Inspektion (optimieren der Nutzungsdauer) Reparatur und Ersatzteilversorgung
4. Garantieleistungen
Garantieumfang (auf welche Produktteile –leistung beschränkt sich die Garantie, z.B. nur bei bestimmungsgemäßen Gebrauch)
Garantiedauer
Schnelles Nachahmen der Konkurrenz è(häufig zeitlich begrenzt) nur seriöse Garantiepolitik kann Imagevorteile bringen
Ausmaß der Garantieleistungen abstimmen auf Qualität des Produktes èsonst zu hohe Kosten!
Angebotspolitik
1.5. Produktpolitik bei Dienstleistern Selber Durchlauf:
1) Qualität
Qualität aufgrund Interaktion – hohe Schwankungen Wichtig: (Was erhält der Kunde? Wie erhält der Kunde es?)
Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leisungskompetenz, Einfühlungsvermögen, äußeres Erscheinungsbild des DL-Ortes sowie der Personen
3) Markierung
(Trend zum Aufbau von Marken; Bsp.: AOK, Bank 24) 4) Programm / Sortiment
Abgrenzung Tiefe / Breite schwierig
Wichtig: Gestaltung des Leistungsumfanges (Fullservice oder nur Teilleistung, McDonald) 5) Management des Kundenpersonals
Aufgaben Personal:
Leistungserstellung
Marketingfuntion (aufgrund von direkten Kontakts) Erscheinungsbild
Aufgrund des direkten Kontakts wichtig „Es ist nicht egal, was für ein Auto ein Versicherungsvertreter fährt, wie eine Bank von außen aussieht...“
Unterscheidung:
materielle Produktionsfaktoren(ist für die Erstellung der DL notwendig...z.B. Bett im Hotelzimmer
sonstige Umweltfaktoren(materielle und immaterielle wahrnehmbare Dinge des Kunden, z.B. Gemälde in der Lobby)
Entwicklung einzelner Betriebsformen:
Marktebene Handelsebene Käuferebene
Oberer Markt Premiummarken Erlebnishandel Markenkäufer
Unterer Markt Me-too-Produkte Versorgungshandel Preiskäufer (1) Erlebnishandel
- Profilierung über Qualität und Preis - Tiefes, breites Sortiment
a) Fach- und Spezialgeschäfte:
- Waren einer Branche bzw. Bedarfsgruppe (tiefes Sortiment)
- Bedienung und Service
b) Shop-in-Shop
- Waren- und Kaufhäuser
- Fremdbedienung
(2) Versorgungshandel
- Profilierung über Preis, Selbstbedienung - Geringe Sortimentsbreite
a) Discounter
- Discount-Prinzip: niedrige Preise, begrenztes Sortiment
b) SB-Warenhäuser
- WarenhausähnlichesSortiment mit non-Food-Bereich
c) Verbrauchermärkte (3) Fachmärkte
- Mixsystem zwischen Versorgungs- und Erlebnishandel
Vertikales Marketing:
èVertikales Marketing dient der Überwindung divergierender Hersteller- und Handelsziele
Hersteller-Ziele Handels-Ziele
1. Produktpolitik - ständige Produktinnovation
- produktbezogener Marketing- Mittel- Einsatz
- Herstellermarken
- Produktkonstanz mit umschlag- starken Artikeln, gelegentliche Neueinführungen mit hohen Erfolgschancen
- Sortimentsbezogener Marketing- Mittel-Einsatz
- Exclusivmarken, Handelsmarken 2. Sortimentspolitik - Distribution des gesamten
Markenprogramms
- Risikostreuung durch Diversifikation in neue Märkte
(èSubstitutionsprodukte)
- Aufbau eines langfr. Erfolgreichen Sortiments
- Distribution eines maßgeschneiderten, zielgruppenkonformen Sortiments zur Bedarfsbündelung
- Keine Substitutionsprodukte
- Vertrieb von kurzfristig umsatzstarken und gewinnträchtigen Produkten
3. Preispolitik - kontinuierliche mit Preisempfehlungen gestützte Preispolitik
- Skimming
- begrenzte Aggressivität (Ausübung von Druck auf die Konditionen - Penetration
4. Vertriebspolitik - optimale Verkaufsstellendichte - Priorität für wachstumsstarke
Vertriebsformen
- Kontinuierlicher Absatz mit großen Bestellungen
- Hoher Service des Handels
- Alleinvertretungsrechte
- Gleichbehandlung bei Einräumung einer Begünstigungsklausel
- Nachfragegebundene Bestellmengen mit kurzer Lieferzeit
- Merchandising 5. Werbung - Produktwerbung auf nationaler Ebene
- Priorität der überregionalen Media- Werbung
- Werbewirksame, aufwendige Verpackung
- Firmenwerbung auf regionaler und lokaler Ebene
- Priorität der gruppengebundenen POS- Verkaufsförd.
- Rationelle, funktionsgerechte Verpackung
6. Verkaufsförderung - produktbezogene Verkaufsförderung - bevorzugte Plazierung der Erzeugnisse
im Handel
- Unternehmens- bzw.
produktbezogenes Displaymaterial - Keine Förderung von
Konkurrenzprodukten am Verkaufsort
- sortimentsbezogene an Bedarfsbündel ausgerichtete Verk.-förderung
- Plazierung nach Konzeption der Ladengestaltung
- Displaygestaltung nach Konzeption der Ladengestaltg.
- Förderung aller Produkte nach Maßgabe des eigenen
Handelskonzepts
Angebotspolitik
1.5 Integrative Ansätze der Produktpolitik
- Viele Marketing-Konzepte unterliegen in ihrer Realisierung einer gewissen Kurzsichtigkeit, da vielfach das Produkt in den Vordergrund gesetzt wird. Auf lange Sicht aber sollten die artikulirten, latenten und zukünftigen Bedürfnisse der KundenAusgangspunkt der Marketing-Planung sein.
- Für viele Märkte bedeutet dies, daß Unternehmen Kombinationen von materiellen und immateriellen Leistungen (èintegrierte Problemlösungen) anbieten müssen, um die Probleme bzw. Bedürfnisse ihrer Kunden lösen zu können.
Marketing-Verbundkasten:
Es haben sich verschiedene Ansätze entwickelt, die sich mit dem Verbund von Sach- und DL beschäftigen:
1. Leistungsbündel-Ansatz
(Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelder, 1993)
- verstehen jegliches Angebot im Markt als Kombination von Sach- und DL
- unterschiedliche Kombination basiert auf zwei voneinander unabhängigen Variablen:
1. Ausgestaltung des Leistungsergebnis (Immaterialtätsdimension) 2. Ausgestaltung des betr. Prozesses (Integrativitätsdimension)
èGrad des Eingriffes durch den externen Faktor Typ II
Leistungsbündel mit hohem materiellen Leistungsanteil bei einer extremen Mitwirkung des externen Faktors
Typ I
Leistungsbündel mit fast ausschließlich
immateriellem Charakter und extremer Mitwirkung des externen Faktors Typ III
Leistungsbündel mit hohem Anteil materieller
Leistungen und autonomen Charakter
Typ IV
Leistungsbündel mit fast ausschließlich
immateriellen Charakter und weitestgehender Autonomie
2. Leistungssystem-Ansatz
- Geschäftsbeziehungen als Bezugspunkt
- Ziel: Handlungsweisen zur situationsgerechten Gestaltung von mehrdimensionalen Absatzobjekten (=Leistungssystemen) abzuleiten
- Dabei wird davon ausgegangen, daß langfristige Geschäftsbeziehungen von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind.
-
Anbieter muß sich also dauerhafte Kundenbindungenschaffen (èRelationship-Marketing)Problemloses Verbrauchsgut über Automaten- verkauf z.B. Zigaretten
Erklärungsbedürftige s Gebruachsgut z.B. Waschmaschine
Wartungs- und serviceintensives Investitionsgut z.B. Ferseher
Planung und Bau einer Großanlage z.B.
Petrochemische Anlage
Autoreparatur Ärztliche Behandlung
HOCH
Sachleistungs- anteil
NIEDRIG
HOCH
DL-Anteil
NIEDRIG Absatz von
Konsumgütern
Absatz von
Investitionsgütern Absatz von DL
materiell
immateriell integrativ
autonom
-
Daraus folgt: Anbieter muß Leisungssysteme einsetzen, die aus zahlreichen direkten und indirekten Teilleistungen – bzw. anreizen bestehen:Anbieter
Preis der Leistungskombination
Emotionales Profil, persönliche Beziehungen (Image, Vertrauen)
Managementleistungen (Integriertes Projektmanagement, Kooperation usw.) Zusatz-DL (Garantie, Finanzierung, Schulung)
Kern-DL (Kundendienst)
Sortiment / Programm (Einkaufs- und Verwendungsverbund) Produkt
Käufer
Prinzipien des Managements von Leistungssystemen:
1. Integrationsprinzip:
„objektiver Wert“ einer Leistung abhängig vom Grad der Problemlösung (Kosten/Nutzen) für den Kunden a) Anreicherung: Integration spezifischer, vom Kunden gewünschter Leistungen
b) Rationalisierung: Abbau von kostenverursachenden Teillösungen 2. Verrechenbarkeitsprinzip
„ leistungsorientierte Verrechnung“
a) Transparenz: einzelne Leistungskomponenten klar ersichtlich / verrechenbar b) Intransparenz: Kunde erkennt nur „Komplett-Paket“ (Mischkalkulation) 3. Adaptionsprinzip
Optimum an Konsistenz und Situationsadäquanz beim Wandel der Leistungskombination
a) Evolution: ständige Änderung der Leistungskombination an sich ändernde Situation (inkrementale Planung) b) Revolution: Leistungskombinationen möglichst lange beibehalten, damit Erfahrungseffekte; Änderungen werden
erst vorgenommen, wenn Wettbewerbsdruck zu groß;
Siehe Fall BMW: Anbieter entwirft unabhängig eine Gesamtlösung (synoptische Planung) und konfrontiert den Kunden ohne größere Vorankündigung mit dem Endergebnis („Strategie des Bombenwurfs“.
4. Führungsprinzip
Anbieter nimmt Einfluß auf Transaktionsatmosphäre, Ziel: gute, dauerhafte Bindung
a) Partizipation: Aushandlung der Leistungsgestaltung im Zeitablauf; Machtmittel des Anbieters werden nur vorsichtig eingesetzt
b) Autorität: Anbieter setzt seine Forderungen m.H. von Machtmitteln durch (Bsp.: BMW -neues Vertragshändler- Rabattsystem)
1. Integrationsprinzip 4. Führungsprinzip
Langfristig erfolgr.
Relationship- Marketing
2. Verrechenbarkeitsprinzip 3. Adaptionsprinzip
Angebotspolitik
2 Strategische Erfolgsfaktoren, Analyse- und Planungsmodelle in der Produktpolitik (S.13- )
1. Strategische Erfolgsfaktoren
Strategische Erfolgsfaktoren sind diejenigen wesentlichen , langfristig gültigen Determinanten (Schlüsselfaktoren) des Unternehmenserfolges,
- die direkt auf die Umwelt des Unternehmens einwirken und
- durch deren Beherrschung das Unternehmen langfristigen Wettbewerbsvorteile erlangen kann Voraussetzung:
In dem Unternehmen selbst sind bestimmte BedingungenVoraussetzung dafür, um derartige strategische Erfolgsfaktoren aufzubauen und zu erhalten: diese intern wirksam werdenden Bedingungen bezeichnet man als Erolgspotentiale. Die Hauptaufgabe des Marketings besteht im Management dieser strategischen
Wettbewerbsvorteile. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ergibt sich unter drei Voraussetzungen:
strategische Wettbewerbsvorteile, wenn:
a) deutliche Unterschiede zu Konkurrenzprodukten(USP-Unique Selling Product) (Sicht des Kunden, zentrale Kaufkriterien;
Stärken, die nicht direkt im Markt zum Tragen kommen, wie Standortvorteile oder besondere Fähigkeiten des Managements im Marketing bringen hingegen keine strat. Wettbewerbsvorteile)
b) Unterschied beruht auf besonderen Ressourcen und Fähigkeiten (relative Stärken des U.)
c) Beides dauerhaft Darüber hinaus gilt:
1) Eigene Stärken (z.B. Standortvorteil, besondere Managementfähigkeiten), die nicht direkt im Markt wirksam umgesetzt werden, können dem Unternehmen keine strat. Wettbew.-vorteile verschaffen
2) Anzahl strat. Erfolgsfaktoren in Unternehmen begrenzt
3) Unternehmen = effektiv, wenn es die Strat. Erfolgspotentiale identifiziert und entwickelt „doing the right things“
und richtig einsetzt „doing the right things right“
4) Ist U. in der Lage, die Erfolgspotentiale in Erfolgsfaktoren umzuwandeln – ist es effizient
5) Werden Unternehmen als offene, komplexe und dynamische Systeme verstanden, die aus zahlreichen Subsystemen bestehen, so sind Effektivität und Effizienz Voraussetzungen zur Erfüllung des Systemzwecks Strategische Anspruchsgruppen:
Strategische Anspruchsgruppen sind Handlungsträger, die den U-erfolg positiv und negativ beeinflussen können.
Das können z.B. Endverbraucher, Lieferenten und Wettbewerber sein, aber auch MA, Aktionäre, Gewerkschaften, Bürgerinitiativen oder der Staat.
Sub-Images und die zugrundeliegenden Einstellungsdimensionen
Anspruchsgruppen
Perspektive Intern Marktlich Soziopolitisch
Sub-Images Arbeitgeber-Image Markt-Image Gesellschafts-Image
Einstellungsdimension - Entlohnung - Sozialleistungen - Personalführung - Kommunikation
- Marktstellung - Markenpolitik - Management
- Innovationsvermögen - Kommunikation
- Ökologieorientierung - Sozialengagement - Investitionspolitik - Kommunikation
Relative Produktqualität
Studie: größter Einfluß auf Erfolg der strat. GF: relative Produktqualität (funktionale und aus Sicht der Kunden empfundene Qualität d. Produkte aus GF im Vergleich zu Konkurrenzprodukten)
überlegene Qualität öffnet U. drei Optionen:
- höhere Preise mit Wirkung auf Gewinn oder
- mit Möglichkeit, Investitionen in Weiter- oder Neuentwicklung zu stecken - besseres Preisleistungsverhältnis mit dem Ziel Marktanteile zu gewinnen
1.2 Ableitung strategischer Erfolgsfaktoren aus der Unternehmensumwelt
Marktliche Umwelt:
(1) marktliche Chance:
Schaffung eines relevanten USP; z.B. durch positives Abheben in der Produktqualität (Outside-In-Strategie) (2) unternehmerische Stärke:
Darstellung des Vorteils mit vorhandenen / beschaffbaren Ressourcen (Inside-Out-Strategie) (3) Qualitätsimage:
herausragende Produkteigenschaften müssen entsprechend kommuniziert werden (Kommunikationsstrategie)
Produktqualität Produktimage
(1) Marktliche Chance (2) Unternehmerische Stärke (3) Qualitätsimage Objektive Komponente
Kommunizieren der marktlichen Chancen und unternehmerischen Stärken mittels Werbung und Verkaufsförderung
Subjektive Komponente
Produktqualität und Produktimage verschmelzen zu einem strategischen Erfolgsfaktor:
Unternehmensimage
Technologische Umwelt:
Die technologische Umwelt bietet für das Unternehmen
(1) einerseits Chancen, die frühzeitig erkannt werden müssen, um auf dieser Basis strategische Erfolgsfaktoren aufbauen zu können (Bsp.: Gentechnologie, die in Zukunft vmtl. zur Entwicklung hochinnovativer Problemlösungen eingesetzt werden kann)
(2) andererseits Risiken, die durch systematische Beobachtung der technologischen Entwicklung vermieden werden sollen
Vorteil:
- Nachfrageseite: Verbesserung der Wertigkeit - Intern: Kostenersparnis
Für Unternehmen kommt es also darauf an,
(a) ausbaufähige, bestehende Geschäfte technologisch abzusichern (b) neue Geschäfte mit geeigneter Technologie auszustatten (c) neue Geschäfte mit Schrittmacher-Technologien anzuregen
Ökologische Umwelt:
Gruppe der Öko-Konsumer wächst ständig (Pull-Faktoren) Umweltschutzgesetze oder Bürgerinitiativen (Öko-Push-Faktoren)
1.3 Unternehmerische Erfolgsfaktoren 1.3.1 Die Wertschöpfungskette
Anhand der Wertschöpfungsketet kann illustriert werden, daß ein Produkt bei seinem Weg durch das Unternehmen zahlreiche Wertschöpfungsstufen durchläuft, die jede für sich einen bestimmten Anteil an der Entwicklung und Vermarktung des Produkts hat.
Das Modell der Wertkette:
1. Unternehmensinfrastruktur
2. Personalwirtschaft 3. Technologieentwicklung 4. Beschafftung
Eingangs- logisik
Operationen Marketing &
Vertrieb
Ausgangslogis tik
Kunden- dienst
Primäre Aktivitäten sind solche Elemente, der Wertkette, die für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils von entscheidender Bedeutung sind.
Verbrauchervorstellung
Unter- stützende Aktivitäten
Gewinnspanne
Primäre Aktivitäten
Angebotspolitik
Unterstützende Aktivitäten Flankieren Primäre Aktivitäten beim Aufbau von
Wettbewerbsvorteilen, allerdings liegt dieser Zweiteilung kein hierarschisches Gedankengut zugrunde
Die Wertschöpfungskette ist ein operatives Instrument, um auf der Basis festgelegter Stragegien Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und zu implementieren. Dem Unternehmen stehen drei Wettbewerbsstrategien zur Verfügung:
1. Strategie zur Differenzierung
2. Strategie der umfassenden Kostenführerschaft
3. Strategie der Schwerpunktkonzentration (entspricht jeweils entweder Differenz. -oder Kostenführerschaft)
Herangehensweise:
1. Bestimmung und Vergleich der Struktur der eigenen Wertkette mit der der Wettbewerber (produktbezogen) 2. Ermittlung der kundenbezogenen Wertkette (da Unternehmen Ressourcen so gestalten muß, daß Konsumkriterien
der Kundenzielgruppe erfüllt werden)
3. Wahl der Wettbewerbsstrategie (markenpolitische Entscheidungen – sprich Marketing / Vertrieb, z.B. Etablierung von herausragender Produktqualität)
4. Schaffung von Voraussetzungen zur Implementierung des strategischen Erfolgsfaktors 5. Verknüpfung innerhalb der Wertkette des Produktes (F&E)
6. u.U. Verknüpfung mit Wertketten anderer strategischer Geschäftsfelder (Bsp.: Ökologiestrategie kann geschäftsfeldübergreifend mit dem Ziel das U. besonders ökologiefreundlich zu positionieren) 7. Außerdem zu berücksichtigen:
Fragen des Standortes (Umweltschutzgesetzgebung)
Unternehmensgröße (auch in Bezug auf finanzielles Potential)
Vertikale Integrationsmöglichkeiten (in den Beschaffungsbereich, um die Versorgung mit wichtigen Einsatzgütern langfristig zu sichern)
Wichtige Themen heute, im Zusammenhang mit Aufbau von Strategischen Geschäftsfeldern sind Prozeßmanagement, Reeineering, Lean Management und Kernkompetenzen.
1.3.2 Prozeß Management
Im Gegensatz zu einer isolierten Analyse einzelner Wertschöpfungsstufen wird in letzter Zeit das Gewicht auf übergreifende Betrachtunggelegt, die die Nahtstellen zwischen einzelnen erfolgsbeeinflussenden Quellen sichtbar machen.
D.h. Zusammenwirken verschiedener Wertschöpfungsstufen
Es sind nicht Schlüsselfaktoren, die den Erfolg bedingen, sondern „Schlüsselprozesse“. Gemeint ist z.B. der Prozeß der Neuproduktentwicklung. Der Erfolg des Unternehmens hängt davon ab, ob es gelingt, diese strategisch relevanten Prozesse zu steuern.
èProzeß:Gesamtheit von integrierten, funktionsübergreifenden Tätigkeiten, mit denen eine Leistung bereitgestellt wird, die den Anforderungen der Kunden entsprechen.
Ein Prozeß hat einen meßbaren In- und Output, fügt Wert hinzu, ist wiederholbar, wird von einer Führungskraft geleitet und ist zur Zufriedenstellung aller Stakeholder.
Geschäftsprozesse, die das Unternehmen horizontal durchziehen, integrieren Kunden und auch Lieferanten, d.h. sie sprengen die traditionellen Grenzen des Unternehmens und versuchen, den Wert der Angebote aus Kundensicht zu erhöhen, indem die Kundenperspektive von vornherein im
Mittelpunkt steht und der wertsteigende Beitrag der Lieferanten erhöht wird.
Die folgenden Ausführungen gehen davon aus, daß der Prozeß der Neuproduktentwicklung und der Prozeß der Markenführung im Rahmen der Produktpolitk für die Unternehmen von gleichrangiger strategischer strategischer Bedeutung sind. An beiden Prozessen ist nicht nur die Wertschöpfungsaktivität Marketing/Vertrieb mit
zahlreichen Sub-Aktivitäten beteiligt, sondern u. a. auch F&E, Produktion, Materialwirtschaft sowie PR, die alle wichtige Beiträge zur Etablierung strategischer Wettbewerbsvorteile leisten. Zwischen sämtlichen beteiligten Wertschöpfungsstufen treten Schnittstellen auf, so daß ein übergreifender Planungsprozeß entsteht, der zum Vorteil des Unternehmens gemanagt werden muß.
1. F & E
Jedes Unternehmen hat grundsätzlich 2 Möglichkeiten, zur Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten:
(1) bedürfnisorientierte Vorgehensweise
Die Initiative des Marketingbereichs geht hier von bekannten Kundenbedürfnissenaus. In diesem Falle kommt es darauf an, daß der Marektingbereich Anstöße zu einer technologischen Bedarfsanalyse gibt und darauf achtet, daß dem im Mittelpunkt stehenden Kundenbedürfnis in allen Phasen der Produktentwicklung Rechnung getragen wird.
(2) technologieinduzierte Vorgehensweise
Die Entwicklung geht von neuartigen Technologienaus. Hier handelt es sich darum, daß der Marketingbereich rechtzeitig eingeschaltet wird, um die Produktentwicklung im Hinblick auf die Marktgerechtigkeit zu überprüfen.
Marketing wird eingeschaltet, um Produktentwicklung in Hinsicht auf Marktgerechtigkeit zu entwickeln Bei (1) werden häufig Fehlschläge bei Produktentwicklungen u.a. auf einen zu geringen Innovationsgrad zurückgeführt, der die marktliche Akzeptanz des Produktes einschränkt, während bei (2) Kundenbedürfnissen häufig zu wenig Bedeutung beigemessen wird, so daß ein Scheitern hochinnovativer Produktentwicklungen vorprogrammiert ist.
Intensivierung der Koordination zwischen Marketing und F & Eist erforderlich. Als Hauptzielsetzung einer
„balanced strategy“kann die Verkürzung der Entwicklungszeiten angesehen werden, da von dieser Maßnahme erfahrungsgemäß stärkere Wirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit ausgehen als von einer rein
kostenorientierten Betrachtung.
Koordinationsbedarf grundsätzlichabhängig von:
1. Art und Intensität der Interdependenzen zwischen Marketing und F&E 2. Umfang des Entscheidungsspielraums beider Bereiche
3. Niveau der Zielkonflikte zwischen beiden Bereichen
Koordinationsbedarf außerdem von situativen Faktorenabhängig:
1. innovationsspezifische Faktoren (z.B. Innovationshöhe) 2. unternehmensbezogenen Faktoren (u.a. O-struktur)
3. umweltbezogenen Faktoren (technologische bzw. absatzmarktbezogene ) Auf diese Weise gelangt man zu einem situativen Bedingungsrahmen:
gering Koordinationsbedarf hoch
kurz Entstehungszyklus lang
gering Innovationshöhe groß
produktorientiert Spezialisierung funktional
klein Unternehmensgröße groß
homogen Geschäftsfeldstruktur heterogen
Kostenführer Geschäftsfeldstrategie Qualitätsführer
autoritär Führungsstil kooperativ
gering Risikoneigung hoch
gering Technologiedynamik hoch
lang Marktlebenszyklus kurz
gering Absatzmarktunsicherheit hoch
gering Absatzmarktkomplexität hoch
gering Innovationswettbewerb hoch
2. Produktion
Moderne Produktionssysteme werden nicht nur mit dem Ziel eingeführt, Kosten einzusparen, sondern auch eine Steigerung der Wertigkeit der Produkte zu erzielen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
Es existiert ein enger Zusammenhang zwischen Wettbewerbstrategie und Produktionssystem. Dieser Zusammenhang führt i.d.R. dazu, daß ein strategischer Wettbewerbsvorteil nur dann zustande kommt, wenn folgende drei Voraussetzungen erfüllt sind:
1. Prod.-vorteil muß für Kunden relevantes Merkmal sein 2. Kunde muß strat. Wett.-vorteil zur Kenntnis haben
3. Konkurrenz darf nicht i.Lage sein, Vorteil schnell zu imitieren
Koordinationsbedarf gering hoch
Hoch
Niveau Zielkonflikte
Gering Hoch
Interdependenz
Gering
Angebotspolitik
1.3.3 Kompetenz-Management
Im Gegensatz zu der Auffassung, daß strategische Erfolgspotentiale als Basis für die Implementierung strat.
Erfolgsfaktoren für einzelne Produkte bzw. strat. Geschäftsfelder getrennt zu sehen sind, werden geschäftsfeld- übergreifend sog. Kernkompetenzen des Unternehmens aufgespürt, denn nur Kernkompetenzen sichern das Überleben.
èKompetenzen: Stärken des Unternehmens, d.h. überlegene Ressourcen und Fähigkeiten, die zur Umsetzung von Strategien genutzt werden.
èKernkompetenzen: zentrale Kompetenzen, die die Grundlage für geschäftsfeld-übergreifende Erfolgsfaktoren darstellen
Kernkompetenzen müssen drei Eigenschaften erfüllen, um den Wert eines Unternehmens zu steigern:
Zugang zu Spektrum der Märkte öffnen
Nutzung für Aufbau von Kern- und Endprodukten mit strategischen Erfolgsfaktoren (Bsp.: Kernprodukt bei Honda: Motor und darauf aufbauend: Endprodukt)
nur schwer imitierbar für Wettbewerber
2. Strategische Erfolgsfaktoren, Analyse und Planungsmodelle in der Produktpolitik
Neuproduktplanung sowie Pflege eingeführter Produkte sind zwei Prozesse mit zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg. In beiden Fällen stellen Ansätze wie das Produktlebenszyklus-Modell, das
Erfahrungskurvenkonzept, das Porfolio-Management und die Gap-Analysewichtige übergeordnete Entscheidungsgrundlagen dar.
1.1 Der Produktlebenszyklus
2.1.1 Grundlagen
èkünstliche Systeme weisen Gesetzmäßigkeiten natürlicher Systeme auf
èLebenszyklus von Produkten in Realität – unterschiedliche Formen, verfolgt man jedoch den Lebenszyklus im zeitlichen Ablauf, so ist grundsätzlich davon auszugehen, daß jedes Produkt zunächst positive Grenzumsätze erzielt, die später nach Null tendieren und dann zu fallen beginnen, bis das Produkt aus dem Markt ausscheidet èin diesem Zeitraum durchläuft jedes Produkt verschiedene Phase
Konsume ntenprofil
Produkt Konkurren z
Marketing- Strategie
Markt- wiederstan d
Kosten Umsatz Gewinn
1. Einführg.
Innovatore n, Meinungsf ührer
Eigentlicher Lebensbeginn
Keine
Skimming oder Penetration
Größter Widerstand
Höchste Kosten:
F&E Einfühungs- investitionen
Geringe Umsätze
Verlust Aussicht auf Break Even Point am Phasenende 2.
Wachstum
Frühe Übernehm er
Beschleunigend e Ausbreitg.
Produkt- akzeptanz
Erste Nachahmer
Marketing- anstrengung . greifen (time lag)
Abbau von Widerständ en
Kostensenk.
Stückkosten- degression aufgrund von Erfahr.effekt.
Steigende Umsätze aufgrund Abbau d. Absatz- widerstände
Steigende Gewinne
3. Reife
Frühe Mehrheit
Habituali- sierung des Kaufverhaltens (èGewohnheit skäufe)
Kampf um Markt- anteile
Vorbereit v.
Variation und Differenz.
Wachstum Kostensenkung en
Absolute Absatzausdehn.
Relatives Sinken d.
Umsatzraten
Sinkende Gewinne
4. Sättigung Späte Mehrheit
Verlängerungsst rategien:
Konkurr.
Beginnt mit
Variation, Differnzierg
Phase der Marktsätt.
Bei Relaunch entstehen
Phase beginnt dort, wo
Gewinne sinken weiter 1. Einführung 2.
Wachstum
3. Reife 4. Sättigung 5. Verfall 6. Absterben
Umsatz
Grenzumsatz
Gewinn
Relaunch, Facelifting
Var. + Diff.
+ Relaunch oder Relaunch
Kosten Umsatzkurve
Maximum erreicht hat Grenzumsätze werden negativ
Am Phasenende wird Gewinnschwell e erreicht 5. Verfall Nach-
zügler
Degeneration des Produktes
Neue Prod.
Befriedigen Bed. Besser und günstiger
Geplante Eliminierg.
Rumpf-
markt Kosten übersteigen die Erlöse
Verluste
1. Einführungsphase
Kernzielgruppe kauft (Meinungsführer und Innovatoren)
Produkt verbreitet sich langsam im Markt (abhängig von produkt- und zielgruppenspezifischen Faktoren) Kosten für Investition am Markt sind hoch
v.a. für kommunikationspolitische Maßnahmen (Werbung, Vkf) – Bekannmachung und Aufbau Image entscheidende Phase, DA hier über Markterfolg des P. entschieden wird
Phase zu Ende mit Eintritt der Gewinnschwelle (Break even) 2. Wachstumsphase
Anfangsverluste werden durch Gewinne abgelöst
Gut konzipiertes Produkt: rasche Umsatzsteigerung durch Ausschöpfung der Zielgruppe Nach wie vor: hohe Marktinvestitionen, um Image aufzubauen und zu festigen
Werbequote sinkt jedoch und Gewinnrate steigt wegen überproportional zunehmender Umsätze
Evtl. bereits Konkurrenzprodukte auf dem Markt (innovativer usw.), DA davon ausgegangen wird, daß ein früher Markteintritt Vorteile bringt
Grenzumsatzkurve Wendepunkt W1 Damit ist Wachstumsphase beendet 2. Reife- und Sättigungsphase
degressiv steigende Umsatzkurve kündigt Konsolidierung an Werbequote nimmt mit dem Ziel der Umsatzstimulierung wider zu Gewinnrate nimmt ab
Absolute Gewinne hier am höchsten
Übergang zur Sättigungsphase kann nicht festgemacht werden Im Verlaufe der Sättigungsphase wird Umsatzmaximum W2 erreicht 3. Verfalls- Absterbephase
wenn Marketingstrategie beibehalten wird, tritt Degeneration Produkt technisch und psychologisch überholt
Nutzen der Wettbewerbsprodukte übersteigt Nutzen des Innovator-Produkts Anhängerschaft / Käufer nehmen ab
U. versucht Produkt so lang wie möglich im Markt zu lassen (Investitionen) Gewinnrate schrumpft weiter (bis gegen Null tendiert)
Mit Auslauf der Werbung beginnt der Rückzug aus dem Markt
èstrategisch taktische Maßnahmen „Relaunch-Maßnahmen“ in Reife- und Sättigungsphase (siehe Kap.5)
2.1.2 Determinanten des Produktlebenszyklus
(1) Marktliches Umfeld - Marktpotential - Marktabgrenzung - Abgeleitete Nachfrage - Wettbewerbsintensität (2) Wettbewerbsumfeld - Zahl und Art der Bewerber
- Potentielle Wettbewerber
- Verhalten der Anbieter von Subsitutionsprodukten - Durchschnittliche Kostensenkungsrate
(3) Globales Umfeld (Exogene Ressourcen)
- Verordnungen - Makroök. Trends - Sozioök. Trends - Technologie
- Verfügbares Einkommen
- Entwicklung von Komplementärgüter - Einsatzkosten, Verfügbarkeit
(4) Branchenbezogene Ressourc. - verfügbare Distributionskanäle - Servicepotential
Angebotspolitik
- Finanzkraft
- Image der Anbieter
steuern Anbieterverhalten und dessen Ergebnisse
(5) Nachfragebezogene Determinaten
Verhalten des potentialle Käufers wird auch „diffusionstheoretisches Gedankengut“ genannt Diffusionstheorie:
4 Elemente sind an Verbreitung des Produktes beteiligt:
eine Innovation
Kommunikationüber diese Innovation zwischen Individuen Innerhalb eines sozialen Systems
Im zeitlichen Verlauf
Übernahmeentscheidung = Produkt akzeptiert Akzeptieren = wiederkaufen
Es wird davon ausgegangen, daß die Akzeptanz von Innovationen und damit der Verlauf des Diffusionsprozesses von 5 wesentlichen Charakteristika abhängt:
Höhe des Vorteils der Innovation
Verträglichkeit mit Normen und Gewohnheiten
Komplexität (Verfügbarkeit, Info´s über Produkt, Service) Teilbarkeit (Innovation mit begrenzten finanz. Risiko erproben) Kommunikationsfähigkeit der Innovation
Eine wichtige Hebelwirkung im Diffusionsprozeß stellen Meinungsführerdar, die dazu in der Lage sind, den Übernahmeprozeß durch personelle Kommunikation zu steuern. Dadurch werden gleichzeitig Einmal- und Wiederholungskäufe sowie der Kaufzeitpunkt und das Kaufvolumen beeinflußt
(6) Angebotsbezogene Determinanten
Diffusionstheoretische Überlegungen können nur begrenzt zu einer Erklärung des Produktlebenszyklus herangezogen werden, sofern wichtige Rahmenbedingungen des Diffusionsverlaufes, wie Merkmale und Verhaltensweisen der Anbieter in der Betrachtung nicht gebührend berücksichtigt werden.
Die Entwicklung eines Marktes und von Produkten hängen u.a. von Markteinstrittsstrategien, der Größe des relativen Wettbewerbsvorteils, der Preispolitik, den Herstellkosten sowie von den F&E-Aktivitäten.
Diese Faktoren wirken im Diffusionsprozeß auf die Nachfragerseite ein und betimmen damit den ökonomischen Erfolg des anbietenden Unternehmens.
Zusammenwirken von Angebots- und Nachfragedeterminanten beim Produktlebenszyklus:
Diffusionsverlauf
- Probier-Versuch oder Erstkauf - Wiederkaufrate
- Zeitpunkt des Kaufs - Kaufvolumen Ergebnis des Kaufverhaltens
- Marktanteil - Gewinn - Cash flow
- Wahrgenommenes Risiko
Produktlebens- zyklus
Übernahme-Entscheidung:
- wahrgenommener Vorteil - wahrgenommenes Risiko - Übernahmebarrieren
- Information und Verfügbarkeit Anbieterverhalten:
- Eintrittsstrategien - Produktleistung - Relativer W-vorteil - Preispolitik - Herstellungskosten - Marketingaktivitäten - F&E Aktivitiäten - Relaunch-Maßnahmen
2.1.3 Die Rolle des Lebenszyklus- Modells in der Produktpolitik
Produktlebenszyklus: (PhilipMorris , ohne Filter) keine normative Aussagekraft, beschreibender Natur
keine verbindlichen Empfehlungen für Produkt- bzw. Marketingstrategie Aber: Anregungen zur strategischen Entscheidungen in der Produktpolitik
3 Ansatzpunkte des PLZ-Modells, können bei Strategieentscheidungen nützlich sein:
1. dem PLZ zugrundeliegende dynamische Marktkräfte(Marktwachstum mit Gewinnaussichten), induziert durch erfolgreiche Einführung eines neuen Produkts eröffnen neue Chancen für Wettbewerbsunternehmen, die Marktwachstum u.U. weiter vorantreiben
2. Marktanteilin jeder Phase unterschiedlich groß; Auswirkungen auf strategische Entscheidungen bei der Markenführung (Verknüpfung des PLZ mit den Portfoliomodellen)
3. Konsequenzen strategischer Entscheidungen werden ersichtlich –Erfahrung Kritik:
Erkennen der Phase anhand der ök. Größen: Grenzumsatz, Umsatz, Gewinnrate und Werbequote schwierig Um Anregungen für Strategie zu holen, jedoch notwendig !
Daraus folgt:
Hilfsmittel für Strategische Entscheidungen notwendig, um ökon. und außerök. Trends zu erkennen:
Produktinformationssystem:
Kauf und Verbrauchsverhalten Struktur der Käufer
Distributionsentwicklung in einzelnen Betriebstypen und Organisationsformen des Handels Absatzmittlerreaktionen
Entwicklung von Markenimae
Wettbewerbsverhalten (Strategien, Maßnahmen) Eigene Marktanteilsentwicklung
Entwicklung Markentreue, Markenflukturaion Entwicklung des Markvolumens
Produktklassenzyklus (Zigaretten)
Produktformenzyklus (einfache Filterzigaretten) Marktlebenszyklus: (Zigarettenmarkt)
PLZ –Betrachtung kommt u.U. zu anderen Ergebnissen, als MLZ-Betrachtung(MLZ kann z.B. schon in Reife- und Sättigungsphase sein, während Produkt in Einführung ist)
2.2 Das Erfahrungskurvenkonzept
aus empirischen Untersuchungen
Entwicklung der Absatzmenge und Stückkosten = Regelmäßigkeit
Die in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltenen Stückkosten gehen bei jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge potentiell um 20-30 %.
Man spricht von Stückkostendegression, welche man anhand von 4 Faktoren erklären kann:
1. Lernkurveneffekt Bestimmte Tätigkeiten lassen sich bei mehrfacher Ausführung auf Grund sog.
Übungsgewinne schneller bzw. effizienter ausführen. Lerneffekte äußern sich in sinkenden variablen Kosten.
2. Größendegression Die Größendegression ist über das Phänomen der Fixkostendegression erklärbar.
(bei gegebener Betriebsgröße) 3. Technischer
Fortschritt
Technisch fortschrittliche Produktionsverfahren weisen i.d.R. geringere variable Kosten, dafür höhere Fixkosten auf, so daß von einer bestimmten
Produktionsmenge ab mit geringeren durchschnittlichen Stückkosten gerechnet werden kann.
4. Rationalisierung Hierunter werden alle anderen Maßnahmen verstanden, die zu einer
Stückkostensenkung führen, insbesondere Aktivitäten, wie die Wertanalyse und Produkt- bzw. Verfahrensstandardisierung
Strategische Empfehlung:
![Hans Walser, [20130522] Kathetensatz 1 Der Klassiker Die Abbildung 1 illustriert die klassische Formulierung des Kathetensatzes.](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAICRAEAOw==)