2.1 Einzubeziehende Akteure
Selbstverständlich lässt sich im Rahmen dieser Machbarkeitsstudie nicht antizipie-ren, welche konkreten Vorschläge im Rahmen des geplanten Ausschreibungsverfah-rens von den Anbietern eingebracht werden. Dennoch sollte bei der Auswahl beson-ders auf die genannten Aspekte geachtet werden. Es macht unseres Erachtens mehr Sinn, als nach dem Motto „Masse statt Klasse“ gleich mehrere Dutzend „Best-Practice“-Betriebe aus jeweils einer bzw. ganz wenigen Branchen im Selbstselekti-onsverfahren auszuwählen, wie das in der Vergangenheit bei mehreren Bundes-bzw. Ländervorhaben geschehen ist Bundes-bzw. zur Zeit geschieht. Letzteres mag im Rah-men von Sensibilisierungs- und Transferaktivitäten sinnvoll sein, nicht aber für inno-vative Maßnahmen.
Ein solches Vorgehen legt nach unserer Einschätzung auch eine Verbundkonstrukti-on nahe. Gleichgültig ob als ein Verbund oder als mehrere, aber eng zusammenar-beitende kleinere Verbünde bzw. Projekte, die zumindest eine gemeinsame Verstän-digung auf Analyseaspekte und auf Evaluation haben sollten, wird ein solches Vor-gehen der vorgeschlagenen Bearbeitung kontrastierender Praxisbeispiele am ehe-sten gerecht. Es versteht sich eigentlich von selbst, muss aber aufgrund häufig ande-rer Erfahrungen immer wieder betont werden, dass eine Entscheidung für eine sol-che Verbundkonstruktion es im Prinzip gebietet, dass die entspresol-chende Verbundko-ordination mit in die Auswahl der Praxisbeispiele und Einzelvorhaben einbezogen werden sollte und insofern nicht erst ex-post zu bestimmen wäre.
Textilberufe Entsorgungs-
Arbeitsver-betriebe waltung
Kommunal-verwaltung
Ernährungs- Hotel/Gaststätten ErzieherInnen gewerbe
Ein besonderer Charme eines verbundbasierten Vorgehens liegt sowohl hinsichtlich des Funktionierens der Projekte als auch der Begrenzung der im Rahmen eines sol-chen Vorhabens anfallenden Arbeiten für den Auftraggeber darin, dass dem – oder gegebenenfalls den – Verbundkoordinator(en) mehrere Aufgaben mit ergebnisinte-grierendem Effekt übertragen werden können. Das betrifft Analyse-, Evaluations- und Controllingaufgaben sowie notwendige Arbeiten für den Ergebnistransfer, auch die Moderation der Arbeitskontakte mit den entsprechenden Institutionen (z. B. Spit-zenorganisationen, Sozialpartner, Verbände).
Projekte wie die geplanten Modellvorhaben sind weder vom Zugang her, noch im Hinblick auf ihre Durchführung und gar ihre Verwertung (Transfer) ohne die entspre-chenden nationalen und regionalen institutionellen Akteure denkbar. Speziell die zu-ständigen Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften müssen in allen drei eben ge-nannten Phasen eines Projekts einbezogen werden, wenn sowohl die Abläufe opti-miert als auch die Ergebnisverwertung und -verbreitung sichergestellt werden soll.
Damit ist die Frage nach der Bereitschaft dieser Akteure gestellt, an einem solchen Vorhaben mitzumachen. Selbstverständlich kann an dieser Stelle nicht die Bereit-schaft einzelner Institutionen bereits vorab geklärt werden. Eine entsprechende kon-krete Anfrage setzt vorherige Entscheidungen der BAuA zwingend voraus. Insofern kann an dieser Stelle nur eine generellere Einschätzung wiedergegeben werden.
Diese geht dahin, dass beim Thema demographischer Wandel bzw. altersgerechtes Arbeiten inzwischen nicht nur auf der Gewerkschafts- sondern auch auf der Arbeit-geberseite eine sehr große Offenheit und Bereitschaft herrscht, sich für das Thema zu engagieren. Im Gegensatz zu früher, wo im Rahmen entsprechender arbeitsso-ziologischer Untersuchungen öfters auch die Betriebe für ihre Aufwendungen ent-lohnt wurden, erscheint uns so etwas bei diesem Thema gegenwärtig nicht mehr nö-tig. Allerdings sollte auch umgekehrt nicht zu sehr auf einen größeren Eigenanteil der Betriebe an den Projektvolumina gesetzt werden. Hier ist der eherne Grundsatz zu beachten, dass in denjenigen Betrieben, bei denen wohl die Probleme am größten sind, auch gleichzeitig die Ressourcen für solche Anstrengungen tatsächlich (oder vielleicht auch nur vermeintlich) am geringsten sind.
2.2 Empirisches Design, Evaluationsnotwendigkeiten
Unter Einbeziehung auch der Debatten auf dem Workshop am 18.01.2006 in Berlin (vgl. Anlage I) erscheinen uns abschließend noch folgende Punkte beachtenswert:
a) Es wäre hilfreich, in der Ausschreibung explizit eine Festlegung darüber zu treffen, ob ein größer angelegtes Förderprogramm eher auf Umsetzung oder eher auf Erkenntnisgewinn abzielen soll (eine pure entweder – oder – Ent-scheidung erscheint uns weniger fruchtbar).
b) Wir empfehlen, neben den angestrebten Zielzuständen („gute Praxis“) dem Weg dorthin besondere Aufmerksamkeit zu schenken: Welche Faktoren be-günstigen und welche hemmen die Einführung und gegebenenfalls Fortent-wicklung von Alters- und Gesundheitsmanagement? Welche Empfehlungen können an externe Unterstützer/Stakeholder gerichtet werden (z. B. Kam-mern, Verbände, Krankenkassen, Tarifpartner, lokale politische Akteure,
Bil-dungsdienstleister usw.), um die Einführung bzw. Fortentwicklung zu beför-dern (an dieser Stelle sei auf Überlegungen verwiesen, flankierend zu einem größeren Projekt eine begleitende Themenkampagne zu starten)?
c) Wir empfehlen vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung atypischer Beschäftigungsverhältnisse, diese in einer größeren Untersuchung zumindest mit zu analysieren; etwa in dem Sinne, dass Gütekriterien in Richtung eines Qualitätsmanagements hinsichtlich Personaldienstleistungen/Personalleasing identifiziert und verbreitet werden könnten, u. U. sogar mit besonderen sagen zu Jüngeren und zu Älteren im Erwerbsleben und mit besonderen Aus-sagen zu Gender-Aspekten.
d) Hinsichtlich etwaiger Modifikationen von Arbeitsprozessen und Arbeitsplätzen stellt sich die Frage nach Konstanten und Variablen, d. h. nach kaum Änder-barem (Beispiel: nötige Wochenendbereitschaften) und den eigentlichen Ver-änderungsmöglichkeiten durch geeignete Maßnahmen (Beispiel: Milderung der psychosozialen Folgen von Schichtarbeit durch flankierende Maßnahmen, intelligente Einsatzpläne o. ä.). Gerade bei der Branchenwahl sollte mit be-dacht werden, was dort geändert werden soll, und wie lange mutmaßliche Veränderungen bis zur Etablierung brauchen werden.
e) Unter Erwägungen der Ressourcenknappheit sollte festgelegt werden, ob lie-ber eine Branche (oder Job-Familie) bzw. wenige kontrastierende Branchen eingehend durchleuchtet werden sollen, oder ob lieber zu bestimmten neuen Arbeitsformen (z. B. zeitlich befristeter Projektarbeit, geringfügiger Beschäfti-gung, Ich-AG, Arbeitnehmerüberlassung ...) besondere Erkenntnisse gewon-nen werden sollen.
f) In jedem Fall plädieren wir dafür, zumindest auch Aussagen zu neuen Formen der Arbeitsorganisation zu gewinnen, ebenso wie Aussagen zu kleinen, mittle-ren und großen Betrieben. Mit diesen Überlegungen einhergehen sollten stets auch in die Ausschreibung mit aufzunehmende a priori-Erwartungen zur Ver-allgemeinerbarkeit der Aussagen (in bisherigen Mainstreaming-Bemühungen wird oft der Schwerpunkt darauf gelegt, an wen Ergebnisse kommuniziert werden sollen, jedoch weniger, welcher Art und wozu welche Ergebnisse er-hoben werden sollen und anschließend dienen könnten). Damit verbunden sind forschungsmethodische Fragen (Einzelfallstudien oder Sekundärdatena-nalysen, im Feld mit agierende oder lediglich forschend-beobachtende For-scher, Veränderungen primär durch externe Expertenteams oder durch Fir-menmitarbeiter selbst, nur makrostrukturierte Vorgaben so genannter „weicher Koordinierung“ oder aber weiterreichende Vorgaben usw.), die bei einer Aus-schreibung ebenfalls im Vorfeld mit bedacht werden sollten.