5 Anwendung
5.2 Hypothetische Anwendung des VBS-Modells
5.2.2 Ermittlung der hypothetischen VBS-Wertschöpfungskette
Kapitel 5: Anwendung 111
Im Folgenden wird auf der Grundlage der zuvor dargestellten idealtypischen Ge-schäftsmodelle das VBS-Modell auf die Modelldruckerei hypothetisch angewendet.
5.2 Hypothetische Anwendung des VBS-Modells
Pro-Kapitel 5: Anwendung 112
zesse und der prozessinternen Aktivitäten einer Druckerei können nur in Zusammen-arbeit mit Fachkräften aus dem Betrieb erfolgen.
Der Detaillierungsgrad der Analyse und Modellierung der Prozesskette wird Granula-rität genannt. Die Hauptprozesse des Produktionsflusses werden solange dekompo-niert, bis die Granularität so hoch ist, dass die einzelnen Aktivitäten angemessen er-fasst werden.
Abbildung 25 greift exemplarisch den Detaillierungsgrad für den Rüstvorgang einer Druckmaschine heraus.
Material-bereitstellen
Druckwerk reinigen
Auftrags-daten laden
Stapel wechseln
Anleger einrichten
Druckplatten
wechseln Probedruck Register einstellen
Probedruck
& Korrektur
Legende: Prozess Aktivität
steigende Granularität
Hauptprozesse
Subprozesse 1. Ordnung
Subprozesse 2. Ordnung
annahme Produktion Distribution
Druckvorstufe Druckprozess verarbeitung
Rüsten Druckvorgang
Abbildung 25: Zusammensetzung des Rüstprozesses (nach Kipphan, 2000)
Ein Hauptprozess setzt sich aus mehreren Subprozessen zusammen. Ein Subpro-zess umfasst jeweils eine sinnvolle Ausführungseinheit innerhalb der ihm unterge-ordneten Prozesskette. Der niedrigste Granularität kennzeichnet die Prozesse als Aktivitäten. Sie stellen die kleinste sinnvolle Ausführungseinheit dar. Sie können sich zwar an einer vorgegebenen Abfolge orientieren, werden jedoch oft parallel durchge-führt. Die einzelnen Aktivitäten werden durch Arbeitsschritte, Aufgaben und Funktio-nen beschrieben, die maschinell oder vom Mitarbeiter ausgeführt werden.
Jede Aktivität stellt gemäß der VBS-Wertschöpfungskette einen möglichen Service-bedarf dar. Je nach Aufgabenstellung reichen unterschiedliche Granularitätsgrade der Prozessbetrachtung aus, um für das VBS-Modell eine zur Lösung der Aufgaben-stellung geeignete Zuordnung der Serviceleistungen vornehmen zu können.
Kapitel 5: Anwendung 113
In der Praxis erfordert die Ermittlung der VBS-Wertschöpfungskette jedoch viel Erfah-rung und detaillierte Prozesskenntnisse, um aus den vielen Prozessen und Aktivitä-ten einer Printmedienproduktion die für das VBS-Modell geeigneAktivitä-ten auszuwählen und zu Subprozessen zusammenzufassen.
Zugunsten einer Verallgemeinerung als wesentlichem Charakteristikum der hypothe-tischen Anwendung wird hier vorgeschlagen, dass Subprozesse, Prozesse und ein-zelne Aktivitäten zu kombinierten Elementen der VBS-Wertschöpfungskette zusam-mengefasst werden. Somit kann die VBS-Wertschöpfungskette der Modelldruckerei mit einer Granularität erstellt werden, die eine gezielte Zuordnung der Serviceleistun-gen auf einzelne Subprozesse und Aktivitäten ermöglicht. Dabei werden die Haupt-prozesse der Wertschöpfungskette erfasst und festgehalten. Die einzelnen Aktivitä-ten und Prozesse werden jedoch bedarfsgerecht zu Subprozessen gebündelt. Die-ses Vorgehen zwingt den Anwender zu einer analytischen Auseinandersetzung mit dem Wertschöpfungsverständnis des VBS-Modells. Es bringt ihn dazu, mögliche Vorgänge und Aspekte zu determinieren, die zur Wertschöpfung in der Modelldrucke-rei beitragen können.
Becker (2008) ermittelte einen Prozessfluss aus sechs kombinierten Subprozessen der Modelldruckerei als minimal notwendigen Detaillierungsgrad für eine aussagefä-hige Modellierung ihrer VBS-Wertschöpfungskette. Die Ermittlung stützt sich auf eine umfassende Recherche der Wertschöpfungsaktivitäten der Printmedienproduktion (vgl. Kipphan, 2000), auf Experteninterviews sowie auf die eigene Berufserfahrung des Autors der Arbeit.
Abbildung 26 zeigt die Abfolge der Subprozesse 1. Ordnung, die sich jeweils auf ei-nen Auftrag einer Printmedienproduktion einer Modelldruckerei beziehen.
akquise
bearbeitung Druckvorstufe Druckprozess verarbeitung
Auftragsannahme
Distribution
Produktion Distribution
Abbildung 26: Auftragsbezogene Subprozesse 1. Ordnung der Modelldruckerei
Kapitel 5: Anwendung 114
Die sechs dargestellten Subprozesse 1. Ordnung (Auftragsakquise, Auftragsbearbei-tung, Druckvorstufe, Druckprozess, Druckweiterverarbeitung und Distribution) deter-minieren die Prozesse der Printmedienproduktion und sollen als primäre Prozesse der Printmedienproduktion bezeichnet werden. Sie beinhalten insgesamt neunund-dreißig weitere auftragsbezogene Subprozesse und Aktivitäten, welche die Her-stellung eines Druckproduktes beginnend mit einer Bedarfserkennung bis hin zur Distribution und Rechnungsstellung beschreiben. Die Anzahl von Subprozessen und Aktivitäten wird nicht nur vom Autor dieser Arbeit, sondern auch vom Erstanwender des VBS-Modells (Becker, 2008) als ausreichend eingeschätzt, sowohl für die abs-trakte Erfassung der vollständigen Leistungstiefe der Modelldruckerei als auch für eine übersichtliche Darstellung ihrer Printmedienproduktion. Alle Elemente der VBS-Wertschöpfungskette, die Subprozesse und Aktivitäten werden im Folgenden allge-mein als Geschäftsprozesse der VBS-Wertschöpfungskette bezeichnet.
Die primären Prozesse der Printmedienproduktion werden gemäß der Begriffsdefini-tion der VBS-Wertschöpfungskette (vgl. Abschnitt 4.2.3.1, Seite 85) durch sekundäre Prozesse der Modelldruckerei unterstützt. Ohne den Ansatz von Porter (1985) zur Wertkette zu verletzen und mit Hilfe der Expertenmeinung werden sieben allgemein formulierte unterstützende Geschäftsprozesse festgelegt (siehe Abbildung 27).
Innendienst & Organisation
management IT-Infrastruktur
management
Entwicklung neuer Produkte
Verkauf &
Marketing
kalkulation &
Controlling
Abbildung 27: Unterstützende Geschäftsprozesse der VBS-Wertschöpfungskette der Modelldruckerei (nach Becker, 2008)
Diese unterstützenden Geschäftsprozesse (Aufbau und Erhalt der IT-Infrastruktur, Personalmanagement, Entwicklung neuer Produkte, Verkauf und Marketing, Ange-botskalkulation und Controlling, Einkaufsmanagement, Aufbau und Erhalt eines In-nendienstes und der Organisationsstruktur) determinieren auftragsübergreifende Un-ternehmensaktivitäten, welche die VBS-Wertschöpfungskette der Modelldruckerei vervollständigen.
Der Aufbau und Erhalt einer geeigneten IT-Infrastruktur ist notwendig für eine leis-tungsfähige Vernetzung der internen Prozesse und ihrer Metadaten sowie eine mög-lichst medienbruchfreie IT-Systematik und Computerisierung der Prozesse von der
Kapitel 5: Anwendung 115
Auftragsannahme bis zum Versand der Druckprodukte, was einen effizienten Workflow, kurze Bearbeitungszeiten, Fehlerminimierung und eine höhere Kundenzu-friedenheit (Kipphan, 2000) fördert. Zielgerichtete Personalauswahl und -schulungen, ein ergebnisorientierter Einsatz und die Motivation des Personals in der Produktion werden als unterstützender Geschäftsprozess „Personalmanagement“ zusammenge-fasst. Die Entwicklung neuer Produkte begreifen zahlreiche Autoren (vgl. Wübben-horst (1984), Höft (1992) u.a.) zwar als Bestandteil des Produktlebenszyklus. Da die VBS-Wertschöpfungskette sekundäre Geschäftsprozesse erfasst, erlaubt sie die konkrete Zuordnung der Produktentwicklung zu den unterstützenden Prozessen der Modelldruckerei. Die Produktentwicklung bindet zwar relativ viele Ressourcen, dient jedoch dem langfristigen Unternehmenserfolg und hat (besonders beim Servicefüh-rer) direkte Auswirkungen auf seine Marktattraktivität. Ohne Vertriebskanal kann ein Unternehmen seine Produkte und Leistungen nur bedingt am Markt absetzen. Der Geschäftsprozess „Verkauf und Marketing“ wird daher den Unternehmenserfolg der Modelldruckerei positiv beeinflussen. Fraglich erscheint, ob eine Modelldruckerei ei-ne eigeei-ne Controllingabteilung unterhalten kann oder überhaupt irgendeiei-ne Form von Controlling betreibt (vgl. Dörsam (2008) und Bölke (2008)). Im Interesse einer allge-meingültigen Betrachtungsweise eines Druckereibetriebes und vor dem Hintergrund des VBS-Modells, das vorhandene Dienstleistungen kategorisiert und mögliche Dienstleistungsbedarfe ermittelt, wird das Controlling in die unterstützenden Aktivitä-ten der VBS-Wertschöpfungskette der Modelldruckerei aufgenommen. Durch die Bündelung der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen im so genannten
„Einkaufsmanagement“ kann das Unternehmen seine Verhandlungsstärke gegen-über Lieferanten positiv beeinflussen und Einsparpotentiale beispielsweise durch Mengenrabatte erschließen. Die Unternehmensorganisation beeinflusst die Art und Weise, wie das Geschäftsmodell des Unternehmens umgesetzt wird und wie die Un-ternehmensziele erreicht werden. Je nach Aufbau der Organisationsstruktur (produkt- oder funktionsorientiert) verändert sich der Prozessablauf im Unternehmen. Stattfin-dende Veränderungen beeinflussen die Produktivität eines Unternehmens (vgl. Be-cker, 2008).
Abbildung 28 zeigt die Zusammensetzung der VBS-Wertschöpfungskette der Mo-delldruckerei, die aus den unterstützenden (sekundären) und den primären Ge-schäftsprozessen besteht.
Kapitel 5: Anwendung 116
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Einkaufsmanagement
Controlling & Kostenmanagement
Auftrag ausgestalten (Design) Auftragskalkulation
Auftragserteilung
Preisfestlegung & Angebotsabgabe
Zwischenlagerung Versand vorbereiten Distributionslogistik
Kundenzufriedenheit überprüfen Rechnungsstellung
Distribution
Primäre Geschäftsprozesse der Printmedienproduktion AuftragsakquiseAuftrags- bearbeitung
Beratung
Kontaktaufnahme
Druck- prozess
Nachkorrekturen
Druckweiter- verarbeitung
Zwischenlagerung
Rüsten der Schneidemaschine
Vorgang Spezialmaschine Kontrollexemplar aushändigen Rüsten der Falzmaschine Falzen
Materialdisposition
Druckvorstufe
Auftragsfreigabe
Druckformherstellung Datenausgabe / Proof
Änderungswünsche des Kunden Datenübernahme
Datenprüfung Datenbearbeitung Unterstützende Geschäfts- prozesse
Terminplanung
Änderungswünsche des Kunden Arbeitspläne erstellen
Entwicklung neuer Produkte Verkauf & Marketing
Rüsten Spezialmaschine Maschine rüsten
Andruck
Druckfreigabe (intern) Druckfreigabe durch Kunden Fortdruck
Schneiden
Innendienst & Organisation Bedarfserkennung
Angebot spezifizieren Vorkalkulation erstellen IT-Infrastruktur
Personalmanagement
Unternehmens- bezogenAuftragsbezogen
Abbildung 28: Unternehmensbezogene und auftragsbezogene Geschäftsprozesse der VBS-Wertschöpfungskette einer Modelldruckerei (nach Becker, 2008)
Nachfolgend werden Besonderheiten und die Relevanz der Geschäftsprozesse der VBS-Wertschöpfungskette hinsichtlich der Wertschöpfung und eines möglichen Ser-vicebedarfs der verschiedenen Geschäftsmodelle evaluiert.
Kapitel 5: Anwendung 117