Zürcher, U. (1971). Ein Beitrag zur Systematik der Rationalisierung. Berichte, Eidgenössische Anstalt für das forstliche Versuchswesen: Vol. 64. Birmensdorf: Eidgenössische Anstalt für das forstliche Versuchswesen.

Eidgenössische Anstalt für das forstliche Versuchswesen, Birmensdorf ZH

Ein Beitrag zur Systematik

der Rationalisierung

Ein Beitrag zur Systematik

der Rationalisierung

Inhaltsübersicht

1. Einleitung

Der Rationalisierungsprozess und die Rationalisierungsmöglichkeiten sind stets ähnlich. Ihre allgemeine Kenntnis erleichtert die Lösung konkreter Vorhaben.

2. Der Ablauf eines Rationalisierungsvorhabens

Nach der Uebersicht über die bisherige Ausführung folgt die Erarbeitung von Lösungsideen. Diese bedürfen einer kritischen Prüfung, was zur Ent- scheidungsvorbereitung, zum Antrag und zu den Vollzugsvorbereitungen führt. Damit der Rationalisierungserfolg später beurteilt werden kann, sind entsprechende Vorkehrungen notwendig.

3. Methoden der Rationalisierung .

Es können technische, organisatorische, ökonomische, kommerzielle, finanzielle und soziologische Massnahmen unterschieden werden. Diese werden detailliert erörtert.

4. Die Bedeutung des Rationalisierens

In den Anfängen wurde versucht, den einzelnen Arbeitsvorgang zu ver- bessern. Allmählich erfolgt eine Verlagerung auf das Betriebsganze, wo- bei Insbesondere die Folgen abgeklärt werden. Das Rationalisierungs- denken ist heute zur wesentlichen Triebfeder des technischen Fortschrit- tes geworden.

5. Zusammenfassung und Folgerungen 6. Literatur

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1. Einleitung

Die Erörterung von Rationalisierungsmöglichkeiten im Forstwesen ist in letzter Zeit sehr rege. In den vergangenen Jahren sind verschiedene Bei- träge zum Thema Rationalisieren im Forstwesen erschienen. Auf betriebs- wirtschaftlichem, arbeitstechnischem und forstorganisatorischem Gebiet ist es naheliegend, dass der Rationalisierungswille besonders gepflegt wird. Namhafte Beiträge liegen auch aus waldbaulicher Sicht vor. Gesamt- haft ergibt sich eine Fülle von Vorschlägen, Massnahmen und Vorkeh- rungen. Allen Beiträgen ist gemeinsam, dass sie Möglichkeiten für Ver- besserungen untersuchen und aufzeigen. Meistens sind konkrete Beispiele und Erfahrungen Ausgangspunkt für Vorschläge. Die Erfahrung bestätigt aber immer wieder, dass Rationalisierungsvorhaben, ganz unabhängig vom Sachgebiet, ähnlich ablaufen und die Rationalisierungsmöglichkeiten stets dieselben sind. Es ist aber angezeigt, einmal die Grundlagen dieses Pro- zesses in allgemeiner Form darzustellen. Damit wird das geistige Konzept des Rationalisierens hervorgehoben. Wer mit dem allgemeinen Ablauf und den theoretischen Aspekten vertraut ist, dem fällt die praktische Anwen- dung leichter. Die ungenügende, insbesondere unsystematische Ausein- andersetzung mit dem Wesen der Rationalisierung wird zu einem Teil auf die ungenügende Vertrautheit mit diesem vorwiegend geistigen Prozess zurückzuführen sein.

2. Der Ablauf eines Rationalisierungsvorhabens

Wie läuft ein Rationalisierungsvorhaben ab? Rationalisieren ist ein Such- prozess, der in einzelnen, eindeutig unterscheidbaren Phasen vor sich geht. Das trifft übrigens nicht blass für Rationalisierungsvorhaben zu. Die Planung oder die Meinungsbildung laufen ebenfalls stets in ähnlichen Etappen ab. In der Regel sind diese Abläufe in ihren Abschnitten und ihrer Reihenfolge zu wenig in allgemeiner Form bekannt. Nach Erfahrung mit einigen Beispielen werden sie allmählich vertrauter.

Die einzelnen Phasen

Damit auf die zentrale Frage - was kann wo verbessert werden - eine Antwort möglich ist, muss zuerst ein Ueberblick über die bisherigen Lö- sungen gewonnen werden. Dabei werden sich dem kritisch Prüfenden auch bereits die ersten Mängel und Lösungsideen zeigen. In einer zwei- ten Phase gilt es, Verbesserungsvorschläge systematisch zu entwickeln.

Diese müssen hierauf auf ihre Auswirkungen, die Vor- und Nachteile, die Folgen und die Realisierbarkeit geprüft werden. Damit sind die Voraus- setzungen für den Entschluss aber noch nicht beendet. Man muss den Rationalisierungserfolg später auch beurteilen können. Es sind auch hiezu geeignete Erfassungsmöglichkeiten vorzusehen.

Uebersicht über die bisherige Ausführung

Die Analyse des Betriebes, Betriebsteiles oder des Arbeitsprozesses, wel- che verbessert werden sollen, ist stets der Anfang. Man wird sich Rechen- schaft geben über die heutige Durchführung, den Ablauf, den gegenwär- tigen Zustand und bekannte Mängel und Schwierigkeiten. Zur Erfassung eines Arbeitsablaufes ist es üblich, den Vorgang nach Teilabläufen oder Teilarbeiten aufzugliedern und den Zeitaufwand dafür zu ermitteln.

Die Erarbeitung von Lösungsideen

Es ist die schöpferische Phase; sie erfordert viel Phantasie und Vorstel- lungsvermögen. Bei der Analyse konnten vielleicht bereits Unzulänglich- keiten und Verlustquellen an Arbeitszeit, Material oder Vermögenswerten ausfindig gemacht werden. Nun gilt es, die Ursache der Mängel zu er- gründen und Verbesserungsvorschläge auszuarbeiten. Das schöpferische Geschick beruht nicht blass auf logischen Ueberlegungen; Lösungsideen können ebenso durch Vergleiche mit analogen Beispielen gewonnen wer- den. Es ist wichtig, dass die Phantasie angeregt und gelenkt wird. Brain-

storming und die W-Fragen (was, wie, warum, womit, wann, wo, wozu, wer, wieviel, wie lange) sind wertvolle Hilfen. Man wird nach einiger Erfahrung feststellen, wann und wie Einfälle, neue Durchführungsformen oder Organi- sationsmodelle sich abzuzeichnen beginnen. Es ist auch möglich, experi- mentell vorzugehen und einen Arbeitsgang mit verschiedenen Personen nach verschiedenen Variationen zu wiederholen, bis die günstige Ausfüh- rungsart erkannt ist.

Die schöpferische Tätigkeit läuft individuell sehr verschieden ab. Häufig ist es ein unregelmässig ablaufender Vorgang. Es braucht dazu die rich- tige Stimmung. Diese kann bis zu einem bestimmten Grad geschaffen werden. Aeussere Bedingungen, der Lebensrhythmus, die günstige Tages- zeit, müssen berücksichtigt werden. Die Anpassung an die bevorzugte eigene Arbeitsweise ist wichtig. Wer die Möglichkeit zu selbständiger Gestaltung der Arbeit hat, kann abwechseln zwischen dem Studium von Problemen und dem Erledigen einfacher Geschäfte, welche nach einem eingespielten Schema bearbeitet werden können. Ihre Erledigung gibt das befriedigende Gefühl, wieder etwas beendet und abgeschlossen zu haben.

Probleme dagegen lassen sich nicht im gleichen Stil erledigen. Die Ab- wechslung in der Bearbeitung kann sehr viel zu einer fruchtbaren Tätig- keit beitragen.

Eines darf man bei dieser gedanklichen Betätigung nicht: sich mit vor- gefassten Meinungen und dem häufig hörbaren Satz: «Das geht ja nicht, wir sind ein Sonderfall», die Freiheit der schöpferischen Aktivität ver- bauen. Wer so denkt, dem fehlt die Freude am Suchen; ihm mangelt der unternehmerische Mut, er wird seine Entscheidungen nur im Rahmen des Traditionellen treffen. Damit verschliesst er sich Neuem. Eine absolut zuverlässige Prognose und Kalkulation wird man nie geben können. Man kann aber das Risiko auf ein vernünftiges Mass reduzieren.

Es ist wichtig, dass eine Gesamtschau des Arbeitsvorganges, des Betriebs- teiles oder Gesamtbetriebes gewahrt bleibt. Die Gefahr ist gross, sich in Details zu verlieren. Dann erhalten die einzelnen Teile nicht das richtige Gewicht. Um die Gesamtschau zu wahren, braucht es Distanz zur Sache.

Es kann angezeigt sein, nach einer ersten intensiven Beschäftigung eine gewisse Zeit verstreichen zu lassen und dann von neuem die Angelegen- heit weiterzutreiben. Das Ausarbeiten von neuen Lösungen braucht Zeit, man muss die Möglichkeiten reifen lassen. Von der Idee bis zur Lösung klärt sich vieles. Häufig muss dies richtiggehend erdauert werden.

Kritische Prüfung der Vorschläge

Der nächste Schritt besteht in der Prüfung der Lösungsvorschläge. Es lohnt sich, einzelne Ideen zu durchdenken und sich über ihre Auswir- kungen genau Rechenschaft zu geben. Das erfordert eine kritische Ein- stellung. Für einzelne Varianten dürften die folgenden Fragen zu über-

legen sein: Welches sind die Vor- und Nachteile? Ergeben sich Mehrer- träge oder Mindererträge, Mehrleistungen oder Mindestleistungen, Arbeits- einsparungen oder Mehrarbeiten, Kosteneinsparungen oder Mehraufwen- dungen? Welches sind die weiteren Auswirkungen und Konsequenzen?

(Bindung an ein Produkt, ein System, einen Herkunftsort, Sicherstellung des Unterhaltes und Nachschubes usw.). Es muss ferner geprüft werden, ob die Vorschläge leicht zu realisieren sind. Die technische Reife und die künftige Entwicklung sind weitere Gesichtspunkte. Mit Hilfe solcher Ueber- legungen kann der Nutzen einzelner Varianten abgewogen und quantifi- ziert werden. Die Phase der kritischen Prüfung ist für den Erfolg jeder Rationalisierungsmassnahme entscheidend. Kritik ist besonders schwie- rig, wenn eigene Vorschläge geprüft werden müssen. Man ist stets von der eigenen Lösung eingenommen und im Urteil befangen.

Die Prüfung ist im Grunde genommen eine Entscheidungsvorbereitung.

Der begründete Entschluss geht hierauf meistens als Antrag an die be- schliessenden Organe: den Vorgesetzten, die Direktion, den Verwaltungs- rat, die Generalversammlung, die Oberbehörde etc.

Wer rationalisiert, neigt sehr leicht dazu, die Auswirkungen der Entschlüsse und Rationalisierungsmassnahmen möglichst bald wahrnehmen zu wol- len. Das wird auf jenen Sektoren möglich sein, die keinen oder nur einen geringen Einfluss auf den verbleibenden Waldbestand, das Wachstum oder die Wuchsbedingungen haben. So werden administrative Umstellun- gen und Verbesserungen rasch Ergebnisse zeitigen. Eine bessere betriebs- interne Organisation und Planung kann Verlust- und Wartezeiten oder un- produktive Tätigkeiten von einem Tag zum anderen beseitigen. Wenn es gelingt, den Aufwand für die Aufsicht zu verringern, ohne dass die Güte und die Wirksamkeit abnehmen, so ist dies ein echter Rationalisierungs- gewinn.

Gewisse Rationalisierungsmassnahmen können im Forstwesen sekundäre Folgen auf den Wald und sein Wachstum haben. Eine übermässige Ver- minderung der Aufsicht kann den Forstschutz beeinträchtigen. Eine Exten- sivierung der Pflege wird zwar vorerst Minderaufwendungen ermöglichen;

auf lange Sicht werden aber bestimmt qualitativ und sortimentsmässig Einbussen in Kauf zu nehmen sein. Die Umstellung der Ernteverfahren kann zu vermehrten Schäden am verbleibenden Bestand führen. Die Ab- sicht der Verbilligung der Einrichtung kann zu einer oberflächlichen Pla- nung führen, was den Augenblicksentschlüssen Tür und Tor öffnet.

Neben derartigen sekundären Auswirkungen sind insbesondere Mass- nahmen, welche die Wahl der Baumarten, die Anpassung der Waldform, der Betriebsart und ganz allgemein die Gestaltung des Waldes betreffen, besonders sorgfältig auf die langfristigen Auswirkungen zu beurteilen.

Bei solchen Ueberlegungen werden die langen Zeiträume und die vielen unkalkulierbaren, aber wahrscheinlichen Gefährdungen und Risiken leicht unterschätzt. Es ist wohl unbestritten, dass den Bestrebungen der Sicher- heit, Stabilität und Risikoverminderung der Bestände Priorität eingeräumt

werden muss. Dass aber Verbesserungen möglich sind, zeigt zum Beispiel der Gedanke der Transportgrenze, der seine Entwicklung und Begründung waldbaulichen Ueberlegungen verdankt und räumliche Ordnung, Verjün- gung und Nutzung auf geordnete Weise zu kombinieren erlaubt.

Bei allen Rationalisierungsbestrebungen muss beachtet werden, dass die Langfristigkeit der forstlichen Produktion besondere Verhältnisse schafft.

Alle Rationalisierungsmassnahmen, zumindest für die erste Stufe, die Holz- erzeugung, müssen besonders sorgfältig erwogen werden. Eine kurzsich- tige Rationalisierungspolitik kann sich leicht langfristig rächen. Auf der zweiten Stufe, der Nutzung, und der dritten Stufe, der Verwertung, sind grössere Freiheiten in der Wahl der Mittel möglich.

Durchführungsvorbereitungen

Wenn die zuständigen Organe ihren Entschluss gefasst haben, so ist die Bahn frei für die Verwirklichung. Der Vollzug ist ein separater Abschnitt.

In den seltensten Fällen wird man darum herum kommen, diese Phase sorgfältig zu planen. Ein sauberes Vollzugsprogramm lohnt sich immer.

Kontrolle

Keine Rationalisierung sollte durchgeführt werden ohne spätere Ermitt- lung des Rationalisierungserfolges. Erst wenn man sich Rechenschaft über die Auswirkungen gibt und das Ergebnis zu messen versucht, kann die Richtigkeit der getroffenen Entscheide und Massnahmen beurteilt werden, und erst dann können Aussagen über Erfolg oder Misserfolg gemacht wer- den. Gleichzeitig ist es eine wertvolle Möglichkeit, fundierte Erfahrungen zu sammeln.

Zur Messung des Rationalisierungserfolges muss das neue Verhältnis (Ergebnis oder Leistung zu Aufwand) mit früheren Daten verglichen wer- den. Dabei ist es wichtig, dass die Bedingungen (z.B. die Arbeitsausfüh- rung, die Schwierigkeiten, der Umfang, die Anteile, die Ergebnisse, ins- besondere die Qualität) berücksichtigt werden. Die Veränderungen der Arbeitsbedingungen, des Lohn- und Preisniveaus müssen einkalkuliert werden, wie dies Speidel (1968, Seiten 1-4) dargestellt hat.

Rationalisieren ist eine anspruchsvolle Tätigkeit

Zusammenfassend kann der Rationalisierungsprozess wie folgt charakteri- siert werden: die erste Phase ist vorwiegend analytisch, es muss eine um- fassende Uebersicht gewonnen werden. Die nachfolgende schöpferische Phase soll Möglichkeiten aufzeigen. Dazu bedarf es der Phantasie und

Intuition. Das wird aber selten genügen. Die Erfahrung und der Vergleich mit ähnlichen Fällen können wertvoll sein. Damit die Lösungen sinnvoll und realisierbar ausfallen, sind technische, organisatorische und wirt- schaftliche Kenntnisse unerlässlich. Was als Möglichkeit erarbeitet wurde, muss hierauf kritisch auf seine Realisierbarkeit hin beurteilt werden. Nach den diagnostischen und kreativen Phasen folgt somit die Begutachtung.

Die Gefahr ist gross, dass sich der Bearbeiter bei der Entwicklung von Lösungen bereits sehr stark engagiert hat und zu einem unbefangenen Urteil nicht mehr in der Lage ist. Kritik, besonders wenn es eigene Lösun- gen betrifft, ist schwierig. Am einfachsten dürfte es sein, wenn die ein- zelnen Vorteile und Nachteile sauber herausgearbeitet und in ihrer quan- titativen Bedeutung erfasst werden. Dies ist ein Auslese- und Meinungs- bildungsprozess. Aus den vorangehenden Bemühungen ergeben sich in den meisten Fällen bereits die Grundlagen der Durchführungsplanung.

Man wird gut tun, auch die spätere Kontrolle im Auge zu behalten, um zu entscheiden, wo und wie der Rationalisierungserfolg gemessen und er- mittelt werden kann.

3. Methoden der Rationalisierung

Die Methoden in der Uebersicht

Die technischen Massnahmen betreffen die Art und Weise der Ausführung.

Neben der Anpassung an die menschliche Konstitution, der Schematisie- rung, Arbeitsplatzgestaltung, Ordnung und Uebersicht, betrifft es vor allem die Einführung neuer Verfahren, Hilfsmittel und Ausrüstungen, ferner den Einsatz von Maschinen (Mechanisierung und Automation).

Durch organisatorische Massnahmen sollen die Beziehungen und Abhän- gigkeiten geregelt werden. Voraussetzung ist stets eine klare Aufteilung der Arbeiten, Aufgaben, Kompetenzen und der Verantwortung.

Bei ökonomischen Massnahmen sind die wirtschaftlichen Ueberlegungen wegleitend. Gesucht werden Massstäbe der Grösse, Wertung und Bedeu- tung. Zusammenfassung, Vereinheitlichung, Gewichtung, Abstufung nach Intensität und Leistungsfähigkeit usw. sind massgebende Ueberlegungen.

Kommerzielle Massnahmen betreffen das Austauschverhältnis des Betrie- bes zur Umwelt: Beschaffung, Absatz und Marketing, d. h. Marktbeobach- tung, -forschung, -erfassung und -erweiterung. Damit wird die Marktstel- lung des Betriebes verbessert.

Die finanziellen Massnahmen versuchen die Kostenstruktur des Betriebes und die Finanzpolitik zu verbessern. Beschaffung und Verwendung der Geldmittel stehen im Vordergrund.

Die soziologischen Massnahmen betreffen die im Betrieb tätigen Men- schen und ihre Beziehungen untereinander. Es soll ein gutes Arbeitsklima geschaffen und gewährleistet werden.

Entsprechend dieser Einteilung wäre es auch möglich, von technischer, organisatorischer, ökonomischer, kommerzieller, finanzieller und sozio- logischer Rationalisierung zu sprechen.

3.1 Technische Massnahmen

Anpassung an die Hand- und Körperbewegungen

Die Bemühungen zur Arbeitsverbesserung, Arbeitsvereinfachung und Stei- gerung der Arbeitsproduktivität haben damit begonnen, dass Arbeitsaus- führungen und Hilfsmittel den anatomischen und physiologischen Gege- benheiten angepasst wurden. Dies genügt aber nicht. Die Arbeitskräfte müssen angelernt werden, denn die wenigsten werden die Bewegungen von sich aus richtig und in der angemessenen Geschwindigkeit ausführen.

Wichtig ist, dass die Bewegungen gelockert, mit gleichmässiger Geschwin- digkeit und rhythmisch, auf keinen Fall verkrampft, ausgeführt werden.

Die Griffe und Bewegungen sollen sich in einer bestimmten Reihe folgen.

Beide Hände sollten ausser zur Erholung nicht gleichzeitig ruhen. Jene Arbeitsweise ist die beste, welche die kleinste Zahl von Einzelverrichtun- gen aufweist.

Schematisieren des Ablaufs

Arbeiten, die wiederholt auszuführen sind, sollen nach einem bestimmten Schema erledigt werden. Die Schematisierung und Routinierung von Arbei- ten will das Suchen und Versuchen überflüssig machen. Dies trifft insbe- sondere bei Büroarbeiten zu. Es handelt sich nämlich viel häufiger um Routinearbeiten, als man glaubt. Der Anteil eigentlicher schöpferischer Arbeit wird in der Verwaltung häufig überschätzt.

Arbeitsplatzgestaltung

Es ist naheliegend, dass der Arbeitsplatz dem Fluss der Arbeit angepasst werden muss. Das wird erreicht, wenn alle Arbeitsphasen klar unterschie- den werden und der Ablauf nach einer festgelegten Folge abläuft. Zum Arbeitsplatz gehören aber auch Werkzeuge, Hilfsmittel, Möglichkeiten der Zwischenablage, Akten, Unterlagen usw. Sie müssen derart aufgestellt oder gelagert werden, dass sie griffbereit zur Verfügung stehen.

Ordnung und Uebersicht

Am Arbeitsort sollen Arbeits-, Hilfsmittel und Unterlagen entsprechend dem Ablauf und der Häufigkeit ihrer Verwendung aufgestellt werden. Dies ist sehr eng mit der Arbeitsplatzgestaltung verwandt. Letztere richtet die Aufmerksamkeit auf den Arbeitsablauf, während durch Ordnung die Ueber- sicht über sämtliche Utensilien und Akten geschaffen werden soll.

Im Bürobetrieb fallen viele Akten an, die ein Geschäft oder einen Vorfall betreffen. Das Richtige zu vereinen und derart zu versorgen, dass es ohne Mühe rasch und vollständig gefunden wird, ist gar nicht einfach. Ordnen kann auch leicht übertrieben werden. Wenn es Selbstzweck wird, ist es sinnlos. Ordnen muss stets für spätere Tätigkeiten nützlich sein. Jedes Ordnen erfolgt auf Grund bestimmter Merkmale, nach bestimmten Sy- stemen.

Einsatz neuer Verfahren, Hilfsmittel oder technischer Ausrüstungen Die Entwicklung neuer Verfahren, Hilfsmittel und technischer Ausrüstun- gen macht weiterhin grosse Fortschritte. Mit ihrem Einsatz lässt sich eine Arbeit häufig erleichtern, beschleunigen, weniger gefährlich durchführen und qualitativ verbessern. Der Einsatz neuer Hilfsmittel bedingt sehr oft auch eine Anpassung des Arbeitsablaufes und des Arbeitsplatzes. Ferner können damit Veränderungen in der Kostenstruktur verbunden sein.

Ein wesentliches Hilfsmittel im Verwaltungsbetrieb sind die Formulare.

Sie dienen der Erfassung, Gliederung, Zusammenfassung und Speiche- rung von Daten aller Art. Zweckmässig gestaltet, schaffen sie viele Er- leichterungen.

Mechanisierung

Entscheidende Fortschritte gestattet in der Regel die Mechanisierung.

Sie ist heute im Forstwesen besonders aktuell. Man versteht darunter die Ersetzung der menschlichen oder tierischen Arbeit (Pferd) durch die Ma- schine, wobei als neue Kraftquelle der Motor dient. Unmittelbare Folgen der Mechanisierung sind die Entlastung von schwerer körperlicher Arbeit und eine höhere Leistung. Die Mechanisierung wirkt sich aber nicht nur auf den unmittelbar betroffenen Vorgang aus. Die Folgen können sehr vielschichtig sein. Die Erlernung der neuen Technik ist ein erster Schritt.

Ablauf und Aufgliederung des Arbeitsprozesses müssen angepasst wer- den. Die Lohn- und Akkordansätze bedürfen der Ueberprüfung. Meistens ergeben sich zusätzliche Aufgaben wie Wartung, Reparatur, Unterbrin- gung. Die Mechanisierung erfordert in der Regel grosse Investitionen, wel- che durch Fremd- oder Eigenfinanzierung gedeckt werden müssen. Da- durch ändern sich auch die Kostenstruktur und die Bilanz des Betriebes.

Von den Personalkosten erfolgt eine Verlagerung auf die Materialkosten, Abschreibungen und Zinsen, eventuell auf Risiko- und Fremdkosten. Die Folgen sind ganz neue Kostenabhängigkeiten. Weil Personal- und Sach- kosten in Zukunft einem ganz andern Trend unterliegen dürften, kann die Mechanisierung nicht nur unmittelbare, sondern auch längerfristig gün- stige Auswirkungen haben.

Auf organisatorischem Gebiet ergeben sich zusätzliche Aufgaben. Dank der grösseren Leistung resultieren ganz andere Kapazitäten. Zur Tiefhal- tung der Kosten und zur vernünftigen Ausnützung der Maschinen und Geräte sind ein entsprechendes Einsatzgebiet und eine sorgfältige Ein- satzplanung unerlässlich. Was nützen grössere Kapazitäten, wenn sie nur mühsam ausgenützt werden können? Was nützt es, in den Produktions- sektoren die Kosten zu senken und die Produktivität zu erhöhen, wenn gleichzeitig die Finanzstruktur verschlechtert wird.

Mit der Mechanisierung ist häufig die Notwendigkeit einer überbetrieb- lichen Zusammenarbeit gekoppelt. Es ergeben sich zusätzliche Koordina- tionsaufgaben.

Zur Charakterisierung des Mechanisierungsgrades werden im Forstwesen die Kapitalinvestitionen pro Hektar angegeben.

Automation

Mit der Automation wird der Mensch durch programmierte und gesteuerte Maschinenarbeit aus dem eigentlichen Arbeitsprozess ausgeschaltet. Die Automation ist heute auf vielen Sektoren bereits sehr weit gediehen. Die elektronischen Steuerungen und Datenverarbeitungsanlagen bringen in

der Büroarbeit nicht nur eine· Entlastung des Menschen von der Routine- arbeit; ihre Kapazität erlaubt eine raschere und fehlerfreie Bereitstellung der Ergebnisse. Diese können zudem ohne wesentlichen Mehraufwand nach neuen Gesichtspunkten gegliedert und verwendet werden. Damit wird auch die Aussagefähigkeit wesentlich erhöht. Dem Menschen bleibt das Programmieren, Füttern und Ueberwachen dieser Aggregate.

3.2 Organisatorische Massnahmen Arbeitsablauf neu disponieren

Im Arbeitsablauf ist eine Aenderung der Reihenfolge der Tätigkeiten, Orte, beteiligten Personen (Gruppengrösse) oder Instanzen meistens möglich.

Durch Zusammenfassen zu Bündeln oder den Einsatz von Containern lässt sich die Stückzahl reduzieren, was besonders bei Transport-, Umlade- und Lagerproblemen günstig ist. Dies kann aber Aenderungen in den folgenden Phasen, z. 8. der Verkaufsform bedingen. Ferner sind grössere, schwerere und voluminösere Einheiten zu bewegen, was neue Probleme stellt, weil die bisherigen Transportmittel nicht mehr genügen. Eine Konzentration des Arbeitsablaufes auf einen eigentlichen Arbeitsweg stellt die Fliessband- fertigung dar. Die einzelnen Teile des Produktes werden nicht mehr an eine zentrale Stelle gebracht. Das Erzeugnis wird auf einem Fliessband an den einzelnen Bestandteillagern vorbeigeführt. Die Anwendung dieses Prinzips eignet sich ganz besonders bei der Fertigung und Montage einer grossen Anzahl gleicher Produkte.

Koordination

Unter den organisatorischen Massnahmen ist die Koordination ein wesent- liches Rationalisierungselement. Koordinieren besteht im gegenseitigen Abstimmen, Anpassen, Aufteilen und Zuteilen von Aufgaben, Arbeiten und Interessen. Allein schon durch richtige Absprache und Information kann manches vereinfacht und geklärt werden. Bei gewissen Arbeitsabläufen fallen Daten an, die später verwendet werden müssen. Die Regelung des Datenflusses und die Koordination der Formulare gehören auf admini- strativem Gebiet zu den wichtigsten Rationalisierungsmöglichkeiten.

Arbeitsteilung

Wenn verschiedene Instanzen an der Lösung von Aufgaben beteiligt sind ist es unerlässlich, dass die Arbeit in Teilarbeiten oder Teilaufgaben auf- geteilt wird. Es wird dann möglich, die Vergebung an Dritte, z. 8. Unter- nehmer, zu prüfen, um eigene Sektoren abzubauen. Damit erhöhen sich die Fremdleistungen, was die Abhängigkeit vergrössert und finanzielle Folgen hat. Die klare Aufteilung einer Arbeit ist Voraussetzung zur Neu- disposition des Arbeitsablaufes und zur Festlegung der Zuständigkeit und Verantwortung.

Reorganisieren: prüfen und neu regeln der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

Viele Möglichkeiten zur Rationalisierung bietet eine bessere Organisation.

Die Wirksamkeit soll durch vernünftige, zweckmässige und folgerichtige Zuteilung erhöht werden. Damit wird ganz allgemein die Funktionsfähig- keit des Betriebssystems verbessert. Die Ursachen von Mängeln und Ver- lusten können beispielsweise sein: Doppelspurigkeiten, überflüssige Er- ledigungen, Unordnung, Stauungen, unmotivierte Unterbrechungen, man- gelhafte Koordination, fehlende Uebersicht usw. Durch bessere Abstim- mung sollen die Aufgaben klar aufgeteilt und zugewiesen werden. Damit werden auch der Ablauf und die Zuständigkeit der einzelnen Instanzen festgelegt und häufig Quellen von menschlichen Reibungen beseitigt. Die Zuteilung setzt voraus, dass der einzelne sachkundig ist und über die Mittel und Kompetenzen zur Erfüllung der Aufgabe verfügt. Gerade das richtige Delegieren nicht nur der Aufgaben, sondern auch der Befugnisse, fällt manchem Vorgesetzten schwer. Der Ausführende kann aber nur dann die Verantwortung tragen, wenn er auch über die erforderlichen Kompetenzen verfügt.

Das Delegieren fällt vielen auch deshalb schwer, weil sie glauben, damit einen Teil ihrer Autorität und ihres Zuständigkeitsbereiches abgeben zu müssen.

Planen als Ordnen in der Zeit

Ordnen in der Zeit ist dispositives Planen. Dabei wird versucht, voraus- denkend den reibungslosesten und günstigsten Ablauf eines Vorhabens unter Berücksichtigung aller Gegebenheiten und der nicht beeinflussba- ren Faktoren festzulegen. Im Gegensatz zum dispositiven Planen legt das projektive Planen das Ergebnis und die hiezu erforderlichen Mittel, Men- gen und Aufwendungen fest. Planen ist ein Mittel zur Vergrösserung der Auslastung und des Einsatzbereichs, ferner gelingt es mit Hilfe der Pla- nung, Kapazität und Bedarf aufeinander abzustimmen. Ohne Planung ist eine Terminierung unmöglich.

Unter den verschiedenen Planungsmethoden hat sich die Netzplantechnik ganz besonders bewährt. Damit gelingt es, die Tätigkeiten auf leicht ver- ständliche und übersichtliche Art unter Berücksichtigung der Abhängig- keiten darzustellen. Der Ablauf ist klar erkenntlich, die Ermittlung des Zeit- aufwandes wird erleichtert, und schliesslich können eine Kostenanalyse und eine Kapazitätsermittlung durchgeführt werden.

Aenderung bisheriger Regelungen

Es handelt sich um die Einführung neuer Regelungen, ohne dass die Arbeitsorganisation grundlegend geändert wird. An Stelle der Regiearbeit kann die Akkordarbeit eingeführt werden oder umgekehrt. Damit werden Aufsichts-, Entlöhnungs- und Abrechnungssysteme umgestaltet, obschon

das Arbeitsverfahren gleich bleibt. Eine andere Möglichkeit ist die Ver- schiebung des Verhältnisses der Kostenarten. Beim Uebergang von der Regiearbeit zur Unternehmerarbeit entstehen an Stelle der Lohn- und Materialkosten Fremdkosten. Die Mechanisierung wird die Personalkosten senken, aber die Maschinenkosten erhöhen, und auch das Anlagekapital verändert sich.

Einführung neuer Systeme

Neben den Detailverbesserungen, die meistens auf Grund von Ablauf- studien, Zeitstudien, Prüfung der Arbeitsplatzgestaltung erfolgen, hat die grundsätzliche Aenderung durch Einführung neuer Systeme viele Vorteile.

Dadurch werden ganz neue Bedingungen und Möglichkeiten geschaffen.

Beispiele dafür sind z. B. die Nutzung und Abfuhr des Industrieholzes in langer Form; die zentralisierte, maschinelle Abrechnung und Buchhal- tung; die bargeldlose Lohnzahlung.

Bei Reorganisationen stehen die Systemuntersuchungen meistens an er- ster Stelle. Dabei wird weniger analysierend nach Mängeln gefragt, son- dern nach Leistungsfähigkeiten und umfassenden Lösungen. Es wird ein neues Ganzes an Stelle des Bisherigen eingeführt. Das neue System wird dabei alle Komponenten, alle Prozesse, alle Abhängigkeiten und zusam- menhänge planmässig zur Erreichung des Zieles beinhalten. Der Vorteil derartiger Systemprüfungen liegt darin, dass der ganze Komplex systema- tisch und vollständig geprüft und alle Faktoren in Betracht gezogen wer- den müssen. Ohne Zwang zur ganzheitlichen Betrachtung verliert man sich sonst leicht in einzelnen Details. Vielfach werden bei gesamtheit- licher Betrachtung viele Probleme erst richtig aufgedeckt. Die System- prüfung verlangt, dass ein Problem vorerst in seine Komponenten aufge- teilt wird, und erst dann werden Lösungsmöglichkeiten erwogen. Diese scharfe Trennung der Aufgaben- und Gegebenheitsbeschreibung von der Erörterung der Lösungen hat grosse Vorteile.

3.3 Oekonomisch bedingte Massnahmen Werten und Abstufen nach der Bedeutung

Durch Werten und Abstufen gibt man sich Rechenschaft über die Bedeu- tung eines Teils im Rahmen des Betriebsganzen, mit dem Ziel, angemes- sene Relationen zu schaffen. Das Vorratskapital, der Erschliessungsauf- wand, das Maschinenkapital und die standörtlich bedingte Ertragsfähig- keit sollten in einem bestimmten Verhältnis stehen. Zur Erschliessung eines interessanten Marktes oder zur Gewinnung eines bedeutenden Kun- den kann ein ganz bedeutender Aufwand in Kauf genommen werden. Unter Umständen wird eine Kapitalumlagerung, z.B. Abbau unproduktiven Vor-

ratskapitals zugunsten der Mechanisierung und Erschliessung, als Folge der Wertung angezeigt sein.

Grad der Perfektion abwägen

Die Qualität der Ergebnisse, betreffe es ein Produkt oder eine Dienstlei- stung, muss von Zeit zu Zeit überprüft werden. Ein gewisser Hang zu kei- neswegs notwendiger Perfektion ist namentlich bei ordnungsliebenden Menschen immer festzustellen. Wer sich einen grossen Aufwand erlaubt, um ein Holzlager schön auszurichten und perfekt zu stapeln, stellt sich zwar das Zeugnis eines ordnungsliebenden Menschen aus. Könnte er nicht auch weniger tun, ohne dass die Güte des Ergebnisses beeinträch- tigt wäre?

Normieren und Typisieren

Es handelt sich um Vereinheitlichungen: Grössennormen, Dimensions- normen, Qualitätsnormen, Konstruktionsnormen. Auf diese Weise werden die Anzahl der Produkte und Sortimente vermindert und die Typen, Sor- ten, Einheiten und Modelle vereinheitlicht. Die Produktion wird verein- facht, und die Lagerhaltung ist erleichtert. Beim Holzverkauf hat man gelegentlich den Eindruck, dass die Klassen (Dimensionsnormen) und Qualitäten nicht auf die spätere Verwendungsmöglichkeit abgestimmt sind (Bretter, Balken, Schreinerware, Zimmermannsware), sondern Selbst- zweck sind oder wurden. Der Verarbeiter ist an ganz bestimmten Holz- arten, Dimensionen und Qualitäten interessiert, die seinen Ansprüchen entsprechen. Wenn er nicht erhält, was er braucht, kann er auch in preis- licher Hinsicht nicht entgegenkommend sein. Normen und Typen dürfen nicht nur Mittel zum Marktvergleich sein; sie müssen zu einer verwen- dungsgerechten Sortimentsbildung Anlass geben.

Aenderung der Kapazität

Zur Verminderung des Fixkostenanteils oder zum Zwecke der besseren Auslastung kann eine Kapazitätsausweitung oder eine Kapazitätseinschrän- kung angezeigt erscheinen. Häufig stehen solchen Aenderungen im Sektor der Urproduktion natürliche Gegebenheiten im Weg. Eine Ertragssteige- rung wird nur durch eine wesentliche Aufwandsteigerung möglich sein.

Das kann dazu führen, dass das Verhältnis von Aufwand und Ertrag nicht günstiger ausfällt (Gesetz vom abnehmenden Ertragszuwachs). Daher wird bei der Urproduktion eine Abstimmung von Ergebnis und Aufwand im Vor- dergrund stehen.

Intensivierung - Extensivierung

Die Frage, welche sich dabei stellt, lautet: Kann durch Verminderung oder Vermehrung des Einsatzes ein günstiger Einfluss auf das Verhältnis von

Aufwand zu Leistung erreicht werden? Es gilt zu prüfen, wie weit der Grad der Anstrengungen einen Einfluss auf das quantitative und qualitative Er- gebnis hat. Es handelt sich im wesentlichen um eine Abstufung nach der Leistungsfähigkeit, nach dem Aufwand und nach dem Verhältnis Ertrag/

Aufwand.

Abstufung nach der Leistungsfähigkeit

Einzelne Standorte besitzen eine ganz unterschiedliche Ertragsfähigkeit.

Beim Wald handelt es sich um die Abstimmung der Ertragsfähigkeit des Standorts und der Wertschöpfung des Bestandes (Ertragsvermögen). Ein Kundenkreis wird nach der Kaufkraft eingestuft, Märkte nach den Absatz- möglichkeiten. Eine Zeitung wird werbetechnisch nach der Auflage (An- zahl) und ihrer Verbreitung in den verschiedenen Gesellschaftsschichten beurteilt. Wir versuchen Schwerpunkte zu bilden, um die Anstrengungen auf jene Gebiete zu konzentrieren, auf denen eine grosse Leistung (Ertrag) erwartet werden kann.

Die Abstufung nach dem Aufwand

Eine grosse Abteilung mit grossen Kreditzuteilungen wird eine Kürzung viel besser verkraften als eine kleine Abteilung, deren Aktivität dadurch vielleicht in Frage gestellt wird. Daher sind generelle Einschränkungen und Kürzungen in der Regel abzulehnen. Angezeigt ist es aber, nach unbefriedigendem, überflüssigem, verschwenderischem oder unnützem Aufwand zu suchen und danach abzustufen.

Abstufung nach dem Verhältnis Ertrag/Aufwand

Meistens wird die Frage der Intensität im Blick auf die Relation Ertrag/Auf- wand gestellt. Der Aufwand wird in Zusammenhang mit dem Ergebnis ge- bracht. Man muss dabei aber verschiedenes beachten:

- Die Relation kann für die aktuellen Gegebenheiten, eventuell auch für jene der Vergangenheit gelten. Wie sich das Verhältnis in der Zukunft verhält, ist meist schwierig zu diagnostizieren.

- Die Elemente, welche Aufwand und Ertrag beeinflussen, werden sich nicht gleichläufig verändern. So kann der Preis ganz andern Gesetz- mässigkeiten unterliegen als die Kostenseite.

- Meistens werden nur die Summenwerte betrachtet. Sie setzen sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen und reagieren deshalb nicht gleich auf Aenderungen der Intensität.

Integration - Separation

Die Bestrebungen zur Schaffung grossräumiger Absatzmärkte beherr- schen heute das wirtschaftspolitische Denken. Ferner finden Zusammen- schlüsse von Unternehmern mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen

statt. In betrieblicher Sicht sind verschiedene Formen der Integration zu unterscheiden. Die vertikale Integration befasst sich mit der Kette und ihren Verzweigungen: Einkauf, Rohprodukt, Halbfertigprodukt, Fertigpro- dukt, Abfallprodukt und Vertrieb. Auf diese Weise sollen Fertigungs- und Handelsstufen zusammengefasst werden. Typisch hiefür ist der Zusam- menschluss von Forstbetrieb und Holzverarbeitungsbetrieb. Neben der - Verbindung von Teilprozessen der Produktion (Produktionsverbindung) ist es auch möglich, bestimmte Funktionen aus Betrieben auszugliedern und zusammenzufassen (Funktionsverbindung). Der Computereinsatz fördert solche Integrationen. Gemeinsame Forschung und Werbung von Branche- gruppen stellen auch eine Funktionsverbindung dar. Unter der horizon- talen Integration wird allgemein der Zusammenschluss gleicher Stufen verstanden.

Aber auch die Separation, d. h. die Loslösung oder Ausgliederung ist manchmal angezeigt. Bisher war es üblich, dass jeder Forstbetrieb seinen eigenen Pflanzgarten betrieb. Der Arbeitsaufwand lässt sich bei gleicher Produktionsmenge durch Vergrösserung der Beetfläche und durch Me- chanisierung von zirka 4,0 bis auf 0,5 Arbeitskräfte je Hektare und Jahr steigern. Trotz grösseren Maschinen- und Investitionskosten dürfte ein solcher Pflanzgarten wahrscheinlich auf die Dauer billiger produzieren.

Hinzu kommt, dass die meisten Arbeiten ins Frühjahr fallen, d. h. in eine Zeit, da auch im Forstbetrieb eine Arbeitsspitze auftritt. Daher wird zu prüfen sein, ob nicht eine Ausgliederung des Pflanzgartens günstiger sei.

Zentralisation - Dezentralisation

Im Vordergrund steht dabei der räumliche und örtliche Zusammenzug, resp. die Aufteilung. Man versucht durch Sammlung und Vereinigung den Kontakt, die Uebersicht oder das Arbeitsvolumen zu vergrössern. Die Kapazitäten von Anlagen und deren Auslastung verlangen häufig eine zentrale Ausführung. Gegen den Zusammenschluss spricht insbesondere der Verlust der direkten Beziehung. Spesen, Umtriebe, Rückfragen wer- den grösser, wenn die Zentralisation nicht gut funktioniert. Dies kann auch eine Ursache neuer Reibungen sein. Die Zentralisation birgt in sich die Gefahr, dass eigentliche Ballungen entstehen, welche die Tendenz haben, sich stärker zu vergrössern, als dies die Zunahme der Aufgaben recht- fertigen würde (Bürokratie).

Optimieren der Mengen und Grössen

Unter bestimmten Annahmen werden dabei verschiedene Möglichkeiten auf ihre Auswirkungen geprüft. Man kann sich hiezu mathematischer Mo- delle bedienen. Typische Anwendungsgebiete sind die Lagerhaltung sowie Verteilungs- und Wartezeitprobleme. Eine entsprechende Aufgabe stellt sich in der Forstwirtschaft: Wie gross muss die Ausgangspflanzenzahl pro Flächeneinheit sein, damit in einem bestimmten Alter eine bestimmte

Stückzahl vorhanden ist, unter Berücksichtigung der Ausfälle (pflegliche Eingriffe, Mortalität) und des Einflusses auf die Kosten, die Qualität und das Wachstum? Wenn diese Beziehungen modellmässig dargestellt sind, können Aufwand- und Ertragskalkulationen durchgeführt werden. Eine typische Optimierungsfrage ist die Grösse einer Arbeitsgruppe. Bei der vollziehenden Arbeit hat es sich gezeigt, dass die besten Leistungen im allgemeinen bei kleinen Gruppen festzustellen sind. Meistens ist die Min- destgrösse technisch bedingt. Wenn zuviele Personen anwesend sind, ergeben sich leicht Wartezeiten, Pausen oder gar Behinderungen.

Anders ist die Frage bei der Unterstellung im Rahmen einer Organisation.

Je nach Aufgabe ist es einem Vorgesetzten kaum möglich, mehr als fünf bis sieben Personen zu leiten.

Die Frage der Optimierung stellt sich auch bei der Abgrenzung von Dienst- bezirken und Aufsichtsgebieten. So wird von Zeit zu Zeit nach der opti- malen Grösse eines Forstkreises gefragt. Man muss dabei beachten, dass die Organisation nicht bloss von der Flächenausdehnung oder dem Auf- gabenkatalog abhängig ist. Meistens stellen periodisch wiederkehrende Arbeiten die Grundbelastung dar. Zusätzlich ist je nach Wirtschaftszweig ein mehr oder weniger grosser Spielraum erwünscht, der es den Betei- ligten erlaubt, bestimmte ausgewählte Fragen und Aufgaben zu bearbei- ten. Daher sollten in jeder Organisation Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung berücksichtigt werden. Man muss gerade beim weiten Interes- senbereich des Forstwesens den individuell unterschiedlichen Neigungen und Fähigkeiten, aber auch der Leistungsbereitschaft, Beachtung schen- ken. Das setzt voraus, dass die Organisation beweglich und anpassungs- fähig ist. Es ist Aufgabe der Chefs, die Arbeit der Untergebenen zu über- wachen, um Abweichungen vom Betriebszweck, Vernachlässigung der ordentlichen Arbeiten oder Missbräuche zu verhindern.

Jede organisatorische Einheit benötigt ein genügend grosses Aktionsfeld;

sonst besteht die Gefahr, dass sich die Beteiligten in Kleinigkeiten und Nebensächlichkeiten verlieren.

Entwicklung von Betriebs- und Organisationsmodellen

Man kann auch einen Schritt weitergehen, um nicht bloss Einzelaufgaben auf diese Weise zu lösen. Unter gewissen Annahmen und durch Verein- fachungen ist es möglich, Betriebs- und Organisationsmodelle zu ent- werfen. Man wird dann gezwungen, die vielen technischen, organisato- rischen, ökonomischen, kommerziellen und finanziellen Ueberlegungen unter einer betrieblichen Einheit zu sehen. Allein schon diese Ueberle- gungen können klärend sein. Mit dem Suchen ergeben sich zudem häufig neue Ideen. Durch die sorgfältige Klärung aller Gesichtspunkte werden jene Probleme erwogen, denen sich der künftige Betrieb gegenübergestellt sehen wird. Je sorgfältiger und variantenreicher dies geschieht, um so besser wird die Abschätzung der optimalen Betriebsgrösse möglich sein.

Für das erfolgreiche Funktionieren des Betriebes ist aber noch ein weiterer Faktor massgebend: Die Fähigkeiten und das Geschick des Betriebsleiters.

An solchen Modellen lassen sich ferner die Auswirkungen von Aenderun- gen aller Art mit ihren Vor- und Nachteilen und dem Einfluss auf die Ge- winn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz erwägen und kalkulieren. Im allgemeinen macht man von solchen Möglichkeiten viel zu wenig Gebrauch.

3.4 Kommerzielle Massnahmen Kommerzielle Rationalisierung

Darunter werden alle Massnahmen zur Verbesserung des Austauschver- hältnisses Beschaffungsmarkt - Betrieb - Absatzmarkt verstanden. Bei der Beschaffung lassen sich durch Aenderungen der Einkaufsbedingun- gen, der Qualität, des Bezugsortes, des Lieferanten oder durch Terminie- rung allenfalls Verbesserungen erzielen. Auf dem Absatzmarkt sind viele Möglichkeiten vorhanden: Aenderung des Verkaufsverfahrens, Vermei- dung von Schäden und Verlusten bei der Bereitstellung und Lagerung;

Aenderungen in der Produktgestaltung, der Qualität, im Umfang der Ver- kaufseinheiten; bessere Absatzplanung durch Lieferungsverträge und Vor- verkäufe. Branchen-, Firmen- und Erinnerungswerbung sind heute unum- gängliche Mittel, um auf dem Absatzmarkt bestehen zu können. Auf diese Weise kann die Marktstellung des Betriebes verbessert werden.

3.5 Finanzielle Massnahmen Finanzielle Rationalisierung

Sie umfasst alle Massnahmen zur Verbesserung der finanziellen Struktur, sowohl was die Bilanz, als auch was die Ertrags- und Aufwandseite be- trifft. Sie prüft die Beschaffung und Verwendung der Geldmittel. Es wird versucht, die laufenden Einnahmen und Ausgaben aufeinander abzustim- men (Liquiditätsplanung). Ferner muss eine geschickte Finanzierungs- und Reservepolitik betrieben werden. Hinzu gehört eine vernünftige Inve- stitionspolitik des Betriebes. Forschung und Werbung sind heute aner~

kannte Mittel; auch sie bedürfen einer finanziellen Planung.

3.6 Soziologische Massnahmen Das Arbeitsklima

Als Ziel wird angestrebt, dass die menschlichen Beziehungen innerhalb des Betriebes korrekt und befriedigend sind. Um die Mängel zu erkennen und Verbesserungen aufzuzeigen, braucht es gute betriebssoziologische

und betriebspsychologische Kenntnisse und Erfahrungen. Man versucht Arbeitsunlust, Verdrossenheit und Quellen persönlicher Reibungen zu be- seitigen. Bei diesen Bemühungen können die Massnahmen beim einzel- nen und in der Gruppe unterschieden werden. Es wäre ideal, wenn jeder Betriebsangehörige nach getaner Arbeit befriedigt nach Hause ginge im Wissen, gute Arbeit geleistet zu haben.

Was kann man zur Verbesserung der Einstellung des einzelnen zur Arbeit und zu den Mitarbeitern tun? Es ist unmöglich, erziehen zu wollen. In sel- tenen Fällen ist die Entlöhnung oder die Sozialvorsorge Grund der Miss- stimmung. Gute soziale Vorsorge wird in der Regel zu wenig gewürdigt.

Vielfach ist des Vorgesetzten Anteilnahme und Rücksichtnahme ungenü- gend. Das Gespräch mit dem Vorgesetzten, der dafür Zeit erübrigen muss, und der Erfahrungsaustausch mit Kollegen können bereits klärend wirken.

Die Aussprache kann Bedenken und falsche Vorstellungen aufdecken. Sie kann aber auch Vorschläge aller Art ergeben. Vielfach nimmt der ein- zelne mehr Anteil am Betrieb, als man glaubt. Es sind gerade die guten Arbeitskräfte, denen die betrieblichen Geschehnisse nicht gleichgültig sind. Man muss ihnen aber die Möglichkeit bieten, sich zu äussern. Wie- viel gute Stimmung schaffen ein Dank, eine verdiente Anerkennung, eine

kleine Aufmerksamkeit oder die Möglichkeit der Aussprache. Nicht der obligate Anstandsdank am Ende des Jahres, sondern die unerwartete Anerkennung überrascht und erfreut.

Die Weiterbildung hat nicht ausschliesslich die Aufgabe, neue Kenntnisse zu vermitteln; der Besuch eines Kurses, die Teilnahme an einer Tagung oder Exkursion ist eine Abwechslung.

Verbesserung der Kontakte

Jeder Betrieb ist eine Arbeitsgemeinschaft mit vielen Möglichkeiten zu Reibungen und Spannungen. Die gute Einordnung des Mitarbeiters ist nicht selbstverständlich. Wer einmal eine Position erreicht hat, wird sich seinen Zuständigkeitsbereich nur widerwillig einschränken lassen. Hinzu kommt die Furcht, Prestige zu verlieren. Neid und Eitelkeit sind andere, nicht seltene Eigenschaften des Menschen. Auch das Bedürfnis, Macht auszuüben, ist häufig.

Menschliche Schwächen korrigieren zu wollen, ist ein wenig erfolgreiches Bemühen. Ergiebiger ist eine klare Ordnung: Aufgabenstellung und ent- sprechende Kompetenzen. Daran muss sich aber nicht nur der Unterge- bene halten; dies gilt ebenso für den vorgesetzten.

Gutes Informationswesen

In der Betriebshierarchie kann grundsätzlich der Informationsfluss von oben nach unten, von unten nach oben und unter Gleichgestellten (Quer- information) unterschieden werden. Das Bedürfnis orientiert zu werden, ist in jedem Betrieb auf allen Stufen in der Regel gross. Das ist richtig,

denn die Anteilnahme am Betriebsgeschehen ist ein Zeichen der Identifi- kation mit dem Betrieb. Gute Information dient aber auch der Meinungs- bildung. Wenn das Informationswesen rasch, gut, umfassend und selbst- tätig erfolgt, so ist dies der Ausdruck für ein gutes gegenseitiges Einver- nehmen und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Ein befriedigendes Informationswesen beginnt an der Spitze eines Betriebes. Es ist Aufgabe der Leitung, den Informationsaustausch zu fördern und durch Schaffung geeigneter Mittel und Gelegenheiten die Informationsverbreitung zu er- leichtern (Aussprachen, Konferenzen, schwarzes Brett, schriftliche Mittei- lung, Zirkulation von Akten, Hauszeitung). Wenn die Leitung eines Betrie- bes aber zu zurückhaltend ist, so werden es bald auch die untergeord- neten Instanzen sein. Informieren heisst nicht Geheimnisse ausplaudern und Vertraulichkeiten weitergeben, sondern Geschehnisse, Entscheide, Kenntnisse, Erfahrungen, die andere betreffen oder interessieren, bekannt- geben. Nichts ist unangebrachter, als wenn die Informationen dem Betrof- fenen über einen düsteren Kanal zu Ohren kommen. Eine informations- bewusste Leitung wird zu unterscheiden wissen, was weitergegeben wer- den kann, und was geheim bleiben muss. Kleinliche Zurückhaltung ist ebenso falsch wie Nachlässigkeit in der Vermittlung der Informationen.

Warum nicht offen, ehrlich und rasch informieren? Das ist nämlich ein Zeichen des Zutrauens. Wer Vertrauen gibt, darf auch solches erwarten.

Wer das Vertrauen missbraucht, der wird auch sonst kleinlich, unloyal und hinterhältig sein. Ihn zu eliminieren ist das beste. Die Informations- freudigkeit kann geradezu ein Mass für das Betriebsklima sein.

Es gibt eine ganze Reihe von Möglichkeiten, den Informationsfluss zu stö- ren, zu verfälschen, zu verhindern, zu selektionieren( was der Chef gerne hört) und vorzuenthalten. Verheimlichung, Verfälschung, Irreführung, Ver- unglimpfung sind die Mittel der Intrige und werden im Kampf um Macht, Prestige und Gunst häufig gebraucht.

Einsatz der richtigen Person

Nicht selten sind Ungewissheit, Unentschlossenheit und Missmut auf fal- schen Einsatz einzelner Personen zurückzuführen. Das gilt ganz beson- ders, wenn die Aufgabe die Fähigkeiten übersteigt. Sehr schlimm ist es, wenn die betreffende Person nicht schlecht genug ist, um zu versagen, aber auch nicht fähig genug, um die Aufgabe zu meistern. Der Betroffene wird sich unbehaglich fühlen und sein Versagen mit allem Möglichen tar- nen. Uebersteigerte Aktivität und umtriebreiches Getue sollen das Uner- reichte kompensieren. Teilerfolge, auch wenn sie bescheiden sind, wer- den hochgespielt. Der Betreffende wagt es nicht, seine Stellung aufzu- geben, obschon er dies ständig erwägt. Dieser Schritt wäre das Einge- ständnis der Unfähigkeit. Als Vorgesetzter wird er es nicht ertragen kön- nen, dass Unterstellte fähiger sind. Die Folgen solcher Dauerspannungen sind stets schlimm. Nicht nur sind die Ergebnisse am Aufwand gemessen

gering, die Gesundheit, das Betriebsklima, die Mitarbeiter und die Familie bekommen die Folgen zu spüren. In solchen Personalfragen Erlösung zu bringen, wird sowohl dem Betroffenen dienen, als auch dem Betrieb för- derlich sein.

Die Stellung des Chefs

In der Betriebsgemeinschaft kommt dem Chef eine ganz besondere Stel- lung zu. Er muss nicht nur Aufgaben und Aufträge verteilen, für ihre Er- füllung sorgen und Aufsicht führen. Er muss - und dies ist für das Be- triebsklima entscheidend - dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich wohl fühlen. Sie sollen ihre Aufgaben mit Freude und Interesse erfüllen.

Der Beamte wird in der Regel auf einer untern Stufe eingestellt und rückt im laufe der Jahre in gehobenere Chargen nach. Damit wird dem Auf- stiegsbewusstsein, das im allgemeinen ausgeprägt ist, entsprochen. Nicht selten spielt die finanzielle Besserstellung mit eine Rolle. Viele Chefs sind sich zu wenig bewusst, dass mit der neuen Stellung auch eine Verschie- bung der Aufgaben eintritt. Werden die Chefaufgaben nicht selten aus dem Blickwinkel des bisherigen Aktivitätsfeldes ausgeführt? In der Chef- position tritt das unmittelbare Lösen der Aufgaben stark in den Hinter- grund. Ein Chef muss seine Mitarbeiter zur Lösung der ihnen übertragenen Aufgaben anhalten. Er muss die sachlich richtige und zeitgerechte Durch- führung steuern. Er hat sich daneben aber ganz neuen Tätigkeiten zu widmen: Die allgemeine Entwicklung wird Probleme stellen; er muss sich rechtzeitig damit auseinandersetzen und die Entscheide reifen lassen;

neue Möglichkeiten, neue Wege, neue Produkte, neue Aktivitäten, neue Verbindungen müssen studiert und zu reifen Anträgen gebracht werden.

Ein weiteres grosses Tätigkeitsfeld stellt sich jedem Chef: er muss seine Untergebenen derart führen, dass die Ziele verwirklicht werden unter Er- haltung, womöglich aber unter Steigerung der Leistungsbereitschaft. Dies setzt mehr als nur technische oder fachliche Kenntnisse voraus. Es ver- langt jene menschlichen Fähigkeiten, welche man als Führungseigen- schaften zu bezeichnen pflegt. Sie gehen nicht immer mit den Sachkennt- nissen parallel.

4. Die Bedeutung des Rationalisierens

Die Entwicklung des Rationalisierungsdenkens

Die Rationalisierungsbewegung hat sich schrittweise entwickelt. In den Anfängen lag das Gewicht in der Bestgestaltung der eigentlichen Arbeit;

die nächsten Phasen bestanden im Suchen nach dem günstigsten Ver- hältnis von Aufwand und Ertrag; eine weitere Ausweitung stellte die Unter- suchung bestimmter Rationalisierungsmassnahmen mit dem Blick auf die Gesamtaufgabe dar. Damit hat eine Verlagerung auf die Zielsetzung und die Geschäftspolitik stattgefunden. Man versucht, die Wirkungen von Mass- nahmen auf das Betriebsganze zu erfassen. Damit ist ein Punkt erreicht, der von den leitenden Instanzen eines Betriebes Entscheidendes verlangt:

unter Beurteilung der mutmasslichen zukünftigen Entwicklung ein klares Betriebsziel setzen, die Menschen wie die sachlichen und finanziellen Mittel sinnvoll und abgewogen einzusetzen. Auf diese Weise verstanden, ist Rationalisieren nicht bloss eine Technik oder ein Verfahren, sondern eine Einstellung, welche das Denken entscheidend bestimmt und stets versucht, die Situation möglichst ganzheitlich zu betrachten.

Mit der skizzierten Entwicklung läuft etwas einher: ein Drang nach Aus- weitung, Erhöhung des Umsatzes, Expansion, Zusammenschluss und Inte- gration. Wenn ursprünglich der Sparwille wesentlich bestimmend war, so steht heute nicht selten die Vergrösserung der Einnahmen im Vordergrund.

Damit wird der Auffassung entsprochen, dass derjenige, der reich wer- den will, nicht mit Sparen beginnen soll, sondern seine Einnahmen und den Tätigkeitsbereich vergrössern muss.

Diese Einstellung wirkt sich noch in anderer Weise aus. Wenn die Auf- gaben im grossen und ganzen gegeben sind, werden die Entscheide nach irgendwie vorgezeichneten Gesichtspunkten gefällt. Vielleicht bestehen sogar Richtlinien. Die neue, als Folge der Rationalisierungsbemühungen entstandene Denkweise legt das Schwergewicht auf die eigentliche Füh- rung. Das bedeutet, dass Neues unternommen und versucht werden soll.

Dazu braucht es neben dem Sinn für die Realitäten auch Phantasie, Initia- tive und unternehmerischen Mut.

Rationalisieren ist eine wesentliche Triebfeder des Fortschrittes und allgemeinen Wohlstandes

Das stete Bemühen, herkömmliche Verfahren und Methoden zu verbes- sern, bisherige Anschauungen und neue Möglichkeiten zu prüfen, ist Vor- aussetzung zur fortwährenden Verbesserung der Produktivität. Die Ziele dieser Anstrengungen sind sehr vielfältig: Verminderung des Arbeitsauf- wandes, des Verbrauchs an Energie und Rohstoffen, Senkung der Kosten, Beseitigung von Verlustquellen, Vermeidung von Leerlauf und Doppelarbeit,

Verminderung des Risikos, Regelung von Beschaffung, Produktion und Absatz, aber auch Verbesserung der Ergebnisse, der Leistungen, der Qua- lität, der Erträge sowie raschere und rechtzeitigere Bereitstellung der Pro- dukte. Häufig gelingt es, die Arbeitsbedingungen zu heben und gleichzeitig die Marktstellung zu verbessern. Aktive und dynamische Betriebe sind in der Regel durch ein besonders rationelles Verhalten geprägt. Gesamtwirt- schaftlich gesehen wirken sich Rationalisierungsbestrebungen in der Er- höhung des Sozialproduktes und damit in der Verbesserung der Lebens- bedingungen und des Wohlstandes aus. Rationaliseren ist ein Grundzug der modernen Wirtschaft und Gesellschaft.

Rappard (1956, Seite 116) glaubt, dass neben demographischen, histo- rischen und wirtschaftlichen Voraussetzungen folgende vier Merkmale wesentlich den materiellen Aufschwung der USA begünstigt haben: die Massenerzeugung, die engen Beziehungen zwischen wissenschaftlicher Forschung und Wirtschaftstätigkeit, der Wettbewerbsgeist und das leiden- schaftliche Streben nach höchster Produktivität.

In den sogenannten unterentwickelten Gebieten, aber auch in stagnie- renden Wirtschaftssektoren, fehlt häufig diese positive, selbstkritische und zukunftsgläubige Einstellung. Sicher gilt es, nicht nur die Vorteile des rationellen Verhaltens zu nennen; man muss sich stets auch der Nach- teile bewusst bleiben. Dass sich das Rationalisierungsdenken auch auf den Lebensstil und das Arbeitstempo auswirkt, darf neben dem materiel- len Erfolg, den es herbeiführt, nicht übersehen werden.

5. Zusammenfassung und Folgerungen

Jeder Rationalisierungsvorgang läuft in ähnlicher Weise ab. Nach der Analyse und Uebersicht folgt die Ermittlung von Rationaliserungsvorschlä- gen. Diese müssen kritisch auf Nutzen und Realisierbarkeit geprüft wer- den. Diese Prüfungen dienen zur Entscheidungsvorbereitung und Ent- schlussfassung. Durchführung und Feststellung des Rationalisierungs- erfolges stellen die letzten Etappen dieses Ablaufes dar.

Rationalisieren ist in verschiedenen Teilen und auf verschiedenen Ebenen eines Betriebes möglich. Es stehen viele Mittel zur Verfügung. Von den technischen über die organisatorischen, ökonomischen bis zu den kom- merziellen und finanziellen Massnahmen eröffnen sich viele Möglichkei- ten. Aber auch mit der besseren Gestaltung der menschlichen Beziehun- gen können Rationalisierungseffekte erzielt werden. Der Rationalisierungs- vorgang ist vielseitig und anspruchsvoll.

Die enorme Zunahme des Wissens führte zur Bildung von Spezialisten der Details. Was uns heute noch häufig fehlt, sind Spezialisten des Ueber- blicks und der grossen Linien. Die Aufgabe der Betriebsleiter verlangt ein solches Denken und Handeln. Die gute Betriebsführung setzt die Ver- trautheit mit den Rationalisierungstechniken und dem Rationalisierungs- prozess voraus. Ein Betriebsleiter muss ständig bestrebt sein, Verbesse- rungen ausfindig zu machen und neue Möglichkeiten aufzudecken. So verstanden, ist Rationalisieren eine Daueraufgabe für alle, welche leitende Funktionen im Betrieb oder in der Verwaltung ausüben.

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