Attraktivität als Arbeitgeber

In der Welt der "Personaler" nimmt man gerne sogenannte Rankings zu Hilfe, mittels derer man die Attraktivität besonders des eigenen Unternehmens auf dem Bewerbermarkt festzustellen trachtet.

Diese Unternehmenslisten werden im Normalfall von Personaldienstleistern oder Medienunter-nehmen erstellt und basieren auf Umfragen verschiedener Zielgruppen (z.B. Studenten, Absolven-ten, "Young Professionals", Personalentscheider). Die BMW Group taucht im deutschen und euro-päischen Vergleich z.B. in folgenden Rankings auf:

135

Zielgruppe Fachrichtung Fokus Jahr Platz Medium

Studenten allgemein D 1998 6 BIZZ

Hochschulabsolventen

Ingenieurswissen-schaften

(ohne Bauingenieure)

D 1999 4 trendence

Hochschulabsolventen

Wirtschaft-swissenschaften D 1999 4 trendence

Studenten allgemein D 1999 7 BIZZ

Young Professionals allgemein D 1999 2 EMDS

Young Professionals allgemein Westeuropa 1999 4 EMDS

Studenten Informatik D 2000 17 trendence

Hochschulabsolventen allgemein D 2000 1 BIZZ

"Führungsnachwuchs"

Ingenieurswissenschaf-ten D 2000 3 VDI

Abbildung 17: Platzierung der BMW Group in Attraktivitäts-Rankings (Auswahl)

Quelle: BIZZ, trendence, SCHWERTFEGER (1999, 192), VDI-Nachrichten¹⁵⁵

Für eine konkrete personalplanerisch relevante Aussage über den Stellenwert eines Unterneh-mens auf dem Arbeitsmarkt sind diese Rankings freilich unbrauchbar, da sie zwar statistisch erhe-ben, wie es um das ausgesprochen diffuse Image des Unternehmens in einem spezifischen Markt bestellt ist, jedoch keine Aussage darüber machen können, ob die befragten Personen sich tat-sächlich bei ihren genannten Wunscharbeitgebern bewerben, ob sie für konkret zu besetzende Stellen als passend beurteilt werden, wie erfolgreich also ihre Bewerbung letztlich verläuft.

155 Internet, http://www.bizz.bch.de/job/karriere/id_371/c_index.html und Internet, http://www. tren-dence.de/files/downloads/dab99.pdf, Stand: 17.10.2000; SCHWERTFEGER (1999, 192); trenden-ce, Institut für Personalmarketing (Hg.): Das Absolventenbarometer 2000, IT-Edition. Nürnberg 2000; Internet, http://www.vdi-nachrichten.com/info-service/uimage/studie2_6.asp, Stand:

24.10.2000.

136

Setting: Gespräch mit einer P Führungskraft (KI) Beteiligte: P Führungskraft, Forscher

Aktion: nach Vorgabe Datum: 20.10.2000

"Na ja, Rankings werden eben in der Regel dazu hergenommen, um sich entweder gut zu füh-len, weil man ganz oben steht oder, um irgendwo zu dokumentieren, wie schlecht man doch dasteht, um irgendwelche Maßnahmen zu provozieren. Je nachdem, welches Sie nehmen, steht BMW entweder ganz oben oder ganz unten."

"Employer Branding sei daher mehr als Marketing und Werbung, es sei etwas, 'was man fühlt'.

Branding hat viel mit dem Image eines Unternehmens zu tun', erklärt der EMDS-Projektleiter.

Ein Unternehmen wirke dabei stets als Ganzes. […] Dabei sind es oftmals einzelne Reaktio-nen, die das Image über Jahre hinaus beeinflussen."

(SCHWERTFEGER 1999, 190)

Die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steht in enger Wechselwirkung mit seinem extern wahrgenommenen soziokulturellen Status quo, der offiziellen Unternehmenskultur, auch wenn für den einzelnen Bewerber im konkreten Recruitingprozess die Kultur im konkreten Einsatz-gebiet, die faktische Teilkultur, die von objektivistisch orientierten Forschern gerne mit der Unter-nehmenskultur in der Organisation gleichgesetzt wird¹⁵⁶, einen wesentlich höheren Stellenwert hat, da sie den Aktionsrahmen nicht nur im Recruitingprozess (der Vorgesetzte im Fachbereich hat das letzte Wort), sondern auch für eine erfolgreiche Tätigkeit als Mitarbeiter setzt (aufgrund des hohen Grades kooperativ ausgerichteter Strukturen). Ein Unternehmen, das seine offizielle Unterneh-menskultur Bewerbern als monolithischen Block präsentiert, programmiert die Chance ihrer Frust-ration bereits mit ein, sobald die späteren Unternehmensmitglieder merken, dass ihre Unterneh-menskultur aus einer Reihe faktischer Teilkulturen besteht, die z.B. nach Funktionsbereichen vari-ieren.

156 KOBI (1997, 28f.) zählt unter den inhaltlichen Schwerpunkten einer qualitativen Mitarbeiterbefra-gung neben Zufriedenheit, Vertrauen/Identifikation, Veränderungsbereitschaft, Unternehmens-entwicklung, Führungsqualität, zukünftige Aufgaben/Schwerpunkte im HR Management, Quali-tät des HR Managements, Nutzen von Personalinstrumenten, Nutzen von Personalentwick-lungsmaßnahmen auch Unternehmenskultur und Attraktivität als Arbeitgeber/Image auf.

137

Setting: Mittagessen (TB)

Beteiligte: PM-1 Mitarbeiter und Führungskräfte, Forscher Aktion: spontan

Datum: 14.10.1999

"Am Wochenende war in der Zeitung eine Stellenanzeige von [...] drin mit einem riesigen Text:

’Sie werden Ihren Job hassen!’ - und ganz klein drunter: ’Aber die meiste Zeit werden Sie ihn lieben!’ Das fand ich klasse!"

Das Ziel, der BMW Group möglichst hohe Attraktivität als Arbeitgeber für vom Unternehmen stark benötigte Arbeitskräfte (z.B. Absolventen der IT und Ingenieursstudiengänge) zu verschaffen, wird auch von der Führung des Personal- und Sozialwesens hoch priorisiert.

Setting: Wöchentliche Abteilungsbesprechung (PM-1 Inforunde) (TB) Beteiligte: PM-1 Mitarbeiter und Führungskräfte, Forscher

Aktion: spontan Datum: 27.09.2000

"Der P hätte natürlich gern, dass wir immer auf Platz 1 der attraktivsten Arbeitgeber stehen, a-ber das ist einfach unrealistisch, deshalb haben wir als Ziel definiert, immer unter den Top 3 zu sein."

An Bestrebungen, die Attraktivität des Unternehmens am Bewerbermarkt zu steigern, seien an dieser Stelle zwei näher thematisiert: das Projekt "Personal-Initiative IT", das laut Projektstart-brief¹⁵⁷ seit Oktober 1999 im wesentlichen mit der "Stärkung der Attraktivität der IT" und der "Ver-besserung des Images nach innen (Rolle) und außen (Arbeitgeber)" beschäftigt war sowie die Akti-vitäten einer studentischen Unternehmensberatungsfirma, die sich im Auftrag des Funktionsbe-reichs "Zentrales Personal- und Sozialwesen" im Sommer/Herbst 2000 des Themas "Attraktivität als Arbeitgeber" gesamthaft annahm.

Projekt "Personalinitiative IT"

Im folgenden werden zwei offene Gespräche im Rahmen des Projekts "Personalinitiative IT" eth-nographisch beschrieben, die nicht nur einen Einblick in die fachlichen Anstrengungen der BMW

157 BMW Dokument, "Projekt: Personal-Initiative IT (PIT)", interner Laufwerkspfad P:\PIT\c_project-handbook\Startbrief\Ergänzung Projekt Startbrief.doc, Stand: 20.01.2000.

138

Group geben, ihre Attraktivität auf dem Berufssektor der IT zu steigern, sondern auch Einblick ge-ben können, welchen Stellenwert die Unternehmensführung diesem Thema in der betrieblichen Praxis zubilligt.

Setting: 2 Gespräche mit einer P Führungskraft (EB)

Beteiligte: P Führungskraft, Forscher Datum: 20.10.2000 und 08.11.2000 Dauer: 2x ca. 1h.

"Bevor ich meinen Gesprächspartner anrufe, versuche ich, maximale Informationen einzuholen, wer er ist, was er macht und - das interessiert mich am meisten - wieso er diese Aufgabe hat.

Ich höre unter anderem: 'Das ist einer, der hält sich selbst für die weltbeste OFK [Obere Füh-rungskraft, die höchste Einstufungsebene für Führungskräfte bei der BMW Group]!', woanders heißt es: 'Na klar hat der Recht mit dem, was er tut, aber er tut sich in der PM Welt einfach wahnsinnig schwer als Außenseiter.' Ich schreibe ihm ein E-Mail, wer ich bin (Doktorand bei PM-1), was ich will (einen Termin mit ihm, vielleicht auch zwei) und wieso ich das will (Disserta-tion über Unternehmenskultur und Personalauswahl; da sind auch die Bestrebungen, die Attrak-tivität des Unternehmen zu steigern, wichtig).

Irgendwann in der darauffolgenden Woche sitze ich dann im Büro seiner Sekretärin, die selbst noch nicht 'beschafft' ist. Er telefoniert noch, und als er fertig ist, erzählt er mir, dass er gerade meinem Chef gefragt hat, wer denn ich nun überhaupt sei. Nun ist es an mir zu schmunzeln. Das Gespräch verläuft anders, als ich erwartet habe, denn er geht direkt in Details seines Projekts, die mir fremd sind - ich ergreife auch keine Initiative, meine Fragen zu stellen, da ich ihn erst einmal auf mich wirken lassen will. Er erzählt über seine Zeit im Ausland, über seine damalige Funktion, über den Erfolg, 'auch ohne die Personalabteilung' erfolgreich Mitar-beiter rekrutiert zu haben - ein Seitenhieb auf den P-Bereich, sicherlich auch auf PM-1 als zu-ständige Recruiting-Abteilung und auf mich als Mitarbeiter dieser Abteilung. Personaler schei-nen wohl weltweit nicht besonders angesehen zu sein, schießt mir durch den Kopf, aber wahr-scheinlich will er mich nur ein wenig austesten. Nach und nach zeigt er mir interessante Zu-sammenhänge zwischen der (im Unternehmen nicht vorhandenen) quantitativen und qualitati-ven Personalplanung und der Personalauswahl und -entwicklung von Mitarbeitern und Füh-rungskräften im Bereich IT, was mit den bekritzelten Flipcharts korrespondiert, die rundum an den Wänden seines Büros hängen. Ich verstehe, was er sagt, als er erzählt, wie es momentan im Unternehmen aussehe, wo 'vielleicht die Hälfte der IT-ler karrieremäßig an der Decke hängt und zu alt ist, um das Unternehmen verlassen zu können' und wo 'man nur etwas werden kann, wenn man aus dem Forschung-, Entwicklungs- oder Finanzbereich oder aus dem Ver-trieb/Marketing kommt.' Das Unternehmen, führt er aus, wolle zwar 'Benchmark' werden in Pro-duktionsprozessen oder der Formel 1, aber 'so eine Aussage für die IT-Prozesse werden sie nicht finden.'

Wir unterhalten uns auch über meine Sicht der BMW Unternehmenskultur und finden teil-weise parallele Positionen. Er stammt eigentlich gar nicht aus dem Personalbereich und ist nach eigenen Angaben sehr daran interessiert, seine eigenen Beobachtungen des

Unterneh-139