In der Praxisbegleitung für die Berater wurden die Erfahrungen zusammengetragen und reflektiert. Obgleich die Beratungsschritte in jedem Pflegedienst anders abliefen, bildete sich mit der Zeit ein Schema für den Beratungsablauf heraus. Der standardi sierte Beratungsablauf ist eine Leitschnur mit modularem Aufbau, die durch jeden ge -übten Berater in Abhängigkeit von den betrieblichen Wünschen und Gegebenheiten abgewandelt und variiert werden kann. Diese Leitschnur gibt Beratern und Betrieben immer wieder eine Orientierung, wo sie in dem Arbeitsprozess stehen und mit welchen Schritten es weitergehen kann.
Zu den Erfahrungen in der Betriebsberatung gehört:
Anfänglich hatten die Mitarbeiter vieler Betriebe das alte Bild des klassischen Arbeits-und GesArbeits-undheitsschutzes vor Augen: Fachkräfte für Arbeitssicherheit kümmern sich um ordnungsgemäß eingerichtete Büroarbeitsplätze und einsatzbereite Feuerlöscher. Unter -weisungen sind langweilige, aber gesetzlich vorgeschriebene Pflichtveranstal tungen für die Mitarbeiter und einen Betriebsarzt braucht man eigentlich nicht, weil der Hausarzt um die Ecke bekannt ist und die Impfungen viel günstiger macht. Leitungskräfte hatten anfänglich deshalb oft den Wunsch, dass die ›Behörde‹ als externe Autorität den Mit arbeitern nun doch mal sagt, was sie zu tun hätten, um sich besser vor gesundheit -lichen Gefahren zu schützen. Sie selbst hätten es schon so oft gesagt und es käme trotzdem nicht an. Dieser Wunsch wurde nicht erfüllt, was aber ein neuer Auslöser da -für war, ein Konzept zur moderierten Unterweisung zu entwickeln, mit dem sowohl die Unterweisung als auch themenspezifisch die Vertiefung der Gefährdungsbeurteilung umgesetzt werden kann.
Damit war ein weiteres Modul entwickelt, durch das die Führungskräfte den Wert der Mitarbeiterbeteiligung erleben konnten. Unterweisung war plötzlich nicht nur lebendig, sondern Unklarheiten wurden sichtbar und konnten gleich bearbeitet werden.
Die Mitarbeiter erlebten andere Enttäuschungen. Nach der Entwicklung erster Maß -nahmen erwarteten sie die unverzügliche Umsetzung durch ihre Leitung. Das war aus vielerlei Gründen oft nicht so schnell möglich. Kosten mussten geklärt werden, Organi sationsveränderungen in ihren Wirkungen geprüft oder schlicht erst einmal Zeit ge funden werden, um an die Arbeit zu gehen. Im weiteren Verlauf entwickelten die Mit -arbeiter/-innen dann ein realistischeres Bild davon, in welchem Tempo Veränderungen umgesetzt werden können. Sie nahmen den Nutzen wahr, sich zu beteiligen und Strukturen mitzuentwickeln, in denen sie selber mehr Einfluss nehmen können und durch eigene Aktivitäten die Umsetzung von Maßnahmen beschleunigen. In einer der Abschlussmoderationen wurde deutlich, dass die realistischere Sicht und das betei ligungsorientierte Herangehen in hohem Maße zur Zufriedenheit der Mitarbeiter be itrug. In diesem Betrieb hatte die Einführung einer neuen Software zusätzliche Belas -tungen herbeigeführt. Die Mitarbeiter sahen dies gelassen und diskutierten die Situation in der Gruppe. Es wurde gemeinsam beschlossen, Optimierung und Trainingseffekte abzuwarten und gegebenenfalls eine andere Lösung anzustreben.
In Betrieben mit hundert und mehr Mitarbeitern wurde sehr schnell deutlich, dass zwar unser standardisierter Beratungsablauf in seinen Arbeitsschritten stimmte, der Beratungsumfang aber erheblich höher war als in den Betrieben bis ca. 40 Mitarbeiter.
Diese Betriebe waren unterhalb der Geschäftsleitung in mehrere Untergruppen von 30 bis 40 Mitarbeitern gegliedert. Entsprechend aufwändiger war die Erhebung der ersten Informationen und die Gefährdungsermittlung. Bearbeitet wurden die Gefährdungen wie in Betrieben bis ca. 40 Mitarbeitern, in kleineren Arbeitsgruppen von 5 bis 8 Mit arbeitern und Führungskräften. Die Ergebnisse wurden dann im Plenum vorgestellt. Da -rüber hinaus musste begleitend der jeweilige Führungskreis beteiligt und beraten werden.
Auch die Umsetzung der Maßnahmen brauchte noch eine Weile begleitende externe Un terstützung, um die erforderlichen Arbeits und Kommunikationsprozesse in den Unter -nehmen zu verankern. Dieses Mehr an Beratung wurde von den Geschäfts leitungen als zielführend und nützlich angesehen und dann außerhalb des Projektes organisiert.
7.4 Beratung vor Ort durch feste Ansprechpartner
Die Beratung der Betriebe durch feste Ansprechpartner war ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Die Berater lernten die jeweiligen Betriebsverhältnisse kennen und bauten zu Führungs -kräften und Mitarbeitern ein Vertrauensverhältnis auf. So konnten die wichtigen Themen zur Sprache kommen und es gelang in fast allen Betrieben, die Themen zu sammeln, die von den Mitarbeitern als die wichtigsten Belastungen empfunden wurden. Zudem gelang es häufig, den Führungskräften Hinweise zu geben, mit welchen Veränderungen in ihrem Führungsverhalten sie die von ihnen angestrebten Ziele besser und oft auch leichter erreichen könnten.
Beratungsinhalte im Laufe der Beratungsprozesse waren:
– Informieren der Geschäftsleitung über Nutzen, Inhalte und Vorgehen eines ganz -heitlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes
– Ermitteln von Zielen gemeinsam mit der Geschäftsleitung für den Betrieb – Beraten bei der Auswahl und Ermittlung von Kennzahlen sowie die Implementie
-rungsmöglichkeiten erörtern
– Bestandsaufnahme und Planung: Erfassen, was bereits zum Arbeits und Gesund -heitsschutz vorhanden ist, welche Lücken geschlossen werden sollten und wie die nächsten Schritte dabei aussehen
– Beraten bei der Umsetzung bzw. bei der Integration in das vorhandene Qualitäts -management-System
– Vorbereitend und begleitend die Schritte der Gefährdungsbeurteilung beraten – Moderieren von Mitarbeiterbesprechungen zur Gefährdungsbeurteilung
– Dokumentieren von Mitarbeiterveranstaltungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz – Integrieren des Arbeitsschutzmanagements in die vorhandene Organisation
– Beraten beim Gestalten konkreter Maßnahmen wie z.B. Fuhrparkmanagement, Jahresplanung, Kommunikation, Tourenplanung, Patientenmappen, Einarbeitungs -konzepte, Infektionsschutz
– Beraten der Geschäftsleitungen zu Führung und Zusammenarbeit inklusive Feed -backs zum persönlichen Führungsverhalten
– Durchführen von Unterweisungen im Gespräch
– Informieren über die ›Sicheren Seiten‹ und beraten, wie diese eingesetzt werden können
– Reflektieren der Ergebnisse des Beratungsprozesses und beraten bei der Jahres -planung
Die Vielfalt der Beratungsinhalte war Thema des kollegialen Austauschs und der Reflexion der Beraterteams im Rahmen der Praxisbegleitung. Es war unterstützend und hilfreich, bei Schwierigkeiten gemeinsam Ideen für die nächsten Schritte zu entwickeln. Dabei erhielten auch ins Stocken geratene Prozesse neuen Schwung. Die Praxisbegleitung ist an dieser Stelle ein wirksames Instrument, um eigene Beraterkompetenz durch Aufbau von Erfahrungswissen auszubauen.
Die Beratung war natürlich nicht immer erfolgreich und endete auch nicht immer im Konsens mit den Führungskräften – eine wichtige Erfahrung, die für die Rolle von Auf sichtsbehörden reflektiert werden muss. Das gilt besonders für Beratungen, wo Ge -schäftsführungen fern oder sogar nur ehrenamtlich tätig waren und sich wenig über die Bedeutung der eigenen Rolle im Klaren waren. Ebenso problematisch waren Situati onen, in denen versucht wurde, das Projekt zu dem Zweck zu missbrauchen, die Mitarbeiter
›einzunorden‹. In einem Einzelfall führte dies leider zu einem vorzeitigen Abbruch der Kooperation mit einem Projekttandem.
Natürlich war auf der Seite der Betriebe nicht immer Konstanz gegeben. Führungs -wechsel führten zu Stockungen, bis hin zum Abbruch der Kontakte. Wenn die ›Treiber‹
des Projektes den Betrieb verließen, war dies stets gleichbedeutend mit der Notwen dig
-keit eines Neubeginns. Betriebe mit häufigen Führungswechseln, fast immer Betriebe mit ökonomischen und personellen Schwierigkeiten, setzten einerseits Hoffnung in die Unterstützungsleistungen des Projektes, andererseits waren sie häufig nicht in der Lage, die Konstanz und die personellen Ressourcen für ein solches Projekt aufzubringen, so -dass trotz des teilweise großen Einsatzes der Berater nur wenig oder keine Änderungen zu erreichen waren.
Im Laufe der Beratungen haben aber die meisten Betriebe die Beratung und ihre Be -rater zu schätzen gelernt. Am Anfang war es schwierig, gemeinsame Termine zu finden, am Ende der Beratungszeit bestand dieses Problem mehr. Nicht wenige Geschäftsführer bedauern, dass ›ihre‹ Berater die Beratungsarbeit nicht fortsetzen können. Gleichzeitig sind sie jetzt aufgeschlossen für neue Berater, die sie in gleicher Qualität bei den Arbeits-und GesArbeits-undheitsschutzthemen ihres Betriebes begleiten werden.
7.5 Die ›Sicheren Seiten‹
Gleich zu Anfang tauchte die Frage auf, was getan werden muss, um auch rechtlich auf der sicheren Seite zu stehen. Als Antwort wurden die ›Sicheren Seiten‹ entwickelt, die den Betrieben der ambulanten Pflege die Erfüllung der Mindestanforderungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes erleichtern sollten.
Auf den ›Sicheren Seiten‹ sollten alle für die ambulante Pflege wesentlichen Anforde rungen des Arbeits und Gesundheitsschutzes, als leicht verständliche und übersicht -liche Informationen dargestellt werden. Es wurden die Arbeitsschutzthemen gesammelt, die für die ambulante Pflege relevant sind. Dabei sind dreizehn Themen zusammen ge -kommen, zu denen ›Sichere Seiten‹ erarbeitet wurden.