der Energiedienstleistungen sowie die Vertragsentwicklung und -prüfung. Auf der Seite des Contractors findet der Aufwand von der Akquisition über die Angebots-erstellung bis hin zum Vertragsabschluss Berücksichtigung (vgl. Bleyl 2008).
Beispielhafte Untersuchungen im Bereich des Wohnungsbaus
Der Contractingnehmer muss vorgenannte Leistungen mangels eigener Befähigung regelmäßig einkaufen. Da Größe und Komplexität des Projektes die Höhe der Transaktionskosten maßgeblich bestimmen, gelten folgende Schätzungen für den Mietwohnungsbau, also kleine Projekte, allenfalls indikativ (ebenda):
Aufwand für die Grundlagenermittlung und Datenbereitstellung, Beteiligung an der Vergabe und der Vertragsüberprüfung etwa vier Personentagen oder 2.000 Euro;
Vorbereitung und Ausschreibung des Contractingprojektes mit dem oben genannten Leistungsumfang zwischen 6.000 Euro und 15.000 Euro (bei einem Pool aus zehn Gebäuden werden 5.500 Euro je Gebäude benannt);
Aufwand für die Angebotserstellung und -verhandlung auf Basis adäquater Ausschreibungsunterlagen vier bis sechs Tagen, d. h. 2.000 Euro bis 3.000 Euro;
für das fortlaufende Controlling der Energiedienstleistungen werden keine Zusatzkosten im Vergleich zur Eigenregie angenommen.
Im Ergebnis werden die Transaktionskosten für den Gebäudeeigentümer in Abhängigkeit von der betrachteten Leistungsklasse und im Verhältnis zu den Investitionskosten der Wärmeversorgungsanlage wie in Abbildung 39 (Quelle:
BMVBS 2009) dargestellt beziffert, eine weitestgehende Standardisierung des Ausschreibungsinstrumentariums vorausgesetzt.
Wenngleich die vorliegenden empirischen Daten lediglich einen ersten Eindruck über die Wirkung der Transaktionskosten auf Contractingmodelle vermitteln, bestätigen sie jedoch zugleich zwei in der Praxis erlebbare Phänomene.
Zum einen belegen sie, dass Contracting ein innovatives und gleichzeitig komplexes Produkt ist, dessen Komplexität zum Teil beachtenswerte Transaktionskosten erfordert. Dies stellt aus Sicht des Gebäudeeigentümers, insbesondere für kleine
Objekte, eine erhebliche Zusatzinvestition und somit ein klares Hemmnis für das Umsetzungsinstrument Contracting dar.
Zum anderen ist erkennbar, dass kleinere Projekte dadurch zusätzlich belastet werden, dass der regelmäßige Aufwand für die technische und wirtschaftliche Betriebsführung weitestgehend größenunabhängig ist. Dieser größenunabhängige Fixkostenaufwand kann als Begründung für eine wirtschaftliche Untergrenze für die mögliche Auslagerung von Wärmelieferprojekten an Contractoren herangezogen werden, ab der die Gewinnschwelle oder der Break-even-Point überschritten wird.
In erster Näherung kann aus der vom BMVBS (2009) angestellten Untersuchung eine untere Projektgröße für Contractingprojekte im Mietwohnungsbau von etwa 100 kW abgeleitet werden, siehe Abbildung 39, welche durch Erfahrungswerte bestätigt wird.
7%
9%
22%
59%
45%
- € 2.000 € 4.000 € 6.000 € 8.000 € 10.000 €
30 kW 50 kW 100 kW 500 kW 1000 kW 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Abbildung 39: Transaktionskosten im Contracting (absolut/relativ zur Investition)
Spezielle Darstellung der Wirkung von Transaktionskosten auf Contracting
Wird das Modell der Transaktionskosten als Entscheidungshilfe für Contracting herangezogen, so müssen die Produktionskosten bei Eigenerzeugung inklusive Verwaltungskosten formal der Contractingrate inklusive der Transaktionskosten, d. h. den Marktkosten bei Fremdbezug, gegenübergestellt werden. Zudem ist bei einer hohen Faktorspezifität und hoher Unsicherheit der Beziehung zu den Vertragspartnern der Eigenbetrieb vorzuziehen (vgl. Zeggel 2007).
Die Faktorspezifität stellt dar, ob die für die Transaktion Contractingvertrag notwendige Energieerzeugungsanlage nur für den vertragsgegenständlichen Verwendungszweck genutzt werden kann. Die Werteinbuße bei anderweitiger Nutzung ist folglich umso größer, je höher die Faktorspezifität der Investition ist. Da sich der Contractor im Falle hoher Faktorspezifität in die Abhängigkeit des Kunden begäbe, müsste er sich dies entsprechend vergüten lassen (ebenda). Insofern muss es Intention des Contractors sein, die Faktorspezifität möglichst gering zu halten und die Verwendbarkeit der Anlage an anderer Stelle abzusichern (vgl. Abschnitt 8.4).
Zwei zentralen Annahmen des Modells der Transaktionskosten, nämlich die begrenzte Rationalität und der Opportunismus der Marktakteure, bilden die Grundlage der Dimension Unsicherheit. Demgemäß ist davon auszugehen, dass Wirtschafts-subjekte zwar grundsätzlich dem Bestreben unterliegen, rational zu handeln, andererseits dieser Fähigkeit nur begrenzt mächtig sind. Daneben unterstellt Opportunismus, dass Akteure ihre Interessen auch verwirklichen, wenn dies dem Geschäftspartner zum Nachteil gereicht (vgl. Zeggel 2007). Beides kann bei Fremdbezug zu Unsicherheiten führen, denen mit aufwendig zu kontrollierenden Vertragsbeziehungen zu begegnen versucht wird. Oder der Kunde vertraut dem Angebot des Contractors. Vertrauen bezeichnet dabei den bewussten Verzicht auf Kontrollinformationen und –mechanismen aufgrund einer positiven Erwartungs-haltung, welche sich auf die Ressourcen des Partners zur Erfüllung der ihm übertragenen Obliegenheiten und die Annahme nicht opportunistischer Vertragserfüllung bezieht (vgl. Nooteboom 2005).
Mittels eines Kontraktes können nicht alle denkbaren Eventualitäten einer Beziehung zwischen Contractinggeber und Contractingnehmer vertraglich abgesichert werden.
Zudem treffen die Partner ihre Entscheidungen auf der Grundlage von asymmetrischen Informationen, deren Wahrheitsgehalt sie nicht durchgängig zu kontrollieren imstande sind. Für die Kooperation ist daher Vertrauen nötig, weil es vertragliche Vereinbarungen, Regelungen und Absicherungen ersetzt und dadurch die Transaktionskosten der Anbahnung, des Abschlusses und der Kontrolle der Vertragsabwicklung senkt bzw. erspart. Je mehr sich die beiden Partner im Contracting vertrauen, desto weniger bedarf ihre Kooperation vertraglicher Kontroll-mechanismen. Finden sich ein Contractinggeber und ein Kunde mit hoher Vertrauensbereitschaft zusammen, senkt dies nicht nur Transaktionskosten, sondern fördert auch maßgeblich den Erfolg der Kooperation (vgl. Zeggel 2007).
Da zahlreiche Adressaten geneigt scheinen, die Eigenbesorgung dem Contracting vorziehen, sei es, weil der Anlagenbesitz im Unternehmen liegen soll oder weil man sich eine identische technische Kompetenz zutraut, erfordert die Auslagerung von systemrelevanten Dienstleistungen an Dritte ein besonderes Vertrauensverhältnis.
Neben der notwendigen technischen, juristischen und ökonomischen Kompetenz muss der Contractor in der Lage sein, eine entsprechende soziopsychologische Basis für den Projekterfolg zu legen.
Es ist unternehmerische Unsicherheit, welche die Entscheidungsträger vor das Problem stellt, eine gegebene Menge an Ressourcen möglichst gewinnbringend einzusetzen, ohne zum Zeitpunkt der Entscheidung mit Sicherheit abschätzen zu können, ob damit ein Gewinn realisiert oder einen Verlust erlitten wird. Die Entscheidung für eine bestimmte Alternative hängt schließlich nicht nur von den objektiven Erwartungswerten ab, sondern auch von der subjektiven Einstellung der Akteure gegenüber dem Risiko (vgl. Samson, Reneke u. Wiecek 2009). Hier könnte die Politik helfen, Hemmnisse abzubauen und Transaktionskosten zu senken, um die Risikoeinstellung der Akteure auf der Nachfrageseite des Contractingmarktes zu verändern und damit wohlfahrtstheoretische Vorteile zu erlangen.
Schließlich ist an dieser Stelle zu berücksichtigen, dass Contracting zur Minimierung von Transaktionskosten beitragen kann, die den Energienutzer sonst bei der Informationsbeschaffung belasten würden. Dies gelingt durch die Konzentration von Wissen und Erfahrung beim Contractor, der diese Kompetenzen in einer Dienstleistung zusammenführt. Dazu gehört das Wissen über Techniken der Energie-bereitstellung, Möglichkeiten zur Systemoptimierung, ökonomische Zusammenhänge (Projektkalkulation und Rentabilitätsrechnung), Finanzierungsmöglichkeiten, recht-liche Rahmenbedingungen, Behördenumgang (Genehmigungsverfahren), Fördermittel (Subventionen, Einspeisevergütungen), Marktsituation, Betriebsführung und Wartung sowie technische und wirtschaftliche Effizienzpotentiale (vgl. Geiß 2005).
Berücksichtigt man die diesbezüglich hohe Professionalität der Contractoren, führt Contracting, verglichen mit dem Versuch des in der Energiebereitstellung eher laienhaften Nutzers, die gleichen Effizienzergebnisse zu erzielen, zu sinkenden Transaktionskosten.
8 Werttreiber des Contracting
Wie die innerhalb des 6. Kapitels untersuchten Beispiele sowie die Ausführungen des 7. Kapitels zeigen, sind Contractingmodelle grundsätzlich geeignet, typische Hemmnisse bei der Umsetzung von Energieeffizienzmaßnahmen“ auf Seiten des Gebäudeeigentümers wie z. B. Finanzierungsengpässe und andere Investitions-prioritäten, Mangel an Erfahrung und Zeit, zu großes Risiko innovativer Technologien, Motivationsmangel etc. zu überwinden (vgl. BMVBS 2009). Dies gelingt durch die Verwertung zahlreicher Potentiale, die sich aus den Einzelteilen des komplexen Dienstleistungspaketes Contracting ergeben und dem Contractingnehmer eine Partizipation am entstehenden Gesamtnutzen ermöglichen (vgl. Abschnitt 8.1).
Neben monetären Vorzügen birgt Contracting aus Sicht des Contractingnehmers die Möglichkeit einer Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, woraus sich die in Abschnitt 8.2 dargestellten Wettbewerbsvorteile ableiten.
Das Initial der Potentialausschöpfung liegt jedoch bereits in der Projektplanung, weil leistungsfähige Contractoren wegen ihres spezialisierten Erfahrungsschatzes und der auf die während des gesamten Lebenszyklus anfallenden Kosten abstellende Kalkulation prädestiniert sind, hoch effiziente Energietechnologien einzusetzen (vgl.
Abschnitt 8.3).
Einige Anbieter haben sich auf technisch komplexe und innovative Lösungen spezialisiert, für welche Contracting ein wertvoller Wegbereiter sein kann. Im Rahmen der Prognos Unternehmensbefragung 2008 gaben immerhin rund ein Viertel der befragten Contractoren an, den überwiegenden Anteil ihrer Umsätze mit Kraft-Wärme-Kopplung (z. B. mit Blockheizkraftwerken, vgl. Abschnitt 5.3) zu erzielen.
Fast ein Sechstel der Anbieter realisieren systematisch Biomasseanlagen (z. B.
Holzhackschnitzel- oder Pelletanlagen, vgl. Abschnitt 5.5). Jeweils mehr als die Hälfte der Befragten sieht auch für andere technische Innovationen eine weiter zunehmende Bedeutung (vgl. Eikmeier et al. 2009). Aus diesen Werten ist eine deutliche Neigung, sich mit zeitgemäßen Lösungen zu beschäftigen, ablesbar. Dass Contracting auch unter wirtschaftlicher Abwägung bei der Verbreitung von erneuerbaren Energien und Kraft-Wärme-Kopplung hilfreich sein, wurde bereits im
Neben der Wirtschaftlichkeit gehen weitere Kriterien in die objektspezifisch zu fällende Entscheidung ein, ob Contracting ein geeignetes Instrument für die Umsetzung von Energieeffizienzmaßnahmen ist. Beim Vergleich zwischen Contracting und Eigenbesorgung genießen die Auslagerung von technischen und wirtschaftlichen Errichtungs- und Betriebsrisiken sowie die Übernahme von Funktions-, Performance- und Preisgarantien durch den Contractor besondere Aufmerksamkeit (vgl. Abschnitt 8.4), da diese Elemente gemäß BMVBS (2009) gegenüber der Eigenbesorgung einen erheblichen Mehrwert darstellen.
Von besonderer Relevanz für die Entscheidung bleibt jedoch die Kosteneffizienz einer Alternative. Hier kann Contracting nur dann erfolgreich sein, wenn die Vorteile entsprechend groß sind. Insofern ist Contracting darauf angewiesen aber auch dazu in der Lage, den Aufwand für die Energiebereitstellung zu minimieren (vgl. Abschnitt 8.5).
Bedauerlicherweise stellt die lange Vertragsbindung von zehn bis fünfzehn Jahren regelmäßig eine Barriere dar, und zwar nicht nur vor Vertragsabschluss. Auch ex post scheitert die „Illusion des festen Willens“ regelmäßig, weil Contracting eine Situation erzeugt, bei der „Kosten und Nutzen einer Entscheidung zeitlich auseinanderfallen“, was „den meisten Normalsterblichen große Probleme ... bereitet“
(Häring u. Storbeck 2007, S. 159). Dennoch ist eine entsprechende Vertragsdauer nötig, wenn die Finanzierungsfunktion des Contracting beansprucht werden soll, der neben der Kosteneffizienz eine besondere Rolle zukommt (vgl. Abschnitt 8.6).