Masterlehrgang der FH Wien der WKW MSc Marketing und Verkaufsmanagement
CRM als Tool im Key Account Management aus Sicht des Unternehmens im Investitionsgüterbereich
Angestrebter akademischer Grad:
Master of Science MSc
Verfasst von: Hannes Binder Matrikelnummer: 16F3614
Abschlussjahr: 2018
Betreut von: Dr. Markus Eiselsberg Lehrgangsort: WIFI Linz
Ich versichere hiermit,
• diese Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,
• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,
• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FH-Wien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.
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Ort, Datum Unterschrift
Danksagung
Im Laufe des Studiums, welches dieser Masterthesis zu Grunde liegt, wie auch im Laufe der Erarbeitung dieser Masterthesis wurde ich von vielen Leuten unterstützt denen ich auf diesem Wege meinen besonderen Dank aussprechen möchte.
Primär möchte ich Herrn Dr. Markus Eiselsberg erwähnen, der als Betreuer, Begutachter und Mentor bei der Erstellung dieser Arbeit in Form von wegweisenden Anregungen, konstruktiver Kritik und fundiertem Fachwissen eine große Hilfe darstellte. So wie Frau Mag.a Heidemarie Baumgartner die als Lehrgangsleiterin in Zusammenarbeit mit der FH Wien und dem WKO diesen Lehrgang überhaupt erst ermöglichte.
Großen Dank möchte ich auch allen Interviewpartnern aussprechen die mich mit ihrer wertvollen Zeit und vor allem mit ihrer noch viel wertvolleren Expertise unterstützt haben.
Ein besonderer Dank gilt natürlich auch meiner Lebensgefährtin Bernadette Dorfer und meiner Familie für ihren emotionalen Rückhalt und die uneingeschränkte Unterstützung.
Hannes Binder Neustift, 12.05.2018
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... IV Abstract ... VII Abkürzungsverzeichnis ... VIII Abbildungsverzeichnis ... IX
1. Einleitung ... 1
1.1. Problemstellung ... 1
1.2. Zielsetzung ... 2
1.3. Forschungsfragen ... 3
1.4. Methodik ... 4
1.5. Forschungsstand und Forschungslücke ... 5
1.6. Aufbau der Arbeit ... 7
2. Konzeptionelle Grundlagen ... 10
2.1. Key Account Management im Investitionsgüterbereich ... 10
2.1.1. Definitionen ... 10
Definition- Key Account Management (KAM) ... 10
Definition- Investitionsgüter ... 11
2.1.2. Rahmenbedingungen des Key Account Managements im Investitionsgüterbereich ... 12
Entwicklung von Key Account Management ... 12
Aktuelle Rahmenbedingungen des Key Account Managements ... 13
2.1.3. Ziele und Aufgaben im Key Account Management ... 15
2.1.4. Strategien im Key Account Management ... 16
2.1.5. Auswirkungen von Key Account Management ... 20
2.2. Customer Relationship Management (CRM) ... 21
2.2.1. Definitionen ... 22
Definition- Customer Relationship Management (CRM) ... 22
Definition- CRM- Systeme ... 22
2.2.2. CRM- Rahmenbedingungen ... 23
Entwicklung von CRM ... 23
Aktuelle Rahmenbedingungen von CRM im Investitionsgüterbereich ... 24
2.2.3. CRM Ansatz ... 26
2.2.4. CRM- Dimensionen ... 28
Analytisches CRM ... 28
Kommunikatives CRM ... 28
2.2.4.5.1. Dienstleistung, Service und Kundendienst ... 32
2.2.4.5.2. Kundendienstmanagement im Investitionsgüterbereich ... 33
2.2.4.5.3. Beschwerdemanagement ... 33
2.3. CRM als Tool im Key Account Management ... 34
2.3.1. Screening ... 34
2.3.2. Strategy ... 35
2.3.3. Solution ... 35
2.3.4. Skills ... 37
2.3.5. Structure ... 37
2.3.6. Scorecard ... 38
2.4. Theoretisches Zwischenfazit ... 39
2.4.1. Theoretische Subforschungsfrage 1: ... 39
2.4.2. Theoretische Subforschungsfrage 2: ... 41
3. Empirische Befunde ... 44
3.1. Festlegung des Forschungsdesigns ... 44
3.1.1. Empirische Erhebungsmethode ... 45
3.1.2. Sampling ... 46
3.1.3. Vorgehensweise ... 47
Interviewleitfaden ... 47
Interviewumfeld und Interviewablauf ... 48
3.1.4. Gütekriterien ... 49
3.2. Datenerfassung ... 50
3.2.1. Transkription ... 50
3.2.2. Transkriptionsregeln ... 51
3.2.3. Transkriptionskopf ... 51
3.3. Datenauswertung ... 53
3.3.1. Auswertungsmethode ... 53
3.3.2. Auswertungsergebnisse ... 56
Ergebnis Subforschungsfrage 3 ... 56
Ergebnis Subforschungsfrage 4 ... 62
3.4. Zwischenfazit ... 65
3.4.1. Empirische Subforschungsfrage 3 ... 66
3.4.2. Empirische Subforschungsfrage 4 ... 68
4. Fazit ... 71
4.1. Inhaltliches Fazit ... 71
4.2. Methodisches Fazit ... 71
4.3. Beantwortung der Hauptforschungsfrage ... 72
4.4. Limitationen ... 74
4.5. Ausblick ... 75
1. Literaturverzeichnis ... 76
Anhang ... 78
Anhang 1: Beispiel Interviewleitfaden ... 78
Anhang 2: Beispiel Transkript ... 84 4.6. Anhang 3: Inhaltsanalyse SFF3, SFF4 ... 118
Abstract
Speziell im Bereich des Key Account Managements wächst durch die fortschreitende Digitalisierung und den damit einhergehenden Datenmengen die Herausforderung, über diese den Überblick zu wahren und seinen Key Accounts eine professionelle Betreuung zu bieten. Aktuell kommt es zwar zum Einsatz von CRM-Systemen die hier Abhilfe schaffen könnten, aber meist nur als IT-Lösungen zur Datensammlung eingesetzt werden.
Ziel dieser Arbeit ist es daher ein Grundverständnis zu CRM-Systemen im Key Account Management zu schaffen und dessen Potenziale aufzuweisen.
Zur Sicherung der wissenschaftlichen Qualität dieser Masterthesis wird der Autor nach einem regelgeleiteten Forschungsprozess vorgehen und eine konzeptionelle Grundlage anhand einer Sekundärforschung erstellen, welche er in weiterer Folge durch die Ergebnisse einer Primärforschung kritisch hinterfragen wird.
Die Auswertungen der Ergebnisse zeigen, dass der Einsatz von CRM-Systemen durchaus einen Mehrwert für den Kunden wie auch das Unternehmen liefert, jedoch in den meisten Fällen durch eine falsche Handhabung nicht mit den gewünschten Ergebnisse einher geht.
In Zukunft werden wahrscheinlich noch wesentlich größere Datenmengen in diesen Systemen verarbeitet werden bzw. werden können, für die richtige Implementierung wird jedoch weiterhin der Nutzer verantwortlich sein.
Abkürzungsverzeichnis
B2B ... Business to Business B2B2C ... Business to Business to Customer CMS ... Contact Management Software ERP ... Enterprise Resource Planing etc. ... et cetera KAM ... Key Account Management KVP ... kontinuierlicher Verbesserungsprozess OLAP ... Online Analytical Processing SFF ... Subforschungsfrage z.B. ... zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausgewählte Literatur für Key Account Management ... 6
Abbildung 2: Ausgewählte Literatur für Customer Relationship Management ... 6
Abbildung 3: Ausgewählte Literatur für Customer Relationship Management im Key Account Management ... 7
Abbildung 4: Gliederung der Masterthesis ... 8
Abbildung 5:Key Account Management Konzept ... 16
Abbildung 6: Vier- Stufen- Modell zur Key Account Selektion ... 18
Abbildung 7: Charakteristika von Transaktions- und KundInnenmanagement ... 24
Abbildung 8: Sales Funnel ... 30
Abbildung 9: Beschwerdemanagementprozess ... 36
Abbildung 10: Balance Scorecard ... 38
Abbildung 11: Forschungsprozess ... 45
Abbildung 12: Themenblöcke des Interviewleitfadens ... 48
Abbildung 13: Transkriptionskopf- Experteninterviews ... 52
Abbildung 14: Allgemeines Inhaltsanalytisches Ablaufmodell ... 54
Abbildung 15: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse... 55
Abbildung 16: Inhaltsanalyse SFF3_Reduktion1... 56
Abbildung 17: Inhaltsanalyse SFF3_Reduktion2... 56
Abbildung 18: Inhaltsanalyse SFF4_Reduktion1... 62
Abbildung 19: Inhaltsanalyse SFF4_Reduktion2... 63
1. Einleitung
Der Autor beschreibt in der Einleitung zuerst die Problemstellung und wird aus dieser die Zielsetzung dieser Masterthesis ableiten. Anschließend wird er aus der Problemstellung und der Zielsetzung eine Hauptforschungsfrage, zwei theoretische Subforschungsfragen und zwei empirische Subforschungsfragen ableiten. Des Weiteren wird der Autor einen Überblick über die angewandte Methodik dieser Masterthesis geben und den aktuellen Forschungsstand und die Forschungslücke darstellen. Abschließend wird er noch den Aufbau der Arbeit erläutern.
1.1. Problemstellung
Unter Punkt 1.1 beschreibt der Autor die aktuell vorliegende Problemstellung auf der diese Masterthesis grundlegend aufbaut.
Speziell im Bereich des Key Account Managements im Investitionsgüterbereich wurde in den letzten Jahren, seitens der Kunden, viel Energie in die Optimierung der Beschaffungsprozesse investiert. Laut einer empirischen Studie des Corporate Executive Board, die an 1.400 GeschäftskundInnen durchgeführt wurde, erstellten diese Personen Datenbanken über vergangene Projekte, deren Leistungen und der Vergleichsangebote, zentralisierten Einkaufsabteilungen und gründeten so genannte Buying Center, welche ein Team aus SpezialistInnen für das jeweilige Einkaufsprojekt darstellen. Durch diese Optimierungen konnten diese Unternehmen teilweise bis zu 60% der Arbeiten des Einkaufsprozesses schon im Vorhinein erledigen, mögliche Anbieter definieren und die Preise vergleichen, bevor der Key Account Manager überhaupt involviert wurde und die Möglichkeit erhielt sein Angebot zu erstellen. Durch dieses Vorgehen wird dem Key Account Manager beinahe jede Möglichkeit genommen seine Stärken auszuspielen, wenn dieser dem klassischen lösungsorientierten Vertriebsansatz folgt. Zeitgleich stellte man aber auch fest, dass in diesen Fällen ein Key Account Management von größter Bedeutung ist um den Kunden bzw. die Kundin abzuholen. Um dies zu ermöglichen muss sich allerdings von dem bisherigen lösungsorientierten Ansatz verabschiedet werden und eine Neuausrichtung des Key Account Managements in Richtung eines
kooperativen Key Account Managements geschaffen werden, um die Kunden bereits in der Planungsphase des Beschaffungsprozesses abholen zu können.
(Adamson/Dixon/Toman, 2012, S. 23–33)
In einer Studie des F.A.Z.-Instituts und des Infoteams mit dem Titel „Welche Schlüsselkompetenzen erwarten Kunden vom Verkäufer“ wurden speziell die Erwartungen der KundInnen im Investitionsgüterbereich erforscht. Mit dem Ergebnis, dass wie im letzten Absatz schon erwähnt, nicht mehr das Know-how und die Fachkompetenz an erster Stelle der KundInnenbedürfnisse stehen. 52% der Befragten definierten als ihren primären Bedarf eine gute Erreichbarkeit des Key Account Managers und eine prompte Beantwortung ihrer Fragen. Dies wiederum zeigt, dass es einen großen Informationsbedarf seitens der KundInnen und einen Optimierungsbedarf des Key Account Managements im Bezug auf dessen Erreichbarkeit bzw. dessen Präsenz beim Kunden gibt. Um diese Punkte bearbeiten zu können benötigt man bei der heutigen Datenmenge Tools wie z.B. ein CRM- System, welche einen Überblick sowohl über das eigene Unternehmen und dessen Ressourcen als auch über die Unternehmen seiner Key Accounts verschaffen können. (Plundrich, 2017, S. 51–56)
Hierzu ist es allerdings von äußerster Bedeutung diese Tools an seinen Geschäftstypen (Drei-Typen-Ansatz von Backhaus/Muehlfeld) auszurichten und über die gesamte Organisation auszurollen und zu nutzen. Im Bezug auf das Key Account Management, bei dem es sich meist um die beiden Ansätze Projektgeschäft oder Beziehungsgeschäft handelt, wurde ein Entwicklungspotenzial von 60% im Projektgeschäft und 85% im Beziehungsgeschäft festgestellt. Wobei bei diesen beiden Geschäftstypen die Hauptherausforderung darin liegt die Verbindung der IT-Landschaft mit der persönlichen Erfahrung und der Empathie des Key Account Managers zu vereinen, um eine Win-win-Situation für die Kunden und den Anbieter schaffen zu können. (Wengler/Hildmann/Vossebein, 2017, S. 58–65)
Aufgrund der zuvor angeführten Problemstellung wird der Autor das Ziel verfolgen, mittels wissenschaftlicher Literatur ein Grundverständnis zum Thema Customer Relationship Management und Key Account Management für den Leser zu schaffen um im Anschluss auf den Aspekt der KundInnenbindung bei der Kombination eines CRM-Systems mit Key Account Management im Investitionsgüterbereich einzugehen und eine Handlungsempfehlung aufzustellen, wie dies realisiert werden kann. In einem weiteren Schritt wird der Autor mittels Experteninterviews eruieren welche Chancen sich die Unternehmen im Investitionsgüterbereich durch CRM- Systeme ausrechnen und wie sie ihre SchlüsselkundInnen definieren und kategorisieren.
1.3. Forschungsfragen
Die Forschungsfragen wurden aufgrund der im Kapitel 1.1. beschriebenen Problemstellung vom Autor erstellt und werden im Rahmen dieser Arbeit beantwortet.
Hauptforschungsfrage: Welche Auswirkung hat ein CRM-System im Key Account Management im Bezug auf die KundInnenbindung im Investitionsgüterbereich?
Theoretische SFF1: Wie funktionieren CRM-Systeme im B2B-Bereich?
Theoretische SFF2: Welche Auswirkungen hat KundInnenorientierter Verkauf beziehungsweise Key Account Management?
Empirische SFF3: Welche Chancen ergeben sich aus Sicht des Unternehmens durch CRM-Systeme im Investitionsgüterbereich?
Empirische SFF4: Wie werden SchlüsselkundInnen im Investitionsgüterbereich definiert und kategorisiert?
1.4. Methodik
Unter Punkt 1.4. erläutert der Autor die für diese Masterthesis angewandte Methodik.
Der Autor erstellte diese Masterthesis auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche in Kombination mit einer regelgeleiteten empirischen Forschung nach Mayring.
Für die Literaturrecherche bediente sich der Autor der Bibliothek der Johannes Kepler Universität inklusive dessen Literatur Search Support Service (LISSS), der Online Bibliothek der FH Wien der WKW, dem Springer Professional, Springer Link, Google Scholar, einer Vielzahl an privat erworbener und geliehener Literatur sowie diverser einschlägiger nationaler wie auch internationaler Journals aus den Fachbereichen Marketing, Vertrieb und Wirtschaft.
Aufgrund der in Punkt 1.3. definierten Forschungsfragen wurden die Grundlagen über Literatur in Form von wissenschaftlichen Fachbüchern zu den Themen Customer Relationship Management, Relationship Marketing, KundInnenbindung, KundInnenorientierung, KundInnenzufriedenheit, KundInnenloyalität, Key Account Management, Key Account Marketing, SchlüsselkundInnen, SchlüsselkundInnen Management und Vertriebs- und Marketing-Management erstellt. Um die aktuelle Relevanz dieser Masterthesis zu untermauern wurden, wie zuvor schon erwähnt, diverse einschlägige wissenschaftliche Journals und Publikationen zu den eben angeführten Schlagwörtern verwendet.
Nach der wissenschaftlichen Recherche erfolgte eine kritische Auseinandersetzung mit dem Ergebnis und die Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen.
Im Anschluss entschied sich der Autor bei dieser Arbeit für eine qualitative Forschungsmethode um besser auf die unterschiedlichen Grundvoraussetzungen, wie z.B. Firmenstruktur, Branche und das CRM-System der Befragten eingehen zu können (Lamnek/Krell, 2010, S. 30).
wichtigsten Themen dient, aber noch genügend Platz für ExpertInnenwissen lässt, durchgeführt (Bogner/Littig/Menz, 2014, S. 27). Die Interviews wurden im Anschluss transkribiert und in einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring regelgeleitet ausgewertet (Mayring, 2016, S. 114). Anhand der Ergebnisse führt der Autor die Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen durch. Abschließend wurden die Erkenntnisse der theoretischen und empirischen Subforschungsfragen zusammengefasst, kritisch betrachtet und zur Beantwortung der Hauptforschungsfrage herangezogen.
1.5. Forschungsstand und Forschungslücke
Unter Punkt 1.5 zeigt der Autor den Forschungsstand zu den ausgewählten Themenbereichen dieser Arbeit auf.
Der Autor möchte mit dieser Masterthesis, wie unter Punkt 1.2 angeführt, einen Leitfaden zur Nutzung von CRM im Key Account Management erstellen und fand bei seinen Recherchen folgenden Forschungsstand vor.
Zu den Themengebieten Customer Relationship Management und Key Account Management gibt es ausreichend Literatur inkl. der verschiedensten Spezialisierungen. Daher wurden in den nachstehenden Tabellen lediglich ausgewählte Werke angeführt.
Key Account Management
Abbildung 1: Ausgewählte Literatur für Key Account Management
Jahr AutorInnen Titel Verlag
1994 Harald Rau Key Account Management- Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement
Gabler
2004 Ove Jensen Key Account Management- Gestaltung- Determinanten- Erfolgsauswirkungen
Springer Fachverlag 2011 Andreas
Schlüter
Gestaltung des internationalen Key Account Managements
Gabler
2014 Hans Sidow Key Account Marketing & Key Account Selling Springer Gabler 2015 Christian Belz;
Markus Müller;
Dirk Zupancic
Spitzenleistung im Key Account Management- Das St. Galler KAM- Konzept
Franz Vahlen
Quelle: Eigene Darstellung
Customer Relationship Management
Abbildung 2: Ausgewählte Literatur für Customer Relationship Management
Jahr AutorInnen Titel Verlag
2010 Günter Hofbauer;
Barbara Schöpfel
Professionelles Kundenmanagement- Ganzheitliches CRM und seine Rahmenbedingungen
Publics Publishing
2011 Hajo Hippner;
Beate Hubrich;
Klaus D. Wilde
Grundlagen des CRM- Strategie, Geschäftsprozesse und IT- Unterstützung
Gabler
2012 Peter Winkelmann
Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung- Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements-CRM
Franz Vahlen
2012 Ch. Homburg;
H. Schäfer; J.
Schneider
Sales Excellence- Vertirebsmanagement mit System
Springer Gabler
2016 Günter Hofbauer, Claudia Hellwig
Professionelles Vertriebsmanagement- Der prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht
Publics Publishing
Rainer Elste;
Hrsg.
2016 Manfred Bruhn Relationship Marketing Franz Vahlen
Quelle: Eigene Darstellung
CRM im Key Account Management
Abbildung 3: Ausgewählte Literatur für Customer Relationship Management im Key Account Management
Jahr AutorInnen Titel Verlag
2002 Reinhold Rapp;
Kaj Storbacka;
Kari Kaario
Strategisches Account Management im Rahmen des CRM
Gabler Verlag
2012 Peter Winkelmann
Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung- Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements-CRM
Franz Vahlen
2013 Hartmut H.
Biesel
Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen
Springer Gabler
2016 Günter Hofbauer;
Claudia Hellwig
Professionelles Vertriebsmanagement- Der prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht
Publics Publishing
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der Suche nach Literatur speziell für den Einsatz von CRM-Systemen im Key Account Management stellte sich heraus, dass es zu diesem Thema jedoch noch kaum Literatur gibt bzw. die vorhandene Literatur eher einen theoretischen Überblick über beide Themen im Einzelnen schafft. Durch diese Erkenntnis ergibt sich aus Sicht des Autors eine Forschungslücke die im Bereich des kombinierten Einsatzes von CRM-Systemen und Key Account Management liegt.
1.6. Aufbau der Arbeit
Unter dem Punkt 1.6. gibt der Autor einen kurzen Ausblick auf den Aufbau der Masterthesis.
Der Autor baut die vorliegende Masterthesis regelgeleitet nach den Vorgaben des
„Leitfadens zur Masterarbeit“ der FH- Wien der WKW (Version 4.8.2017) auf.
Die folgende Grafik veranschaulicht die Gliederung in die vier Hauptkapitel und deren Aufgabenbereiche.
Abbildung 4: Gliederung der Masterthesis
Quelle: Eigene Darstellung
Im Kapitel 1 erläutert der Autor in der Problemstellung die aktuellen Rahmenbedingungen und verschafft dem Leser einen Überblick über das behandelte Thema. Danach definiert er die Ziele dieser Masterthesis, die Forschungsfragen und die Zielgruppe. Abschließend definiert er noch die Methodik und den Aufbau der Arbeit.
Im Kapitel 2 beschreibt der Autor die konzeptionellen Grundlagen zum Thema
„CRM als Tool im Key Account Management aus Sicht des Unternehmens im Investitionsgüterbereich“. Dieses wird er im Zuge einer literaturgestützten Auseinandersetzung mit dem Thema und den daraus resultierenden Unterpunkten durchführen. Beginnend mit der Definition und Abgrenzung essentieller Begrifflichkeiten, danach mit der Erläuterung folgender Punkte:
1. Key Account Management im Investitionsgüterbereich 2. Customer Relationship Management CRM
3. CRM als Tool im Key Account Management
Einleitung
•Problemstellung; Zielsetzung; Forschungsfragen + Zielgruppe der Arbeit;
Methodische Vorgehenswiese; Aufbau der Arbeit
Konzeptionelle Grundlagen
•Key Accoutn Management im Investitionsgüterbereich; Customer Relationship Management CRM; CRM als Tool im Key Account Management; Zwischenfazit
Empirische Befunde
•Feststellung des Forschungdesigns und Methodenwahl; Datenerfassung;
Datenauswertung; Zwischenfazit
Fazit
•Beantwortung der Forschungsfragen; Limitation; Ausblick
Im Kapitel 3 wird der Autor das empirische Forschungsdesign und die daraus resultierende Methodenwahl vorstellen. Im Anschluss wird er die im Zuge der empirischen Forschung erhobenen Daten auswerten und interpretieren, um ein Fazit zu ziehen und die empirischen Subforschungsfragen zu beantworten.
Im Kapitel 4 wird der Autor ein zusammenfassendes Fazit zu den Ergebnissen dieser Masterthesis und Interpretation dieser erstellen. Abschließend wird er noch einen Ausblick auf künftige Forschungs- und Praxisperspektiven geben.
2. Konzeptionelle Grundlagen
Im Kapitel 2 wird der Autor zunächst eine literaturgestützte Betrachtung und Gegenüberstellung der Entwicklung von Key Account Management, dessen Rahmenbedingungen und für diese Masterthesis ausgewählte Aspekte des Key Account Managements beschreiben. Danach wird er selbiges mit der Entwicklung von CRM, CRM-Konzepten und IT-unterstützten operativen CRM-Prozessen durchführen. Der Fokus dieser Betrachtung liegt dabei auf den Auswirkungen eines auf KundInnenbindung fokussierten Vertriebs im Investitionsgüterbereich mit spezieller Betrachtung von Key Accounts und der Unterstützung durch ein CRM- System beziehungsweise eine CRM-Strategie. Die Erkenntnisse dieser Recherche wird der Autor anschließend in einem Zwischenfazit unter dem Punkt CRM im Key Account Management zusammenfassen und die theoretischen Subforschungsfragen beantworten.
2.1. Key Account Management im Investitionsgüterbereich
Unter dem Punkt 2.1. wird der Autor eine theoriegestützte Beschreibung der Entwicklung und der Rahmenbedingungen des Key Account Managements erstellen, welche Ziel und Aufgaben definiert und die Ergebnisse bezüglich vergangener Forschungen zu den Auswirkungen beschreiben.
2.1.1. Definitionen
Unter dem Punkt 2.1.1. wird der Autor die Begriffe Key Account Management und Investitionsgüterbereich definieren.
Definition- Key Account Management (KAM)
Beim Key Account Management handelt es ich um eine sehr
Ziel dieser KundInnenmanagement Form ist es, eine möglichst nachhaltige KundInnenbindung bei den für das Unternehmen wichtigsten KundInnen zu sichern und auszubauen. Das Key Account Management beschreibt in diesem Kontext die gesamte organisatorische und strategische Struktur die dazu benötigt wird. (Buck, 1998, S. 91)
Die Bezeichnung Key Account leitet sich aus dem Englischen ab, bedeutet frei übersetzt „Schlüsselkunde“ und beschreibt in der Literatur einen für den langfristigen Unternehmenserfolg essentiellen Kunden, dessen Verlust für das Unternehmen existenzbedrohlich wäre. (Kotler/Bliemel, 2001, S. 1060)
Diese wird auch durch die Definition des Pareto Prinzips (bezugnehmend am Key Account Management) verdeutlicht. Laut dieser Definition ist Key Account Management die systematische Pflege der TopkundInnen, die 80% des Unternehmensumsatzes generieren. (Aries, 1998, S. 190)
Definition- Investitionsgüter
Als Investitionsgüter werden Leistungen oder Produkte bezeichnet welche von einer Unternehmung beschafft werden um weitere Leistungen zu generieren die wiederum dem wirtschaftlichen Interesse der Unternehmung dienen. Dies schließt eine Abgrenzung durch technische Merkmale aus und fokussiert auf den B2B Bereich. (W. H. Engelhardt, B. Günter, 1981, S. 24)
Winkelmann grenzt z.B. durch folgende typische Unterscheidungsmerkmale zum Konsumgütervertrieb ab:
• Typischerweise Direktvertrieb
• Macht des Vertriebskanals spielt keine Rolle
• Strategischer Vertrieb ist wichtig
• Nachweis von Produktvorteilen
• Viele kleinere Märkte
• Immer Preisverhandlungen
• Keine Listungsgebühren
• Lieferverträge auf Produktgruppen
• Teilweise Entwicklungspartnerschaften mit den Kunden
• Kundennähe entscheidet über Kundenbindung
• Kaufrisiko für Einkäufer und Techniker
• Qualität ist wichtiger als die Marke (Winkelmann, 2013, S. 34)
Die Definition des Begriffs „Investitionsgut“ ist jedoch von Quelle zu Quelle stark von der jeweiligen Präferenz abhängig wobei als größter gemeinsamer Nenner der B2B- Markt herausgearbeitet werden kann. Es kann natürlich in weiterer Folge eine weitere Vertiefung des Themas durch Kategorienbildung durchgeführt werden.
(Herde, 2017, S. 5)
2.1.2. Rahmenbedingungen des Key Account Managements im Investitionsgüterbereich
Unter dem Punkt 2.3.1. wird der Autor die Entstehung und die aktuellen Rahmenbedingungen von Key Account Management beschreiben.
Entwicklung von Key Account Management
Die Grundidee des Key Account Managements kann keinem genauen zeitlichen Ursprung zugeordnet werden da seit jeher den wichtigsten KundInnen meist eine spezielle Betreuung zu Teil wurde, um diese auch halten zu können. Der Ursprung im Sinne des ersten strukturierten Key Account Managements zur organisierten Umsetzung und Multiplizierung in einem Unternehmen hingegen schon. Dieser fand in den 1960er Jahren in den USA statt. Zu dieser Zeit befasste sich das National Account Management (NAM) mit dem Thema der KundInnenbindung der Key Accounts im Investitionsgüterbereich und wie dies zur systematischen Umsetzung in einem Unternehmen multiplizierbar genutzt werden kann und schafften mit einer empirischen Forschung die Grundlage für das organisierte Key Account Management. (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 5 f.)
Im weiterem Verlauf bildeten sich auf dieser Grundlage basierend diverse Ansätze zur Schaffung und Pflege langfristiger KundInnenbeziehungen die Ende der 1970er
Management Definition von Stevenson and Page aus dem Jahre 1979 die Grundlage des heutige CRM Ansatzes dartsellten. (Ojasalo, 2000, S. 5)
Aufbauend auf diesen Ansätzen und diversen empirischen Forschungen wurden dann die Key Account Management Ansätze immer weiterentwickelt und erste strategische Ansätze definiert, in die funktionalen, organisatorischen und strategischen Ebenen unterschieden und erste Key Account Prozesse erstellt.
(Rau, 1994, S. 1–14)
In den 1990er Jahren wurden, aufbauend auf den zuvor definierten Key Account Management Ansätzen, diverse Branchenschwerpunkte und Aufgabenbereiche herausgearbeitet und der Aufgabenbereich bzw. das Jobprofil des Key Account Managers definiert. Schwerpunktthema wurde allerdings aufgrund der Globalisierung der Märkte das globale Key Account Management und dessen spezielle Anforderungen. (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 7 f.)
Angekommen im neuen Jahrtausend wurde anhand diverser empirischer Studien und bestehender Literatur erkannt, dass die Herausforderung von Key Account Management zu diesem Zeitpunkt schwerpunktmäßig in der Implementierung und der Umsetzung des Key Account Managements liegt (Homburg/Jensen, 2004, S. 1–
4). Diese Herausforderung inklusive der ständigen Weiterentwicklung der eben erwähnten Entwicklungsschritte stellt den aktuellen Entwicklungsstand dar.
Aktuelle Rahmenbedingungen des Key Account Managements
Wie schon unter der Definition in Punkt 2.1.1. erörtert sind Key Account Kunden, deren Verlust für das Unternehmen existenzbedrohend ist bzw. sein kann wodurch Key Account Management im Laufe der letzten Jahre auch immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Laut einer regelmäßig durchgeführten Studie, in der 150 Innovationsfelder des Marketing- und Vertriebsmanagements einbezogen wurden fand sich Key Account Management immer schon unter den ersten zehn. Anhand dieser Studie konnte auch ein klarer Aufwärtstrend von Platz 9 im Jahr 1992 bis hin zu Platz 2 im Jahr 2007 festgestellt werden (Belz/Schögel/Tomczak, 2007, S. 118).
Dies ist natürlich auch den aktuellen Herausforderungen des Marktes und dessen Dynamik im Investitionsgüterbereich geschuldet. In diesem wird gerade seitens der Key Accounts eine immer individuellere Betreuung mit immer kürzeren Reaktionszeiten gefordert. Des Weiteren versuchen diese ihre Einkaufsprozesse
fortlaufend zu optimieren und Arbeiten auszulagern, was unter anderem eine Reduktion der bestehenden Lieferanten und einen größeren Arbeitsaufwand der verbleibenden Lieferanten zur Folge hat. (Biesel, 2013, S. 11 f.)
Daraus resultierend hat Belz folgende Punkte als die aktuellen Herausforderungen definiert (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 10–13):
1. Differenzierte Lösungen für Kunden 2. Akquisition
3. Schlanke Zusammenarbeit 4. Dynamik
5. Mangelhafte Konstanz
6. Fehlende Rahmenbedingungen 7. Anreize richtig setzen
Um diese Herausforderungen meistern zu können ist es von äußerster Bedeutung seine Prozesse, Aufgabenbereiche und Verantwortungen klar definiert zu haben und diese mit dem Key Account abzustimmen. (Biesel, 2013, S. 11 f.)
Ein Tool das sich hier geradezu idealerweise anbietet und aktuell in nahezu jedem größeren Unternehmen zum Einsatz kommt ist das CRM-System (siehe Punkt 2.2.1.2.). Mittels diesem lassen sich nahezu alle die für das Key Account Management nötigen Informationen sammeln, darstellen und Aktivitäten koordinieren. (Gabi Böttcher, 2003, S. 22–28)
Die Wichtigkeit der Digitalisierung im Vertrieb verdeutlicht auch das Ergebnis einer qualitativen Forschung die an Vertriebsleitern und Geschäftsführern von Vertriebsniederlassungen im Investitionsgüterbereich durchgeführt wurde. Laut dieser Studie wird sich ein großer Teil (ca. 30%) des aktuellen Vertriebs in den Onlinehandel verschieben und somit eine Reduktion des Vertriebsaußendienstes zur Folge haben. Zeitgleich werden aber auch Key Account Manager als SpezialistInnen, speziell im Bereich beratungsintensiver Güter, von immer größerer Bedeutung. Diese werden aber auch Kernkompetenzen im e-Commerce aufbauen müssen um die stetig steigenden Ansprüche der KundInnen decken zu können.
(Prüfer, 2018, S. 38–41)
2.1.3. Ziele und Aufgaben im Key Account Management
Unter Punkt 2.1.3. wird der Autor einen kurzen Überblick über die allgemeinen Ziele und Aufgaben des Key Account Managements geben.
Ziel des Key Account Managements ist es, eine Win-win-Situation für den Key Account wie auch für den Anbieter zu schaffen und so eine möglichst ökonomische und nachhaltige KundInnenbeziehung zu erreichen. Um dies realisieren zu können ist eine Betrachtung beider Blickwinkel nötig, da die Erwartungshaltung des Key Accounts in der Regel von jener des Lieferanten etwas abweicht. Aus dieser Betrachtung resultierend sollten sich dann die Aufgabenbereiche je nach Key Account definieren lassen. (Biesel, 2013, S. 52–54)
Die grundlegende Aufgabe des Key Account Managements ist es somit im ersten Schritt den potenziellen Key Account zu durchleuchten und auf seine Potenziale zu prüfen. Ist der Kunde bzw. die Kundin geeignet, muss eine Vision und eine Strategie zum Ausbauen des auf ihn abgestimmten Key Account Managements erstellt werden. In weiterer Folge wird an der Schaffung eines Mehrwerts und der Erstellung und Zuweisung von Aufgaben und Prozessen gearbeitet. Final wird dann ein Key Account Team erstellt bzw. die nötigen Ressourcen definiert und ein Key Account Management Cockpit zur Überwachung und Steuerung erstellt.
(Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 28 f.)
In der folgenden Grafik werden die zuvor beschriebenen Aufgabenbereiche in Anlehnung an das „St. Galler KAM- Konzept“ grafisch dargestellt.
Abbildung 5:Key Account Management Konzept
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das St. Galler KAM- Konzept
2.1.4. Strategien im Key Account Management
Der Autor wird unter dem Punkt 2.1.4. eine kurze Erläuterung des strategischen Key Account Managements durchführen und im Anschluss ausgewählte Strategien des Key Account Managements vorstellen.
Strategisches Key Account Management beginnt schon bei der Entscheidung seinen Topkunden eine spezielle Betreuung teilwerden zu lassen. Für ein professionelles Key Account Management ist es jedoch notwendig dies in einer multiplizierbaren und klar verständlichen Strategie und vor allem einer messbaren Strategie zu manifestieren. Zu diesem Zweck wird der Autor ausgewählte Strategien näher beschrieben.
Aufgaben Prozesse und definieren
Strukturen schaffen
Auswertung Steuerungund
Key Account Management Überprüfung
des Key Accounts Erstellung der KAM- Strategie
Generieren eines Mehrwerts
Key Account Management als Teil der Unternehmensstrategie
Bei der strategischen Auswahl von Key Accounts handelt es sich um eine KundInnensegmentierung nach speziell zuvor festgelegten Kriterien nach denen die KundInnen klassifiziert und zugeteilt werden. Die dazu verwendeten Kriterien richten sich nach einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren und der Unternehmens- bzw. Key Account Vision. Meist kommen aber sehr rudimentäre Auswahlkriterien wie der Deckungsbeitrag, der Jahresumsatz oder das Einkaufsverhalten zum Einsatz. (Rau, 1994, S. 154 f.)
Da beim Key Account Management das Hauptaugenmerk jedoch in der langfristigen KundInnenbindung und Kooperation mit dem Kunden liegt ist dies nicht der ideale Weg. Idealer wäre z.B. die Erhebung des KundInnenwertes als Auswahlkriterium.
Dieser ist allerdings etwas schwieriger zu ermitteln, da sich der KundInnenwert aus ökonomisch messbaren Werten wie z.B. dem Umsatz und dem Deckungsbeitrag und qualitativen Werten wie z.B. Know-how, Reichweite und dem Wert als Referenzkunde zusammensetzt. (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 65 f.)
Anhand einer Kombination der ABC-Analyse und des CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) könnte beispielsweise eine solche Kundenwertanalyse durgeführt werden, wobei dieser Ansatz speziell auf die Aspekte der Wertschöpfungskette der z.B. A-Kunden abzielt. (Schawel/Billing, 2014, S. 61–63)
Eine weitere Möglichkeit wäre das in folgender Abbildung dargestellte Vier-Stufen- Modell zur Selektion von Key Accounts, in dem ein grober Vierstufenplan schematisch dargestellt wird.
Abbildung 6: Vier- Stufen- Modell zur Key Account Selektion
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Vier- Stufen- Modell von Belz (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 68)
Strategische Planung des Key Account Managements
Grundlage der Strategischen Planung im Key Account Management ist die Analyse interner Daten, aller Prozesse und Aktivitäten wie auch die der externen Daten, die den Key Account, dessen Umfeld und dessen Marktumfeld betreffen (Rau, 1994, S. 152).
Dies kann mit Business Intelligence (BI) Lösungen durchgeführt und dargestellt werden. Mittels dieser BI-Lösungen kann der gesamte Sales Funnel inkl.
zusätzlicher externer Informationen, je nach BI- Variante, dargestellt und ausgewertet werden. Dies ermöglicht dem Management bzw. dem Key Account Manager die laufenden Angebote und Aktivitäten in Form eines Projektes zu koordinieren und fixe Meilensteine einzuplanen. Wodurch eine effektive Planung inkl. einer Trendanalyse, eine Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln, eine übergreifende Datenauswertung und ein standardisiertes Reporting möglich wird.
(Pufahl, 2015, S. 218–220)
Strategische Kooperationen
Vertriebskanäle: Eine Option der strategischen Kooperation ist die simultane Nutzung von Vertriebskanälen. Wobei hier wieder eine Vielzahl an unterschiedlichen Möglichkeiten zur Verfügung steht wie z.B. Vertrieb über Handelspartner, Vertrieb über Anlagenbau, Vertrieb über Lieferanten, … Durch diese Kooperationen können sich Vorteile wie z.B. eine bessere Brache bzw.
Marktdurchdringung, tieferes Brachen Know-how des operativen Vertriebs oder auch ökonomische Nutzen in Form von Kostensenkungen ergeben. (Rau, 1994, S. 175–180)
Strategische Ressourcenteilung: Dies ist eine weitere Möglichkeit der Kooperation im Key Account Management. Bei dieser Teilung wird in Humanressourcen und Sachressourcen unterschieden. Durch eine Teilung dieser kann z.B. eine Investition in Maschinen oder Infrastruktur vermieden oder ein zusätzlicher Zugang zu Fachkräften geschaffen werden. (Hofbauer, 2016, S. 92)
Feedback für F&E: Wie das Beispiel vieler äußerst erfolgreicher Unternehmen zeigt ist das Realisieren, Verstehen und Umsetzen der KundInnenwünsche eine sehr erfolgsversprechende Option. Professor Levitt von der Harvard Business School pflegte seinen Studenten zu sagen: „Die Menschen wollen keine 6mm Bohrer kaufen sondern 6mm große Löcher in der Wand haben.“ (Clayton M. Christensen, Scott Cook und Taddy Hall, S. 76–85)
Dieses Verständnis kann im Key Account Management z.B. durch Entwicklungspartnerschaften über gekoppelte Systeme umgesetzt werden. In diesen z.B. CRM-Systemen können beide Seiten auf eine definierte Datenauswahl zugreifen und diese je nach Vereinbarung auch bearbeiten. Über diesen Weg kann auch ein direktes Feedback zur F&E Abteilung des Herstellers realisiert werden.
Diese kann in weiterer Folgen eine fortlaufende Entwicklung anhand der KundInnenbedürfnisse betreiben und sich dadurch einen klaren Marktvorteil erarbeiten. (Winkelmann, 2013, S. 653 f.)
Strategische Bearbeitung der Key Accounts: Bei der strategischen Bearbeitung von Key Accounts wird z.B. direkt mit dem Key Account eine Strategie erarbeitet wie gewisse Produkte oder Produktgruppen in den einzelnen Niederlassungen des Key Accounts in den Markt gebracht werden sollen und dies von beiden Seiten unterstützt werden kann. Wichtig dabei ist, messbare Ziele zu definieren deren Erreichung kontrolliert werden kann und nachvollziehbar ist, damit dies bei der
Kommunikation gegenüber der operativen Ebene von dieser auch verstanden und akzeptiert wird. (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 82 f.)
Strategische Risiken im Key Account Management
Bei der Durchführung eines strategischen Key Account Managements ist natürlich auch immer darauf zu achten, seine Ressourcen nicht aus den Augen zu verlieren und dementsprechend realisierbare Strategien aufzustellen.
Bei der strategischen Auswahl der Key Accounts beispielsweise müssen der Betreuungsaufwand und die Art der Betreuung berücksichtigt werden. Da bei einer stationären Key Account Betreuung - wie bei Banken üblich - eine Anzahl von 20 bis 30 Key Accounts bewältigt werden kann, ist dies bei der Key Account Betreuung im Industriegüterbereich aufgrund der geographischen Gegebenheiten und der hohen technischen Ansprüche nur mehr bei bis zu fünf Key Accounts durch einen Key Account Manager möglich. (Belz/Müllner/Zupancic, 2015, S. 68–70)
Ein weiteres Risiko stellt eine zu aufwändig gestaltete Bürokratie dar. Dies hat einerseits zur Folge, dass die Akzeptanz der Datenpflege darunter leidet bzw. die Wahl der relevanten Daten zur Analyse und Auswertungs-Erstellung unnötig erschwert wird. Dies wird anhand einer Studie der Unternehmensberatung PwC aus dem Jahr 2011 sehr deutlich belegt. Laut dieser benötigen ca. 21% der befragten Vertriebsabteilungen für die Erstellung ihres Forecasts über vier Wochen obwohl eine Vielzahl an Daten vorhanden ist. (Pufahl, 2015, S. 218)
Ein weiteres Risiko verbirgt sich in der strategischen Kooperation im Sinne einer Technologie- bzw. Entwicklungspartnerschaft. Bei dieser läuft man Gefahr sich durch die gemeinsame Entwicklung mit einzelnen Key Accounts so stark zu spezialisieren, dass man sich von dem restlichen Markt immer weiter entfernt und die ohnehin schon vorherrschende Abhängigkeit weiter ausbaut. (Clayton M.
Christensen, Scott Cook und Taddy Hall, S. 76–85)
2.1.5. Auswirkungen von Key Account Management
Die Auswirkungen des Key Account Managements sind nur schwer greifbar, wenn auch gleich immer wieder darauf verwiesen wird, dass einige der erfolgreichsten Unternehmen im Investitionsgüterbereich dieses einsetzen und ohne dieses nie so erfolgreich geworden wären. Aufgrund der permanenten Dynamik und der Diversität des Marktes ist es kaum möglich eine allgemein gültige Forschung in Bezug auf die Auswirkungen anzustellen. (Rau, 1994, S. 1–18)
Ove Jensen schaffte es allerdings mit seiner Dissertation „Key-Account- Management/ Gestaltung – Determinanten - Erfolgsauswirkungen“ anhand einer umfangreichen Hypothesenformulierung theoretisch zu konzeptionieren und eine empirische Forschung durchzuführen. (Jensen, 2004, S. 74–84)
Die Forschung von Ove Jensen kam zu dem Schluss, dass es für den Erfolg des Key Account Managements wichtig ist, gegenüber dem Kunden den Eindruck eines intern kooperativen und kompetenten Unternehmens schaffen zu können, seine Kunden proaktiv zu betreuen und das Topmanagement in das Key Account Management zu implementieren. Wohingegen der Einsatz von Key Account Teams, der vielfach in der Literatur angepriesen wird, als nicht relevant bewertet wird.
Weiters stellt sich ein negativer Effekt bei einer Formalisierung des Key Account Managements durch zu hohe bürokratische Aufwände ein. Abschließend kann aber ein positiver Effekt im Sinne eines Markterfolges, der eine Steigerung des Umsatzes, der Marktanteile, der KundInnenbindung, der KundInnenzufriedenheit und eine Senkung der Kosten durch den Ausbau der Bestandskunden implementiert festgestellt werden. Wobei Ove Jensen die Wichtigkeit der Unternehmenskultur, die übergreifende Zusammenarbeit und die Einbindung des Topmanagements ganz besonders hervorhebt. (Jensen, 2004, S. 157–160)
2.2. Customer Relationship Management (CRM)
Unter dem Punkt 2.2. wird der Autor eine theoriegestützte Beschreibung der Rahmenbedingungen des CRM, über den aktuellen Einsatz als Grundsatzüberlegung wie auch als IT-System bis hin zu den Trends im CRM durchführen.
2.2.1. Definitionen
Unter dem Punkt 2.2.1. wird der Autor die Begriffe Customer Relationship Management und CRM- Systeme definieren.
Definition- Customer Relationship Management (CRM)
Customer Relationship Management bezeichnet in seinen Grundzügen eine Strategie, welche sich den Aufbau und die Vertiefung profitabler KundInnenbeziehungen zum Ziel setzt. Dies soll durch eine auf die Kundinnen und Kunden abgestimmte Konzeptionierung der gesamten Unternehmung erfolgen und durch IT-Systeme unterstützt werden. (Hippner, 2011, S. 18)
Der ledigliche Einsatz eines CRM-Systems in Form einer Software oder ausschließlich einer CRM-Strategie ohne IT-Unterstützung würde somit nur einen Teilbereich von CRM abdecken und somit nicht die volle Funktionalität des CRM- Ansatzes erfüllen können. (Homburg, 2012, S. 187 f.)
Definition- CRM- Systeme
CRM-Systeme sind vertriebsorientierte Softwarelösungen die darauf abzielen, alle Insellösungen der IT-Landschaft eines Unternehmens zusammen zu führen und dem User die Möglichkeit einer gesamtheitlichen Betrachtung seines Kunden zu schaffen und ihn in seinen operativen, strategischen und analytischen Tätigkeiten zu unterstützen. Zu diesem Zweck wird eine Integration aller im Marketing, Vertrieb und Service bestehenden Daten durchgeführt, welche des Weiteren noch mit Daten aus externen (Internet, Call Center etc.) und internen (Außendienst, Innendienst, Service, SAP, ERP etc.) Quellen angereichert und in Form von zum Beispiel Umsatzzahlen, Deckungsbeiträgen oder sonstigen Dashboards ausgewertet werden. (Hippner, 2011, S. 131)
2.2.2. CRM- Rahmenbedingungen
Unter dem Punkt 2.2.3. wird der Autor die Entstehung und die aktuellen Rahmenbedingungen von CRM beschreiben.
Entwicklung von CRM
Die Wurzeln des CRM-Ansatzes reichen bis in die 80er Jahre zurück und entstand im angloamerikanischen Raum unter dem Begriff „Relationship Marketing“. Dieser wurde 1983 von L.L. Berry in seinem gleichnamigen Buch definiert. Berry beschreibt Relationship Marketing als den Aufbau und die Pflege von dauerhaften KundInnenbeziehungen zur Steigerung der KundInnenloyalität und setzt so die KundInnenbindung und den daraus resultierenden KundInnenwert in den Mittelpunkt seiner Überlegung. (Vogel, 2006, S. 7 f.)
Grundlage für diese Überlegung war eine stetige Änderung und Entwicklung des Marktes, die in den 1980er Jahren zu einer kompetitiven Marketingausrichtung mit Schwerpunkt auf den Wettbewerbsvorteilen und der Marktpositionierung, auf einem immer globaler werdenden Markt führte. Diese Entwicklung wurde von Meffert als die Entwicklungsstufen des Marketings beschrieben. (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2015, S. 8) Sich auf diese Aussage stützen beschreibt Bruhn als eine weitere Grundlage für die heutige CRM-Philosophie, zusätzlich zu dem von Meffert definierten Wandel des Marktes in den 1980er Jahren, die zunehmende Etablierung der marktorientierten Unternehmensführung im Investitionsgüterbereich. Dadurch wurde eine Änderung der klassischen Marketingprozesse von einem „Inside-out“- orientierten zu einem „Outside-in“-orientierten Marketing nötig. (Bruhn, 2016, V) Wobei der Begriff „Inside- out“-orientiert das Transaktionsmarketing und der Begriff
„Outside-in“-orientiert das Relationship Marketing beschreiben.
Ende der 1980er Jahre kamen dann die ersten Vorläufer der heutigen CRM- Systeme auf den Markt. Eines dieser Vorläufer Modelle kam 1986 von ACT! und nannte sich Contact Management Software (CMS). 1993 kam dann Siebel (heute bekannt unter ORACLE) mit einem offenen CRM-System auf den Markt das auch in andere Systeme wie SAP implementiert werden konnte. In weiterer Folge wurden diese Systeme mit der vorschreitenden Technologisierung weiterentwickelt bis es im neuen Millennium den nächsten Entwicklungssprung gab. Bei diesem wurden
durch die Mobilisierung der Datenträger in Form von Laptops, Smartphones und der Entstehung sozialer Medien die Unterkategorien Mobile CRM und Social CRM geschaffen um den Nutzer einen mobilen Zugriff auf die Daten zu ermöglichen.
(Binckebanck/Elste, 2016, S. 5 f.)
Aktuelle Rahmenbedingungen von CRM im
Investitionsgüterbereich
Im Investitionsgüterbereich wurden die Rahmenbedingungen grundlegend von der Marktveränderung, wie schon im Kapitel 2.2.3.1. beschrieben, geprägt.
Ende der 90er Jahre fand ein Wandel von einem Transaktionsmanagement zu einem KundInnenmanagement im Marketing und Vertrieb statt, wobei sich folgende Unterschiede herauskristallisierten (siehe Abbildung: Charakteristika von Transaktions- und KundInnenmanagement):
Abbildung 7: Charakteristika von Transaktions- und KundInnenmanagement
Dimension Transaktionsmanagement KundInnenmanagement
Ziele
Einmaliger Verkauf
Wachsen durch
Kundengewinnung
Neue KundInnenbeziehungen aufbauen
Bestehende KundInnenbeziehungen ausbauen
Wachsen durch Ausbau von KundInnenbeziehungen
Zeitrahmen Momentaufnahme Nicht nachhaltig
Sehr zukunftsorientiert Langfristig
Intensität der
KundInnenkontakte schwach stark
Abhängigkeit niedrig hoch
Kontakt-aufnahmen ergebnisorientiert prozessorientiert
Produkt Massenprodukt KundInnenspezifisches Produkt
Marketingeinsatz leistungs- und
ressourcenorientiert beziehungsorientiert Wissen über die
KundInnendurchdringungsrate Ökonomische
Ausrichtung Rein ökonomische Prozesse Ökonomische und soziale Prozesse
Marktbetrachtung
Kosten Produkte
Neukunden-gewinnung
Problemlösungskompetenzen
Wertsteigerung bestehender Beziehungen
Marketing- verständnis
Fokus auf Produkte Ereignisbezogener KundInnenkontakt
Monolog in der Kommunikation
Fokus auf Service
Permanenter KundInnenkontakt Individualisierter Dialog in der Kommunikation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofbauer (Hofbauer/Schöpfel, 2010, S.
16 f.)
Es wird seitdem versucht die Neuorientierung mit den verschiedensten CRM- Konzepten und -Systemen umzusetzen. Wie jedoch auch schon von Hippner beschrieben, wurde in der Vergangenheit CRM zumeist auf die IT-Komponenten reduziert und zum Sammeln und Auswerten von KundInnendaten sowie zum Automatisieren von KundInnenprozessen verwendet. (Hippner, 2011, S. 17)
Für einen ganzheitlichen und nachhaltigen Ansatz wie von Hofbauer beschrieben reicht dies jedoch bei weitem nicht.
Hofbauer definiert folgende fünf Dimensionen für ein ganzheitliches CRM- Konzept (Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 128):
1. Analytisches CRM 2. Kommunikatives CRM 3. Vertriebsorientiertes CRM 4. Kooperatives CRM
5. Serviceorientiertes CRM
Diese von Hofbauer definierten Dimensionen geben auch schon einen rudimentären Überblick über die aktuell eingesetzten CRM Systeme und Ansätze und darüber wie diese in Verbindung stehen könnten bzw. sollten.
In der Praxis wird allerdings immer wieder mit der Durchgängigkeit der Systeme gekämpft.
In einem 2005 erschienen Artikel im sales BUSINESS beschreibt der Autor den vermutlichen Durchbruch von CRM-Systemen über die Ankündigung und Einführung von CRM on Demand (CRM Cloud) nach einem ersten Hype in den 90er Jahren. Zu dieser Zeit fand die Einführung wie auch die Umsetzung von CRM meist in direkter Absprache mit den Geschäftsleitungen statt und fokussierte sich, empirisch belegt, auf den Aufbau von KundInnenwissen, eine Erhöhung der Vertriebseffizienz, eine Erhöhung der KundInnenloyalität, die Vertriebsunterstützung und ein besseres Marktverständnis. (Volker Hassmann, 2005, S. 16–19)
Mit wachsender Erfahrung und der steigenden Anzahl an Nutzern wurde schnell die Komplexität dieses Themas klar.
So wird in einem Artikel aus dem Jahre 2007 erläutert, dass CRM-Systeme in der Komplexität der B2B-Kommunikation mit Vorsicht zu genießen sind. So müssen in diesem Bereich z.B. die verschiedenen Rollen und die persönlichen Vorlieben eines Buying Centers berücksichtigt und dessen Aktualität regelmäßig geprüft und aktualisiert werden. (Business-CRM, 207, S. 4 f.)
In dem Bericht „Der Weg zum optimalen CRM im Mittelstand“ aus dem Jahr 2015 wird unter anderem eines der aktuell häufigsten Probleme beschrieben, die Akzeptanz der AnwenderInnen. Die meisten AnwenderInnen sehen nur einen erhöhten bürokratischen Aufwand und keinen Nutzen dahinter. Zusätzlich befürchten sie zu gläsernen Mitarbeitern zu werden. Dies hat eine geringe Nutzung und somit eine unzureichende Datenqualität zur Folge. Grundlage dieser Probleme sind meist fehlerhaft ausgewählte Systeme, keine Durchgängigkeit und keine klaren Prozesse. (Schwetz, 2015, S. 16–21)
2.2.3. CRM Ansatz
Unter dem Punkt 2.2.3. wird der Autor eine literaturgestützte Erläuterung und Gegenüberstellung der gängigen CRM-Ansätze durchführen und einen Ansatz
Erstauflage im Jahr 2000 analytisches, operatives und kooperatives CRM als Grundlage für seinen CRM-Ansatz. Winkelmann beschreibt das analytische CRM als Tool, in dessen Zentrum das Data Warehouse steht und primär durch das Marketing und Controlling zur Auswertung und Analyse von KundInnendaten genutzt wird. Diese spielen die Ergebnisse dann wieder an die operativen Ebenen zurück. Im operativen CRM befinden sich per Definition von Winkelmann alle Aktivitäten und Prozesse die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Im kooperativen CRM beschreibt er die Ausweitung bzw. die Harmonisierung mit dem CRM der Lieferanten bzw. Händler (Geschäftspartner). (Winkelmann, 2013, S.
256 f.)
2003 definierten Hippner/Wilde als die drei Grundsäulen ihres CRM-Ansatzes operatives, kommunikatives und analytisches CRM. Sie beschreiben mit dem operativen CRM alle Aktionen und Prozesse die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen und das Front Office (Marketing, Vertrieb und Service) bei ihrem Handeln unterstützen. Das kommunikative CRM inkludiert die gesamte Kommunikation aller Kommunikationskanäle (Mail, Telefon, Internet, Außendienst, Service,…) und dient der Synchronisation und Steuerung dieser. Beim analytischen CRM beschreiben sie eine systematische Aufzeichnung von KundInnendaten im Data Warehouse, eine Auswertung und Optimierung der Geschäftsprozesse über OLAP und Data Mining. (Helmke/Uebel/Dangelmaier, 2003, S. 13–15)
2004 definierten Schnauffer/Jung in ihrem CRM-Ansatz das operative CRM, das analytische CRM und das kollaborative CRM als dessen Grundlage. Sie beschreiben das operative CRM als Vertriebs-, Marketing- und Service- unterstützendes Tool, welches alle Aktivitäten zwischen dem Kunden und dem Marketing, Vertrieb und Service innehat. Das analytische CRM dient ihrer Definition nach der Datenerfassung, der Datenauswertung und der Generierung entscheidungsrelevanter Informationen. Das kollaborative CRM verknüpft die Zulieferer und/oder auch Absatzpartner mit dem eigenen CRM um eine möglichst hohe Durchgängigkeit des Systems zu erhalten. (Schnauffer/Jung, 2004, S. 16–30)
2010 definierten Hofbauer/Schöpfel die unter Punkt 2.3.3 angeführten und erläuterten Dimensionen, um auf alle Aspekte des CRM mit der nötigen Tiefe
eingehen zu können. Des Weiteren verweisen die Autoren auf die Wichtigkeit der darauf abgestimmten Prozesse und Strategien. (Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 128) Der Autor wird in dieser Masterthesis dem Ansatz von Hofbauer/Schöpfel folgen da dieser einerseits eine Zusammenführung der vorhergegangenen Ansätze ist und andererseits aber auch die Wichtigkeit von Service und Vertrieb im CRM hervorhebt.
2.2.4. CRM- Dimensionen
Unter dem Punkt 2.3.3. wird der Autor den CRM- Ansatz von Hofbauer/Schöpfl und die einzelnen Dimensionen erläutern.
Analytisches CRM
Das analytische CRM sammelt und wertet KundInnendaten systematisch aus.
Diese werden dann herangezogen um kundenbezogene Prozesse zu optimieren und die Kommunikation, die Produkte, die Dienstleistungen und alles Weitere auf die KundInnenbedürfnisse abzustimmen. (Gawlik/Kellner/Seifert, 2002, S. 39) Die analytische Sammlung, Auswertung und Analyse sämtlicher kundenbezogener Daten wird in weiterer Folge durch folgende Instrumente unterstützt:
• Data Warehouse
• Data Marts
• Online Analytical Processing (OLAP)
• Data Mining
(Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 129)
Müller und Lenz titulieren dies in weiterer Folge auch als „Business Intelligence“ und heben einen sehr starken betriebswirtschaftlichen Charakter dieses Systems hervor. (Müller/Lenz, 2013, S. 3)
dienen. Beim kommunikativen CRM spielt der ganzheitliche CRM-Ansatz wieder eine große Rolle um eine möglichst zielgerichtete und effiziente Ansprache der Zielgruppen gestalten zu können. Hofbauer gliederte die hierzu zur Verfügung stehenden Instrumente in folgende Kategorien:
Unternehmenskommunikation (Image)
Die Unternehmenskommunikation dient der Gestaltung des Gesamtimages und wird z.B. durch Public Relations, Sponsoring oder Event-Marketing umgesetzt.
Mediakommunikation (Marke)
Die Mediakommunikation dient der Kommunikation von leistungs- oder produktspezifischen Botschaften welche sich auf die Marke beziehen und diese stärken. Dies wir durch Mediakommunikation und Product Placement realisiert.
Direktkommunikation (Verkauf)
Die Direktkommunikation dient der Verkaufsunterstützung und der KundInnenbindung. Die Direktkommunikation wird in Form von Direktmarketing, Verkaufsförderung und Messen realisiert.
(Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 160)
Binckebanck definiert dies unter dem Begriff kollaboratives CRM in ähnlicher Art und Weise. Dieses dient der Zusammenführung und dem Abgleich sämtlicher Kommunikationskanäle wodurch die Verarbeitung sämtlicher KundInnendaten für das Kampagnenmanagement erleichtert werden soll. (Binckebanck/Elste, 2016, S. 293)
Vertriebsorientiertes CRM
Im CRM spielt der Vertrieb eine entscheidende Rolle da dieser den Kunden bzw.
die Kundin von der Akquise über die Auftragserteilung bis hin zur Nachbetreuung begleitet und für eine Potenzialerhebung im Zuge dieses Prozesses verantwortlich ist. (Schnauffer/Jung, 2004, S. 63)
Um dies auch in unterstützender Form für den Vertrieb zu veranschaulichen wird z.B. im Vertriebssteuerungssystem Siebel (CRM-System) von Oracle ein Sales Funnel, wie in folgender Abbildung ersichtlich, dargestellt. Dieser Sales Funnel hilft der Vertriebsorganisation sich einen Überblick über alle KundInnenaktivitäten, den Stand der aktuellen Verkaufsphase wie auch der Verweildauer in der jeweiligen
Verkaufsphase zu verschaffen. Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können wieder gezielte verkaufsfördernde Aktivitäten gesetzt werden. (Winkelmann, 2013, S. 229 f.) Abbildung 8: Sales Funnel
Quelle:
https://docs.oracle.com/cloud/otbi11116/bifcrm_salesrep/BIFCR/plinehealthresales goals.htm
Helmke holt zu diesem Thema noch etwas weiter aus und verdeutlicht die Wichtigkeit eines abteilungsübergreifenden CRM-Systems, indem er den zu berücksichtigenden Verkaufsprozess mit Beginn bei der Akquise definiert und diesen erst beim After Sales Service wieder enden lässt, wobei er hier Marketing und Service in den Prozess implementiert. Des Weiteren betont er auch noch die Wichtigkeit der Einbeziehung der Ergebnisse aus dem analytischen CRM und dem kommunikativen CRM um ein Optimieren des Verkaufsprozesses zu gewähren.
(Helmke/Uebel/Dangelmaier, 2003, S. 20) Kooperatives CRM
Das kooperative CRM verbindet die Kommunikationskanäle und Vertriebskanäle des Produzenten bzw. Dienstleisters mit denen der Vertriebspartner. Dies
auswählen und die Stufen des Absatzweges definieren. (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 849)
Durch kooperatives CRM können auch Kooperationspotenziale der jeweiligen Vertriebspartner vor, während und nach der Leistungserbringung ermittelt werden.
Diese veranschaulichen den Faktor der Steigerung des ökonomischen Erfolges durch kooperatives Verhalten oder kooperative Aktionen. (Meffert/Bruhn/Hadwich, 2015, S. 490)
Dies unterstützt ungemein bei der Auswahl der Vertriebspartner, auf welche speziell im Industriegüterbereich ein besonderes Augenmerk gelegt werden soll. In diesem Bereich wird zumeist mit sehr komplexen und beratungsintensiven Gütern gehandelt. Dies führt dazu, dass die Endverbraucher meist sehr hohe Anforderungen an die technischen Kompetenzen des Vertriebs stellen. Durch diese Anforderung ist es für den Hersteller von essentieller Bedeutung, immer auf dem aktuellen Stand der Entwicklungen im Vertriebsgebiet der Vertriebspartner zu sein um im Falle einer Eskalation aktiv eingreifen zu können. (Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 245 f.)
Hofbauer geht unter dem Aspekt KundInnenorientierung auf ein immer wichtiger werdendes Thema des kooperativen CRM ein.
Bei KundInnenorientierung im kooperativen CRM versucht man auf die KundInnenbedürfnisse einzugehen und diese bestmöglich zu erfüllen, da dies z.B.
im Investitionsgüterbereich aufgrund der immer komplexer werdenden Prozesse bzw. Anforderungen an Gewichtung gewinnt. So bekommt der Kunde bzw. die Kundin die Rolle eines Technologie- oder Entwicklungspartners und kann sein/ihr Fachwissen direkt in die Entwicklung der Produkte einbringen. Für den Hersteller kann dies eine Senkung der Entwicklungskosten und eine Steigerung des branchenspezifischen Fachwissens zur Folge haben. Des Weiteren entsteht eine KundInnenbindung durch individualisierte Produkte und eine Abgrenzung vom Mitbewerb. (Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 252 f.)
Serviceorientiertes CRM
Beim serviceorientierten CRM versucht man die KundInnenzufriedenheit, durch dem Fokus auf Serviceleistungen die einem vom Markt abheben, zu erhöhen und somit auch die KundInnenloyalität zu steigern. Durch Services können noch klarere
Differenzierungen zum Mitbewerber und somit ein Marktvorteil geschaffen werden.
(Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 282)
2.2.4.5.1. Dienstleistung, Service und Kundendienst
Beim serviceorientierten CRM wird unter dem Begriff Service eine Zusammenfassung der Begriffe Dienstleistung, Service und Kundendienst durchgeführt, wobei diese wiederum durch folgende Definitionen voneinander abgegrenzt werden sollten:
Dienstleistungen sind immaterielle, kostenpflichtige Leistungen die zum Erstellen eines zuvor definierten Zustandes oder einer Eigenschaft bzw. Funktionalität dienen.
Serviceleistungen sind teilweise kostenlose bzw. kostenlose Leistungen die zusätzlich zu einer zuvor oder danach erbrachten Kernleistung erbracht werden. Sie dienen der KundInnenbindung und Differenzierung vom Wettbewerb.
(Bieberstein, 2006, S. 35)
Um Services im Sinne der KundInnenbindung umsetzen zu können sollte man in der Lage sein, kundenbedürfnisorientierte Angebote zu entwickeln, diese mit einer kontinuierlich hohen Qualität, kosten- und zeiteffizient umzusetzen und mit Innovationen auf die sich ständig ändernden Märkte eingehen um den KundInnennutzen zu steigern. Dies natürlich immer mit Rücksichtnahme auf die Wirtschaftlichkeit. (Biermann, 2003, S. 17)
2.2.4.5.2. Kundendienstmanagement im Investitionsgüterbereich
Im Investitionsgüterbereich besteht das Hauptziel des serviceorientierten CRM darin den Kunden möglichst lange, nach Erbringung der Kernleistung an das Unternehmen zu binden und durch diesen KundInnenkontakt das Wiederkaufverhalten positiv zu beeinflussen. Um dies mittels Kundendienst umsetzen zu können definierte Hofbauer folgende Punkte über die dies realisiert werden kann:
• Lieferung und Einbau
• Inbetriebnahme und Einschulung
• Einstellen und optimieren
• Betreuung und Überwachung
• Reparatur und Überwachung
• Steigerung der Wirtschaftlichkeit
• Unterstützung in der Finanzierung
• Verträge (z.B. Wartungsverträge mit Laufzeit x) (Hofbauer/Schöpfel, 2010, S. 299)
2.2.4.5.3. Beschwerdemanagement
Beim serviceorientierten CRM spielt das Beschwerdemanagement eine wichtige Rolle. Beschwerden sind im Allgemeinen nicht erfüllte Erwartungen die durch den Kunden bzw. die Kundin im Zuge einer Beschwerde an das Unternehmen, auf welche Art auch immer, kommuniziert werden und sollten unbedingt wahrgenommen und als Chance gesehen werden. Wird eine Beschwerde zur Zufriedenheit des Kunden bearbeitet bzw. werden dessen Erwartungen bezüglich der Beschwerde gar übertroffen, so führt dies in der Regel zu einer stärkeren KundInnenbindung als zuvor. Das bedeutet es macht durchaus Sinn, diese durch professionell aufgesetzte Beschwerdemanagementprozesse zu stimulieren. Dies dient der Optimierung der Serviceprozesse und der Vertrauensbildung des Kunden.
(Gawlik/Kellner/Seifert, 2002, S. 54–56)
Der Punkt Beschwerdemanagement wir in dieser Masterthesis vom Autor aufgrund seiner Wichtigkeit unter einem extra Punkt noch detaillierter behandelt.
