MITTEILUNG AN DIE KOMMISSION. Der Arbeitsplatz der Zukunft bei der Europäischen Kommission. {SWD(2019) 675 final}

DE DE

EUROPÄISCHE KOMMISSION

Brüssel, den 16.10.2019 C(2019) 7450 final

MITTEILUNG AN DIE KOMMISSION

Der Arbeitsplatz der Zukunft bei der Europäischen Kommission

{SWD(2019) 675 final}

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KAPITEL 1 – EINLEITUNG

Anspruch der Europäischen Kommission muss sein, eine möglichst moderne und effiziente öffentliche Verwaltung zu sein, damit sie den europäischen Bürgerinnen und Bürgern sowie den Mitgliedstaaten der Europäischen Union größtmöglichen Nutzen bringt und ihre hochqualifizierten Mitarbeiter bestmöglich einsetzen kann. In dieser Mitteilung wird vorgeschlagen, eine Reihe von Grundsätzen und Empfehlungen festzulegen, die der Kommission dabei helfen können, ihr Ziel, mit ihrer Funktionsweise Maßstäbe zu setzen und zu einem noch attraktiveren Arbeitsplatz zu werden, zu erreichen. Die Mitteilung gründet auf mehr als zwei Jahren Analyse, Konsultationen und Austausch; hierauf wird in dem Begleitbericht zu dieser Mitteilung eingegangen, der von einem aus Vertretern mehrerer Generaldirektionen zusammengesetzten Lenkungsausschuss erstellt wurde.

In dieser Mitteilung werden die wichtigsten Grundsätze hervorgehoben und konkrete Empfehlungen für den Arbeitsplatz der Zukunft gegeben, die dazu beitragen können, das Arbeitsumfeld bei der Kommission zu modernisieren. Wir sind Zeugen eines rasanten technologischen Wandels mit neuen Arbeitsmethoden, durch den sich unser Arbeitsumfeld, unsere Arbeitszeit und unsere Arbeitsweise ändern. Unser Anliegen muss sein, bei der Kommission ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das unseren hochqualifizierten und engagierten Mitarbeitern die besten Möglichkeiten für effektives Arbeiten und für die Zusammenarbeit mit Kollegen und externen Interessenträgern bietet und es ihnen ermöglicht, ihr Privat- und Berufsleben auf gesunde, nachhaltige und ausgewogene Weise miteinander zu vereinbaren.

Die Mitarbeiterumfrage belegt, wie wichtig diese Fragen für das Engagement des Personals sind. Unsere Mitarbeiter sollten auf modernste Technologien und vollständig digitale Arbeitsverfahren zurückgreifen können. Das Arbeitsumfeld muss die Komponenten

„Behaviours“ (Arbeitskultur und Verhaltensregeln), „Bytes“ (technische Rahmenbedingungen) und „Bricks“ (Arbeitsräume) bestmöglich auf eine flexible Weise verbinden, die den operativen Erfordernissen der Kommission gerecht wird und sie zu einem attraktiven Arbeitsplatz für die Mitarbeiter macht.

Den Arbeitsplatz betreffende Entscheidungen sind ebenso grundlegend wie organisatorische Strukturen und können sogar noch länger Bestand haben. Sie dürfen nicht leichtfertig getroffen werden, sondern nach gebührender Abwägung mit Unterstützung einschlägiger Experten und in Abstimmung mit den Mitarbeitern. Dies erfordert eine wirksame Unterstützung der Teams der Kommission, die gerade Änderungen an ihrem Arbeitsplatz erfahren, und eine einheitliche Anwendung des in dieser Mitteilung dargelegten Konzepts.

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KAPITEL 2 – GRUNDSÄTZE FÜR DEN ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT Die Mitarbeiter der Kommission sind deren wichtigste Ressource. Wie in dem Begleitbericht zu dieser Mitteilung erläutert, muss die Kommission auf sich rasch wandelnde Rahmenbedingungen reagieren. Wir müssen daher die Art und Weise, in der wir unsere Arbeit ausführen und verwalten, die verwendete Technologie und das physische Arbeitsumfeld optimieren. Dadurch werden wir effizienter und flexibler und können einen attraktiven Arbeitsplatz schaffen, der uns zufriedenstellt. Unter Rückgriff auf die modernsten Verfahren und auf der Grundlage der im Jahr 2016 im Rahmen der Überprüfung von Synergien und Effizienzgewinnen¹ begonnenen Analyse können die nachstehenden Grundsätze festgelegt werden. Diese Grundsätze sollten in der gesamten Kommission gelten, auch – soweit relevant – für die Mitarbeiter in den Vertretungen, Delegationen und anderen Stellen.

A. INTEGRIERTE MODERNISIERUNG VON „BEHAVIOURS“, „BYTES“ UND

„BRICKS“

GRUNDSATZ 1: Die Modernisierung des Arbeitsumfelds bei der Kommission sollte auf einem ganzheitlichen Ansatz beruhen, mit konsequenten und koordinierten Änderungen bei den folgenden Komponenten:

 „Behaviours“ – die Art und Weise, wie die Arbeit ausgeführt und verwaltet wird;

 „Bytes“ – die eingesetzte Technologie;

 „Bricks“ – der Ort, an dem die Arbeit ausgeführt wird.

Die Wahl der „Bricks“ und „Bytes“ sollte die angestrebten Verhaltensänderungen unterstützen und nicht umgekehrt.

Neue Technologien in Verbindung mit neuen Formen von Büroräumen bieten eine einzigartige Gelegenheit zu überdenken, wie, wann und wo die Mitarbeiter der Kommission arbeiten‚ damit sie effektiver und effizienter eingesetzt werden und gleichzeitig unterschiedliche Lebensbereiche besser miteinander in Einklang bringen können.

Bürogestaltung und Technologie sind wesentliche Faktoren, aber der Wandel am Arbeitsplatz sollte an Arbeitsweisen ausgerichtet sein. Werden neu zu definierende Arbeitsplätze hauptsächlich auf Veränderungen bei den Büroräumen oder der Technologie reduziert, so geht dies an der Sache vorbei und kann zu unerwünschten Ergebnissen führen. Bestenfalls wird die Chance für Verbesserungen verspielt; schlimmstenfalls werden Leistung und Arbeitsmoral geringer.

Für die Kommission gibt es keine Patentlösung für Arbeitsweisen, Technologien und Arbeitsräume. Die Anforderungen sind je nach Generaldirektionen, Abteilungen und Teams unterschiedlich. Alle künftigen Änderungen sollten sich jedoch in den allgemeinen strategischen Kontext einfügen und von den gleichen erwarteten Vorteilen geleitet sein.

1 Mitteilung an die Kommission — Synergien und Effizienzgewinne bei der Kommission – Neue Arbeitsmethoden vom 4.4.2016, SEC(2016) 170 final.

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B. STRATEGISCHER KONTEXT UND ERWARTETE VORTEILE

GRUNDSATZ 2: Maßnahmen zur Modernisierung des Arbeitsumfelds bei der Kommission sollten mit kommissionsweiten Strategien für die zukunftstaugliche Gestaltung der Organisation abgestimmt werden. Sie sollten daher vor allem

 dazu beitragen, die Kommission zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber zu machen;

 unter Nutzung neuer Technologien effektivere und effizientere Arbeitsverfahren ermöglichen. Wir müssen ständig unsere Arbeitsverfahren hinterfragen und verbessern, damit wir Zeit sparen und unsere mentale und physische Energie erhalten können;

 uns helfen, flexibler zu werden, damit wir uns besser an neue Prioritäten und externe Herausforderungen anpassen können. Unter Wahrung unserer Fähigkeit, die Kontinuität des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten, müssen wir in der Lage sein, bestehende Teams rasch zu verstärken und neue Taskforces oder temporäre Projektteams einzurichten, um sich wandelnden Bedürfnissen Rechnung zu tragen oder günstige Gelegenheiten zu nutzen;

 eine höhere Wirksamkeit bei Zusammenarbeit und Kommunikation, Wissensaustausch, Teamarbeit und Projektarbeit in der gesamten Organisation ermöglichen. Wir leben in einer zunehmend komplexen und vernetzten Welt.

Die Ausarbeitung wirksamer Lösungen für komplexe Herausforderungen erfordert häufig eine intensive Zusammenarbeit zwischen mehreren Referaten oder Generaldirektionen;

 die Betriebskosten der Organisation durch Rationalisierung der Büroflächen und Umzüge optimieren. Wir müssen uns proaktiv dem zunehmenden Druck auf den Haushalt anpassen und sicherstellen, dass Büroflächen bestmöglich genutzt werden. Je nachdem, wie, wann und von wem sie genutzt werden, müssen möglicherweise einige Flächen abgebaut und andere aufgestockt werden. Ein Teil der Kosteneinsparungen sollte in Maßnahmen zur Verbesserung des physischen und digitalen Umfelds sowie des Wohlbefindens am Arbeitsplatz fließen;

 für mehr Nachhaltigkeit sorgen, indem gemäß dem langjährigen Engagement der Kommission im Rahmen ihres Systems für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (EMAS) beispielsweise durch weniger Reisen oder durch papierloses Arbeiten der ökologische Fußabdruck unserer Arbeitsverfahren verringert wird.

In den letzten Jahren wurden zahlreiche kommissionsweite Strategien und Initiativen erfolgreich auf den Weg gebracht, um die Organisation zukunftstauglich zu machen. Die Maßnahmen zur Modernisierung des Arbeitsumfelds bei der Kommission sollten an diese Strategien und Initiativen angepasst werden und diese ergänzen. So kann die Kommission im Einklang mit der vor kurzem veröffentlichten Mitteilung über Synergien und Effizienzgewinne² flexibler, kooperativer und engagierter, und auch umweltfreundlicher werden.

2 Mitteilung an die Kommission — Die Initiative für Synergien und Effizienzgewinne: Bestandsaufnahme und nächste Schritte vom 26. März 2019, C(2019) 2329 final.

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C. „BEHAVIOURS“: WIE WIR IN ZUKUNFT ARBEITEN WERDEN

GRUNDSATZ 3: Künftige Arbeitsweisen sollten die Organisation, ihre Teams und ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, effektiver und effizienter vorzugehen. Unter zunehmend komplexen und instabilen Rahmenbedingungen wird dies Folgendes erfordern:

 tätigkeits- und teamorientiertes flexibles Arbeiten;

 ergebnisorientiertes Management;

 Kultur des Vertrauens und der Teilhabe;

 kollektive Intelligenz durch Zusammenarbeit, Kommunikation und Wissensaustausch;

 Offenheit gegenüber Veränderungen und Engagement für eine kontinuierliche Verbesserung.

Der Effektivitäts- und Effizienzgewinn auf Seiten der Organisation darf jedoch nicht zu Lasten der Gesundheit und des Wohlergehens der Mitarbeiter, der wichtigsten Ressource der Kommission, gehen.

Herkömmliche Arbeitsweisen, die von einem einzigen Arbeitsplatz, festen Standardarbeitszeiten, meist individuellen Aufgaben, eindeutigen Verfahren und einer starken Kontrolle durch die Führungskräfte geprägt sind, sind möglicherweise für Arbeitsbereiche mit einem hohen Maß an Stabilität und Vorhersehbarkeit geeignet. In dynamischeren Arbeitsbereichen reichen sie jedoch nicht aus. Daher müssen herkömmliche Arbeitsweisen möglicherweise durch neue Arbeits- und Managementverfahren ergänzt werden, die sich für komplexe und unsichere Situationen, in denen mehr Flexibilität, Zusammenarbeit und Engagement seitens der Mitarbeiter gefragt sind, besser eignen.

Tätigkeits- und teamorientiertes flexibles Arbeiten

Die meisten Mitarbeiter der Kommission üben Wissensarbeit aus. Dank der neuen Technologien kann Wissensarbeit häufig an vielen Orten ausgeübt werden, nicht nur in herkömmlichen Büros. Die Möglichkeit, aufgabenabhängig jederzeit an einem beliebigen Ort zu arbeiten, sollte den Mitarbeitern der Kommission offenstehen, sofern dies angemessen und erforderlich ist. Eine größere individuelle Flexibilität in Bezug auf Ort und Zeit der Arbeit lässt sich sowohl mit kohärenter und wirksamer Teamarbeit als auch mit den dienstlichen Erfordernissen vereinbaren.

Die wichtigsten Voraussetzungen für eine effektive flexible Arbeit sind:

 Flexibilität hinsichtlich Zeit und Ort der Arbeit muss auf die Erledigung bestimmter Aufgaben ausgerichtet sein. Es bedarf eines gemeinsamen Verständnisses der Faktoren, die die Flexibilität und Mobilität von Arbeitstätigkeiten tatsächlich einschränken, z. B. Sicherheits- bzw. Schutzanforderungen, Bedarf an Bereitstellung kritischer Dienste, Bedarf an kritischer persönlicher Zusammenarbeit sowie Präferenzen von Kunden und Interessenträgern. Telearbeit sollte flexibel und den Bedürfnissen des Teams und der Arbeit angepasst sein.

 Flexibilität sollte Teamarbeit unterstützen, z. B. die Arbeit von Taskforces oder Projektteams. Es ist vielfach mit erheblichen Vorteilen verbunden, Mitarbeiter im selben Raum zusammenarbeiten zu lassen. Daher sollten sich Teams gemeinsam darauf verständigen, wie sich Möglichkeiten für flexibleres Arbeiten nutzen lassen.

Flexibilität sollte weniger als Regelung nur für einzelne Personen angesehen werden, sondern vielmehr den Bedürfnissen des Teams entsprechen und dem dienstlichen

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Interesse unter den gegebenen Umständen Rechnung tragen. Die erforderlichen Arbeitsregelungen werden oft am besten in Teamvereinbarungen über die optimale Art der Zusammenarbeit – häufig auch „Teamchartas“ genannt – festgelegt (siehe Kasten unten).

 Den Mitarbeitern sollte es stets möglich sein, im Büro zu arbeiten, das der wichtigste Arbeitsplatz bleibt. Sie sollten sich nicht gezwungen fühlen, Fernarbeit oder Arbeit außerhalb der Kernarbeitszeit zu verrichten. Jeder einzelne Mitarbeiter hat Anspruch auf Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. „Allzeit verfügbar“ zu sein kann das Wohlbefinden der Mitarbeiter beeinträchtigen.

Teamchartas

Eine Teamcharta ist ein Dokument, in dem die Erwartungen und die Regeln im Hinblick auf die Arbeit als Team dargelegt werden. Sie sollte bei der Bildung eines neuen Teams erstellt und erforderlichenfalls aktualisiert werden, z. B. wenn sich die Zusammensetzung des Teams ändert. Alle relevanten Akteure sollten in die Ausarbeitung entsprechender Vereinbarungen einbezogen werden, darunter Führungskräfte, Mitarbeiter und möglicherweise auch wichtige Kunden und Interessenträger. In einer Teamcharta sollte vor allem festgelegt werden,

 wo und wann gearbeitet wird,

 wie man als Team zusammenarbeitet,

 wie sich die Zusammenarbeit mit Kunden und Interessenträgern gestaltet,

 wie neue Technologien für effektiveres und effizienteres Arbeiten genutzt werden,

 wie Büroraum in Teamarbeitsbereichen gemeinsam genutzt wird.

Ergebnisorientiertes Management

Der Ansatz, den Mitarbeitern innerhalb des geltenden Rechtsrahmens größere Autonomie bei der Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort einzuräumen, folgt der Logik, den Wert von Arbeit ergebnisorientiert zu definieren und nicht daran zu messen, wieviel Zeit ein Mitarbeiter an einem Ort oder mit einer Aufgabe verbracht hat. Die Führungskräfte müssen bereits heute jährliche Zielvorgaben für die Mitarbeiter festlegen. Ergebnisorientiertes Management sollte in der Kommission noch stärker zum Tragen kommen, um neue Arbeitsweisen zu fördern.

Die Führungskräfte sollten die Ziele der laufenden Arbeiten klar definieren und klarstellen, welche Leistungen erwartet werden und welche Ressourcen für die Erreichung der Ergebnisse zur Verfügung stehen. Die gesetzten Ziele müssen realistisch sein und sich innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erreichen lassen.

Kultur des Vertrauens und der Teilhabe

Um den bestmöglichen Einsatz der hochgebildeten, erfahrenen und engagierten Mitarbeiter der Kommission zu gewährleisten, sollten die Mitarbeiter vermehrt darüber entscheiden können, wo und wann, aber auch wie sie arbeiten. Damit ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis entsteht, müssen die Mitarbeiter die Verantwortung dafür übernehmen, die von ihnen erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Die Kultur des Vertrauens gedeiht, wenn das richtige Gleichgewicht zwischen Teilhabe und Verantwortung herrscht und ein Umfeld psychologischer Sicherheit geschaffen wird. Die Mitarbeiter sollten ermutigt und ermächtigt werden, sich ihre Arbeit „zu eigen zu machen“, d. h. die Verantwortung für die Aufrechterhaltung der Qualität zu übernehmen, über Fortschritte zu berichten und auf Probleme bereits bei deren Entstehen hinzuweisen, anstatt auf eine entsprechende Aufforderung zu warten. Dies sollte auch bei der Beurteilung der Leistung anerkannt werden.

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Zusammenarbeit, Kommunikation und Wissensaustausch

Die Herausforderungen, denen die EU heute gegenübersteht, erfordern schnelle und wirksame Lösungen seitens der Kommission, die häufig mehrere Politikbereiche und Dienststellen betreffen. Deshalb sollten Zusammenarbeit und Wissensaustausch in Teams bei der Kommission zur Norm werden und sich auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse über kollektive Intelligenz stützen. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, in Netzwerken innerhalb und außerhalb der Kommission über Organisationsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten, zu kommunizieren und Wissen auszutauschen. Die Mitarbeiter sollten ermutigt werden, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse immer dann einzubringen, wenn sie am dringendsten benötigt werden. Vorbehaltlich der Wahrung des Datenschutzes und der Vertraulichkeit sollte es keine Organisationsgrenzen für Kommunikation und Wissensaustausch geben. Wir sollten im Sinne der Mitteilung an die Kommission über die Verwaltung von Daten, Informationen und Kenntnissen³ grundsätzlich offen sein.

Offenheit gegenüber Veränderungen und kontinuierliche Verbesserungen

Der Schaffung des Arbeitsplatzes der Zukunft bei der Kommission sollte das stetige Bestreben zugrunde liegen, unsere Arbeitsverfahren und Verwaltungsabläufe zu optimieren, sobald sich neue Gelegenheiten dazu bieten. Wir sollten danach streben, eine Kultur der kollektiven Verantwortung für die Verbesserung der Arbeitsweise unserer Organisation zu schaffen. Jeder sollte ermächtigt und dafür verantwortlich sein, Verbesserungen vorzuschlagen – Führungskräfte, Mitarbeiter, interne und externe Kunden sowie Partner gleichermaßen. Es sollte Teil unserer Kultur werden, Annahmen über herkömmliche oder gewöhnliche Arbeitsweisen in Frage zu stellen (siehe Kasten unten).

Kasten: Der KANN-Test – zur Hinterfragung der vermeintlichen Notwendigkeit herkömmlicher oder gewöhnlicher Arbeitsweisen.

Zunächst sollten folgende Fragen gestellt werden:

 Warum tun wir dies (überhaupt)?

 Warum tun wir dies hier?

 Warum tun wir es auf diese Art und Weise?

 Warum tun wir es zu dieser Zeit (und nicht zu einer anderen Zeit)?

Wurden Verfahren und Abläufe ermittelt, die anders gestaltet werden könnten, wäre in einem nächsten Schritt zu fragen, wie dies

 mit weniger Zeitaufwand,

 flexibler,

 entschlackter (d. h. mit weniger Zeit-, Energie- und physischen Ressourcen),

 stärker an den Bedürfnissen der Kunden/Interessenträger ausgerichtet,

 stärker an den Erwartungen der Arbeitnehmer/der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ausgerichtet möglich wäre.

3 Mitteilung an die Kommission — Die Verwaltung von Daten, Informationen und Kenntnissen bei der Kommission vom 18.10.2016, C(2016) 6626 final.

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D. BYTES: DIE TECHNOLOGIE DER ZUKUNFT

GRUNDSATZ 4: Die technologischen Entscheidungen sollten es den Mitarbeitern der Kommission ermöglichen, jederzeit an einem beliebigen Ort zu arbeiten und zusammenzuarbeiten, und zwar mit maßgeschneiderten Sicherheitslösungen und optimierter Arbeitserfahrung und Produktivität.

Neue Technologien sind für die Modernisierung des Arbeitsumfelds bei der Kommission von zentraler Bedeutung, sowohl am Hauptsitz als auch außerhalb davon, z. B. in den Delegationen und Vertretungen. Die richtigen IT-Werkzeuge, -Plattformen und -Dienste werden den Mitarbeitern die effektivere Arbeit und Zusammenarbeit im Büro wie auch außerhalb des Büros ermöglichen. Die neuen Technologien sind zudem umweltschonend, da weniger Reisen anfallen.

Eine Reihe laufender IT-Modernisierungsprojekte schafft ein digitales Arbeitsumfeld, das es den Mitarbeitern ermöglicht, jederzeit an einem beliebigen Ort zu arbeiten und in Netzwerken innerhalb und außerhalb der Kommission über Organisationsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten.

GRUNDSATZ 5: Wenn neue IT-Tools, -Plattformen und -Dienste eingeführt werden, sollten Führungskräfte und Mitarbeiter darin geschult werden, wie sie ihre Aufgaben effektiver und effizienter erfüllen können.

Die Bereitstellung geeigneter nutzerzentrierter IT-Tools, -Plattformen und -Dienste ist nur eine Seite der Medaille. Noch wichtiger ist es, den Menschen dabei zu helfen, ihre Aufgaben effektiver und effizienter zu erfüllen. Wenn neue Technologien eingeführt werden, werden in der Regel Schulungen angeboten, sodass die Mitarbeiter mit den Funktionen und deren Nutzung vertraut gemacht werden. Um das wahre Potenzial neuer Technologien freizusetzen, sollten die Schulungen nicht auf eine einfache „Einweisung“ beschränkt sein, sondern die Mitarbeiter dazu anregen, ihre derzeitige Arbeitsweise zu hinterfragen und zu ergründen, wie sie ihre Aufgaben noch besser erfüllen können. So reicht es beispielsweise im Rahmen der Einführung von Technik für virtuelle Sitzungen nicht aus zu wissen, wie man per Fernzugang an Sitzungen teilnehmen kann. Vielmehr sollten die Mitarbeiter aufgefordert werden, die Art und Weise, wie sie zusammenkommen, zu überdenken, um einem flexibleren Konzept der Zusammenarbeit den Weg zu ebnen. Wichtige IT-Tools, -Plattformen und -Dienste sollten

Jederzeit überall arbeiten

und zusammen-

arbeiten

Laptops und Smartphones

WLAN überall

Fernzugang zum Netzwerk

Kooperationstools

Vereinheitlichte Kommunikation

Elektronische Unterschrift

Drucken an einem beliebigen

Drucker

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von Benutzerunterstützung flankiert und regelmäßig entsprechend den Bedürfnissen der Nutzer aktualisiert werden.

E. „BRICKS“: GESTALTUNG DES ARBEITSPLATZES DER ZUKUNFT

GRUNDSATZ 6: Eine starre Universallösung für die Bürogestaltung ist in Anbetracht der überaus vielfältigen Arbeitsrealitäten bei der Kommission nicht sinnvoll. Um den Anforderungen der unterschiedlichen Tätigkeiten der Mitarbeiter gerecht zu werden, sollten auch unterschiedliche Bürogestaltungsmodelle bereitgestellt werden.

Entscheidungen über die Bürogestaltung sollten sich grundsätzlich nach der Tätigkeit der Mitarbeiter richten. Dabei sollten die Merkmale des physischen Arbeitsumfelds genau die Anforderungen der jeweiligen Tätigkeit widerspiegeln.

Die Mitarbeiter der Kommission verrichten üblicherweise Wissensarbeit, die den folgenden vier Kategorien von Tätigkeiten zugeordnet werden kann:

Konzentration, Zusammenarbeit, Lernen und Vernetzung. Die Bürostrukturen sollten daher Raum für alle vier Tätigkeitsfelder bieten. Wie viel Zeit der einzelne Mitarbeiter mit konzentriertem Arbeiten oder Zusammenarbeit verbringt, fällt jedoch je nach Aufgabengebiet sehr unterschiedlich aus. Für Lernen und Vernetzung wird hingegen in allen Aufgabengebieten ähnlich viel Zeit aufgewendet, da dies in erster Linie von individuellen Bedürfnissen und Präferenzen abhängt.

Daher ist eine starre Universallösung für die Bürogestaltung in Anbetracht der überaus vielfältigen Arbeitsrealitäten bei der Kommission nicht sinnvoll. Die Anforderungen an die Bürogestaltung unterscheiden sich je nach Aufgabengebiet und Generaldirektion sowie innerhalb der Generaldirektionen von Abteilung zu Abteilung und von Team zu Team.

Diese Feststellung bedeutet nicht, dass alle Dienststellen nun unterschiedliche Bürostrukturen einrichten müssen. Immer wenn der Umzug einer Generaldirektion, einer Abteilung oder eines Teams in andere Büroräume ansteht, sollten sie jedoch grundsätzlich bei der Analyse der Möglichkeiten und der Wahl der am besten geeigneten Bürogestaltung für die jeweiligen Tätigkeiten beraten und unterstützt werden (siehe Grundsatz 8 und Empfehlung 7). Damit ein solches Neuerungsprojekt den gewünschten Erfolg zeitigt, ist auch der Dialog mit den betroffenen Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung (siehe Grundsatz 9).

Entscheidungen über die Bürogestaltung sollten ausschließlich mit Blick auf die dienstlichen Interessen, die Art der Tätigkeiten, das Wohlbefinden der Mitarbeiter (z. B. Lärmschutz, Temperatur und Helligkeit/Beleuchtung) und die Attraktivität der Kommission als Arbeitsgeber getroffen werden. Innerhalb ein und derselben Generaldirektion kann es somit abhängig von den Aufgabengebieten verschiedener Teams Unterschiede bei der Bürogestaltung geben, sodass einige Teams möglicherweise in Teamarbeitsbereichen und andere in Einzelbüros arbeiten. Außerdem werden Teamarbeitsbereiche von Team zu Team unterschiedlich gestaltet sein, wobei einige Teams z. B. mehr ruhige Räume benötigen, während andere mehr Räume für Projektarbeit und Sitzungen brauchen. In diesem

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Zusammenhang sollten Teamleiter und Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und die gleiche Büroart nutzen wie ihre Mitarbeiter.

Einzelbüros: für hochkonzentriertes Arbeiten

Einzelbüros sind am besten für die Arbeit an komplexen Aufgaben geeignet, die ein hohes Maß an Konzentration erfordern, oder für Mitarbeiter, die häufig per Audio- und/oder Videokonferenz mit Kollegen an anderen Orten zusammenarbeiten müssen. Im Zuge der Einführung von Online-Kooperationstools könnten solche Konferenzen künftig immer häufiger genutzt werden, sodass bestimmte regelmäßige Treffen, die bislang persönlich abgehalten wurden, durch virtuelle Interaktion ersetzt werden.

Teamarbeitsbereiche: für konzentriertes Arbeiten und Zusammenarbeit in verschiedenen Abstufungen

Teamarbeitsbereiche sind am besten für Mitarbeiter geeignet, die teils konzentriert und teils kooperativ arbeiten müssen. Die Bürogestaltungsmodelle beruhen auf bestimmten Bausteinen und können daher leicht auf bestimmte Arbeitsprofile zugeschnitten werden. Einige Lösungen bieten mehr ruhige Räume, andere mehr Sitzungsräume und soziale Bereiche und wieder andere eine ausgewogene Mischung aller Bausteine.

Gemeinsame Büros

Gemeinsame Büros sind im Allgemeinen weniger gut für konzentriertes Arbeiten geeignet als Einzelbüros und unflexibler als Teamarbeitsbereiche. Sie können erforderlichenfalls jedoch als alternative Kompromisslösung infrage kommen.

Sitzungsräume

Mit moderner Technik ausgestattete Sitzungsräume sind ein wesentlicher Bestandteil aller Bürogestaltungslösungen. Im Idealfall sollten sie nicht mit festem Mobiliar ausgestattet sein, sondern für Workshops flexibel gestaltet werden können. Außerdem sollten mehr kleine Sitzungsbereiche mit Audio-, Video- und Anzeigetechnik bereitgestellt werden.

GRUNDSATZ 7: Bei geringer Büroauslastung sollte ein Hot-Desk-System⁴ in Betracht gezogen werden.

Damit die Anforderungen bestimmter Tätigkeiten an das physische Arbeitsumfeld bestmöglich gedeckt werden können, muss die in den Gebäuden der Kommission zur Verfügung stehende Fläche optimal genutzt werden. Wenn die durchschnittliche Büroauslastung etwa wegen Telearbeit oder häufiger Dienstreisen gering ist (z. B.

durchschnittlich weniger als zwei Drittel der Mitarbeiter anwesend), ist dies ein Anzeichen dafür, dass die Fläche dem jeweiligen Bedarf entsprechend durch Hot Desking oder die Freigabe individueller Arbeitsplätze anderweitig effizienter genutzt werden könnte. So bietet beispielsweise eine Kombination aus Teamarbeitsbereichen und Hot Desking eine Vielfalt von Arbeitsplatzlösungen.

In der Praxis kann jede Büroart mit Hot Desking kombiniert werden. So liegt in einigen Dienststellen die durchschnittliche Büroauslastung aufgrund von Dienstreisen und/oder Telearbeit bei lediglich 50 %, wobei die Mitarbeiter jedoch hochkonzentriert arbeiten müssen, wenn sie im Büro sind. In solchen Fällen könnten Einzelbüros, die nicht einem bestimmten Mitarbeiter „gehören“, sondern flexibel besetzt werden, sinnvoll sein.

4 Im Folgenden „Hot Desking“. Auch als „Desk Sharing“ oder „dynamisches“ bzw. „flexibles Büro“

bezeichnet.

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Hot Desking funktioniert allerdings nur ab einer bestimmten kritischen Masse, denn bei einer großen Gruppe von Mitarbeitern schwankt die durchschnittliche Büroauslastung weniger stark als bei einer kleinen Gruppe. Außerdem ist es bei einer großen Gruppe kostengünstiger, unterschiedliche Bürokonzepte anzubieten. Für Hot Desking wird außerdem spezielle Ausrüstung benötigt, wie entsprechende Organisationstools, höhenverstellbare Schreibtische oder verschiedene Tastaturen. Der Entwurf des Handbuchs der Unterbringungsbedingungen für die Generaldirektionen und Dienste der Kommission enthält in Teil 3 ausführliche Anweisungen, wie Desk Sharing in der Kommission umgesetzt werden kann. Zudem wird das Konzept in Kürze in der Generaldirektion Informatik in Luxemburg erprobt.

GRUNDSATZ 8: Bevor eine Generaldirektion, eine Abteilung oder ein Team sich für eine bestimmte Bürogestaltung entscheidet, sollten sie bei der Analyse der Möglichkeiten und der Wahl der am besten geeigneten Bürogestaltung für die jeweiligen Tätigkeiten beraten und unterstützt werden.

Diese Analyse soll veranschaulichen, wie verschiedene Bürogestaltungsmodelle auf die Anforderungen verschiedener Arbeitsprofile ausgerichtet werden können. Die konzeptionelle Gestaltung der Arbeitsplätze sollte stets auf Basis einer gründlichen Bedarfsermittlung und einer Abwägung der verfügbaren kosteneffizienten Optionen erfolgen. Wenn sich bei Änderungen wie einer Umstrukturierung oder dem Umzug in ein neues Gebäude eine entsprechende Gelegenheit bietet, sollte daher zunächst in jedem Fall eine gründliche Bedarfsanalyse vorgenommen werden, bevor die konzeptionelle Gestaltung der Arbeitsplätze geändert wird. Außerdem sollte durch geeignete Folgemaßnahmen sichergestellt werden, dass im weiteren Verlauf notwendige Verbesserungen vorgenommen werden.

Bei der Wahl des Bürokonzepts sollten auch Vertraulichkeitsanforderungen berücksichtigt werden. So könnten spezielle Lösungen für verschiedene Bürogestaltungen bereitgestellt werden. Beispielsweise kann eine ausgesprochen individuelle Tätigkeit, die ein hohes Maß an Vertraulichkeit erfordert, in mit Einzelbüros mit verschließbaren Schränken ausgeübt werden.

Analog dazu kann eine stark auf Zusammenarbeit beruhende Tätigkeit, die ein hohes Maß an Vertraulichkeit erfordert, in Teamarbeitsbereichen ausgeübt werden, sofern nur Befugte Zugang haben. Auch die Vorgabe eines „leeren Schreibtischs“ kann zur Wahrung der Vertraulichkeit beitragen.

GRUNDSATZ 9: Die betroffenen Mitarbeiter sollten während des gesamten Prozesses der Konzeptausarbeitung und der Umsetzung des neuen Arbeitsumfelds einbezogen werden.

Eine wirksame Kommunikation in beide Richtungen sowohl vor als auch während des Umsetzungsprozesses ist von entscheidender Bedeutung. Ein konsultationsbasierter Ansatz zur Umgestaltung der Arbeitsplätze erfordert einen funktionierenden Dialog, bei dem Feedback berücksichtigt wird. Daher sollten die betroffenen Mitarbeiter von Anfang an in hohem Maße in den Prozess eingebunden werden und ihre Bedürfnisse hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes äußern und ihren Beitrag zu den Entscheidungen über dessen endgültige Ausgestaltung einbringen können. Bei Bedarf können sie die zuständigen Personalvertretungsorganisationen um Unterstützung ersuchen. Die Leitlinien⁵ zur Mitteilung

5 Die Leitlinien sind in der Rubrik Staff Matters abrufbar unter:

https://myintracomm.ec.europa.eu/hr_admin/de/metrics_reporting/organisational- design/Seiten/organisational-structures.aspx.

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über die Organisationspläne der Generaldirektionen und Dienste der Kommission⁶ sind ein gutes Beispiel für proaktive Kommunikation, Information und Einbeziehung von Mitarbeitern im Rahmen von Änderungsprozessen.

Das allgemeine Bürokonzept sollte sich in erster Linie nach den Tätigkeiten der betreffenden Mitarbeiter richten. Es sollte jedoch nicht auf einzelne Personen zugeschnitten sein, da die Mitarbeiter der Kommission aufgrund von Umstrukturierungen und Mobilität häufig den Arbeitsplatz wechseln. Die Bürogestaltung sollte eine ausreichende Vielfalt verschiedener Arbeitsumgebungen bieten, um unterschiedlichen Tätigkeiten und Arbeitsstilen Rechnung zu tragen, und zudem flexibel an die besonderen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter angepasst werden können.

GRUNDSATZ 10: Ein wesentlicher Teil der Kosteneinsparungen, die sich aus der Raumoptimierung ergeben, sollte in die Schaffung attraktiver und inspirierender Arbeitsplätze reinvestiert werden.

Bei Rückgriff auf Teamarbeitsbereiche oder Hot Desking werden weniger Quadratmeter pro Mitarbeiter benötigt. Die daraus resultierenden Kosteneinsparungen sollten in physische und digitale Verbesserungen der Arbeitsplätze und eine dem Wohlbefinden der Mitarbeiter zuträgliche Gestaltung reinvestiert werden.

Bei den Büromöbeln sollte auf Qualität geachtet und zudem der Lieferprozess berücksichtigt werden. Die Büromöbel sollten sich einfach und schnell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einstellen lassen (z. B. Schreibtischhöhe), und zwar nicht nur in Teamarbeitsbereichen und bei Hot Desking. Die qualitative Ausstattung und die Ästhetik von Gemeinschaftsräumen wie Sitzungsräumen, Kantinen, Cafeterias, Geselligkeits- und Empfangsbereichen sollten verbessert werden.

Teamarbeitsbereiche sollten auch für vorübergehend eingerichtete multidisziplinäre Projektteams geschaffen werden, einschließlich Gruppen von Experten aus verschiedenen Generaldirektionen, EU-Institutionen und externen Beratern. In der Generaldirektion Forschung und Innovation und in der Gemeinsamen Forschungsstelle gibt es bereits zwei derartige Arbeitsbereiche. Aufgrund der zunehmenden Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Politikbereiche sowie verschiedener Berufsgruppen und - profile dürfte der Bedarf an solchen Arbeitsbereichen in Zukunft steigen.

6 Mitteilung an die Kommission – Organisationspläne der Generaldirektionen und Dienste der Kommission, Brüssel, 31. Juli 2017, C(2017) 5231 final.

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KAPITEL 3 – EMPFEHLUNGEN FÜR DIE KONKRETE UMSETZUNG Mit Blick auf eine bestmögliche Gestaltung des Arbeitsumfelds sollte die Kommission die oben genannten Grundsätze schrittweise umsetzen und dabei kommissionsweit in kohärenter Weise vorgehen. Dies wird dazu beitragen, den Dienst so effizient und flexibel wie möglich zu gestalten, und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter zugutekommen.

A. EINFÜHRUNG NEUER ARBEITSMETHODEN

EMPFEHLUNG 1. Aufbauend auf bestehenden bewährten Verfahren und Beispielen sollten ein umfassender praktischer Leitfaden, einschlägige Schulungen und eine Sensibilisierungskampagne zu neuen Arbeitsmethoden für Mitarbeiter und Führungskräfte entwickelt werden.

In dem Leitfaden sollte erläutert werden, wie Folgendes erreicht werden kann:

 Umsetzung flexibler Arbeitsweisen unter Berücksichtigung der Bedürfnisse organisatorischer Art, des Teams und des einzelnen Mitarbeiters;

 ergebnisorientiertes Management;

 Förderung einer Kultur des Vertrauens, der Teilhabe und der psychologischen Sicherheit;

 kollektive Intelligenz: Zusammenarbeit, Kommunikation und Wissensaustausch;

 ständiges Streben nach Verbesserung der Arbeitsmethoden;

 Befolgung umweltfreundlicher Verhaltensweisen;

 bestmögliche Nutzung neuer Technologien und verschiedener Bürostrukturen (Teamarbeitsbereiche, Einzelbüros und gemeinsame Büros).

Im Laufe der Jahre hat die Kommission bereits bewährte Verfahren entwickelt, wenn es darum geht, Wünschen nach flexiblen Arbeitsformen nachzukommen. Ergebnisorientiertes Management und eine Kultur des Vertrauens sind bei der Kommission nicht neu, da sie notwendige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie der Kommission im Bereich der Telearbeit sind. Die Strategie für flexibles Arbeiten wird innerhalb der Kommission jedoch nicht immer einheitlich ausgelegt und angewandt. Die Bedeutung von Zusammenarbeit, Kommunikation und Wissensaustausch wurde bereits in der Mitteilung an die Kommission über die Verwaltung von Daten, Informationen und Kenntnissen⁷ sowie in der Mitteilung über die Organisationspläne der Generaldirektionen und Dienste der Kommission⁸ berücksichtigt. Diese Arbeitsverfahren sollten sowohl innerhalb der Generaldirektionen und Abteilungen als auch generaldirektions- und abteilungsübergreifend weiterentwickelt und gefördert werden. Wie im Begleitbericht erläutert, wurden sowohl auf Ebene der gesamten Kommission als auch auf lokaler Ebene viele Verbesserungsinitiativen auf den Weg gebracht. Die Mitarbeiterumfrage von 2018 ergab jedoch, dass ein erfolgreiches Management von organisatorischem Wandel und Innovation in der Kommission nach wie vor eine Herausforderung darstellt.

7 Mitteilung an die Kommission – Die Verwaltung von Daten, Informationen und Kenntnissen bei der Kommission, Brüssel, 18. Oktober 2016, C(2016) 6626 final.

8 Mitteilung an die Kommission – Organisationspläne der Generaldirektionen und Dienste der Kommission, Brüssel, 31. Juli 2017, C(2017)5231 final.

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B. BESTMÖGLICHE NUTZUNG DER NEUEN TECHNOLOGIEN

EMPFEHLUNG 2. Es sollte sichergestellt werden, dass Teams, die neue Arbeitsmethoden einführen, von Anfang an über alle IT-Lösungen verfügen, die sie benötigen, um ihr Vorhaben erfolgreich durchzuführen.

EMPFEHLUNG 3. Die Einführung der wichtigsten IT-Instrumente sollte auf der Grundlage eines an den Bedürfnissen der Nutzer ausgerichteten systemischen Konzepts für organisatorische Veränderungen geplant werden. Wenn technische Veränderungen vorgenommen werden, sollten andere damit verbundene organisatorische Aspekte darauf abgestimmt werden, zum Beispiel Abläufe, auf die sich die Veränderungen auswirken, oder die Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter.

EMPFEHLUNG 4. Unter der Aufsicht des Lenkungsausschusses für Informationsmanagement sollte weiter untersucht werden‚ wie Kooperationstools zur Verbesserung der zentralen kommissionsweiten Abläufe wie etwa dienststellenübergreifenden Konsultationen, strategischer Planung oder Sitzungen von Institutions- und Managementausschüssen beitragen können.

Neue Technologien müssen so effizient wie möglich eingeführt werden. Einerseits muss sichergestellt werden, dass allen Mitarbeitern in Generaldirektionen, Abteilungen, Referaten und Teams neue IT-Lösungen gleichzeitig zur Verfügung gestellt werden. Andernfalls werden die Mitarbeiter an alten Arbeitsmethoden festhalten. Besonders wichtig ist dies für Teams, die in Teamarbeitsbereichen untergebracht sind. Andererseits sollten Veränderungen in der digitalen Landschaft der Kommission mit Blick auf die Gewährleistung ihrer Gesamtkohärenz stets als Teil eines vernetzten Organisationssystems aus Abläufen, Strukturen, Menschen und der physischen Umwelt geplant werden.

C. VERWIRKLICHUNG DES ARBEITSPLATZES DER ZUKUNFT

EMPFEHLUNG 5. Nach Möglichkeit sollten alle Gebäude rekonfigurierbar sein, sodass die Bürogestaltung einfacher und kostengünstiger modifiziert werden kann.

Es gibt keine Bürogestaltung, die für alle Mitarbeiter gleichermaßen geeignet wäre. Die Ausstattung vollständiger Gebäude mit Einzelbüros, gemeinsamen Büros oder Teamarbeitsbereichen bietet nicht die erforderliche Flexibilität.

Die Auswahl neuer Gebäude ist beschränkt auf das, was zu den verfügbaren Mitteln auf dem Markt erhältlich ist. Im Rahmen des verfügbaren Angebots sollten alle neuen Gebäude, die von der Kommission angemietet oder erworben werden, möglichst flexibel und leicht und kostengünstig rekonfigurierbar sein, sodass bei Bedarf eine Vielzahl verschiedener Bürogestaltungsmodelle eingerichtet werden können.

Trennwände und Mobiliar sollten, soweit möglich, leicht versetzt und angepasst werden können. Eine leicht änderbare Raumteilung versetzt die Kommission in die Lage, die Voraussetzungen für verschiedene Arten konzentrierter und individueller Arbeit zu schaffen und unter anderem auch Einzelbüros einzurichten. Sind darüber hinaus bewegliches Mobiliar und gut konzipierte Heizung, Lüftung, Klimatisierung und Beleuchtung gegeben, so wird es ferner möglich sein, die Anteile der verschiedenen Arbeitsplatzarten zu ändern, sodass das Gesamtkonzept problemlos und effizient an die sich wandelnden organisatorischen und teamspezifischen Anforderungen angepasst werden kann.

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Zur Erleichterung von Zugangs- und Sicherheitskontrollen sollten große Sitzungssäle vorzugsweise im Erdgeschoss liegen und allen Generaldirektionen bei Bedarf zur Verfügung stehen.

EMPFEHLUNG 6. Nach jeder wesentlichen Änderung des Arbeitsumfelds sollten umfassende Folgemaßnahmen zur Bewertung der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter durchgeführt und gegebenenfalls erforderliche Anpassungsmaßnahmen vorgenommen werden.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass Veränderungen von Arbeitsumfeld und -organisation Probleme wie Verunsicherung, Unbehagen, Beschwerden, Anpassungsprobleme und Unzufriedenheit verursachen können. Dies sollte beobachtet werden, und es sollten Maßnahmen ergriffen werden, um die festgestellten Probleme anzugehen. Bislang liegen der Kommission keine statistischen Daten dazu vor, inwieweit sich die genannten Veränderungen beispielsweise hinsichtlich Krankheit, Abwesenheit oder Produktivitätseinbußen auswirken.

Auch zu Änderungen in Bezug auf Kommunikation, Arbeitszeitregelungen und kooperatives Verhalten könnten Daten erhoben werden.

EMPFEHLUNG 7. Es sollten ein Lenkungsausschuss für Arbeitsplatzfragen und ein integrierter Dienst für Arbeitsplatzfragen eingerichtet werden, um eine besser koordinierte Lenkung und Unterstützung der Generaldirektionen, Abteilungen und Teams zu gewährleisten.

Die Analyse des derzeitigen Arbeitsplatz-Verwaltungssystems hat ergeben, dass eine besser koordinierte Lenkung und Unterstützung durch Dienste erforderlich ist, die für verschiedene arbeitsplatzspezifische Aspekte zuständig sind.

Die Mitarbeiter können Veränderungen des physischen Arbeitsumfelds, wie z. B. den Wechsel von Einzelbüros zu Teamarbeitsbereichen, als wesentliche Veränderung empfinden.

Solche Veränderungen dürften sich auf ihre tägliche Arbeit auswirken und sind nur schwer rückgängig zu machen. Durch eine bessere Anleitung und Unterstützung, die eine ordnungsgemäße Planung, Umsetzung und anschließende Verbesserung ermöglichen, lässt sich die Wahrscheinlichkeit verringern, dass negative Auswirkungen auftreten.

Daher sollten eine ausreichende Unterstützung und Begleitung gewährleistet werden. Darüber hinaus sollten Änderungen der Organisationsstrukturen als Gelegenheit betrachtet werden, eine Reflexion über die Arbeitsplatzgestaltung anzustoßen, und sich dafür auf einen ganzheitlichen Ansatz stützen.

Derzeit sind die Generaldirektionen, Abteilungen und Teams dafür zuständig, ihren Platzbedarf zu ermitteln, woraufhin OIB/OIL die Durchführbarkeit ihrer Wünsche prüft. In Zukunft:

 könnte ein neuer integrierter Dienst für Arbeitsplatzfragen eingerichtet werden, der Generaldirektionen, Abteilungen und Teams dabei unterstützen soll, die bestehenden Möglichkeiten zu analysieren und die am besten geeignete Bürogestaltung auszuwählen. Der Dienst für Arbeitsplatzfragen würde systematisch eingeschaltet, wenn für eine Generaldirektion, eine Abteilung oder ein Team Änderungen hinsichtlich der Büroanordnung anstehen könnten. Der Dienst würde dazu beitragen, dass die Mitarbeiter in hohem Maße in den Prozess eingebunden werden und ihre Bedürfnisse hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes äußern und ihren Beitrag zu den Entscheidungen über dessen endgültige Ausgestaltung einbringen können. Sobald der Antrag auf Änderung von der jeweils zuständigen Ebene genehmigt wurde, stünde der

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Dienst zur Verfügung, um dabei zu helfen, die Änderung umzusetzen und in der Folge zu verbessern.

 Es könnte auch ein Lenkungsausschuss für Arbeitsplatzfragen eingerichtet werden, der für die Beratung hinsichtlich einzelner vom integrierten Dienst für Arbeitsplatzfragen unterstützter Vorhaben, arbeitsplatzbezogene Änderungen vorzunehmen, zuständig ist und die Umsetzung der Grundsätze und Empfehlungen zum Arbeitsplatz der Zukunft sowie die Arbeit des integrierten Dienstes für Arbeitsplatzfragen überwacht.

Der Lenkungsausschuss für Arbeitsplatzfragen könnte dienststellenübergreifend agieren und regelmäßige Sitzungen mit einer Gruppe von für Ressourcen zuständigen Direktoren von auftraggebenden Generaldirektionen abhalten, um Trends hinsichtlich der Arbeitsplatzgestaltung und neu entstehende Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erörtern. Der EAD würde in die Arbeiten des Ausschusses einbezogen, soweit Mitarbeiter der Kommission in Delegationen betroffen sind.

Über geplante arbeitsplatzbezogene Änderungen sollte je nach Umfang der jeweiligen Änderung auf unterschiedlicher Ebene entschieden werden. Kleinere Änderungen könnten vom zuständigen Generaldirektor eigenständig beschlossen werden, Änderungen mittleren Umfangs erfordern möglicherweise eine Stellungnahme des Generalsekretariats und der GD HR oder einen Beschluss im Wege des vereinfachten Verfahrens. Umfangreichere Änderungen müssten möglicherweise im mündlichen Verfahren beschlossen werden („QABD-Verfahren“). Das bedeutet, dass der Generaldirektor und/oder das für das Ressort zuständige Kommissionsmitglied stets in den Entscheidungsprozess einbezogen wären. Der Lenkungsausschuss für Arbeitsplatzfragen würde mit Ausnahme von kleineren Änderungen in allen Fällen konsultiert.

EMPFEHLUNG 8. Es sollte ein Vergleich mit den Arbeitsbedingungen und dem Arbeitsumfeld, die bei verschiedenen Arbeitsprofilen (Berufen) in den Mitgliedstaaten anzutreffen sind, gezogen werden. Dies wird als Ausgangspunkt für eine Steigerung der Attraktivität der Kommission als Arbeitgeber dienen.

Eine der Prioritäten der Kommission als Arbeitgeber ist es, für potenzielle Bewerber in der gesamten EU möglichst attraktiv zu sein und hinsichtlich der Nationalitäten ihrer Mitarbeiter ein geografisches Gleichgewicht zu wahren. Jede Änderung der Arbeitsorganisation muss mit diesen beiden Zielen im Einklang stehen.

Bei den bislang durchgeführten Analysen wurden die möglichen Unterschiede, die im öffentlichen bzw. im privaten Sektor zwischen den verschiedenen Berufsprofilen und Mitgliedstaaten bestehen, nicht berücksichtigt.

Um für die von ihr benötigten hoch qualifizierten Personen attraktiv zu bleiben, muss die Europäische Kommission ihnen ein modernes und inspirierendes Arbeitsumfeld bieten.

EMPFEHLUNG 9. Das Handbuch der Unterbringungsbedingungen für Generaldirektionen und Dienststellen der Kommission, das auf Gebäude der Europäischen Kommission in Brüssel und Luxemburg anwendbar ist (Teil 1 und 2), und andere einschlägige Grundsatzpapiere und Leitfäden sollten mit den in dieser Mitteilung enthaltenen Grundsätzen und Empfehlungen in Einklang gebracht werden.

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Das Handbuch der Unterbringungsbedingungen für Generaldirektionen und Dienststellen der Kommission, das auf Gebäude der Europäischen Kommission in Brüssel und Luxemburg anwendbar ist (Teil 1⁹ und 2¹⁰), enthält einheitliche Regeln und Vorgaben für die Zuweisung von Büroraum und anderen Räumlichkeiten an Generaldirektionen und Dienststellen in Brüssel und Luxemburg. Daher sollte es mit den in diesem Bericht enthaltenen Grundsätzen und Empfehlungen in Einklang gebracht werden. Die Leitlinien¹¹ zur Mitteilung über die Organisationspläne der Generaldirektionen und Dienste der Kommission¹² enthalten bereits Vorschriften zur proaktiven Kommunikation, Information und Einbeziehung von Mitarbeitern im Rahmen von Änderungsprozessen.

9 Housing Conditions Manual for Commission Directorate-Generals and Services applicable to buildings of the European Commission in Brussels and Luxembourg, Part 1, Europäische Kommission, Brüssel, 9. Februar 2009, abrufbar unter https://myintracomm.ec.europa.eu/dg/oib/docref/Documents/ec-housing-conditions- manual_en.pdf.

10 Housing Conditions Manual for Commission Directorate-Generals and Services applicable to buildings of the European Commission in Brussels and Luxembourg, Part 2, Europäische Kommission, Brüssel, 23. Mai 2013, abrufbar unter https://myintracomm.ec.europa.eu/dg/oib/docref/Documents/ec-housing-conditions- manual-part2_fr.pdf.

11 Die Leitlinien sind in der Rubrik Staff Matters abrufbar unter:

https://myintracomm.ec.europa.eu/hr_admin/en/metrics_reporting/organisational- design/Pages/organisational-structures.aspx.

12 Mitteilung an die Kommission – Organisationspläne der Generaldirektionen und Dienste der Kommission,

Brüssel, 31. Juli 2017, C(2017)5231 final.

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KAPITEL 4 – FAZIT

Angesichts der sich wandelnden Rahmenbedingungen und neuer Herausforderungen muss die Kommission danach streben, ihre Arbeitsweise zu optimieren, ihre hoch qualifizierten Mitarbeiter bestmöglich einzusetzen und ihnen Bedingungen zu bieten, unter denen sie ihr Potenzial entfalten können. In der Mitteilung von 2016 über Synergien und Effizienzgewinne bei der Kommission wurde die Kommission aufgefordert, konkrete Vorschläge in Bezug auf Humanressourcen, IT und Büroraum zu unterbreiten. Wie in der beigefügten Arbeitsunterlage der Kommissionsdienststellen dargelegt, hat der Lenkungsausschuss für dieses Projekt den aktuellen Stand in diesem Bereich gründlich analysiert und einschlägige Schlussfolgerungen für die Kommission geprüft. Gestützt auf die Arbeit des Lenkungsausschusses werden in dieser Mitteilung Vorschläge unterbreitet, die darauf abzielen, das Arbeitsumfeld bei der Kommission moderner, effizienter und flexibler zu gestalten und die Kommission für ihre Mitarbeiter zu einem attraktiveren und erfüllenden Ort zu machen.

Mit der Annahme dieser Mitteilung wird das Kollegium im Einvernehmen mit dem Präsidenten:

 die vorstehend dargelegten Grundsätze und Empfehlungen zur Kenntnis nehmen und billigen;

 das Managementkontrollgremium auffordern, die Umsetzung dieser Grundsätze und Empfehlungen zu überwachen.