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er sich abzeichnende Ärztemangel führt suk- zessive zu Engpässen in der Versorgung. Meldungen über Versorgungslücken im ambulanten und stationären Sektor gerade in den neuen Bundesländern häufen sich.Die Ursachen für die of- fensichtlich abnehmende At- traktivität des Arztberufes sind vielfältig: Hohe Arbeits- zeitbelastung, (schlecht be- zahlte) Bereitschaftsdienste, Überlastung durch Verwal- tungs- und Dokumentations- aufgaben, geringe Zukunfts- chancen in der Klinik durch befristete Arbeitsverträge und Bettenabbau, ungünstige Ar- beitsbedingungen in veralte- ten und schlecht instand gehal- tenen Kliniken, Budgetierung und folglich Investitionsstau und mangelnde Umsetzung medizinischen Fortschritts, Nie- derlassungssperre, drohende Rezertifizierung und Kompe- tenzüberprüfung, Kunstfehler- prozesse, sinkendes Ansehen in der Bevölkerung.
Falls das Gesundheitssy- stem nicht weiter über mas- sive Personalreduktion „ge- sund“gespart wird, dürfte mit dem Ärztemangel zuneh- mend ein vermehrter Wettbe- werb um qualifizierte Ärzte einhergehen. In der Industrie hat ein solcher Mangel an qualifizierten Mitarbeitern im „Human Ressource Man- agement“ zu einem „War for Talents“ geführt und speziell zu der Frage, was ein Unter- nehmen für die Bewerber at- traktiv macht. Das Gesund- heitswesen ist heute weit von einem vergleichbaren Perso- nalmanagement entfernt. Auf- grund des Nachwuchsman- gels werden Aspekte des Personalmarketings und der Personalentwicklung zuneh- mend aber auch im Gesund- heitswesen relevant.
Im Rahmen der Studie
„Great Job“ bei einem Au- tomobilkonzern wurde eine nach Berufsbildern und Ab- teilungen geschichtete Zu- fallsstichprobe von 112 Mitar- beitern befragt. Aus den 2 700 Nennungen konnten inhalts- analytisch 64 Statements ge- neriert und acht Kategorien zugeordnet werden: Tätigkeit, berufliche Perspektive, Be- lohnung, Arbeitsumfeld, Kol- legen, Vorgesetzter, Unter- nehmenskultur und Image.
Von den 64 Statements wur- den am häufigsten eine gute Bezahlung (96,4 Prozent), eine konstruktive Zusammenarbeit unter Kollegen (83,9 Prozent) und eine der persönlichen Nei- gung entsprechende Tätigkeit (82,1 Prozent) genannt (siehe Tabelle). Seltener genannte,
aber für das Gesundheitswe- sen relevante Statements be- treffen die Aspekte bewältig- bare Tätigkeit (55,4 Prozent), mit Privatleben vereinbare Tätigkeit (48,2 Prozent), fun- dierte Aus- und Weiterbil- dung (47,3 Prozent) und kei- ne Bürokratie (28,6 Prozent).
Lassen sich diese Aussagen zum Thema Great Job auf das Gesundheitswesen übertra- gen, obgleich sich Motivation und Arbeitsbedingungen eines Arztes von denen eines In-
genieurs oder Betriebswirt- schaftlers unterscheiden? Stu- dien bei Hochschulabsolven- ten zeigten schon in den 80er- Jahren den Wandel der Wert- orientierungen, Arbeitsmotive und Ansprüche haben sich ver- ändert: Die Tätigkeit soll inter- essant, abwechslungsreich und verantwortungsvoll sein, das Einbringen eigener Ideen er- möglichen, Kontakt zu ande- ren Menschen mit sich bringen und in einem guten Betriebs- klima erfolgen. Für die Stellen- wahl sind aber auch Entwick- lungsaspekte der Tätigkeit von Bedeutung – und hier liegen derzeit die Problemfelder im Gesundheitswesen.
Die derzeitigen ökonomi- schen Restriktionen lassen den Arztberuf als „Great Job“
nicht mehr realistisch erschei-
nen: Die ärztliche Tätigkeit ist aufgrund der zunehmen- den Arbeitsverdichtung durch immer kürzere Verweildau- ern, mehr Patienten (mit höhe- ren Erwartungen),vermehrten Dokumentationsaufgaben und der bestehenden Personal- knappheit kaum bewältigbar.
Der Arztberuf ist wegen der ständigen Überstunden mit dem Privatleben nur schwer vereinbar. Die von Ärzten ge- wünschten flexiblen Arbeits- zeitmodelle in der Klinik schei-
tern an der Personalsituation und den starren Vorschriften des öffentlichen Dienstes. Ein erfolgreicher beruflicher Wer- degang und eine leistungsge- rechte Bezahlung kann auf- grund der wenigen leitenden Klinikstellen sowie der Nie- derlassungssperre und der Budgetierung von vielen nicht erreicht werden.
Das hierarchische System in der Klinik schränkt auch die Möglichkeiten einer eigenver- antwortlichen Tätigkeit und eines aktiven Mitgestaltens ein. AiP- und Assistenzarzt- zeit wirken ernüchternd – und führen zum Abwandern der Ärzte in nichtärztliche Tätig- keitsfelder, wo sie bessere Ar- beitsbedingungen vorfinden.
Andere Anreize setzen Die nach wie vor bestehenden Gratifikationen durch das Er- leben einer effektiven Tätig- keit, die diagnostische Sicher- heit und die therapeutischen Erfolge reichen alleine nicht aus, den Arztberuf in Zukunft attraktiv zu machen.Trotz oder gerade aufgrund der derzeiti- gen Situation im Gesundheits- wesen sollten diese Attrakto- ren für die berufliche Tätigkeit wichtige Anhaltspunkte für das Personalmanagement sein.
Die Gewinnung von Medi- zinstudenten für den Arztbe- ruf muss bereits während des Studiums erfolgen, die Förde- rung der Jungärzte sollte Kli- nikleiter und Geschäftsführer, die Vertreter der Standesorga- nisationen, aber auch die Ko- stenträger und Gesundheits- politiker in die Pflicht nehmen.
Die notwendigen Maßnahmen, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern, reichen von der at- traktiveren Gestaltung des Ar- beitsplatzes bis hin zu neuen Anreizsystemen wie die Ho- norierung von Leistung anstel- le starrer BAT-Vergütung. Ei- ne hohe Arbeitszufriedenheit hat auch positive Effekte auf die Patientenversorgung – und darum geht es auch in Zeiten knapper Ressourcen.
Dr. med. Hermann Spießl Bettina Hübner-Liebermann Psychiatrische Universitätsklinik, Regensburg
V A R I A
Deutsches ÄrzteblattJg. 100Heft 3819. September 2003 AA2461
Folge des Ärztemangels
Kommt jetzt der „War for Talents“?
Aufgrund des Nachwuchsmangels werden Aspekte des Personalmarketings und der Personalentwicklung zunehmend auch im Gesundheitswesen relevant.
´ TabelleCC´
Die zehn häufigsten Nennungen von Mitarbeitern eines Automobilwerkes (n = 112) zum Thema „Great Job“
1. Gute Bezahlung 96,4 %
2. Konstruktive Zusammenarbeit mit Kollegen 83,9 % 3. Persönlicher Neigung entsprechende Tätigkeit 82,1 %
4. Sicherer Arbeitsplatz 76,8 %
5. Attraktive Arbeitszeitmodelle 72,3 %
6. Abwechslungsreiche Tätigkeit 71,4 %
7. Guter Ruf des Unternehmens 70,5 %
8. Aktiv mitgestalten 68,8 %
9. Eigenverantwortliche Tätigkeit 67,0 % 10. Kollegialität des Vorgesetzten 63,4 % Wirtschaft
