– medienpädagogische Ansätze für Seminare hinsichtlich der Generation Y Weiterbildung im Wandel

Weiterbildung im Wandel –

medienpädagogische Ansätze für Seminare hinsichtlich der

Generation Y

Hausarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Erziehungswissenschaften

vorgelegt dem Fachbereich 02 – Sozialwissenschaften, Medien und Sport der Johannes Gutenberg-Universität Mainz

von

Christine Huber Matrikelnummer 2637091

aus Mainz

2016

Erstgutachterin: Dr. Petra Bauer

Zweitgutachter: Prof. Dr. Stefan Aufenanger

2

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ... 4

1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit ... 4

1.2 Vorgehen und Aufbau ... 5

2. Betriebliche Weiterbildung im Wandel ... 7

2.1 Einsatz von Medien in Erwachsenenbildungsseminaren ... 12

2.2 Generation Y ... 17

2.2.1 Charakteristika ... 19

2.2.2 Arbeits- und Lernanforderungen ... 21

2.2.3 Bindung der Gen Y an den Betrieb ... 23

3.Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze ... 27

3.1 Handlungsorientierter Ansatz ... 28

3.2 Ermöglichungsdidaktik ... 29

3.3 Konnektivismus – Lerntheorie ... 30

4. Medienpädagogische Ansätze für Seminare... 32

5. Aspekte der Nachhaltigkeit ... 38

6. Zusammenfassung und Ausblick ... 44

Literatur ... 47

3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ... 6

Abbildung 2: Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bis 2050. ... 11

Abbildung 3: Megatrends in der betrieblichen Weiterbildung ... 13

Abbildung 4: Nutzung von Anwendungen als Lernform in Betrieben ... 15

Abbildung 5: Übersicht der Generationen ... 18

Abbildung 6: Drei-Komponenten-Modell ... 24

Abbildung 7: Austrittsgründe ... 26

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. Beziehungsweise

Gen Y Generation Y

KPI Key Performance Indicators

MOOCs Massive Online Open Courses

o.S. Ohne Seitenangabe

u.a. Und andere/unter anderem

Vgl. Vergleiche

4

1. Einleitung

Mit technologischem Fortschritt geschieht ein Wandel in der Gesellschaft und dadurch auch in der heutigen Arbeitswelt (vgl. Bergmann 2000, S.9). Somit erhalten neue mediale Lernmethoden Einzug in den Seminaralltag, wodurch Seminarleiter und -teilnehmer¹ vor neue Herausforderungen gestellt werden.

Auch die betriebliche Weiterbildung befindet sich im Wandel und Seminarleiter müssen auf dem neusten medienpädagogischen Stand sein, ihre Zielgruppe kennen, verstehen und sich somit weiterbilden und Seminare² hinsichtlich der demografischen und technischen Gegebenheiten anpassen.

1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit

An die Aspekte, dass demografische und technische Gegebenheiten die betriebliche Weiterbildung verändern, knüpft diese Arbeit an und untersucht die sogenannte Generation Y (weiterhin Gen Y genannt) sowie deren Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung bzw. an Seminare.

Der Fokus auf diese Generation thematisiert eine aktuelle Herausforderung der betrieblichen Weiterbildung. Denn diese Generation umfasst Absolventen und Berufseinsteiger, die bereits auf dem Arbeitsmarkt sind oder noch auf diesen strömen werden. Diese Generation unterscheidet sich stark hinsichtlich ihrer Anforderungen und Bedürfnissen von den vorherigen Generationen, welche im Verlauf der Arbeit aufgezeigt werden.

Um als Betrieb auch für Bewerber der Gen Y attraktiv und weiterhin wettbewerbsfähig zu sein, sollten Betriebe und vor allem die betriebliche Weiterbildung auf die Bedürfnisse der Generation Y eingehen. Es ist gerade für eine zukunftsorientierte Weiterbildung wichtig, die Gen Y und ihre Anforderungen an eine adäquate

1 Aus rein sprachästhetischen Gründen wird im Folgenden primär die männliche Bezeichnung verwendet.

Dennoch sind stets Männer sowie Frauen gleichermaßen gemeint.

2 Definition Seminare hinsichtlich des Bachelorarbeitsthemas: „Im Seminar wird Wissen praxis- und erfahrungsnah vermittelt. Ziel eines Seminars ist es, dass die Teilnehmer später möglichst viel vom Erlernten in ihrem beruflichen Alltag umsetzen können.“ (Lienhart 2015, S.10)

5 Lerngestaltung zu kennen. Da diese Generation mit Medien aufgewachsen ist und, sie im Alltag nutzt, gestalten sich dementsprechend die Lernanforderungen anders.

Demnach wird sich in dieser Arbeit mit der Frage beschäftigt werden, welche medienpädagogischen Ansätze sollten einem Seminar zugrunde liegen um den Lernanforderungen der Generation Y gerecht zu werden?

1.2 Vorgehen und Aufbau

Strukturell umfasst diese Arbeit einen theoretischen und einen konzeptionellen Abschnitt. Im theoretischen Abschnitt wird allgemein zur Materie hingeführt und die thematische Aktualität und Vorgehensweise der Arbeit werden herausgestellt. Basierend auf der theoretischen Grundlage werden dann im konzeptionellen Abschnitt, medienpädagogische Ansätze für Seminare vorgeschlagen, welche die Antwort auf die Forschungsfrage liefern.

Um die Anforderungen der Gen Y und die Herausforderungen der betrieblichen Weiterbildung herauszuarbeiten, wird zuerst ein historischer Abriss der betrieblichen Weiterbildung dargestellt. Neben einem historischen Abriss, vom Taylorismus bis hin zum Empowerment, wird der demografische Wandel aufgezeigt sowie der aktuelle Stand vom Einsatz der Medien in Seminaren. Im Rahmen des Aspekts des demografischen Wandels werden die Charakteristika der Gen Y näher definiert, ihre Lernanforderungen beschrieben, herausgearbeitet und aufgezeigt wie man die Gen Y an den Betrieb binden kann. Anschließend wird auf medienpädagogische Ansätze eingegangen, speziell auf den handlungsorientierten Ansatz, den Ansatz der Ermöglichungsdidaktik und der Lerntheorie des Konnektivismus. Diese theoretischen Ansätze sind charakteristisch für die Lernanforderungen der mediengeprägten Gen Y und verdeutlichen die Anforderungen dieser Generation.

Basierend auf den vorgestellten Erkenntnissen werden medienpädagogische Ansätze für die betriebliche Weiterbildung hinsichtlich der Gen Y vorgeschlagen. Die Vorschläge fokussieren den handlungsorientierten Ansatz sowie die Ermöglichungsdidaktik und werden einen Einblick und eine Empfehlung geben, inwieweit die betriebliche Weiterbildung Änderungen an Seminaren vornehmen könnte, um den Anforderungen der Gen Y gerecht zu werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird anhand von Key

6 Performance Indicators (KPI) auf die Nachhaltigkeit der betrieblichen Weiterbildung eingegangen, explizit wie die vorgestellten Maßnahmen mess- und bewertbar sind.

Die Arbeit wird abgeschlossen durch ein Kapitel, welches eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen thematischen Ausblick geben wird.

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Aufbau der Arbeit übersichtlich in grafischer Darstellung:

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Kapitel 1 Einleitung Fragestellung, Vorgehen

Kapitel 2

Die betriebliche Weiterbildung im Wandel aktueller Stand der wissenschaftlichen Diskussion

Medien in Erwachsenenbildungsseminaren Generation Y – Charakteristika und Lernanforderungen, Bindung an Betrieb

Kapitel 3

Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze

Kapitel 4

Medienpädagogische Ansätze

Medienpädagogische Ansätze für Seminare hinsichtlich der Gen Y, basierend auf dem handlungsorientierten Ansatz und der Ermöglichungsdidaktik

Ermöglichungs- didaktik

Kapitel 5

Aspekte der Nachhaltigkeit

Möglichkeiten einer Messung anhand von KPI, Grenzen und Möglichkeiten einer Messung

Kapitel 6

Zusammenfassung und Ausblick Handlungsorientierter

Ansatz

Konnektivismus

7

2. Betriebliche Weiterbildung im Wandel

Wie auch die Gesellschaft, so ist auch die Rolle des Beschäftigten einem stetigem Wandel unterzogen. Der demografische Wandel, die Globalisierung und ein permanenter Zugang zu Informationen und Weiterbildung unterstreichen die Wichtigkeit des Beschäftigten für den betrieblichen Erfolg³. Durch die Erkenntnis, dass ein Beschäftigter mit steigender Qualifikation an Bedeutung für den Betrieb zunimmt, sinkt auch die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber⁴. Daher ist es notwendig, dass Betriebe die Loyalität ihrer Beschäftigten wiedergewinnen und halten können. Durch das Strömen der Generation Y auf den Arbeitsmarkt, zog auch ein Wertewandel einher⁵, und der von früher bekannte psychologische Vertrag⁶ existiert in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr. Loyalität ist heutzutage von Faktoren abhängig, wie z.B.

welche Weiterbildungsmöglichkeiten ein Betrieb bereitstellt, wie sich das Arbeitsumfeld gestaltet und welche Karrieremöglichkeiten sich einem Beschäftigten im Betrieb bieten⁷. Employability⁸ gewinnt an Bedeutung und rückt verstärkt in den Fokus von Beschäftigten und Betrieben.

Die Möglichkeit sich in einem Betrieb weiterzuentwickeln und sich mit den zu erfüllenden Aufgaben wohl zu fühlen unterstreichen auch die Forderungen der Gen Y nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance⁹. Diese Veränderungen im Arbeitsalltag zeigen auf, dass Betriebe einem ständigen Wandel ausgesetzt sind und am besten schon agieren sollten, bevor sich die Auswirkungen des Wandels zeigen.

Historisch gab es bereits verschiedene Ansätze der betrieblichen Weiterbildung, die schließlich den heutigen Zustand ermöglichten. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts gab es Konzepte der Arbeitsorganisation. Das damals vorherrschende System stammte von Frederick Winslow Taylor und sah Beschäftigte als rational denkende Menschen, die vorwiegend durch finanziellen Anreiz getrieben werden (vgl. Dietrich 2001, S.7).

3 Vgl. Körber 2007

4 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10

5 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10

6 Der psychologische Vertrag definiert sich durch „Verpflichtungen und Erwartungen, die über den Arbeitsvertrag hinausgehen und den Austausch in der Beschäftigungsbeziehung beschreiben“

(Raeder/Grote 2013, S.3)

7 Vgl. Ritz/ Thom 2011, S.6f.

8 Employability bezeichnet die Berufs- und Arbeitsmarktfähigkeit (vgl. Volk 2013, S.306)

9 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10

8 Charakteristisch für seinen Ansatz war, dass Arbeitsprozesse in kleine Einheiten unterteilt wurden, um Zeit zu sparen und die Effizienz zu steigern. Ziel eines Betriebes sollte eine „möglichst ökonomische Verwendung des Arbeiters [zur] größten Prosperität“ (Taylor 1977, S.10) sein. Weniger der Beschäftigte als Individuum, viel mehr der Betrieb und dessen Profit standen im Vordergrund Taylors Theorie.

„Taylor glaubte daran, Unternehmen mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren zu können“ (Burkhart 2016, S.104). Um eine hohe Arbeitsproduktivität zu erhalten, wurden Arbeit und Persönlichkeit in zwei Bereiche getrennt, welche nicht miteinander verknüpft werden sollten. „Das Taylor-System […]

ist einfach ein Weg zu einer möglichst haushälterischen Verwertung der menschlichen Kraft“ (Taylor 1977, S.8) und führte zu einer Standardisierung der Arbeitsprozesse¹⁰. Dieses System war damals ein grundlegender Leitgedanke der betrieblichen Weiterbildung und es wurden darauf weitere betriebsorganisatorische Entwicklungen begründet. Die tayloristische Trennung von Arbeit und Person führte im Laufe der Jahre zu Problemen. Denn Beschäftigte wollten nicht nur als reine Arbeitskraft angesehen werden, sondern sich weiterentwickeln. Für eine Weiterentwicklung gab es allerdings im tayloristischen System keinen Freiraum.

Die Förderung und (Weiter-) Entwicklung eines Beschäftigten rückte dann zu Zeiten der Weimarer Republik in den Fokus der Erwachsenenbildung. Während der Weimarer Republik diente die „Erwachsenenbildung […] der politischen und sozialen (Weiter-) Entwicklung des erwachsenen Menschen“ (Vonken 2005, S.40). Ab diesem Zeitpunkt standen nicht mehr nur Profit und der Mensch als Arbeitsmaschine im Vordergrund.

Vielmehr sollte sich der Mensch im Wandel der Gesellschaft zurechtfinden und es sollte ihm Hilfestellung zur Orientierung gegeben werden. Im Gegensatz zum tayloristischen System wurde während der Weimarer Republik der Fokus auf das Subjekt gelegt. Der Mensch als Individuum wurde immer bedeutender.

Ende der 1950er Jahre wurde der subjektorientierte Fokus durch die Hildesheim Studie (vgl. Vonken 2005, S.42) belegt, welche den Menschen als reines Objekt ausschloss und den selbstbestimmenden Erwachsenen betonte. „Danach hatte Erwachsenenbildung immer die Bedürfnisse des Subjekts zu berücksichtigen“ (Vonken 2005, S.42).

10 Vgl. Waldow 2012, S.162

9 Mit dem Gutachten Zur Situation und Aufgabe der deutschen Erwachsenenbildung stärkte der Deutsche Ausschuss für das Erziehungs- und Bildungswesen im Jahre 1960 die Aussage der Hildesheim Studie und erweiterte diese mit einer Forderung nach institutionellen Einrichtungen zur Weiterbildung (vgl. Vonken 2005, S.42). Diese Institutionen sollten dem Menschen eine Orientierung und Hilfestellung geben, um sich in einer stetig wandelnden Welt zurechtzufinden und stets weiterzubilden.

Dies sind die Anfänge der Personalentwicklung. Nach dem tayloristischem System wurde der Fokus auf das Subjekt gelegt und eine Förderung des Beschäftigten unterstützt. Dies führte zu einer stärkeren Curricularisierung¹¹, weshalb Lebensläufe immer wichtiger wurden und Beschäftigte auch über den Tellerrand blickten. Durch den Fokus auf den Beschäftigten und seine Persönlichkeit, ist es für den Beschäftigten bedeutsam seine Qualifikationen und Kompetenzen deutlich hervorzuheben. Dies steht im Kontrast zum tayloristischen System, bei dem die Persönlichkeit des Beschäftigten nicht im Vordergrund stand.

Mit dem Anstieg der Arbeitslosigkeit in den 1970er Jahren mussten Beschäftigte flexibler und mobiler werden (vgl. Vonken 2005, S.46f). Denn sie mussten sich stets neuen und unbekannten Gegebenheiten zügig anpassen und auf den schnellen Technologiewandel reagieren. Aufgrund der schnell wandelnden Technologie ist ein rechtzeitiges Handeln meist nicht möglich gewesen und somit wurden Beschäftigte und die betriebliche Weiterbildung präventiv aktiv. Beschäftigte wurden über neue Technologien geschult, aber auch im informellen, privaten Kontext wurde der Erwerb von Kompetenzen, die ebenfalls für die Arbeitswelt hilfreich waren, unabdingbar.

Durch neue Bedingungen wie bspw. hohe Arbeitslosigkeit und demografischer Wandel, gewannen außerhalb der Arbeit erworbene Kompetenzen immer mehr an Bedeutung.

Nicht nur „fachliche auch soziale und personale Kompetenzen“ (Käpplinger/Reutter 2005, S.11) rückten immer mehr in den Fokus der betrieblichen Weiterbildung bzw. der Beschäftigten.

Technologieaffinität ist nur eine der wichtigen Kompetenzen, die man als Beschäftigter innehaben sollte, um sich dem schnellen Wandel anpassen zu können. Berufliche

11 Curricularisierung meint hier die Bedeutung des eigenen Lebenslaufs für den Arbeitsalltag und für die Anstellung im Betrieb. Der Beschäftigte, sein Lebenslauf und seine Qualifikationen und Weiterbildungen liegen im Fokus der betrieblichen Weiterbildung. Die Persönlichkeit des Beschäftigten und die Weiterbildung seiner Qualifikationen sind wichtiger als der betriebliche Erfolg.

10 Mobilität und Flexibilität sind weitere Aspekte, die durch steigende Arbeitslosigkeit von einem Beschäftigten gefordert werden. Aber nicht nur diese Aspekte werden von einem Beschäftigten erwartet. Aufgrund der Herausforderung rechtzeitig auf den schnellen

„technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel“¹² reagieren zu können, rücken „überfachliche Qualifikationen“¹³, wie Teamfähigkeit, Selbstständigkeit und lebenslanges Lernen, in den Mittelpunkt. Diese Qualifikationen drücken die Persönlichkeit des Beschäftigten aus und bringen Individualität und Subjektivität in die tägliche Arbeit ein. Der Beschäftigte wird somit nicht mehr als gesteuerte Maschine angesehen sondern als selbstständig denkendes Wesen mit Persönlichkeit.

Persönlichkeit und Arbeit werden und dürfen verzahnt werden, daher „[zielt] Arbeit im 21. Jahrhundert […] weniger auf eine Massenproduktion, sondern vielmehr auf eine schnelle, kreative und kundenzentrierte Problemlösung hin“ (Burkhart 2016, S.128).

Die Bedeutung des Menschen und seiner Persönlichkeit nimmt auch aufgrund des demografischen Wandels weiter zu¹⁴.

Mit dem demografischen Wandel wird es in Zukunft eine immer älterwerdende Gesellschaft geben bei gleichzeitigem Geburtenrückgang¹⁵. Dies wird in Zukunft einen Fachkräftemangel¹⁶ hervorrufen und die jüngeren Beschäftigten werden anteilsmäßig geringer sein als die Älteren. Dementsprechend wird auch das Erwerbspotential abnehmen. Gemäß einer Studie des Roman-Herzog-Instituts „[k]ommen heute auf 100 über 65-Jährige noch 335 Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65 Jahren, so werden es um 2050 herum nur noch 155 sein“ (Institut der Deutschen Wirtschaft Köln, S.4).

Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, führt dies zu gravierenden Auswirkungen auf das Arbeitskräfteangebot. Die Personengruppe der 20- bis 64-Jährigen, die das Arbeitskräfteangebot hauptsächlich ausmacht, wird bis 2030 um 9,4 Prozent abnehmen (vgl. BIBB 2012, S.2). „Aus dem Arbeitgebermarkt wird ein Arbeitnehmermarkt [,…]

12 Vonken 2005, S.47

13 Vonken 2005, S.47

14 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10

15 Vgl. Rump 2009, S.17

16 Fachkräftemangel bedeutet, dass „die Nachfrage nach Mitarbeitern mit speziellen Fähigkeiten […]das Angebot am Arbeitsmarkt [übertrifft]. Damit fehlen den Unternehmen und damit der Wirtschaft wichtige Arbeitskräfte, um wesentliche Ziele wie einen Anstieg der Produktivitäts- und Kapazitätsauslastung zu erreichen und damit wirstschaftlichen Erfolg sicherzustellen“ (Solemacher 2014, S.12)

11 die Phase des Arbeitskräfteüberschusses neigt sich dem Ende zu, die Personalknappheit beginnt“ (Burkhart 2016, S.65).

Abbildung 2: Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bei unterschiedlichen Annahmen zur künftigen Erwerbsbeteiligung und zum Wanderungsgeschehen bis zum Jahr 2050, in 1000 Personen. Basisjahr der Projektion ist das Jahr 2008 mit einem Arbeitskräfteangebot von 44,75 Mio. Erwerbspersonen (Fuchs u.a. 2011).

Laut Statistischem Bundesamt wird für das Jahr 2030 auf dem deutschen Arbeitsmarkt ein Verhältnis von 51 Rentnern (65 Jahre und älter) auf 100 Erwerbstätige (20-64) prognostiziert (vgl. Statistisches Bundesamt 2005, S.60). Diese Vorhersage veranschaulicht den gravierenden Wandel, der auf den Arbeitsmarkt, die Beschäftigten, die Arbeitgeber und die betriebliche Weiterbildung zukommt.

Daher müssen Betriebe die demografische Herausforderung als Chance sehen und sich mit den Generationen beraten und die Arbeitswelt umgestalten. Eine sich fortwährend wechselnde Wirtschaft verlangt von Betrieben sich den neuen Rahmenbedingungen und den neuen Märkten rasch anzupassen und schon vor den Auswirkungen zu handeln.

Angleichend, werden auch die Anforderungen an das Wissen und die Kompetenzen des Beschäftigten verändert und beeinflusst¹⁷. Die Lernfähigkeit ist dabei ein entscheidender Faktor der betrieblichen Weiterbildung geworden. Denn dadurch ist es einem Betrieb erst möglich konkurrenzfähig zu bleiben und über einen

17 Vgl. Heyse/ Ortmann 2008, S.7

12 Wettbewerbsvorteil zu verfügen. Dies veranschaulicht die veränderte Rolle des Beschäftigten vom einstigen Produktionsfaktor zum strategischen Erfolgsfaktor¹⁸. Um die Beschäftigten in ihrer Lernfähigkeit zu unterstützen, müssen Betriebe die Generationenvielfalt berücksichtigen, welche momentan auf dem Arbeitsmarkt und in den Betrieben herrscht. „Es sind nicht Generationenunterschiede, die aufeinanderprallen, sondern unterschiedliche Sichtweisen und Glaubenssätze zu den Themen der Arbeitswelt“ (Burkhart 2016, S.78). Daher muss die betriebliche Weiterbildung Rücksicht auf alle Generationen nehmen und deren Anforderungen und Bedürfnisse gerecht werden. Nur so kann ein Beschäftigter ein Erfolgsfaktor für den Betrieb sein.

Die Generationen, die momentan auf dem Arbeitsmarkt vorherrschen sind die Boomer, die Generation X und die Generation Y (vgl. Burkhart 2016, S.13). Die Charakteristika der Generationen werden in Kapitel 2.2 näher erläutert, wobei das Hauptaugenmerkt auf der Gen Y liegt.

2.1 Einsatz von Medien in Erwachsenenbildungsseminaren

Der Medieneinsatz in Seminaren umfasst eine große Bandbreite, welche von Pinnwänden, Tafeln, Videos, Flip-Charts bis hin zu Prezis und Virtual Reality-Brillen reicht. Mit der voranschreitenden Technologieentwicklung hat sich auch der Einsatz bzw. die Art der Medien in Seminaren verändert. Medien wie Overheadprojektoren werden häufig ersetzt durch Beamer und Powerpoint-Präsentationen oder Prezis. Reiner Frontalunterricht im Präsenztraining wird zu einer immer geringer werdenden Seminarmethode. Stattdessen variieren Seminarmethoden stark und digitale Medien halten Einzug in den Seminaralltag. Mit der Digitalisierung werden Betriebe vor neue Herausforderungen und auch Möglichkeiten gestellt.

„Bereits Mitte der 1990er Jahre haben [Betriebe] begonnen, Trainingsinhalte für das Lernen am Computer aufzubereiten. Lernstationen wurden eingerichtet und Lernplattformen eingeführt, um die neuen Prozesse zu verwalten. Ein Teil des Präsenztrainings wurde auf diese Weise ersetzt und ‚ausgelagert‘. […] Später kam

18 Vgl. Steinweg 2009, S. 10f.

13 hinzu, was heute „Blended Learning“¹⁹ genannt wird, nämlich Versuche, Präsenzlernen und Lernen am Computer miteinander zu verbinden. Meist jedoch nur als lose Abfolge beider Lernformen. Heute wird immer deutlicher, dass diese Entwicklungen an den Möglichkeiten vorbeigehen, die das Lernen im Netz und die neuen Webtechnologien (Social Media/ Social Networking) bieten“ (Robes 2013, o.S.).

Aufgrund von Globalisierung und Digitalisierung, bieten sich neue Möglichkeiten der Seminargestaltung. Neue Seminarformen sind entstanden und neue, vor allem digitale, Medien werden eingesetzt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) hat 2015 eine Studie veröffentlicht, welche die Entwicklung der aktuellen Trends für die nächsten drei Jahre und deren Einfluss auf das Personalmanagement aufzeigt. In Abbildung 3 ist deutlich zu erkennen, dass die Digitalisierung und der Wertewandel einen starken Einfluss auf das Personalmanagement bzw. die betriebliche Weiterbildung haben werden. Daher sollten Betriebe Maßnahmen treffen um die Digitalisierung speziell in ihren internen Weiterbildungsseminaren voranzutreiben bzw. umzusetzen.

Dieser Trend ist bislang vernachlässigt worden und wird mit dem Eintritt der Gen Y-

Beschäftigten stärker in den Fokus rücken.

Abbildung 3: Auswirkung der Megatrends in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement (DGFP 2015, Megatrends)

19Blended Learning ist „eine Verknüpfung traditioneller Lehrformen und E-Learning-Formaten […] mit einer Gruppe von TeilnehmerInnen sowie einem oder mehreren TrainerInnen“ (Stangl 2016).

14 Gemäß der DGFP Studie ist Digitalisierung bereits ein Thema in Betrieben und es werden Maßnahmen als Reaktion auf diesen Trend umgesetzt. Homeoffice ist die am stärksten auftretende Maßnahme, gefolgt von Social Media als Weiterbildungsmethode und der Förderung der Digitalisierungskompetenzen der Mitarbeiter²⁰.

Die Globalisierung ist ein weiterer Faktor, der in Zukunft berücksichtigt werden muss.

Unternehmen müssen über mehrere Standorte ihre Beschäftigten weltweit vernetzen und standardisierte Qualifizierungen anbieten und verlangen. Ein Mitarbeiter in Asien muss dieselbe Kompetenz und Qualifizierung besitzen wie ein Mitarbeiter desselben Betriebs derselben Position in Afrika. Um dies zu gewährleisten, sollte die betriebliche Weiterbildung Rahmenbedingungen schaffen um global einen fachlichen Austausch und Schulungen zu ermöglichen. Im Rahmen der Globalisierung ist eine Digitalisierung der Lernformen notwendig. Somit erhalten E-Learning, Bildungsplattformen und neue Medien Einzug in den Seminaralltag. Gerade digitale Medien bieten dem Menschen flexible Möglichkeiten der Identitätsentwicklung, der Selbstdarstellung, der Partizipation, des Austauschs, der Kommunikation, der Beziehungspflege und der Informationsaneignung²¹.

Der demografische Wandel ist, wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben, ebenfalls ein Faktor, der den Einsatz von Medien in der betrieblichen Weiterbildung beeinflussen wird. Allerdings hat der demografische Wandel, „einst Frontrunner der Megatrends, […] fast 15% seiner Bedeutung für das Personalmanagement eingebüßt.

Diese Verschiebung der Relevanz des Themas kann in bereits greifenden Maßnahmen des Personalmanagements begründet sein“ (DGFP 2015, S.4). Solche Maßnahmen sind u.a. Employer Branding²² oder betriebliches Gesundheitsmanagement (vgl. DGFP 2015, S.4). Auch der Wertewandel ist ein Faktor, der bei der betrieblichen Weiterbildung berücksichtigt werden muss. Als Reaktion darauf wird der Wertewandel in der betrieblichen Weiterbildung thematisiert und die Mehrheit der Betriebe setzt Maßnahmen wie Code of Conduct (Compliance)²³ oder Sabbaticals²⁴ um.

20 Vgl. DGFP 2015, S. 12

21 Vgl. Schmidt 2013, S.21

22 Employer Branding kann eine interne und externe Funktion besitzen. „Während das interne Employer Branding als Grundlage für die Weiterentwicklung der Arbeitgeberqualität dient, kommuniziert das externe Employer Branding die Positionierung des Arbeitgebers nach außen.“ (Hesse 2015, S.20)

23 Der Code of Conduct ist „ein Regelwerk für die Zusammenarbeit und Kommunikation in einer Organisation oder in einem Projekt“ (Stangl 2016a).

15 Globalisierung, demografischer Wandel, Digitalisierung und Wertewandel erfordern flexible Lernformen. Solche, die zeitlich und örtlich ungebunden, breit einsetzbar und individualisierbar sind. Diese Lernformen werden in Abbildung 4 genannt:

An erster Stelle der Trendstudie mmb Learning Delphi 2015 von der Gesellschaft für Medien und Kompetenzforschung, rangiert Blended Learning als aktuelle und zukünftige Lernform in Betrieben. Als Betrieb ist man soweit flexibel, dass man seine Beschäftigten zu Hause lernen lassen kann, per E-Learning²⁵ vom Homeoffice aus oder am Computer während der Arbeitszeit. Der Beschäftigte teilt sich seine Lernzeit während der Arbeitszeit zuhause, im Homeoffice, selbstständig ein und entscheidet selbst über die optimale Tageszeit um Lerninhalte aufzunehmen. Auch der Betrieb profitiert davon, indem er durch das Angebot von solch innovativen und modernen

24Sabbatical bezeichnet einen „Langzeiturlaub, Sonderurlaub (ggf. bis zu einem Jahr), der teilweise durch Ansparung von Urlaubsansprüchen möglich wird. Nutzung i.d.R. zu außerberuflichen Zwecken; ggf. auch zur Weiterbildung des Arbeitnehmers.“ (Springer Gabler Verlag 2016).

25 E-Learning bezeichnet „das Lernen oder Fortbilden mithilfe elektronischer Medien wie Internet, DVD“ (Duden Wirtschaft von A bis Z 2013).

Abbildung 4: Nutzung von Anwendungen als Lernform in Betrieben (Quelle: mmb Learning Delphi 2015)

16 Weiterbildungsmöglichkeiten attraktiv für Beschäftigte ist und sie darin unterstützt, sich eigenverantwortlich weiterzubilden. Dies kann dann in einem Seminar im Betrieb verknüpft werden.

Virtuelle Klassenzimmer²⁶ und Webinare²⁷ sind weitere wichtige Lernformen, welche bedeutsam für die Weiterbildung in Betrieben sind. Sie sind sehr flexible Lernformen und sind örtlich und meist zeitlich ungebunden. Mit dem Hintergrund der Globalisierung und betrieblicher Einsparmaßnahmen, sind Webinare und virtuelle Klassenräume eine kostengünstige und anpassungsfähige Lösung im Vergleich zum Präsenztraining. Für die Seminarteilnehmer ist es angenehm, da ihre Konzentration nicht am Stück sondern in mehreren kleinen Einheiten gefordert wird.

Mobile Anwendungen und Apps sind laut der Gesellschaft für Medien und Kompetenzforschung „[…]zu einer sinnvollen Ergänzung des stationären Lernens geworden und [haben] sich zugleich als eigenständige Lernform etabliert“ (Gesellschaft für Medien- und Kompetenzforschung 2015, S.6). Aufgrund der Tatsache, dass man mit mobilen Endgeräten lernt wie z.B. Tablets, Smartphones oder E-Book-Reader bietet diese Lernform neben der Orts- und Zeitunabhängigkeit den Vorteil der personalisierten Lernumgebung, wodurch Lernende das Wissen effizienter aufnehmen²⁸.

Hervorzuheben sind auch die innovativen Lernformen des Adaptive Learning²⁹ und der Augmented Reality³⁰. Beide Lernformen sind laut mmb Learning Delphi 2015 im Aufwärtstrend. Adaptive Learning bietet hierbei Möglichkeiten der Anpassung und Individualisierung. Der lernende Beschäftigte kann bei dieser Lernform angeben inwieweit ihm das Lerntempo gerecht ist oder nicht. Es wird eine Lernanalyse erstellt und anhand dieser wird dann die Lerneinheit vom Inhalt und Tempo angepasst und der

26 Virtuelle Klassenzimmer „ermöglichen es Lehrenden durch moderne Kommunikationstechniken Lernende an vielen verschiedenen Orten zu erreichen. Über Chat-, Video- und Audiokonferenzen können sich alle in einem virtuellen Zimmer zum Lernen ‚treffen‘“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015).

27Webinare definieren sich als „Seminare[,] die über das Internet angeboten und gehalten werden. Anders als Web- oder Podcasts, die jederzeit abgerufen werden können sind Webinare interaktiv, finden über technische Softwares ‚live‘ statt und haben eine festgelegte Start- und Endzeit“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015).

28 Vgl. De Witt 2012, S.6f.

29 Adaptive Learning in Bezug auf digitale Medien bedeutet, dass „der Computer bzw. das Lernsystem zum „Lernassistenten [wird und] dem Lerner weitere Vorschläge für den Lernprozess [angeboten werden].“ (Goertz 2014, S.23)

30 Augmented Reality bedeutet übersetzt „erweiterte Realität“ und bedeutet die real wahrgenommene Umgebung oder Gegenstände um überlagerte virtuelle Zusatzinformationen nahtlos zu erweitern. (vgl Damberger 2015,S.18)

17 lernende Mitarbeiter kann einem Lerntyp zugeordnet werden. Augmented Reality ist bisher noch eine weniger verbreitete Lernmethode, welche allerdings immer beliebter wird³¹, sie kann vor allem bei Praxisanwendungen eine sehr hilfreiche Lernform sein.

Letztendlich muss man aber auch zugeben, dass diese neuen Lernmethoden nicht in allen Betrieben umsetzbar sind und nicht für alle Generationen lerneffizient sind. Es wird hier ausschließlich auf die Gen Y eingegangen und andere, ältere Generationen würden wahrscheinlich einen Frontalunterricht dem elektronischen Lernen bevorzugen, da sie ein anderer Lerntyp sind und nicht so versiert im Umgang mit Medien sind wie es die Gen Y ist.

Auch ist nicht jeder Lerninhalt in E-Learning-Formaten abbildbar wie z.B. das Schulen von Soft Skills wie die interkulturelle Kompetenz. Es sind dem medialen Lernen also Grenzen gesetzt. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass jeder Beschäftigte nun zu diesem Empowerment gezwungen wird und immer mehr Verantwortung auf den Beschäftigten gelegt wird, dass er sich selbstständig alles erarbeiten muss. Ob dies für alle Generationen von Vorteil und lernförderlich ist, bleibt erstmal unbeantwortet, wird aber im nächsten Kapitel aufgegriffen, wenn die Charakteristika der Gen Y und der vorherigen Generationen aufgezeigt werden.

Inwieweit die in diesem Kapitel vorgestellten Seminarmethoden mit den Anforderungen der Gen Y korrespondieren, wird ebenso im nächsten Kapitel erläutert.

2.2 Generation Y

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel ausgeführt, verdeutlicht die wirtschaftliche, demografische und technische Prognose einen tiefgreifenden Wandel, der auf den Arbeitsmarkt, Arbeitgeber, Beschäftigten und die betriebliche Weiterbildung zukommt.

Ebenfalls wurde die Tatsache beschrieben, dass sich momentan drei Generationen an Beschäftigten in Betrieben befinden, deren Anforderungen und Werte an ihren Arbeitgeber, ihre Tätigkeit sowie Weiterbildung nicht unterschiedlicher sein könnten.

31 Vgl. Gesellschaft für Medien- und Kompetenzforschung 2015, S.7

18 Auch wenn der Fokus dieser Arbeit auf der Gen Y liegt, ist es für das Gesamtverständnis wichtig, dass auch die anderen Generationen vorgestellt werden.

Denn nur auf dieser Basis wird die Besonderheit der Gen Y erkennbar.

Nachfolgende Abbildung stellt wohlwissend nur eine stichpunktartige Orientierungshilfe dar. Sie skizziert eine Ein- und Abgrenzung der einzelnen Generationen und hat nicht den Anspruch ganzheitlich und vollständig Generationen und Individuen abzubilden.

Abbildung 5: Übersicht der Generationen (vgl. DGFP 2011, S.8 f.; Müller 2014, S.13; Schlüter 2013, S.18; Zemke u.a. 2013, S.29-62)

Generation

Builders

Geburtsjahr

1926 - 1945

Alter

71 - 90

Charakteristisch

„Leben um zu arbeiten“

Arbeits-, Dienstleistungs- & Kundenorientierung, starker Eigenantrieb, Optimismus, Wille, Teamgeist, Beteiligung und Konsens, persönliche Erfüllung und Wachstum, Wohlbefinden und Jugendlichkeit

---

Schwierigkeiten mit Konflikten/Feedback und anderen Ansichten, Prozessorientierung

Boomers 1946 - 1964 52 - 70

Engagement, Geduld, Formalität, Disziplin, Ehre, Recht und Gesetz, Stabilität, Respekt gegenüber Autoritäten, hohe Loyalität, Pflichterfüllung vor Vergnügen, Gründlichkeit

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Schwierigkeiten mit Unsicherheit/Veränderungen

„Arbeiten um zu leben“

Ausgleich, antiautoritäre Haltung, Eigenverantwortung, Unabhängigkeit, Individualismus, Anpassungsfähigkeit, Affinität zu Technologie und Kreativität

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Ungeduld, Schwierigkeiten im Umgang mit anderen

Generation

X 1965 - 1981 35 - 51

„Erst leben, dann arbeiten“

Internetaffine Generation, Weiterenwicklung, klare Kommunikation

,

Generation

Y 1982 - 2000 16 - 34

19 Neben dem bereits genannten Fachkräftemangel ist eben auch der schrittweise Abgang der Arbeitnehmergeneration Boomers sowie der zeitgleiche Eintritt in den Arbeitsmarkt der Gen Y und die Integration der unterschiedlichen Werte und Anforderungen der drei Beschäftigungsgenerationen (Boomers, X und Y) an Arbeitgeber, Weiterbildung und Work-Life-Balance eine Herausforderung für die betriebliche Weiterbildung³².

Wie in Abbildung 5 dargestellt, ist für die Generation der Boomers Arbeiten essentiell und zählt zum Lebensinhalt. Eine offene Feedbackkultur ist nicht gängig und Veränderungen werden schwer angenommen. Die Generation X löst sich von der starren Arbeitshaltung der Boomers, für diese Generation ist Arbeit förderlich für ein glückliches Leben. Diese Generation arbeitet um zu leben. Bei der Generation Y spielt Work-Life-Balance eine große Rolle. Der Fokus liegt mehr auf dem Privat- als auf dem Arbeitsleben. Diese Generation ist für den Arbeitgeber nicht ständig abrufbereit wie die Generationen vorher, sondern lebt den Feierabend nach Dienstschluss. Sie möchten sich ständig fortentwickeln und benötigen konstruktive Kritik von Fortgesetzten und Kollegen sowie kollaboratives Arbeiten um sich persönlich weiterentwickeln zu können.

Aufgrund des Generationswechsels müssen bestehende Strukturen (bspw.

Unternehmenswerte, Unternehmenskultur, Leistung anstatt Seniorität), Abläufe (bspw.

Projektarbeit anstatt Hierarchie, Flexibilisierung von Arbeitsraum und Zeit) und Instrumente (bspw. Arbeitszeitmodelle, Vergütungssysteme) hinterfragt und gegebenenfalls angepasst werden.

2.2.1 Charakteristika

Welche Charakteristika und Werte besonders bei der Gen Y von Bedeutung sind wurde bereits in vielen Studien erforscht³³. Die Herausforderungen der vorherigen Generationen spielen bei dieser Generation eine untergeordnete Rolle. Sie sind es gewohnt Wahlmöglichkeiten zu haben, sie legen Wert auf Emotionen, das Bedürfnis nach regelmäßigem Feedback ist sehr hoch und sie sind sich mehrheitlich sicher, dass

32 Vgl. Müller 2014, S.14

33 Vgl. Tulgan/Martin 2001; Lindgren u.a. 2005

20 sie die Leistungsanforderungen des Arbeitslebens problemlos erfüllen. Sie wollen die Strategien der Zukunft neu definieren und sind loyal gegenüber sozialen Netzwerken³⁴. Selbstentfaltung ist ein wichtiges Charaktermerkmal der Gen Y³⁵. Dies erfolgt bei dieser Generation vor allem durch eine informelle und digitale Weiterbildung, ganz ohne Zertifikate. Vernetzung und Social-Media-Kanäle³⁶ machen eine digitale Weiterbildung erst möglich. Dadurch wird das Wissen geteilt und es entsteht ein neues und lebenslanges Lernverhalten. Wissen wird anderen Menschen zur Verfügung gestellt und es wird gemeinsam global und online an Projekten oder Wissensweiterbildungen gearbeitet. Diese Kollaborationen bieten verschiedene Blickwinkel, neue Meinungen, Fortschritt und Austausch. „Coworking mit Kollegen gehört für junge Menschen mit dazu. […] Es sind vor allem die zufälligen Begegnungen und der informelle Austausch untereinander, der die Entwicklung kreativer Ideen fördert. […] Denn die wirklich kreativen Ideen entstehen nicht vor dem Computerbildschirm, sondern oftmals durch informellen Austausch in entspannter Atmosphäre“ (Burkhart 2016, S.230). Die Offenheit der Gen Y gegenüber Kritik und Ratschlägen bietet eine gute Basis für kollaboratives Lernen bzw. Arbeiten in der global vernetzten Arbeitswelt.

Die globale Vernetzung, auch Konnektivität genannt, gibt der Gen Y Macht³⁷. „Es sind die Digital Natives, die die Deutungshoheit über das wichtigste Medium unserer Zeit, das Internet, besitzen und diese Macht einsetzen, indem sie international vernetzt an neuen Themen arbeiten und forschen“ (Burkhart 2016, S.43). Daher ist die Affinität zum Internet ein weiteres Merkmal, das die Gen Y innehat. „[Die Generation Y] ist gut im Umgang mit Komplexität und der Nutzung neuer technologischer Innovationen“

(Burkhart 2016, S.95), weshalb sie sich gut anpassen können und offen für Neues sind.

Demnach auch die Bereitschaft zu Veränderungen und zum Wechsel. Charakteristisch für diese Beschäftigten ist, dass die Gen Y sich die Flexibilität erhält und z.B. bei Nichtgefallen, den Arbeitgeber wechselt.

Im Vergleich zu den Generationen vorher, die in ihrem beruflichem Lebensweg maximal zweimal den Arbeitgeber gewechselt haben, passt sich die Gen Y immer wieder neu an, sei es bezüglich des Arbeitgebers oder des Arbeitsortes. Eine starke

34 Vgl. Parment 2013, S.18f.

35 Vgl. Burkhart 2016, S.185

36 Vgl. Burkhart 2016, S.185

37 Vgl. Burkhart 2016, S.43

21 Fluktuation und eine geringe Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sind bei dieser Generation vorherrschend³⁸.

2.2.2 Arbeits- und Lernanforderungen

Auch die Anforderungen der Gen Y sind fast identisch mit den aktuellen Trends im Weiterbildungsbereich, welche in Kapitel 2.1 erläutert wurden.

Die Beschäftigten der Gen Y haben andere Arbeitsanforderungen an Betriebe als die Generationen zuvor. „[Sie] möchte an einem Ort arbeiten, der nicht wie ein klassischer Arbeitsplatz aussieht, der mehr wie ein Wohnzimmer aussieht, in dem [man sich]

wohlfühlt“ (Burkhart 2016, S.83). Flexibles Arbeiten ist ein Stichwort, welches die Gen Y von ihren Arbeitgebern erwarten, und kann z.B. durch das Angebot von Arbeiten im Homeoffice oder durch flexible Gleitzeitregelungen verwirklicht werden. Neben der Anforderung der Gen Y an flexible Arbeitsformen und der Arbeitsplatzgestaltung, kommt die Anforderung an Freiraum hinzu. Eigene Entscheidungen zu treffen, selbst Ideen zu entwickeln und Verantwortung übernehmen zu dürfen, dies sind Arbeitsanforderungen, die die Gen Y erwartet und benötigt um Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft zu erreichen³⁹. Durch den Einsatz von E-Learning und vernetzten Lernplattformen, hat die Gen Y auch vom Homeoffice aus Zugriff auf Lerninhalte.

Die Lernanforderungen der Gen Y sind hauptsächlich geprägt von Individualität, Flexibilität und Spaß/Freude. „Me, Myself and I“ (Hesse/Mattmüller 2015, S.90) ist ein Satz, den man gut mit der Gen Y in Verbindung bringen kann. An erster Stelle steht nicht die Arbeit, sondern das Individuum mit seinem Privatleben und der Freude an der Arbeit. Arbeit und Privatleben sollen miteinander verbunden werden können.

Angetrieben werden sie von dem Sinn ihrer ausgeübten Tätigkeit, der gesellschaftlichen Relevanz und der Internationalität⁴⁰. Gerade die Werte der Sinnhaftigkeit und des Wohlgefühls sind neu in der Arbeitswelt und verlangen neue Arbeits- und Lernmaßnahmen. Durch den sicheren Umgang mit den Medien, bevorzugt die Gen Y das Lernen durch E-Learning und aktive Mitarbeit. „Die Gen Y äußer[t] einen großen Wunsch nach Kontext und Kontrolle, Struktur und Grenzen, Anleitung und Führung

38 Vgl. Hansen 2015, S.13ff.

39 Vgl. Burkhart 2016, S.84ff.

40 Vgl. Burkhart 2016, S.99

22 sowie stetigem Feedback und erwarte[t] Klarheit über gemeinsam zu erreichende Ziele“

(Ruthus 2014, S.28).

Diese Generation legt großen Wert auf individuelle, persönliche Weiterentwicklung und Karriereplanung. Sie möchten selbst ihre Arbeits- und Weiterbildungsweise bestimmen und kein Standardprogramm bekommen.

„Sie ist durchaus bereit, hart zu arbeiten. Doch sie möchte die Konditionen selbst bestimmen, statt sie sich von Unternehmen diktieren zu lassen. Dazu gehören an erster Stelle eine ausgewogene Work-Life-Balance sowie Abwechslung im Berufsalltag“⁴¹. Für diese Generation steht das Privatleben mehr im Fokus als die Arbeit, sie achten auf genügend Freizeit und Zeit für Privates oder die Familie. Daher wird es auch oft als Work-Life-Blending bezeichnet, „der Verschmelzung von Arbeitszeit und Lebenszeit.

[…] Das heißt: [die Gen Y will] der Arbeit eine neue Bedeutung geben, damit Unternehmen erfolgreich und Mitarbeiter glücklich sein können. Dabei müssen […]

zukünftig Begrifflichkeiten wie Präsenzpflicht, feste Arbeitszeiten, Feierabend neu definier[t] [werden]“ (Burkhart 2016, S.226).

Bei der Weiterbildung stehen vor allem Freude, Individualität und Sinnhaftigkeit im Vordergrund, weshalb dies auch Kriterien für Bewerber der Gen Y sind, sich für oder gegen eine Bewerbung/Mitarbeit bei Betrieben zu entscheiden. Auch ökologische Aspekte, wie Nachhaltigkeit vom Arbeitgeber oder soziales Engagement spielen für die Gen Y eine Rolle bei der Bewerbung und späteren Bindung an den Betrieb. In dieser Hinsicht müssen Betriebe attraktiv für diese Generation sein, da aufgrund des demografischen Wandels in Zukunft keine große Auswahl bereitstehen wird und Betriebe sich bei den Arbeitnehmern bewerben werden müssen statt umgekehrt⁴². Die Gen Y möchte ihre Werte bei den Betrieben wiederfinden und einen dementsprechend zugeschnittenen Arbeitsalltag. Digitalisierung, Kollaboration, Individualität und Flexibilität sind die Anforderungen, die die Gen Y an die Arbeits- und Lernwelt stellt.

41 Hesse/Mattmüller 2015, S.55

42 Vgl. Hesse/Mattmüller 2015, S.57

23

2.2.3 Bindung der Gen Y an den Betrieb

Ein Beschäftigter agiert durch sein Wissen und seine Qualifikationen als Vermittler im Betrieb oder zwischen Kollegen und beeinflusst dadurch, bewusst oder unbewusst, den betrieblichen Erfolg. Wenn man sich die zunehmende Globalisierung, den Fachkräftemangel und den Wandel der Demografie ansieht, so resultiert daraus, dass es problematischer wird qualifizierte Beschäftigte zu finden und zu binden⁴³. Daher ist die Mitarbeiterbindung an den Betrieb umso bedeutender. „Die richtigen Mitarbeiter dafür zu begeistern, im Unternehmen zu bleiben und loyal Leistung zu erbringen, ist eine ständig aktuelle Aufgabe“ (DGFP 2004, S.9).Diese Aufgabe übernimmt das Retention Management⁴⁴ eines Betriebs. Dabei erfolgt Bindung „im digitalen Zeitalter maßgeblich über Beziehungen, in denen der Mitarbeiter als Mensch, nicht als Ressource im Mittelpunkt steht. Es gilt: ‚Ich folge, wem ich wichtig bin und wer mich bei meiner Selbstverwirklichung unterstützt‘. Gleichberechtigung und Augenhöhe werden zum zentralen Element der Beziehungsgestaltung“ (Buchheim/Weiner 2014, S.163).

Beschäftigte müssen sich mit dem Betrieb identifizieren (emotionale Bindung)⁴⁵ und vor allem die gleichen Werte und Einstellungen besitzen. Dieser sogenannte „Cultural Fit“⁴⁶ wird immer bedeutender wenn es um die Rekrutierung und Bindung der Gen Y geht⁴⁷. Cultural Fit wird durch eine emotionale Bindung geprägt. Beschäftigte, die emotional an einen Betrieb gebunden sind, weisen eine niedrigere Fluktuation auf, erzielen eine bessere Leistung und binden sich verstärkt in den Betrieb ein und arbeiten nach den Betriebsgrundsätzen. Eine Identifikation mit dem Betrieb kann auch durch entsprechende Anreize, Arbeitsbedingungen (zum Beispiel Homeoffice) geschaffen werden, welche der Gen Y entgegenkommen. Besonders hervorzuheben ist eine Wertschätzung und ein Feedback, welche die Gen Y einfordert. Dadurch wird nicht nur die Bindung an den Betrieb verstärkt sondern auch Loyalität, sowie das Engagement und die Leistung positiv gefördert⁴⁸. Mit einer positiven Grundstimmung und Zufriedenheit des Beschäftigten im Betrieb, geht auch eine produktivere Leistung und niedrigere Fluktuation einher.

43 Vgl. Leuphana Universität Lüneburg 2012, S. 166

44Retention Management „hat […]das Ziel, die eigenen Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, […] zu begeistern und dadurch langfristig an das Unternehmen zu binden“ (Buchheim/Weiner 2014, S.141).

45 Vgl. Heyse/ Ortmann 2008, S.68

46 Cultural Fit beschreibt die „kulturelle Ähnlichkeit zum Unternehmen“ (Schilling 2014).

47 Vgl. Schilling 2014, o.S.

48 Vgl. Armutat, 2015 und Enaux/ Henrich 2011, S.43

24

Drei - Komponenten - Modell

Affektives Commitment

Loyalität Cultural Fit

Freude

Kalkulatorisches Commitment

Kosten-Nutzen Rationalität Alternativen

Normatives Commitment

Moral Werte Erwartungen

Durch verschiedene Faktoren, kann eine emotionale Bindung erzeugt werden und ein Betrieb kann Einfluss auf die emotionale Bindung zu seinem Beschäftigten nehmen. Ein positives Erscheinungsbild des Betriebes, wie z.B. Nachhaltigkeit und soziales Engagement, machen ihn attraktiv für die Gen Y.

Das Drei-Komponenten-Modell nach Natalie J. Allen und John P. Meyer (1997) veranschaulicht, welche Faktoren maßgeblichen Einfluss auf die Bindung eines Beschäftigten nehmen (vgl. Abbildung 6). Der Ausdruck der Bindung eines Beschäftigten an einen Betrieb wird hier mit dem Begriff Commitment gleichgesetzt.

Nach Felfe beschreibt Commitment die „Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und Loyalität gegenüber Organisationen“ (Felfe, 2008, S.26). Das Gefühl der Verbundenheit zu einem Betrieb wird als grundlegender Faktor für Leistungsfähigkeit angesehen. Je loyaler ein Beschäftigter zu seinem Betrieb ist, umso leistungsfähiger ist er und umso weniger Fluktuation herrscht in einem Betrieb.⁴⁹. Loyalität und sich wohlfühlen, diese Faktoren sind es, die die Gen Y antreiben. Sie möchten sich mit den Werten des Betriebes identifizieren. Um der Fluktuation der Gen Y entgegenzuwirken, kann die betriebliche Weiterbildung Anreize schaffen, welche die Gen Y motiviert und bindet z.B. eine angenehme Arbeitsatmosphäre durch Medieneinsatz mit Augmented Reality.

49 Vgl. Felfe 2008, S.26f.

Abbildung 6: Drei-Komponenten-Modell nach Meyer/Allen (vgl. Meyer/Allen 1997, Felfe 2008)

25 Nach dem Drei-Komponenten-Modell entscheiden das affektive, kalkulatorische und normative Commitment über die Bindung eine Beschäftigten zum Betrieb. Das affektive Commitment definiert die positiven Emotionen, Stolz, Freude, Loyalität und Cultural Fit⁵⁰. Diese Dimension verkörpert die Wünsche und das Streben des Beschäftigten. Das kalkulatorische Commitment stellt die rationale Dimension dar. Es liegt dem Kosten-Nutzen-Verhältnis zugrunde und der Beschäftigte wägt seine Alternativen und Chancen im und außerhalb des Betriebs ab Die dritte Komponente ist das normative Commitment, welches das Verpflichtungsgefühl und die Verantwortung widerspiegeln. Diese Dimension beinhaltet die sozialen und moralischen Normen sowie die Erwartungen und Werte des Beschäftigten.⁵¹ Diese Darstellung unterschiedlicher Komponenten wird auch „das ‚psychologische Band‘ [genannt], welches eine Person mit einer Organisation oder ihrem Beruf verbindet,[und ist] nicht nur unterschiedlich stark, sondern auch von unterschiedlicher Qualität“ (Felfe 2008, S.37). Bei der Gen Y ist das affektive Commitment am stärksten ausgeprägt, da sie sich mit dem Betrieb identifizieren möchten, Spaß und Freude bei der Arbeit erleben wollen und die Ziele und Werte des Betriebs leben. Daher muss die betriebliche Weiterbildung bei dieser Dimension ansetzen um die Beschäftigten der Gen Y an den Betrieb zu binden. Dies kann z.B. durch virtuelle Klassenräume oder Apps mit Lerninhaltvermittlung gewährleistet werden. Durch die flexible Nutzung kommt die betriebliche Weiterbildung der Gen Y entgegen, wenn es um die individuelle und flexible Lernatmosphäre geht. Zeitlich und örtlich ungebunden sein. Auch das kalkulatorische Commitment spielt eine Rolle. Da die Gen Y eine hohe Fluktuation aufweist als die vorherigen Generationen, ist es für diese Generation wichtig, dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgewogen ist. Entwicklungsmöglichkeiten und Alternativen im Betrieb sind essentiell um die Gen Y zu binden. Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten spielen eine große Rolle bei der Fluktuation von

Beschäftigten (vgl. Abbildung 7).

50 Vgl. Felfe 2008, S.36ff.

51 Vgl. Felfe 2008, S.37ff.

26

Abbildung 7: Austrittsgründe, erhoben durch strukturierte Austrittsinterviews (Quelle: Enaux/ Henrich 2011, S. 143)

Dieser kann man z.B. mit Adaptive Learning entgegenwirken, indem sich Lernprogramme dem Fortschritt des Nutzers anpassen und sich das Lernniveau stetig erhöht. Dadurch wird der Nutzer vor immer neue Herausforderungen gestellt. Der Mangel an Entwicklungs- bzw. Weiterbildungsmöglichkeiten, wie in Abbildung 7 deutlich wird, ist der häufigste Grund, weshalb Beschäftigte aus Unternehmen austreten.

Um dieser Tendenz entgegenzuwirken, ist es wichtig eine solide betriebliche Weiterbildung zu bieten um Beschäftigte an den Betrieb binden zu können. Die Abbildung betont die Wichtigkeit einer betrieblichen Weiterbildung und zeigt auf, dass dies auch von den Beschäftigten gefordert und genutzt wird. Demnach sind entscheidende Ansätze bezüglich der Weiterbildung essentiell um als Betrieb attraktiv für Beschäftigte zu sein und diese zu fördern.

27

3.Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze

Um die Abgrenzung zwischen den Begrifflichkeiten Medienpädagogik und Mediendidaktik deutlich zu machen, werden zunächst diese Begriffe in einen Rahmen gesetzt. Die Medienpädagogik umfasst laut Wiki des Deutschen Bildungsservers⁵² unter anderem die Mediendidaktik und die Medienbildung, wobei diese Bereiche auch oft miteinander verschmelzen. Die Mediendidaktik beschäftigt sich mit der Umsetzung und Funktion von Medien in Lehrprozessen, wiederum beruft sich die Medienbildung auf den kritischen Umgang und die Reflexion mit Medien (vgl. Wiki des Deutschen Bildungsservers).

Der weitere Gebrauch der Begriffe Medienpädagogik und Mediendidaktik stützt sich auf diese Eingrenzung. Es soll allerdings erwähnt werden, dass eine Eingrenzung des Begriffs Medienpädagogik in der Fachliteratur nicht einheitlich definiert ist und die genannte Definition die Grundlage für die weitere Arbeit ist. „Medienpädagogik fragt […] unter anderem nach einer Sozialisation in Medienwelten sowie nach der Vermittlung und dem Aufbau von Medienkompetenz bis hin zur Thematisierung von Medienbildungsprozessen über die gesamte Lebensspanne hinweg“ (Schiefner-Rohs 2013, S.3).

Der demografische Wandel erfordert vom Beschäftigten kontinuierliche, lebenslange Arbeit an seinen Qualifikationen und seiner Persönlichkeit. Speziell an der Medienkompetenz. Auch in der Zukunft muss sichergestellt sein, dass man handlungsfähig bleibt. „[Es kann nicht] davon ausgegangen werden, dass mit einer intuitiveren technischen Bedienung automatisch auch ein kompetentes und reflektiertes Medienhandeln einhergeht“ (Alfert 2014, S.19). Dies muss man selbst fördern und bilden. Es ist von Wichtigkeit, angesichts des altersstrukturellen Wandels der Gesellschaft, das Thema Medienkompetenz im privaten lebenslangen Lernen und in Betrieben aufzugreifen. Daher müssen Beschäftigte medienkompetent und mit neuen Techniken und Methoden, vor allem in der betrieblichen Weiterbildung, vertraut gemacht werden.

52 Wiki des Deutschen Bildungsservers: Wiki Lexikon für Bildungsthemen

28 Durch gezielte Weiterbildungen und Seminare kann dies in Betrieben geschehen.

Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselfunktion für zukünftige Arbeitnehmer, besonders für die medienaffine Gen Y. Sie bietet eine Chance für Betriebe sowie für den Menschen, stets aktuell und am Puls der Zeit zu sein. Da die Gen Y bereits medienaffin ist, liegt die Herausforderung und Chance bei der betrieblichen Weiterbildung, sich an die zukünftigen Beschäftigten anzupassen. In den nächsten Unterkapiteln wird der handlungsorientierte Ansatz der Medienpädagogik und die Mediendidaktik der Ermöglichungsdidaktik sowie die dazugehörige Lerntheorie des Konnektivismus in Bezug zur Gen Y gesetzt.

3.1 Handlungsorientierter Ansatz

Nach dem Medienpädagogen Theo Hug gibt es vier große medienpädagogische Ansätze: der handlungsorientierte, der normative, der gesellschaftskritische und die unterrichts- und bildungstechnischen Varianten der Medienpädagogik⁵³. Der handlungsorientierte Ansatz ist für die Weiterbildung mit der Gen Y am zutreffendsten da „[die] Ansätze handlungsorientierter Medienpädagogik [nicht] auf die Reflexion dessen beschränkt [bleiben], was Medien mit Menschen machen, sondern das in den Vordergrund [rücken], was Menschen mit Medien machen können“ (Hug 2002, S.12f.).

Hier rücken der Lernende und sein Umgang mit den Medien beim Lernprozess in den Fokus. Der Beschäftigte wird hierbei als selbsthandelnd und als Erschaffer seiner Lernwelt gesehen. Da die Gen Y versiert im Umgang mit Medien ist, geht es nach dem handlungsorientierten Ansatz darum, was die Gen Y erreichen kann, wenn man ihnen Medien bei der betrieblichen Weiterbildung zur Verfügung stellt.

Im Mittelpunkt des handlungsorientierten Ansatzes stehen „das handelnde Subjekt in seinem Verhältnis zur medialen Umwelt und die Vermittlung von Medienkompetenz“

(Kerres 2005, S.2). Wie beschrieben, ist die Gen Y medienaffin und beherrscht den Umgang mit Medien. Daher benötigen sie zielgerechte Ansätze um Medien effektiv in der betrieblichen Weiterbildung nutzen zu können. Effektiv bedeutet, dass sie dadurch hohe Lernerfolge erzielen und ihre Lernerwartungen erfüllt werden. Freude bei der Weiterbildung sowie Flexibilität und kollaborativer Austausch stehen im Vordergrund.

53 Vgl. Hug 2002, S.12f.

29 Es sollte für die betriebliche Weiterbildung der Gen Y eine mediale Grundlage geschaffen werden, damit diese Beschäftigten auf Medien zur Weiterbildung zugreifen und diese zum Wissenserwerb/-austausch und zur Wissenserweiterung nutzen können.

Auch die bereits angesprochenen Lernanforderungen der Gen Y wie der Freiraum eigene Entscheidungen zu treffen, selbst Ideen zu entwickeln und Verantwortung beim Lernen übernehmen zu dürfen werden durch den handlungsorientierten Ansatz erfüllt.

Von dem medienpädagogischen handlungsorientierten Ansatz wird das nächste Kapitel den Fokus auf die Mediendidaktik, genauer auf die Ermöglichungsdidaktik, legen. Es wird veranschaulicht, wie sich die Lernumgebung für die Gen Y hinsichtlich der Ermöglichungsdidaktik gestalten muss.

3.2 Ermöglichungsdidaktik

Die Ermöglichungsdidaktik wird hier in den Kontext der Mediendidaktik gestellt. Durch die Anwendung der Ermöglichungsdidaktik in der Weiterbildung, wird der Gen Y die Möglichkeit gegeben, ihre Arbeits- und Lernanforderungen umzusetzen.

„Ermöglichungsdidaktik hat zum Ziel, den Lernenden alles an die Hand zu geben, damit sie ihre Lernprozesse problemorientiert und selbstorganisiert gestalten können“ (Erpenbeck u.a. 2015, S.1f.). Nach der Ermöglichungsdidaktik, wird dem Lernenden, in diesem Fall dem Beschäftigten der Gen Y, alle notwendigen Materialien und Inhalte in der Weiterbildung zur Verfügung gestellt. Wie und auf welche Weise die Aneignung der Inhalte geschieht liegt in der Verantwortung des Lernenden und kann individuell passieren⁵⁴. Es sollte jedoch seitens des Betriebs alle benötigten Mittel und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, sodass sich der Mitarbeiter selbst einen individuellen Lernplan erstellen kann.

Es wurde sich für die Ermöglichungsdidaktik in Bezug zur Gen Y entschieden, weil diese Didaktik im Einklang mit den Lernanforderungen der Gen Y steht. Die Gen Y will flexibel, individuell und verantwortungsbewusst Lernen und auch diese Freiheiten von Seiten der Betriebe zugestanden bekommen. „Die Ermöglichungsdidaktik konzentriert sich also auf die Gestaltung anregender Lernumgebungen und Lernsituationen“ (Siebert 2006, S.86). Dadurch wird ein Seminar teilnehmerorientiert und ist somit individuell

54 Vgl. Arnold/Gomez Tutor 2007, S.95

30 anpassungsfähig und veränderbar. Es gibt keine starren Lernvorgaben sondern flexible Lerngerüste. Der Lernende wird abgeholt und es wird ihm ermöglicht im Rahmen bestimmter Vorgaben und Möglichkeiten sein Wissen zu erweitern bzw. neues Wissen anzueignen, so wie es für ihn am Geeignetsten erscheint. Der Lernende ist jedoch nicht allein auf sich gestellt, sondern kann gegebenenfalls auf einen Mentor zurückgreifen, der ihn an die Hand nimmt und beim Lernprozess begleitet. Hierbei wird das selbstgesteuerte Lernen gefördert⁵⁵ unter Rücksichtnahme unterschiedlicher Wissensvorkenntnisse und Lernstile. Da Wissen nach dieser Didaktik unvollständig ist, wird bei der Ermöglichungsdidaktik das Wissen mit anderen Mitarbeitern konstruiert bzw. reflektiert und man arbeitet gemeinsam daran. Somit hat das Lernen eine Prozessorientierung inne (vgl. Siebert 2006, S.89). Diese Prozessorientierung greift die Kollaboration auf, indem sie ermöglicht, dass die Gen Y mit anderen Beschäftigten an Wissen zusammenarbeitet und somit verschiedene Blickwinkel aufgezeigt werden.

Jeder lernt vom anderen. Ein weiteres Merkmal der Ermöglichungsdidaktik ist die Situiertheit, also Wissen wird auf realistische Situationen bezogen (vgl. Siebert 2006, S.89).

Das ist für die Gen Y ein wichtiger Punkt, da diese Mitarbeiter, wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, von der betrieblichen Weiterbildung Spaß bei der Arbeit und Sinnhaftigkeit fordern. Die Sinnhaftigkeit wird durch situiertes Lernen gefördert und der Mitarbeiter kann sein Wissen auf realistische Verwendungsbeispiele anwenden und sieht den Bezug zu seiner beruflichen Praxis.

3.3 Konnektivismus – Lerntheorie

Es gibt viele Lerntheorien, doch in dieser Arbeit wird der Fokus auf die Lerntheorie des Konnektivismus gelegt, welche von dem Kanadier George Siemens 2004 begründet wurde⁵⁶. Es ist eine relativ neue Theorie und noch umstritten, vor allem da Siemens die klassischen Lerntheorien Behavorismus, Kognitivismus und Konstruktivismus nicht mehr als zeitgerecht ansieht. Das neue an seiner Theorie ist, dass er die Digitalisierung und Vernetzung miteinbezieht, welche bei den bisherigen Lerntheorien immer außen vor gelassen wurden. Er hebt hervor, dass durch die digitale Vernetzung, die Menschen

55 Vgl. Siebert 2006, S.89

56 Vgl. Kuhlmann/Sauter 2008, S.47f.

31 nicht einzeln sondern als Gruppe betrachtet werden, so wie es die Gen Y gerne in der Weiterbildung haben möchte, indem sie durch und von dem Wissen anderer lernt und ihr eigenes Wissen in einer Lerngruppe erweitert. Siemens sagt: “Connectivism provides insight into learning skills and tasks needed for learners to flourish in a digital era” (Siemens 2004, o.S.). Dies setzt einen bestimmten Grad der Medienkompetenz voraus, weshalb diese Lerntheorie am geeignetsten für Beschäftigte der Gen Y ist und somit auch für diese Arbeit.

Durch Digitalisierung und Globalisierung entstehen neue Netzwerke und eine weltweite Kommunikation. Die Gen Y ist mit der digitalen Welt aufgewachsen und sehr medienaffin. Daher bewegt sich die Gen Y nicht nur online sondern lernt auch online.

Bei den meisten Betrieben ist online Lernen noch nicht umgesetzt bzw. geschieht sehr langsam und wenn dann nur mit dem Fokus auf den Einzelnen. Durch Vernetzung sowie kollaboratives Lernen wird gemeinsame Weiterbildung und auch weltweit ein Wissensfundus aufzubauen ermöglicht.

„Konnektivismus stellt damit ein Lernmodell auf, dass [sic!] die gesellschaftlichen Veränderungen im Lernen von Menschen als zunehmend nach außen tretende, vernetzte Aktivität berücksichtigt“ (Bernhardt/Kirchner 2015, o.S.). Es entsteht ein Wir-Gefühl, welches konträr zum bisherigen Ich-Denken der vorherigen Generationen steht. Wissen wird geteilt und weitergegeben. „So liegt auch […] der wahre Impact des Megatrends der Konnektivität im Sozialen, nicht im technologischen Fortschritt. Internet und Digitalisierung begünstigen diesen sozialen Prozess“ (Burkhart 2016, S.205).

Ein weiteres wichtiges Prinzip des Konnektivismus ist die Aktualität und Gültigkeit:

„Currency (accurate, up-to-date knowledge) is the intent of all connectivist learning activities“ (Siemens 2004, o.S.).

In der heutigen schnell wandelnden Welt ist es für die betriebliche Weiterbildung eine Herausforderung stets aktuell und auf dem neusten Stand zu sein, sei es vom Wissen oder der Methodik. Dies ist allerdings eine Voraussetzung für eine effektive betriebliche Weiterbildung. Dadurch, dass die Gen Y sich ihr Wissen informell, unterbewusst, manchmal auch beiläufig, aneignen kann, sind sie immer auf dem neusten Stand und an die digitale Wissensaneignung via Smartphone, Tablet und durch Wikis, Blogs oder