Theoretisches Zwischenfazit

In diesem Kapitel werden vom Autor die beiden, in Kapitel 1.3. aufgestellten, theoretischen Subforschungsfragen mit Hilfe der in Kapitel 2.1. bis 2.3.

gesammelten Erkenntnisse und der logischen Schlussfolgerung beantwortet.

2.4.1. Theoretische Subforschungsfrage 1:

„Wie funktionieren CRM Systeme im B2B Bereich?“

CRM also Customer Relationship Management verfolgt das Ziel, durch KundInnenbindung und den strategischen Ausbau dieser KundInnenbindung das Unternehmen ökonomisch erfolgreicher zu machen. Dies spielt speziell im B2B-Bereich eine große Rolle da in diesem B2B-Bereich meist mit Investitionsgütern gehandelt wird bzw. Verbrauchsgüter an Zwischenhändler verkauft werden (B2B2C), wodurch auch in diesem Fall eine Bindung der Kunden und somit ein Wiederkauf der Kunden erstrebenswert ist. Diese KundInnenbindung bzw. dessen Ausbau versucht man durch das Generieren von Mehrwert für den Kunden bzw.

durch strategische Ausrichtung und Positionierung zu erreichen.

Grundlage für ein funktionsfähiges Customer Relationship Management sind folglich Daten, Daten und noch mehr Daten. Um diese in eine Form zu bringen in der sie verarbeitet und ausgewertet werden können wurden CRM-Systeme entwickelt.

CRM-Systeme sind Programme die in erster Linie eine Zusammenführung aller im Unternehmen vorhandener Daten ermöglichen und je nach Ausführung auch noch externe Datenquellen miteinbeziehen, wie z.B. Wirtschaftsnachrichten, Aktienkurse, Datenbroaker usw.. Diese werden in weiterer Folge strukturiert zu den einzelnen Accounts bzw. Kontakten zugeordnet und bilden eine einheitliche und übersichtliche Sichtweise über die Kunden für das gesamte Unternehmen. Auf Grundlage dieser Daten wird in weiterer Folge das CRM-Konzept verfolgt bzw. in diesem System umgesetzt.

Analytisches CRM

Das analytische CRM bildet die Grundlage des CRM-Systems, indem es alle kundenbezogenen Daten sammelt und strukturiert zur Verfügung stellt. In weiterer Folge wertet es diese aus und bereitet sie grafisch on Demand in diversen Dashboards oder Cockpits auf, um bei Entscheidungen zu unterstützen. Unter der Weiterentwicklung dieses Systems in Form von Business Intelligence Lösungen können auch Aussichten auf potenzielle Entwicklungen des Marktes anhand von Trenderkennungen und Wahrscheinlichkeitsrechnungen angestellt werden, wodurch auch eine Früherkennung von Marktpotenzialen realisiert wird.

Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM stellt bei CRM-Systemen sämtliche Kommunikationskanäle dar und dient der Koordination der Medienkommunikation im Sinne von Marketingkampagnen wie auch der direkten Kommunikation der operativen Ebenen über die z.B. Reklamation und Beschwerden erfasst oder Angebote versendet werden.

Vertriebsorientiertes CRM

Im vertriebsorientierten CRM wird über das CRM-System der gesamte Verkaufsprozess dargestellt, wie z.B. anhand des Sales Funnel unter Punkt 2.2.4.3.

in Abbildung 8 ersichtlich. Dies dient der Übersichtlichkeit und der Vereinfachung komplexer Projekte oder langwieriger Verkaufsprozesse.

Kooperatives CRM

Beim kooperativen CRM wird über die CRM-Systeme eine Online-Verbindung zu dem Kooperationspartner hergestellt und ein zuvor definierter Bereich, der für die Kooperation notwendig ist, freigegeben. Dies kann eine direkte Verbindung zur Forschungs- und Entwicklungsabteilung sein wenn es sich um eine Entwicklungspartnerschaft handelt oder eine Einsicht auf Preislisten und

Serviceorientiertes CRM

Beim serviceorientierten CRM wird durch die CRM-Systeme z.B. das Beschwerdemanagement realisiert. Bei diesem kann durch die strukturierte Datensammlung und die Durchgängigkeit über alle Abteilungen eine schnelle Lösung bzw. Bearbeitung der Beschwerde in strukturierter Form ermöglicht werden.

Wie jedoch aus diversen Literaturquellen im Zuge der Literaturrecherche hervorging ist nach wie vor eine der größten Hürden bei der Einführung von CRM-Systemen, dass diese tatsächlich für Customer Relationship Management genutzt werden.

Dies zieht sich wie ein roter Faden durch die Literatur seitdem Ende der 90er Jahre der erste Hype der CRM-Systeme diese in den Markt brachte. Möglicherweise wird sich dies auch in der empirischen Forschung dieser Arbeit widerspiegeln.

2.4.2. Theoretische Subforschungsfrage 2:

„Welche Auswirkungen hat ein kundInnenorientierter Verkauf bzw. Key-Account-Management?“

Grundlage der in dieser Masterthesis angestellten Überlegung ist die kundInnenorientierte Ausrichtung des Unternehmens anhand des CRM-Ansatzes.

Dieser definiert als Ziel eine ganz klare Ausrichtung auf den Kunden bzw. die Kundin zur Pflege und zum Ausbau bestehender wie auch neuer KundInnenbindungen. Ziel dieses Ansatzes ist es über diese Ausrichtung ökonomisch erfolgreicher zu werden.

Anhand der verarbeiteten und gesichteten Literatur stellen sich in folgenden Punkten positive Auswirkungen des Einsatzes eines kundInnenorientierten Verkaufs bzw. dem Key Account Management ein.

KundInnenzufriedenheit

Eine hohe KundInnenzufriedenheit stellt sich in der Regel durch die Erfüllung der KundInnenerwartungen ein. Durch den CRM-Ansatz bzw. das Key Account

Management versucht man genau diesen Erwartungen gerecht zu werden und bietet dem Kunden bzw. der Kundin anhand der über ihn/sie zu Grunde liegenden Daten zielgerichtete Angebote und Aktionen bzw. Aktivitäten die seine/ihre Erwartungen erfüllen. Dies wird zusätzlich durch die Performance in der Betreuung im Sinne einer schnellen Reaktionszeit und einem fundierten Wissen zu den KundInnenvorgängen und Prozessen über ein durchgängiges CRM-System der Organisation gestützt.

KundInnenloyalität

Eine der Schlüsselstellen zur Generierung einer hohen KundInnenloyalität ist ein professionelles Beschwerdemanagement welches durch eine zielgerichtete persönliche Betreuung optimiert wird.

Laut einer Studie kaufen bis zu 70% der KundInnen wieder beim gleichen Lieferanten, wenn eine Beschwerde positiv abgewickelt wurde bzw. bis zu 95%

wenn eine besonders rasche Abwicklung erfolgte (Winkelmann, 2013, S. 614).

In der Wissenschaft spricht man in diesem Fall von dem Beschwerde-Paradoxon.

Dieses beschreibt, dass KundInnen die in einer kritischen Situation der Geschäftsbeziehung wie z.B. einer Reklamation oder Beschwerde eine hervorragende Betreuung erfahren haben, zu äußerst loyalen KundInnen werden.

KundInnenwert

Der KundInnenwert beschreibt je nach Sichtweise einen strategischen oder ökonomischen Wert eines Kunden bzw. einer Kundin oder auch ein Konglomerat dieser beiden Werte. Wobei der strategische Wert Aspekte wie die Tauglichkeit des Kunden als Referenzkunde, Marktpotenziale oder dessen Know-how impliziert oder bei der ökonomischen Betrachtung ganz klassisch die Umsätze, Deckungsbeiträge usw. betrachtet werden.

Durch ein professionelles Key Account Management wird dieser Wert durch permanentes Betrachten und Verbessern der Prozesse, wie auch durch den Ausbau von Kooperationen stetig optimiert, um wie schon in Kapitel 2.1.3. erwähnt

Einer der Kernaspekte des CRM-Ansatzes wie auch des Key Account Managements ist es, die Kunden durch das Erfüllen ihrer Bedürfnisse zufrieden zu stellen und dadurch eine Steigerung der KundInnenbindung zu erzielen. Im Zuge des Key Account Managements wird dies speziell durch Kooperation, Entwicklungspartnerschaften und dem Beschwerdemanagement ein Ausbau des KundInnenwissens und zu dessen Bedürfnissen durchgeführt. Dies wirkt sich auf den Kunden durch immer besser abgestimmte Prozesse, Dienstleistungen und Produkte aus.

Ökonomischer Erfolg

Die ökonomischen Auswirkungen eines professionellen Key Account Managements stellen sich in einer höheren Marktdurchdringung, einem höheren Marktanteil sowie in einer Steigerung des Umsatzes der Key Accounts aber auch der gesamten Organisation durch ein Duplizieren erfolgreicher Konzepte dar. Weiters kommt es durch das Optimieren der Prozesse und der Steigerung des Cross Sellings zu einer Erhöhung der Deckungsbeiträge.

Dies wurde nachweislich und ausführlich durch die Dissertation von Oven Jensen belegt.

KundInnenbindung

Summierend der zuvor angeführten Punkte kommt es durch die Anwendung eines kundInnenorientierten Vertriebs bzw. einem Key Account Management zu einer deutlichen Steigerung der KundInnenbindung. Wobei der Erfolg dieser stark von den Rahmenbedingungen und der Durchführung abhängig ist und kaum verallgemeinert werden kann.