Diskussionspunkte zu TOP 2 Sicht/Vorgehensweise und Ziele des Workshops:
· Wie gesund sind die verschiedenen Altersgruppen?
Zunehmendes Alter geht nicht „automatisch“ einher mit zunehmender Arbeitsun-fähigkeit; es besteht vielmehr eine Scheinkorrelation. Ein Betrachtung der Ge-sundheits- oder Nicht-AU-Tage führt zu einem differenziertem Bild, als wenn nur die Fehlzeiten betrachtet werden.
· Warum nehmen mit steigendem Alter die Gesundheit und die Weiterbildungsbe-teiligung ab?
Qualifizierte Ältere haben ein geringeres Fehlzeitenrisiko. Der langfristige Erhalt der Gesundheit ist abhängig vom Tätigkeitsfeld. Die Teilnahmehäufigkeit an Qua-lifizierungsmaßnahmen ist jedoch von der bestehenden beruflichen Vorbildung abhängig. Zur Frage, was dies für das Fehlzeitenrisiko jüngerer Niedrigqualifi-zierter bedeutet gibt es bislang noch keine ausreichend differenzierten Studien.
· Auch der Intelligenzquotient entwickelt sich in Abhängigkeit vom Alter, und zwar den Ergebnissen herkömmlicher Testverfahren zufolge nach unten. Studien aus den 60er Jahren belegen aber auch, dass bei geistig anregenden Arbeitsbedin-gungen der IQ mit dem Alter zunimmt oder zumindest gleich bleibt.
· Dass Erwerbstätige mit zunehmendem Alter häufiger krank sind, ist ein Vorurteil.
Den Daten der Krankenversicherer zufolge verursachen 20 Prozent der Versi-cherten den Hauptanteil der Fehlzeiten. Die fehlzeitenbedingte Kostenkurve für Ältere insgesamt ist zwar ansteigend, aber nur mit schwacher Tendenz. Diese Befunde lassen Spielraum für Interpretationen. Die Standardstatistiken der Be-triebskrankenkassen böten sich an, den Anteil der „Nichtkrankheitsfälle“ in Bezug auf das Alter festzustellen. Auch stellen Kurzzeiterkrankungen hinsichtlich der (Organisations-)Kosten das größere Problem dar.
· Die Sensibilisierung der Arbeitgeber sollte durch Panikmache erfolge: Ältere ha-ben zwar etwas höhere Fehlzeiten, aber der Fokus sollte auf der Betonung der Positivaspekte liegen. Andererseits besteht mit der Argumentation, dass durch alternde Belegschaften erhöhte Fehlzeiten drohen können, ein wirkungsvoller Sensibilisierungshebel in Richtung auf betriebliche Personalverantwortliche.
Diskussionspunkte zu TOP 3a:
· Altersgerecht: richtet sich an derzeit Ältere (für den schnellen Erfolg). Alternsge-recht: nur längerfristig umzusetzen, da stärker präventiv angelegt (als dauerhafter Prozess).
· Im Handwerk gibt es kaum ausgewiesene Altersarbeitsplätze, deshalb ist hier eine alternsgerechte Personalpolitik nötig. Es gibt im Handwerk aber informelle
oder „versteckte“ Altersarbeitsplätze (Beispiel: Der Chef zieht sich verstärkt aus der körperlichen Arbeit zurück und übernimmt Büroarbeiten).
· Gibt es überhaupt explizite Maßnahmen für über 55-Jährige? Wäre das gar als Diskriminierung aufzufassen? Oder: Ist andererseits bei alternsgerechten Maß-nahmen für ab 40-Jährige eine besonders hohe Rendite zu erwarten? Konse-quenz: Effiziente Gesundheitsförderung betrifft alle Altersgruppen; neu hinzu kommt jedoch die Planung der Arbeitskarriere.
· Bisher gab es zwei Strategien:
- Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter im Betrieb erhalten und erhöhen (mit nachfolgender Verrentung)
- Ältere in Beschäftigung bringen (durch Förderprogramme)
· Strategie zwei, die Betriebe zur Rekrutierung Älterer zu animieren, ist eher obso-let. Besser ist eine „demographisch aufgewärmte Humanisierungsdiskussion“.
Aber: Sensibilisierung ist durchaus auch über das Thema „Demographie“ möglich und wirksam.
· Durch die Ausrichtung von betrieblichen Maßnahmen auf ein altersgerechtes Ar-beiten für Ältere (z. B. keine Schicht- und Nachtarbeit) können Jüngere unter be-stimmten Bedingungen im Zuge der Entlastung Älterer zusätzlich belastet wer-den.
· Die Thematik „Alternsgerechigkeit“ ist schwieriger. Sie berührt alle Funktionsbe-reiche, d. h. viele Politikfelder.
· Die Aktivitäten der geförderten Forschung und Umsetzung zur Thematik alterns-gerechter Personalentwicklung der letzten 10 bis 12 Jahre verliefen relativ unsy-stematisch über eine willkürliche Auswahl von Fallbeispielen. Man kann aber an-dererseits Betriebe auch nicht beliebig akquirieren; manche sind schlichtweg for-schungsresistent. Man braucht übertragbare Praxisbeispiele mit Lernanreiz, z. B.
das Altersmanagement von „Migros“.
· Zum Forschungsansatz: Der Nutzen für den Betrieb muss absehbar sein. Das Hauptproblem ist aber die Abgehobenheit vieler Forschungsprojekte.
· Die Erfahrung lehrt, dass solche Projekte fortgesetzt werden, bei denen der Nut-zen in der Praxis erkannt worden ist. Aber: Die Akquisephase ist sehr mühsam.
Beispielgebend sind Betriebe mit einem hohen Anteil von Baby-Boomern; aber auch Betriebe mit einem niedrigen Anteil von älteren Beschäftigten sind von In-teresse.
· Widersprüche oder Transferschwierigkeiten tun sich im Zusammenhang mit Good-practice-Betrieben auf. Diese Beispiele beziehen sich z.B. auf bestimmte Regionen und sind nicht eins zu eins auf andere Regionen übertragbar.
· Vorrangig sollte die Akquise sich auf Betriebe mit Handlungsdruck (Durch stark besetzte Belegschaftsanteile mit „Baby-Boomern“) richten. Vordergründig: Al-ternsgerechte Erwerbs- und Lebensbiografien für heute hoch Leistungsfähige.
Nachrangig dagegen: Lösungsfindung für Ältere (Vorzeigeältere).
· Es müssen auch Betriebe erreicht werden, die derzeit das Problem (noch) nicht haben oder nicht zu haben glauben. Nachhaltig heißt auch: Förderung der Eigen-verantwortung.
· Eigenverantwortung ist in den Betrieben bisher kaum ein Thema; es gibt aber durchaus schon Konzepte, z. B. Raucherentwöhnung, Ernährung, Rückenschule.
Die Krankenkassen setzen verschiedentlich finanzielle Anreize, so werden z. B.
Sportprogramme entwickelt (Nachhaltigkeit), bei deren Umsetzung Reduzierun-gen der Krankenversicherungsbeiträge gewährt werden.
· Es wird eine klare Definition des Ansatzes des Fördern und Forderns benötigt, d.
h.: Verantwortlichkeiten müssen klar benannt werden, und zwar für Betriebe wie für Beschäftigte.
· Die Motivierung sollte nicht nur für den Arbeitsplatz gelten, sondern auch für das übrige Leben, z. B. durch Sportförderung im Rahmen von betrieblichen Angebo-ten, gesunde Ernährung.
· Für eine weit reichende Verbreitung alternsgerechter Programme in Betriebe sollte es niedrigschwellige „Starterpakete mit niedrigem Anrollwiderstand“ geben, da der erste Einstieg die größte Umsetzungshürde darstellt.
Diskussionspunkte zu TOP 3b Situationsanalyse und Einschätzungen vorlie-gender Ansätze:
· Ein Vorschlag zur „Lokalisierung“ von Modellvorhaben: Man sollte stark kontra-stierende Berufsgruppen verwenden: z. B. Textilberufe mit hohen Anteilen an äl-teren Arbeitnehmern und Ernährungsberufe mit niedrigen Anteilen älterer Arbeit-nehmer. Wobei in der Ernährungsbranche bzw. im Gastgewerbe auch prekäre Jobs, Geringqualifizierte, bzw. ausländische Beschäftigte in Schlachthöfen Be-rücksichtigung finden könnten.
· Bei Modellvorhaben muss die Betriebsgröße und vor allem der Gegensatz von Stammbelegschaft zu flexiblen Arbeitsverhältnissen berücksichtigt werden, denn jedes dritte Arbeitsverhältnis in Deutschland gehört nicht mehr zu den Normalar-beitsverhältnissen. Die Folge davon ist ein unterschiedlicher Umgang der Betrie-be mit Kern- und RandBetrie-belegschaften. Z. B. ist zu fragen, wer Verantwortung für die Weiterbildung der beiden Beschäftigtengruppen trägt. Unter diesem Gesichts-punkt müssten beide Gruppen innerhalb einer Firma berücksichtigt werden.
· Die Fragen, „Wann ist man alt“, wird in verschiedenen Branchen z.B. EDV-Branche oder Maschinenbau unterschiedlich beantwortet?
· Das Ziel des Vorhabens sollte im Auge behalten werden: die Veränderung der betrieblichen Alterstrukturen. Andere Kriterien wie Gender, Migration oder flexible Beschäftigungsverhältnisse sollten zu Gunsten des Alters zurücktreten bzw. un-berücksichtigt bleiben.
· Eine genaue Zieldefinition sollte entwickelt werden: Die Priorität sollte nicht auf der Analyseseite, sondern auf der Seite der Gestaltung liegen. Deshalb sollten solche Unternehmen gewählt werden, die sich langfristige Ziele setzen, die Inter-esse an der Thematik haben und die ihre Mitarbeiter nicht ständig auswechseln.
D.h.: Auswahl von Betrieben mit Problemdruck und Gestaltungswillen.
Die Auswahl von Modellvorhaben sollte sich auf solche Unternehmen konzentrie-ren, deren Überlebenschancen nicht in Frage stehen.
· Ein Ansatz, der Job Rotation und Tätigkeitswechsel von Älteren unterstützen kann, besteht in der Definition von „Job-Familien“ innerhalb eines Unternehmens oder einer Branche. Auf diese Weise werden ähnliche Tätigkeiten zusammenge-fasst, um Beschäftigungsmöglichkeiten auf innerbetrieblichen Arbeitsmärkten besser beurteilen zu können.
· Zeitarbeit stellt eine wachsende Branche dar. Zeitarbeit kann zunehmend auf Dauer ausgerichtet sein, z. B. qualifizierte Zeitarbeit, die zu Identifikation mit dem Arbeitgeber führt. Allerdings haben Zeitarbeitsfirmen geringen Einfluss auf die Bedingungen der Tätigkeiten vor Ort und die ausleihende Firma hat in der Regel wenig Interesse an alternsgerechter Arbeitsgestaltung für Zeitarbeiter.
· Die Unterscheidung nach Arbeitern und Angestellten verschwindet im Rahmen neuer Entgeltsysteme (ERA) gegenwärtig; damit entsteht auch ein durchlässige-res System für die künftigen Entwicklungsmöglichkeiten aller MitarbeiterInnen.
Wenn diese Umstrukturierung schon stattfindet, würde es sich anbieten, parallel dazu eine demographiegerechte Organisation zu installieren. In der Praxis wer-den beide Themenkomplexe aber voneinander völlig getrennt behandelt.
Diskussionspunkte zu TOP 3c Modellvorhaben: Wenn, dann wie? Methodik, Organisation
· Es gibt keine logisch geschlossene Entscheidungsroutine für die Festlegung von Prioritäten bei der Definition von Modellvorhaben.
· Es ist zu klären, ob eine Branche als Ganzes angesprochen werden soll. Evtl.
über Verbände, Gewerkschaften?
· Bei Modellprojekten sollten darüber hinaus Geschäftsleitung und Betriebsrat ein-gebunden werden.
· Es bestehen gute Erfahrungen hinsichtlich regionaler/verbandlicher Einbettung von Modellvorhaben wie das Beispiel der Demographie-Initiative zeigte. Es sind sowohl einzelne betriebliche Modellvorhaben denkbar, als auch Verbundkon-struktionen.
· Im Falle von Best Practice Studien wurden bisher meist nur selten begleitende Analysen bezüglich der Umsetzungserfolge und -bedingungen durchgeführt. Oft werden die positiven Berichte der Betriebe einseitig in den Vordergrund gestellt.
· Die begleitende Analyse (Evaluierung) von Gestaltungsprojekten kann nie Selbst-zweck sein, man sucht vielmehr nach Erfolgsfaktoren und verallgemeinert dann.
· Was geschieht mit der Summe von Einzelergebnissen aus Modellvorhaben? Wie implementiert man diese Philosophie in den Branchen im Sinne einer gemeinsa-men Policy? Es müsste im Vorfeld abgesprochen werden, wie man mit Modell-vorhaben und dem Transfer der Ergebnisse umgeht.
· Es besteht die Schwierigkeit, aus Modellvorhaben rezeptartige Standardvorge-hensweisen abzuleiten. Daher gilt: „kapieren statt kopieren.“ Unternehmen stehen außerdem im Wettbewerb durch Unterschiede in ihrer Personalpolitik, deshalb werden sie auch keine Verallgemeinerung (im Sinne von Gleichschaltung der Personalpolitik der verschiedenen Betriebe) wünschen.
Diskussionspunkte zu TOP 4 Modellvorhaben – Was tun?:
· Es besteht das Grundproblem, dass die betrieblichen Akteure häufig reaktiv han-deln. Die Forderung nach präventiver Arbeitsgestaltung wird zwar oft erhoben, aber es ist fraglich, ob sie in den Unternehmen auch gewünscht wird?
· Möglicherweise erwiese sich ein „Starterpaket für Anfänger“ in kleineren Betrie-ben als gute Möglichkeit, Kontakte hinsichtlich der Modellprojekte zu knüpfen. Die Frage, für welche Bereiche und für welche Strukturen Modellvorhaben geplant werden sollen, konnte nicht beantwortet werden.
· Es existiert aus arbeitsmedizinischer Sicht eine Vielzahl von Angeboten zum Ge-sundheitsschutz, z. B. auch für ältere Beschäftigte. Aber es gibt sehr unterschied-liche Präventionskonzepte in der betriebunterschied-lichen Praxis. Hierzu könnte man eine Umfrage unter den Betriebsärzten durchführen.
· Bisher setzen sich mindestens 90 Prozent der Sicherheitsfachkräfte nicht mit dem Thema „Demographie“ auseinander. Meist sind sie nur reaktiv tätig, obwohl ein präventiver Einsatz eigentlich nötig wäre. Als zukünftiges Arbeitsfeld für Sicher-heitsfachkräfte ist besonders das Thema „Gefährdungsbeurteilung“ relevant (wo-bei man hier erst am Anfang dessen angelangt ist, was eigentlich nötig wäre.) Über Gefährdungsbeurteilungen sollen beispielsweise Risiken minimiert werden, aber man beurteilt zwar die Belastung, darf aber nicht die Auswirkungen auf den Arbeitnehmer ohne dessen ausdrückliches Einverständnis beurteilen
(Daten-schutz). Z. B. ist es nicht zulässig, die Ausfalltage nach bestimmten Tätigkeiten über die Krankenkassen zu ermitteln. Es besteht nur die Möglichkeit, auf freiwilli-ger Basis die Risiken für das Individuum zu identifizieren.
· Es sollte bei der Konzeption der Modellvorhaben darauf geachtet werden, Dop-pelförderungen zu vermeiden. Die betriebliche Erfahrung zeigt, dass weniger oft mehr sein kann.
· Die Größenordnung der Förderung der betrieblichen Modellvorhaben muss noch geklärt werden.
· Es sollten mit den Modelvorhaben sowohl Unternehmen als auch die dortigen Beschäftigten angesprochen werden. Es sollte sichergestellt werden, dass gera-de KMU sich beteiligen.
· Eine Konzentration auf bestimmte Branchen ist zu vermeiden. Man sollte sich nicht scheuen, prekäre Themen aufzugreifen, denn gerade dort besteht besonde-rer Handlungsbedarf.
· Es besteht zum Thema altergerechter Arbeitsgestaltung ein großer Handlungs-bedarf. Unternehmen sollten mit einer nachvollziehbaren Nutzenargumentation für eine Teilnahme gewonnen werden. Das Ziel sollte es sein, eine langfristige Perspektive zu gewährleisten.
· Es sollten gerade auch Extreme und Gegensätze untersucht werden entlang der (unter den Tagesordnungspunkten festgehaltenen) Begriffspaare.
· Die Entwicklung eines „Starterpaketes“ für Betriebe sollte hohe Priorität haben.
Man muss sich auf einen „kleinen Strauß“ von Maßnahmen einigen. Hier könnten z.B. Checklisten zum Einsatz kommen (Zum Beispiel: die „sieben Todsünden“ der Personalarbeit).