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A3340 Deutsches ÄrzteblattJg. 100Heft 5012. Dezember 2003
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er Weg dorthin ist denk- bar einfach: miteinander reden und Verständnis für die Tätigkeit und die Pro- bleme des anderen aufbrin- gen. „Das Praxiscoaching, das mein Team und ich über meh- rere Monate absolviert haben, hat unser Verhältnis unterein- ander sehr positiv beeinflusst.Das sonnige Betriebsklima strahlt auch auf die Patien- ten ab“ – Dr. Heike Dyrna, Zahnärztin in Penig bei Chemnitz, hat nun mehr Ver- ständnis für die Arbeit ihrer Helferinnen. Die Assistentin- nen wiederum wissen mehr über die Arbeit und auch die Sorgen ihrer Chefin. Das schafft Vertrauen, motiviert und trägt zur Verbesserung des Betriebsklimas bei.
Eine schlechte Stimmung in der Arztpraxis verursacht ho- he Kosten, weil das Leistungs- vermögen der Mitarbeiterin- nen sinkt. Die Folge: Flucht in Desinteresse, innere Kündi- gung und Krankheit.
Das „Betriebsklima“ wird definiert als die Qualität der atmosphärischen Stimmung in der Belegschaft eines Unter- nehmens und hat etwas mit dem subjektiven „Wohlfühl- faktor“ der Menschen zu tun.
Untersuchungen zeigen: Als Merkmale eines guten Be- triebsklimas werden Team- geist innerhalb der Beleg- schaft, Möglichkeit zum selbst- ständigen Arbeiten, Koopera-
tionsbereitschaft von Kollegen und Anerkennung durch Vorgesetzte angesehen. Ein schlechtes Betriebsklima set- zen Mitarbeiter häufig gleich mit Intrigen unter Kollegen, Anschwärzen beim Chef, Angst um den Arbeitsplatz, faule Kollegen und fehlende Anerkennung.
Wichtig ist, ein „gewittri- ges“ Betriebsklima möglichst früh zu erkennen, um rechtzei- tig intervenieren zu können.
Warnsignale sind eine Verän- derung der Kommunikations- kultur, eine angespannte At- mosphäre in Mitarbeitersit- zungen, die mangelnde Bereit- schaft,Verantwortung zu über- nehmen, oder auch Grüpp- chenbildung.
Beobachtet der Arzt einen Klimawechsel in seiner Praxis, so sollte er die Ursachen erfor- schen und die Beobachtungen im Mitarbeiterkreis oder in Einzelgesprächen thematisie- ren. Otto Fuksik von 11Con- cept in Jena (www.11con- cept.de) berichtet: Eine junge Assistentin hatte die „erste Kraft“ des Arztes immer wie- der verbal angegriffen. Sie hielt sich für die kompetentere Mitarbeiterin, weil sie eine Zu- satzausbildung absolviert hat- te. Die dienstältere Kollegin beharrte auf ihrem Status. Bei- de Konfliktparteien warfen ih- re Netze aus und suchten Ge- folgsleute – das Betriebsklima litt. Die im Coaching erarbei- tete Lösung: Der Arzt versi- cherte seiner „ersten Kraft“, ihre Stellung sei nicht bedroht, sie solle aber die Kompetenz der jüngeren Kollegin im Sin- ne der Praxis nutzen. Die junge Kollegin solle fortan ihr Wis- sen im Gespräch mit den Pati- enten verstärkt einsetzen; mit- telfristig könne sie aufgrund ihrer Qualifikation mehr Ver- antwortung übernehmen.
Großen Einfluss auf das Be- triebsklima hat die Kommuni- kationskultur. Das haben Dr.
Heike Dyrna und ihr Team im Praxiscoaching bei Alfred Lange vom Dienstleistungs- zentrum Medicen in Chemnitz (www.medicen.de) erfahren.
Die Zahnärztin nennt ein Bei- spiel: Ein Privatpatient führte sich gegenüber der Helferin an der Rezeption sehr ungeduldig
und hochnäsig auf. Die „sah schon rot“ – eine Reaktion, die Dr. Dyrna nicht nachvollzie- hen konnte, weil der Patient ihr gegenüber stets höflich war. Die Helferin wiederum brachte wenig Verständnis für die zuvorkommende Art auf, die die Chefin gegenüber dem
„ungenießbaren“ Patienten an den Tag legte. Im Gespräch mit Alfred Lange wurde das The- ma, das den Betriebsfrieden bedrohte, aufgearbeitet. Er- gebnis: Seine Befürchtung, durch die Behandlung wichti- ge berufliche Termine zu ver- passen, ließ der Patient an der Helferin aus. Im Behandlungs- zimmer zeigte er ein anderes Gesicht. Die Helferin nimmt die Angriffe des Patienten jetzt nicht mehr so persönlich.
Welche weiteren Möglich- keiten stehen dem Arzt zur Verfügung, das Betriebsklima zu beeinflussen? In der Vor- bildfunktion liege das größte Potenzial, denn eine direkte Einflussnahme auf Verhaltens- änderungen der Mitarbeiter sei ihm vor allem durch sein eige- nes Verhalten möglich, beto- nen Fuksik und Lange. Daher sollte er das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters achten – gera- de in Konfliktsituationen: Der menschliche Umgang mitein- ander bildet das Fundament für die Atmosphäre in der Arztpraxis. Die meisten Mitar- beiter wünschen vor allem Herausforderungen und wol- len spüren, dass sie gebraucht werden. Dr. Michael Madel
Gutes Betriebsklima
Leistungsfördernd
Foto:Eberhard Hahne
Der Ärztemangel nimmt zu: Jüngere Leute gehen weg vom ärztlichen Beruf, und die ausgebildeten Ärzte suchen sich Jobs im Ausland. Dass nur die Entlohnung schuld ist, be- zweifle ich. Kein anderer Beruf stellt größere Herausforde- rungen als der ärztliche Beruf – denn es geht um menschli- ches Leben. Nur theoretische Kenntnisse reichen nicht aus.
Das Schwerste ist, durch Untersuchungen die richtige Dia- gnose zu stellen, die auch zur richtigen
Therapie führt. Eine tragende Rolle spielt dabei die klinische Erfahrung. Ungünsti-
ge Entwicklungen haben die praktischen Vorbereitungen der jüngeren Ärzte beeinträchtigt. So werden praktische Übungen wegen Überbelastung und Zeitnot vernachlässigt.
Oft wird bei der Chefarztvisite die weiterbildungsfördernde Information an den jüngeren Kollegen versäumt. Der techni- sche Fortschritt hat die klinische Untersuchung in den Hin- tergrund gedrängt. Der Kontakt Arzt und Patient geht verlo- ren. Die Patienten werden häufig allein nach dem Ergebnis
der Geräteuntersuchungen behandelt. Für mich ist der kür- zeste Weg zur richtigen Diagnose aber gerade die klinische Untersuchung: Anamnese, Inspektion, Palpation, Perkussi- on, Auskultation. Erst dann kommen die Geräteuntersu- chungen. Es gibt noch Ärzte, die die Sprache der inneren Or- gane kennen und sich dabei in mehr als 60 Prozent der Fäl- le ohne viel Geräteanwendung zurechtfinden. In Routine übergegangene Grundkenntnisse bringen Sicherheit und Selbstbe- wusstsein und sind die beste Vorbeu- gung gegen den Burn-out. Wie erreicht man das? Durch ei- ne auch auf die jüngeren Ärzte ausgerichtete Arbeitsatmo- sphäre und tägliche praktische Übungen unter der Leitung erfahrener Ärzte. Mehr Kollegialität ist angezeigt. Dass ein jüngerer Arzt ohne Hilfestellung ins Wasser geworfen wer- den sollte, um eher mit dem Beruf zurechtzukommen, halte ich für falsch. Die Patienten brauchen erfahrene, arbeitsfähi- ge und gesunde Ärzte. Dr. med. Georgi Uzunov
