Sense Team
Digitale Geschäftsmodelle und OKRs
Ansprechpartner für dieses Dokument:
Common Sense Team GmbH, Kaiserstraße 209, 76133 Karlsruhe
Olaf Birkner, LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/olaf-birkner/
Jan Fischbach, LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/janfischbach/
Web: www.commonsenseteam.de, www.scrum-events.de Blog: www.teamworkblog.de
1 Über dieses Dokument
Unsere Welt verändert sich gerade. Immer mehr Menschen weltweit bekommen eine akademische Ausbildung und werden damit zu
Innovatoren. Regenerative Energiequellen lösen fossile Brennstoffe ab. Die Stückkosten für Energie sinken dramatisch.
Die Freisetzung des Internets lässt seit Jahren die Vernetzungsdichte im System Mensch explodieren. Die Ausrüstung von Menschen,
Organisationen, Märkten und Maschinen mit scheinbar unlimitierter CPU- Leistung und Internetverbindung bietet neue Möglichkeiten für unsere Wertschöpfung. Die traditionellen, analogen Beschränkungen, die das Verhalten unserer Märkte, Verfahren und Unternehmen geprägt haben, werden scheinbar mühelos überwunden. Einst regionale Märkte
verschmelzen im Dauerhagel digitaler Innovationen zu einem neuen, globalen Marktgeflecht mit neuen Spielregeln. Durch die Verlagerung leistungsfähiger Algorithmen in die Cloud werden komplexe
Leistungssysteme für alle Marktteilnehmer leicht zugänglich. Die Stückkosten der Prozessausübung gehen weiter in Richtung Null. Es entsteht die „Networked Economy“ - das globale Marktsystems der Zukunft. Der Wettlauf um die beherrschenden Plattformen hat begonnen.
Mit diesem Reader wollen wir Ihnen die wichtigsten Begriffe zur
Digitalisierung näherbringen, damit Sie selbst aktiv werden können. Wir wollen Ihnen mit Wissen die Unsicherheit reduzieren, die Sie davon abhält, in der nächsten Woche Fragen zu stellen und Experimente zu starten.
Digitale Geschäftsmodelle sind mehr als das Verbreiten von geschäftlichen Nachrichten über Social-Media-Kanäle. Eine digitale Wirtschaft befreit Sie von physikalischen Beschränkungen (und baut andere Beschränkungen auf). Beteiligen Sie sich an der Diskussion. Es geht nicht nur um den Technologieeinsatz, sondern auch um unternehmerische Initiativen,
Unternehmensstrategien und schließlich über den politischen Regelungsbedarf.
Das Common Sense Team bietet Beratung und Training zu diesem Thema an.
Nehmen Sie Kontakt mit uns auf: www.commonsenseteam.de. Sie können uns auch über die Webseite von Scrum Events eine Anfrage stellen. Wir kommen gern zu Ihnen für Inhouse-Seminar und Workshops: https://www.scrum-
events.de/scrum-consulting-scrum-coaching.html
2 Digitale Wirtschaft
2.1 Geschäftsidee
Die Geschäftsidee ist die gemeinsame Vorstellung aller Führungskräfte und Mitarbeiter darüber gemeint, warum die eigene Organisation erfolgreich ist1:
• Warum erzeugt sie einen Mehrwert (oder könnte dies glaubwürdig tun)?
(profit potential)
• Welche besonderen Fähigkeiten hat die Organisation? (distinctive competencies)
Die Organisation macht mit Hilfe ihrer besonderen Fähigkeiten (Wissen, Prozesse, Investitionen etc.) den Kunden ein Angebot. Für den Kunden hat das Angebot einen Mehrwert, weil er nicht für teurere Alternativen bezahlt. Auf die gemeinsame Vorstellung kommen wir später noch zurück.
2.2 Geschäftsmodell
Alex Osterwalder hat die bekannteste Definition zu einem Geschäftsmodell veröffentlicht: „Ein Geschäftsmodell beschreibt die
1 siehe Heijden, 2011
Grundannahme darüber, wie eine Organisation Werte erschafft, ausliefert und vereinnahmt.“2
Osterwalder hat am Ende der Dot-Com-Blase untersucht, wie sich die Geschäftsmodelle von Unternehmen konzeptuell beschreiben lassen. Seine Einschätzung war, dass Internettechnologien eine Vielzahl von neuen Geschäftskonfigurationen hervorbringen werden, weil damit die Transaktions- und Koordinierungskosten dramatisch sinken. Er hat in seiner Doktorarbeit neun Themengebiete von Geschäftsmodellen herausgearbeitet:
• bediente Kundensegmente
• Wertangebot für die Kunden
• Kommunikations- und Distributionskanäle
• Kundenbeziehungen
• Einnahmequellen
• Schlüsselressourcen
• Schlüsselaktivitäten
• Schlüsselpartner
• Kostenstruktur
Diese Darstellung hat er später durch sein Buch „Business Model
Generation“ und den Business Model Canvas populär gemacht. Sie bieten Raster, um das eigene und neue Geschäftsmodelle zu untersuchen.
Die Uni St. Gallen hat eine ausführliche Liste mit Geschäftsmodellen dazu veröffentlicht.
2.3 Digitalisierung, digitale Transformation
Die Vorstellungen zu diesem Begriff umfassen ein breites Spektrum. Viele sind zu unkonkret und zu sehr auf Technologie eingeschränkt. Nähern wir uns diesem Begriff mit einer Frage:
2 Siehe Osterwalder, 2010
Wie leben wir zusammen und arbeiten wir, wenn (physikalische) Materialität, ein bestimmter realer Ort, eine bestimmte Zeit und Besitz keine vorherrschende Rolle mehr spiele?
Die leichte Verfügbarkeit von einer hohen Rechenleistung, die hohe Dichte von Computern, Sensoren und Aktoren sowie eine zuverlässige Vernetzung mit hohen Übertragungsraten machen es möglich, dass Physik, Ort und Zeit an Bedeutung verlieren.
Alle Prozesse, die bisher an ein bestimmtes physikalisches Objekt, an bestimmte Orte, Zeiten und Besitz gebunden waren, werden sich ändern, wenn es jemandem gelingt, sie davon zu trennen.
John Zysman, Stuart Feldman, Jonathan Murray, Niels Christian Nielsen und Kenji E. Kushida formulieren es in einem Arbeitspapier etwas konkreter. Mit Hilfe von digitalen Technologien kann man
Dienstleistungen entbündeln.
Einzelne Schritte können nun formalisiert, in Programmcode abgebildet und nach einem definierten Regelwerk bearbeitet werden. Damit lassen sich einzelne Schritte der Dienstleistung an andere Stellen verlagern.
Es gibt beim Grad der Automatisierung eine gewisse Bandbreite. Einige Schritte oder ganze Dienstleistungen lassen sich komplett automatisieren.
Das ist das eine Ende des Spektrums. Am anderen Ende stehen die Schritte, die sich nicht weiter reduzieren lassen und auch künftig von Menschen erbracht werden (z. B. Frisöre, Richter oder Priester).
Dazwischen gibt es hybride Formen.
Wir erinnern in diesem Zusammenhang an das berühmte S-Kurven- Konzept. Es zeigt, wie sich Innovationen verbreiten. Dieser Veränderung sind auch unsere Märkte unterworfen. Diese wechseln durch die
Digitalisierung ihren Aggregatzustand.
Es lohnt sich ein Blick auf die Stückkosten. Technologien und
exponentielle technologische Disruptionen gehen immer mit der Senkung bestimmter Stückkosten einher. Daher sollten wir uns Fragen stellen:
• Welche Stückkosten werden durch Technologie in meinem Markt und meiner Wertschöpfung gesenkt?
• Was bedeutet das für den Markt und mein Unternehmen?
• Welche davon wollen wir durch Digitalisierung senken?
2.4 Digitale Geschäftsmodelle
Durch den Wegfall von Beschränkungen sind andere Geschäftsmodelle möglich. Bekannte digitale Modelle sind:
• Abomodell (engl. subscription)
• Freemium
• Auktionen (engl. auctions)
• Bezahlen nach Nutzungsgrad (engl. pay per use)
• Elektronischer Handel (engl. e-commerce)
• Plattformen
Hinzu kommt durch weitere Verbreitung von Blockchain-Technologien jetzt eine sog. Token-Economy.
2.5 Beschränkungen in komplexen Systemen
Märkte und andere soziale Systeme sind komplex-adaptive Systeme. In solchen Systemen gibt es keine Ursache-Wirkungszusammenhänge, weil das System sich selbst ständig verändert. Das unterscheidet komplexe von einfachen oder komplizierten Systemen.
Das Verhalten von komplexen Systemen wird durch Beschränkungen (engl. constraints) bestimmt. Hier liegt ein Ansatzpunkt, um komplexe Systeme zu beeinflussen: Wir beeinflussen die Constraints. Wir
entschärfen Beschränkungen oder führt neue ein. Aber Achtung: Wir wissen nicht genau, wie sich das System dann verhalten wird. Ein einfaches Beispiel ist ein Bürogebäude. Das Gebäude hält die
Mitarbeiter*innen zusammen. Wenn das Gebäude nicht mehr zur
Verfügung steht, die Fläche auf die Hälfte reduziert oder verdoppelt wird, müssen alle ihren Platz neu suchen.
Die Verlagerung von Dienstleistungselementen auf eine Plattform verändert die Beschränkungen in diesem Markt.
2.6 Netz, Vernetzung
Wir sprechen heute bemerkenswert viel über Vernetzung, Networking und v.a. soziale Netze. Um zu verstehen, was die Digitalisierung in vernetzten Systemen bewirkt, ist es gut zu wissen, was ein Netz ist und wie sich ein schwaches von einem starken Netz unterscheidet.
Ein Netz besteht aus einzelnen Elementen, die miteinander in Beziehung stehen. Der Grad der Vernetzung lässt sich daran ablesen, mit wie vielen anderen Elementen ein Element direkt interagieren kann. Es handelt sich also um ein Gebilde aus Knoten, Kanten und Maschen. Über die Kanten können die Knoten interagieren, es findet ein Austausch von z. B. Verkehr, Energie oder Information statt.
Menschen sind Knoten in ihren sozialen Netzen.
Menschen, Schwärme, Märkte, Organisationen, Nationen, Gesellschaften sind Netze. Wenn wir nun die Vernetzungsdichte im System, also die Anzahl der Knoten und gleichzeitig die Anzahl an Kanten je Knoten explodieren lassen, dann verändern wir das System erheblich. Das ist im Großen und Ganzen nicht die Ergänzung der bestehenden
Systemordnung um eine neue Eigenschaft. Vielmehr handelt es sich hier um die Ablösung bekannter Strukturen durch neue, unbekannte. Es entsteht eine neue Gesellschaft auf der Grundlage vollständiger, globaler, digitaler Vernetzung.
2.7 Plattform
„Der Begriff ‚Plattform‘ verweist auf eine Reihe von digitalen Online- Anordnungen, deren Algorithmen dazu dienen, wirtschaftliche und soziale Aktivitäten zu organisieren und zu strukturieren. In der IT-Welt bedeutet der Begriff eine Reihe von gemeinsam genutzten Verfahren, Technologien und Schnittstellen, die einem breiten Kreis von Benutzern offenstehen. Sie benutzen diese als zuverlässige Grundlage für eigene Aktivitäten. Im weiteren Sinne […]
verweist der Begriff auch auf eine Reihe von digitalen Rahmenwerken für soziale und Marktplatz-Interaktionen.“3
Martin Kenney und John Zysmans Artikel über den Aufstieg der Plattformökonomie bietet einen guten Einstieg in das Thema.
3 Strategische Ausrichtung
3.1 Führungskräfte und Mitarbeiter
Führungskräfte bestimmen per definitionem absichtlich (oder
unabsichtlich) den Kurs einer Organisation. Die Führung versucht mit der strategischen Arbeit in einer guten Wettbewerbsposition zu bleiben. Das geschieht durch Entscheidungen und Handlungen. Die Organisation entwickelt hierfür eine Vorstellung, was in Zukunft sein soll, wer oder was sie als Organisation sein und leisten will und wie sich die Umgebung entwickeln wird. Verantwortlich für die Strategieentwicklung ist
typischerweise die Unternehmensführung.
Unsere Wahrnehmung und Interpretationen sind nicht vorurteilsfrei. Sie wurden in der Vergangenheit geprägt. Aber sind diese Regeln und
Strukturen noch gültig? Können wir uns von den alten Paradigmen lösen?
Die Mitarbeiter sind mit der Umsetzung von Aufgaben betraut.
3 Siehe Kenney, M., & Zysman, J. (2016)
3.2 Zielvereinbarungs- und Aushandlungsprozesse Wie schaffen es komplex-adaptive Systeme, die einzelnen Elemente auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten? Unternehmen sind soziale
Systeme. Sie haben über die Zeit Aushandlungsprozesse in verschiedenen Ausprägungen entwickelt:
• Balanced Scorecards und Strategy Maps
• Hoshin Kanri (engl. policy deployment)
• Objectives and Key Results, kurz OKRs
Diese sind mehr als Aushandlungsprozess und weniger als Tool oder Methode zu sehen. Ihnen liegen folgende Annahmen zu Grunde:
• Es gibt ein gemeinsames, höheres Ziel, das man als Organisation anstrebt (Vision, True North/Nordstern).
• Es gibt eine gemeinsame Vorstellung von den Zusammenhängen zwischen den Ergebnissen, der eigenen Kompetenz und dem eigenen Handeln.
• Für das höhere Ziel werden Teilziele oder Teilergebnisse vereinbart, die in einem bestimmten Zeitraum (3-5 Jahre) anzustreben sind.
• Zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterschaft gibt es einen Prozess, wie die großen Ziele in messbare Wochen-, Monats-, Quartals- oder Jahresziele übersetzt werden.
Dieser Prozess ist weder rein Top-Down oder rein Bottom-up.
3.3 Objectives and Key Results
„Objectives and Key Results (OKRs) ist ein Management-System zur
zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung. Es ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results).“
(Wikipedia, Stichwort „Objectives and Key Results“)
Mit OKRs richten die Mitglieder der Organisation ihr Augenmerk auf die akribische Formulierung ihrer Jahres- und Quartalsziele. Die Ziele werden gemeinsam mit den Teams aufgestellt und verabschiedet. Sie sind
verständlich, klar formuliert und allen Mitarbeitern bekannt bzw.
zugänglich.
OKR ist eine einfache Methode für eine agile und transparente
Unternehmensführung. Besonders interessant ist, wie Unternehmen und Abteilungen Ihre Ziele für die digitale Transformation formulieren:
• Wie gehen Organisationen mit den Technologien um, die Ihren Markt stark verändern werden?
• Wie gehen sie mit ihren wichtigsten Wachstumsparametern um?
• Wie planen sie die Entwicklung ihrer für die Zukunft wichtigsten Unternehmensstärken?
4 Wie geht es weiter?
Mit dem Wissen über Digitalisierung und Vernetzung und mit dem Verständnis des eigenen Geschäftsmodells können Sie anfangen, Fragen zu stellen und Experimente zu starten:
• Was sind die drei Faktoren mit dem höchsten Effekt auf mein Wachstum?
• Welche Technologien, auf denen mein Geschäftsmodell, werden in Zukunft obsolet werden?
• Welche Stärken brauche ich jetzt für mein Unternehmen? Was muss ich ausbilden?
Verlieren Sie den Kunden dabei nicht aus den Augen. Was will der Kunde? Welche Jobs hat er zu erledigen?
5 Literatur
Für dieses Einstiegsdokument haben wir auf folgende Literatur zurückgegriffen:
• Doerr, John: Measure What Matters : How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. New York: Penguin,
2018.Doerr, J. (2018).
o Deutsche Ausgabe: OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen. Vahlen.
• Gassmann, Oliver / Frankenberger, Karolin / Csik, Michaela (2017):
Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St.
Galler Business Model Navigator. M (Carl Hanser Verlag GmbH Co KG).
• Grove, A. S. (2015). High output management. Vintage.
• Heijden, K. van der (2011). Scenarios: the art of strategic conversation.
John Wiley & Sons.
• Jackson, Thomas L. (2019): Hoshin Kanri for the Lean Enterprise.
Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. Boca Raton, Fla (CRC Press).
• Kaplan, R. S., Kaplan, R. E., Norton, D. P., Davenport, T. H., & Norton, D.
P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business Press.
• Kenney, M., & Zysman, J. (2016). The rise of the platform economy.
Issues in science and technology, 32(3), 61.
• Osterwalder, A. (2004). The business model ontology a proposition in a design science approach (Doctoral dissertation, Université de Lausanne, Faculté des hautes études commerciales),
https://serval.unil.ch/resource/serval:BIB_R_4210.P001/REF.pdf
• Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley
& Sons.
• Snowden, Dave: The knotty issue of constraints, Blogbeitrag auf Cognitive Edge, erschienen am 27. August 2017, abrufbar unter https://cognitive-edge.com/blog/the-knotty-issue-of-constraints/
• Zysman, J., Murray, J., Feldman, S., Nielsen, N. C., & Kushida, K. E.
(2011). Services with everything: the ICT-enabled digital transformation of services, abrufbar unter
https://www.academia.edu/download/58706865/SSRN-id1863550.pdf
Wir empfehlen auch einige Vorträge bei Youtube:
• Vorträge von Prof. Peter Kruse,
https://www.youtube.com/results?search_query=Peter+Kruse
• Tony Seba: Clean Disruption - Energy & Transportation, Youtube Video, hochgeladen am 10.06.2017, abrufbar unter
https://www.youtube.com/watch?v=2b3ttqYDwF0
• Systems Innovation: Globalization - Full Documentary, Youtube Video, hochgeladen am 03.09.2019, abrufbar unter
https://www.youtube.com/watch?v=x1wLbJoSmR0
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