Arbeitsfeld „Performance Messung“

Das fünfte Arbeitsfeld im Rahmen des Reputationsmanagements ist die „Performance Mes-sung“⁵⁸⁰. Sie stellt kein den übrigen Arbeitsfeldern nachgelagertes Arbeitsfeld dar, sondern wird begleitend zu diesen durchgeführt. Dies ist vor allem deshalb notwendig, weil die Wirk-samkeit von Maßnahmen zur Gestaltung der Reputation nur langfristig erkennbar ist, aber Gefährdungen einer vorteilhaften Reputation bereits vorher eintreten können.⁵⁸¹ Es ist folglich notwendig, so früh wie möglich Störgrößen zu antizipieren, um ggf. frühzeitig korrigierende oder unterstützende Maßnahmen ergreifen zu können (Feed-Forward-Kontrolle).⁵⁸² Das Ar-beitsfeld „Performance Messung“ (vgl. Abb. 19) steht folglich im Zentrum des Modells zur Gestaltung der Unternehmensreputation und stößt es ggf. erneut an.⁵⁸³

Abbildung 19: Arbeitsfeld „Performance Messung“

Performance Messung

Positionierung

Wertschöpfung Veränderung

Initiierung

Prozess

Wie? Inhalt

Was?

Genese

Wirksamkeit Performance

Messung

Positionierung

Wertschöpfung Veränderung

Initiierung

Prozess

Wie? Inhalt

Was?

Genese

Wirksamkeit

In Anlehnung an: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 27.

580 Der Begriff Messung wird falsch verstanden, wenn unterstellt wird, dass ein Sachverhalt im Rahmen des Reputationsmanagements mittels eines Messvorganges gegen einen „objektiven“ Standard gemessen wird.

Vielmehr muss von einer prozesshaften, reflektierenden „Performance Evaluation“ ausgegangen werden. Vgl.

Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 699. Schulte et al. (2008) sprechen in diesem Sinne von einem koordina-tionsbezogenen Ansatz des Controllings. Danach übernimmt der Controller die Koordination unterschiedli-cher Führungsprozesse und Teilsysteme der Führung. Er übt damit die Aufgabe eines Innovators aus und fun-giert als Koordinator der Führung. Vgl. Schulte et al. (2008), S. 946.

581 Vgl. Buß (2000e), S. 297.

582 Vergleichsweise geht die traditionelle Feedback-Kontrolle von einer den übrigen Arbeitsfeldern nachgelager-ten Funktion aus, bei der die zuvor entwickelnachgelager-ten Sollgrößen auf die eingetrenachgelager-tenen Ist-Werte überprüft werden.

Ausgangspunkt dieser Überlegung ist, dass die zu kontrollierenden Sollgrößen einer Planung entstammen, die zukünftige Probleme antizipiert und löst, bevor die vermuteten Umweltzustände eintreten. Die Planung hat folglich die Aufgabe, die Implementierung eines Reputationsmanagements frei von Zufälligkeiten und Unzu-länglichkeiten zu halten. Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 228f.

583 Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 740. Trotz der großen Bedeutung einer Performance Messung des Reputationsmanagements durch Pressearbeit zeigt eine Studie von Booz Allen Hamilton/ Peakom (2004) un-ter 300 deutschen börsennotierten Unun-ternehmen, dass 38 Prozent der befragten Unun-ternehmen keine oder keine regelmäßige Messung ihrer Kommunikationsleistung vornehmen. Vgl. Booz Allen Hamilton/ Peakom (Hrsg.) (2004), S. 9.

Aufgrund der vorgenannten Argumente ist das Arbeitsfeld „Performance Messung“ geeignet, das Reputationsmanagement eines Unternehmens durch Pressearbeit zu beeinflussen, indem es Lernvorgänge anstößt und die Weiterentwicklung der Reputationsgestaltung vorantreibt.⁵⁸⁴ Ein Reputationsmanagement in den Unternehmen der Immobilienbranche kann also dann als strategisch bezeichnet werden, wenn durch einen „fortlaufenden, kollektiven Lernprozess“⁵⁸⁵ Ideen zur Reputationsgestaltung generiert, geprüft und durch Erfahrungen revidiert werden.

Zur Beurteilung des Erfolgs des Reputationsmanagements durch Pressearbeit fehlen jedoch klar definierte Erfolgsmaßstäbe wie bspw. Ausschussquoten in der Produktion oder Kaufab-schlüsse im Vertrieb.⁵⁸⁶ Zudem kann kaum auf die vorherrschende Controllinglogik zurück-gegriffen werden, weil diese auf Kennziffern und Ergebnisse fokussiert ist. Eine vorteilhafte Unternehmensreputation entsteht aber in einem vielschichtigen Prozess, der nicht durch ein-zelne Kennziffern bewertet werden kann. Es wird eine dynamische Performance Messung benötigt. Diese beinhaltet eine Konzept-, Umsetzungs- und Wirkungskontrolle.

(1) Konzeptkontrolle

Die Konzeptkontrolle ist für die Unternehmen der Immobilienbranche unabdingbar, weil sie sich bei der Konzeption ihres Reputationsmanagements auf bestimmte Vorgehensweisen fest-legen: Sie wählen aus einer Vielzahl möglicher Gestaltungsoptionen eine eindeutige „Lö-sung“ aus (z.B. Impuls „Pressearbeit“). Mit dieser Selektion sind Risiken verbunden, weil bspw. die Fokussierung auf die Anspruchsgruppe der Journalisten dazu beitragen kann, dass die Unternehmen andere bedeutende Stakeholder vernachlässigen und sie zu einem späteren Zeitpunkt von deren Forderungen überrascht werden. Zudem kann die Festlegung auf be-stimmte Konzepte dazu führen, dass Unternehmen Chancen in der Gestaltung ihrer Reputa-tion übersehen, weil sich zwischenzeitlich Veränderungen in der Erwartungshaltung ihrer Anspruchsgruppen ergeben haben. Damit kommt der Konzeptkontrolle die Aufgabe zu, Risi-ken und Chancen für die Gestaltung einer vorteilhaften Unternehmensreputation frühzeitig wahrzunehmen.⁵⁸⁷ Es gilt also, die Annahmen, die dem Reputationsmanagement zugrunde liegen, und die Schlüsse, die sie daraus gezogen wurden, kontinuierlich zu überprüfen. Dabei sollte nicht nur auf Basis realisierter Ist-Werte, sondern auch auf Basis zukünftiger Entwick-lungen entschieden werden, ob eine Revision des Reputationsmanagements notwendig ist.⁵⁸⁸

584 Vgl. zum Thema „Wissen und Lernen“ Kapitel 3.4.3.4, S. 89f. Schulte et al. (2008) weisen darauf hin, dass Kontrollen Lern- und Korrekturprozesse in Unternehmen einleiten können. Vgl. Schulte et al. (2008), S. 944.

585 Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 21. Vgl. dazu auch Schreyer (2007), S. 62.

586 Vgl. Zerfaß (2005), S. 10. Vgl. auch Kapitel 2.2.3, S. 23.

587 Vgl. Piser (2004), S. 43.

588 Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 235. Vgl. Piser (2004), S. 45. Damit kommt der Konzeptkontrolle die Funktion einer strategischen Frühaufklärung zu, weil sie das Unternehmen frühzeitig auf Faktoren hinweist, die es bis-her nicht beachtet hat. Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 695.

Die Konzeptkontrolle kann in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner (2005) entlang der Kri-terien Logik (Bauen die Inhalte des Reputationsmanagements logisch aufeinander auf?), Kräfte (Von wem kommen die Inhalte?), Interaktionen (Wie wurden die relevanten Interak-tionen ausgestaltet?) und Systematik (Wurden alle Schritte des Reputationsmanagements durchgeführt, passen die Prozessschritte zueinander, wurde den Schritten eine angemessene Bedeutung eingeräumt und sind die einzelnen Prozessschritte zielgerichtet?) erfolgen (vgl.

Tab. 9). Gemessen am Erfüllungsgrad dieser Kriterien können die Unternehmen dann bewer-ten, wie professionell ihr Reputationsmanagement konzipiert ist.⁵⁸⁹

Tabelle 9: Konzeptkontrolle im Reputationsmanagement (Beispiel)

Initiierung Positionierung Wertschöpfung Veränderung Performance Messung Logik Ist die

Pressear-beit der Impuls zur Gestaltung Beur-teilung des Rep.

M. betrachtet? trans-parent zu sein?

Verfügen die andere Ideen aus der Belegschaft Mitar-beiter, die zur Gestaltung der Verän-derungen in der

Gibt es ein Kon-zept, anhand dessen das Rep.

M. ins

In Anlehnung an: Müller-Stewens/Lechner (2005), S.714-721.

589 Das Ergebnis einer solchen Bewertung kann von einer rein intuitiven Herangehensweise bis zu einer ausge-prägten Reflexion der Konzepte reichen. Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 715.

(2) Umsetzungskontrolle

Erachten die Unternehmen die Konzepte, die ihrem Reputationsmanagement zugrunde liegen für richtig, gilt es zu überprüfen, inwieweit die entwickelten Konzepte auch tatsächlich umge-setzt werden. Wesentlich hierfür ist die Formulierung von Zwischenzielen („milestones“), anhand derer festgestellt werden kann, ob eine Gefährdung des gewählten Kurses vorliegt.⁵⁹⁰ Zudem sollten die Faktoren (Performance Treiber) bestimmt werden, die für das Erreichen der Zwischenziele notwendig sind, um daraus Indikatoren (Messgrößen) abzuleiten, anhand derer die Entwicklung der Performance Treiber beobachtet werden kann (vgl. Tab. 10).

Tabelle 10: Umsetzungskontrolle im Reputationsmanagement (Beispiel) Arbeitsfeld Ziel Performance Treiber Messgröße Initiierung Entwicklung

strategischer reputationsre-levante Themen Beteiligung von Mitarbeitern an der Impulsfindung

Anzahl und Qualität der eingereichten Impulse

Anzahl und Qualität von Maßnahmen zur Einbindung von Mitarbeitern in die Impulsfindung Jour-nalisten zu verbessern Bereitschaft, in den Dialog mit Journalisten zu treten

Grad der Professionalisierung der Transparenzprozesse

Anzahl und Qualität der Kontakte mit Journalisten

Fähigkeit, Vertrauen zu Journalisten aufzubauen Professionelle Gestal-tung der Kommunika-tion mit Journalisten

Funktion der Unternehmensleitung als Repräsentant des Unternehmens Thematische Relevanz von Pressemitteilungen

Anzahl der persönlichen Kontakte zu Journalisten

Wahrheitsgrad der Pressemitteilungen Veränderung Anpassung der

Denk- und

Anzahl der Medientrainings, Workshops und Diskussionsrunden

Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Umgang mit externen Anspruchsgruppen Performance

Sicherung neuer Erkenntnisse Weitergabe neuer Erkenntnisse

Vorhandensein eines Berichtswesens Vorhandensein kommunikativer Querverbindungen im Unternehmen In Anlehnung an: Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 721-733.

590 Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 235. Die Zwischenziele des strategischen Reputationsmanagements können direkt der vorliegenden Arbeit entnommen werden. Sie werden jeweils zu Beginn der „vier plus eins“ Arbeitsfelder formuliert.

(3) Wirkungskontrolle

Wenn die Konzepte des strategischen Reputationsmanagements durch Pressearbeit und deren Umsetzung in den Unternehmen der Immobilienbranche stimmig sind, gilt es, dessen Wirk-samkeit festzustellen.⁵⁹¹ Diese kann nach Zerfaß (2006) anhand der Größen „Output“, „Out-come“ und „Outflow“ beurteilt werden:⁵⁹²

• Output: Wirkung der transparenzfördernden Maßnahmen bei den relevanten Journa-listen, d.h. hat sich ihr Transparenzerleben und in Folge die Berichterstattung verbes-sert.

Das Transparenzerleben von Journalisten kann durch die Unternehmen der Immobi-lienbranche in zweierlei Hinsicht interpretiert werden: Einerseits gilt es, das Transpa-renzerleben als „emotional-ganzheitliches Konstrukt“ aufzufassen, d.h. wie sich Jour-nalisten „im Großen und Ganzen“ informiert fühlen. Anhand dieses Ergebnisses kön-nen die Unternehmen entscheiden, ob sie Maßnahmen zu dessen Verbesserung ergrei-fen wollen. Andererseits sollten Unternehmen das Transparenzerleben der Journalisten auch als das differenzierte Erleben von Transparenz in Bezug auf einzelne Informati-onsfelder auffassen, weil sie nur so erkennen können, welche Informationen aus wel-chen Gründen von den Journalisten als nicht verfügbar erlebt werden.⁵⁹³ Um in einem zweiten Schritt die Qualität der Berichterstattung zu verfolgen, können sich die Unter-nehmen der Immobilienbranche insbesondere einer sogenannten Medienresonanzana-lyse bedienen, anhand derer bspw. analysiert werden kann, ob Journalisten ausgewo-gen in einer Krisensituation über das Unternehmen berichten.⁵⁹⁴

• Outcome: Wirkung der verbesserten Berichterstattung bei den wesentlichen An-spruchsgruppen, d.h. hat sich die Reputation des Unternehmens verbessert.⁵⁹⁵

Für die Messung ihrer Reputation können sich die Unternehmen der Immobilienbran-che an den in der Literatur vorgestellten Konzepten orientieren. Hierzu wurde bereits in Kapitel 2.4 auf den „Reputation Quotient“ verwiesen, der den Versuch einer Stan-dardisierung darstellt und zu den meist genutzten und diskutierten Instrumenten zur Messung der Unternehmensreputation zählt. Es wurde aber auch darauf hingewiesen,

591 Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 733.

592 Vgl. Zerfaß (2006), S. 436.

593 Vgl. Karg (1990), S. 109-112. Die in der Literatur vorhandenen Instrumente zur Messung des Transparenzer-lebens beziehen sich insbesondere auf die Mitarbeiter von Unternehmen. Vgl. Franke/ Winterstein (1996), S.

18-20; Winterstein (1998), S. 121-214. Die Unternehmen der Immobilienbranche können sich jedoch an den dort vorgestellten Messinstrumenten orientieren. Es ist aber eine Anpassung der Instrumente an die An-spruchsgruppe der Journalisten vorzunehmen, weil anzunehmen ist, dass Journalisten teilweise abweichende Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen haben. Daneben ist auch eine Anpassung an das individu-elle Unternehmen notwendig, weil bspw. aufgrund unterschiedlicher Leistungsangebote und Unternehmens-kulturen unterschiedliche Informationsfelder von Relevanz sind. Vgl. Karg (1990), S. 111.

594 Durch das Sammeln und Auszählen von Abdruckbelegen (Clippings) kann das quantitative Informationsan-gebot der Medien bestimmt werden. Dieses gibt jedoch keine Hinweise auf die Qualität der Berichterstattung.

Vgl. Zerfaß (2006), S. 454.

595 Vgl. ebenda, S. 455.

dass dieses Messinstrument sowohl an kulturelle Besonderheiten als auch an die spezi-fischen Anspruchsgruppen eines Unternehmens angepasst werden muss.⁵⁹⁶

• Outflow: Betriebswirtschaftliche Wirkung des Reputationsmanagements, d.h. wel-chen monetären Wertbeitrag liefert die (neue) Reputation zum Unternehmenserfolg.⁵⁹⁷ Auch wenn die Gestaltung der Unternehmensreputation einen Wert an sich darstellt, ist aus strategischer Perspektive ihr monetärer Beitrag zum Unternehmenserfolg zu überprüfen. Denn aus dieser Perspektive können Investitionen in eine vorteilhafte Re-putation wie Investitionen in Sachgüter beurteilt werden. Damit gilt es, ihren wirt-schaftlichen Beitrag für das Unternehmen nachzuweisen. Trotz der aufgezeigten Zu-sammenhänge, gibt es in der relevanten Literatur kein ordentliches Bilanzierungs-schema für die Unternehmensreputation.⁵⁹⁸ Ein Ansatz hierfür kann die Übertragung des von Rolke (2004) entwickelten Communication Control Cockpits auf die Reputa-tionsgestaltung darstellen (vgl. Abb. 20): Im Rahmen dieses Cockpits werden der Re-putationswert (Summe der ReRe-putationswerte bei Anspruchsgruppen wie Kunden, Mit-arbeitern und der Öffentlichkeit)⁵⁹⁹ sowie der Etat für reputationsfördernde Maßnah-men errechnet (Summe von Kommunikationsbudget, Kulanzzahlungen, etc.)und dem in einer Periode geschaffenen Unternehmenswert⁶⁰⁰ gegenübergestellt. Dadurch lassen sich drei Kennzahlen berechnen, die in das betriebswirtschaftliche Controlling einflie-ßen können: (1) die Value-Value-Relation (2VR)⁶⁰¹, (2) der Return on Reputation Management (RoRep)⁶⁰² und (3) die Reputationsrendite (RepEf)⁶⁰³. Ziel ist es dabei

596 Vgl. Kapitel 2.2.3, S. 23. Die Unternehmen können sich hierzu bspw. an der Vorgehensweise von Helm (2005) orientieren. Vgl. Helm (2005), S. 99-104.

597 Vgl. Rolke (2004), S. 53.

598 Vgl. Buß (2000e), S. 296-300.

599 Der Reputationswert kann mittels des „Reputation Quotient“ für die verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens errechnet werden. So weist Rolke darauf hin, dass die einzelnen Reputationswerte mit einem Punktwert zu versehen und zum Gesamtreputationswert aufzusummieren sind. Vgl. Rolke (2004), S. 49.

600 Die Wertsteigerung eines Unternehmens kann auch als Economic Value Added (EVA) bezeichnet werden.

Sie errechnet sich grob aus dem Gewinn eines Unternehmens nach Steuern minus Kapitalkosten (für Fremd- und Eigenkapital). Es muss beachtet werden, dass Steuern bei Unternehmen verschiedener Rechtsformen vari-ieren können.

601 Die Value-Value-Relation (V2R) beschreibt das Verhältnis vom Reputationswert eines Unternehmens (Rep-Ex) und dem geschaffenen Unternehmenswert (EVA). Dabei kann angenommen werden, dass sich der Repu-tationswert und der EVA in die gleiche Richtung entwickeln, die idealer Weise nach oben zeigt. Entwickelt sich der Reputationswert stärker nach oben als der EVA, verfügt das Unternehmen über eine Preisreserve, die es kapitalisieren kann. Damit wird der Reputationswert vermindert, d.h. aufgebautes „Reputational Capital“

liquidiert.

602 Der Return on Reputation Management (RoRep) gibt das Verhältnis von geschaffenem Unternehmenswert (EVA) und dem eingesetzten Budget für das Reputationsmanagement (Rep.-Etat) an, das sich wiederum aus dem Kommunikationsbudget, Kulanzzahlungen, etc. zusammensetzt. Der RoRep gibt damit an, ob sich Inve-stitionen in die Unternehmensreputation lohnen. Steigt der EVA überproportional, kann davon ausgegangen werden, dass die reputationsfördernden Maßnahmen zielführend eingesetzt werden. Sinkt der EVA hingegen, gibt es Anlass, nach den Ursachen zu suchen, die möglicher Weise gar nichts mit der Kommunikation zu tun haben (bspw. Marktoffensive des Wettbewerbs).

603 Die Reputationsrendite (RepEf) gibt das Verhältnis von Reputationswert (RepEx) und dem eingesetzten Bud-get für das Reputationsmanagement (Rep.-Etat) an. Je größer der Quotient ist, desto größer ist die erzielte Re-putationsrendite. Diese Kennziffer gibt an, ob die Reputation effizient gemanagt wird oder ob eventuell Bud-getverlagerungen vorgenommen werden müssen.

jedoch nicht, einzelne Werte zu maximieren, sondern ihr Zusammenspiel zu optimie-ren.⁶⁰⁴

Es wird daher folgende Hypothese formuliert:

Hypothese Perf. 1

Die Unternehmen der Immobilienbranche können dann ihre Reputation vorteilhaft gestal-ten, wenn sie kontrollieren, ob das Reputationsmanagement (durch Pressearbeit) ökono-mische und gesellschaftliche Erfolgspotenziale generiert. Die Kontrollen setzen frühzeitig ein, werden kontinuierlich durchgeführt und umfassen (a) Konzepte, (b) Umsetzung und (c) Wirksamkeit.

Abbildung 20: Kennzahlensystem des „Reputation Control Cockpits“

Reputationswert (Mitarbeiter)

604 Vgl. Rolke (2004), S. 50-52. Problematisch an einem solchen Kennzahlensystem ist, dass der Zusammenhang zwischen Reputationsmanagement und Unternehmenserfolg als „black box“ angesehen wird. Die Kennziffern sind daher nur bedingt praxistauglich und können nur in Verbindung mit den zuvor entwickelten Kontrollme-chanismen verwendet werden. So wird bspw. ein eindimensionaler Wirkungszusammenhang unterstellt, wenn der ökonomische Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ausschließlich auf dessen Reputationsmanage-ment zurückgeführt wird. Ein hervorragendes ReputationsmanageReputationsmanage-ment kann sich bspw. auch in einem sin-kenden Return on Reputation Management (RoRep) niederschlagen, wenn eine Unternehmenskrise vermehrte kommunikative Maßnahmen notwendig macht. Diese mindern den EVA und erhöhen das Kommunikations-budget. Der RoRep sinkt damit unabhängig davon, ob die PR-Maßnahmen zu einer zügigen Problemlösung beitragen oder nicht. Vgl. Zerfaß (2005), S. 14f.

Im Dokument in Unternehmen der Immobilien- branche (Seite 113-120)