Gute Digitale Arbeit. Auswirkungen der Digitalisierung im Dienstleistungsbereich

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Auswirkungen der Digitalisierung im Dienstleistungsbereich

Themenforum der Kooperationsstelle Wissenschaft und Arbeitswelt in der Zentraleinrichtung Wissenschaftliche Weiterbildung und Kooperation (ZEWK) der Technischen Universität Berlin

29. Juni 2017

Lina Polom und Marc Danneberg

CIMA Institut für Regionalwirtschaft,

Hannover

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Stadt- und Regionalmarketing City-Management

Stadtentwicklung Einzelhandel Wirtschaftsförderung Immobilienentwicklung Personalberatung Tourismus

1. Ausgangslage

2. Analyse von Digitalisierungsprozessen im Dienstleistungsbereich

3. Ansatzpunkte für strategisches Handeln

Agenda

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Google Suchanfragen zum Thema Big Data Analytics seit dem Jahr 2004

0 20 40 60 80 100 120

Jan 04 Ju n 04 N ov 04 A pr 05 Se p 05 Fe b 06 Ju l 06 D ez 06 Mai 07 O kt 07 Mr z 08 A ug 08 Jan 09 Ju n 09 N ov 09 A pr 10 Se p 10 Fe b 11 Ju l 11 De z 11 Mai 12 O kt 12 Mr z 13 A ug 13 Jan 14 Ju n 14 N ov 14 A pr 15 Se p 15 Fe b 16 Ju l 16

1. Ausgangslage

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„Wird aktuell über die Digitalisierung der deutschen Wirtschaft diskutiert, so steht häufig der Begriff der Industrie 4.0 im Mittelpunkt des Interesses. Doch neben der intelligenten Vernetzung von einzelnen

Maschinen und ganzen Produktionsstätten, wirkt sich die digitale Transformation auch zunehmend auf den wichtigsten

Wirtschaftsbereich Deutschlands - den Dienstleistungssektor - aus.

Datenbasierte Dienstleistungsangebote, sogenannte Smart Services, sind der eigentliche Motor einer Industrie 4.0, da weder der Einsatz

von Sensorik noch die Vernetzung der Maschinen alleine einen Mehrwert gegenüber bisher angebotenen Lösungen darstellen.“

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Arbeitswissenschaftler und ehemaliger Präsident

der Fraunhofer-Gesellschaft

im manager magazin, 30. Juli 2015

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1. Ausgangslage

Substituierbarkeitspotenziale nach Berufssegmenten

Quelle: IAB (2015) Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. Substituierbarkeitspotenziale von Berufen in Deutschland.

IAB-Forschungsbericht 11/2015, S. 14.

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Substituierbarkeitspotenziale nach Berufssegmenten

Quelle: IAB (2015) Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. Substituierbarkeitspotenziale von Berufen in Deutschland.

IAB-Forschungsbericht 11/2015, S. 14. | Dienstleistungssegmente sind rot markiert (Berufssektoren 2-5 nach KldB).

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1. Ausgangslage

Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit,

eigene Berechnungen

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Digitalisierung der Dienstleistungswirtschaft im Vergleich

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

Anteil IT an Beschäftigung insgesamt Anteil IT an unternehmensnahen Dienstleistungen

Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit,

eigene Berechnungen

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 Ziel der Studie |

Analyse der Folgen von Digitalisierungs- prozessen für die Beschäftigten in

ausgewählten Dienstleistungsbranchen in Niedersachsen und Bremen.

Ableitung von strategischen

Handlungsansätzen zur Gestaltung Guter Digitaler Dienstleistungsarbeit.

 Auftraggeber |

• ver.di Landesbezirk Niedersachsen-Bremen

• Friedrich-Ebert-Stiftung

 Projektlaufzeit |

• November 2015 bis September 2016

2. Analyse von Digitalisierungsprozessen im Dienstleistungsbereich

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 Thematische Schwerpunkte der Studie |

• Darstellung von Rationalisierungs-, Humanisierungs-, Entgrenzungs- und Qualifizierungspotenzialen, die im Zuge des digitalen Wandels zu

erwarten sind → v.a. literaturbasiert

• Analyse der Veränderungsprozesse in ausgewählten Dienstleistungs-

branchen → v.a. Experteninterviews

• Identifizierung von Ansatzpunkten für strategische Handlungsansätze zur Gestaltung Guter Digitaler

Dienstleistungsarbeit.

 Fachliche Begleitung durch einen

Expertenbeirat

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2. Analyse von Digitalisierungsprozessen im Dienstleistungsbereich

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Inhaltlicher Aufbau der einzelnen Branchenkapitel:

1 2 3 4 5

allgemeine technologische

Trends

allgemeine Auswirkungen des digitalen Wandels auf

die Beschäftigung

Zwischenfazit Vorstellung der Partnerinstitutionen, Fokussierung

auf Kernthemen (z.B. Videojournalismus, führerlose ÖPNV-Systeme, mobiles Arbeiten etc.)

Analyse entlang der folgenden 5 Dimensionen:

• Humanisierungs- und Dehumanisierungspotenziale

• Entgrenzungs- und Flexibilisierungspotenziale

• Rationalisierungspotenziale

• Anforderungen im Bereich der Qualifizierung

• Aushandlungsprozesse

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2. Analyse von Digitalisierungsprozessen im Dienstleistungsbereich

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Telekommunikation: Deutsche Telekom AG

• Fortgeschrittener digitaler Wandel durch neue Technologien, z.B. neue Netzinfrastrukturen, mobile Datendienste, Online Services, Internet der Dinge etc.

 Telekommunikationsunternehmen sind Anbieter und Nutzer digitaler Technologien und zur frühzeitigen Positionierung und Innovation gezwungen

 Große Rationalisierungspotenziale, u.a. auch durch Outsourcing

 Hohes Qualifikationsniveau und lebenslanges Lernen erforderlich → Kultureller Wandel, d.h.

Wissen und Kompetenz als Kapital des Unternehmens

 Neugestaltung der Arbeit, bspw. durch neue Arbeitszeitmodelle, neue Kommunikationsformen, veränderte Arbeitsorganisation und Führungsstil

 Entgrenzung als Gefahr für den sozialen Zusammenhalt → Isolation und fehlender Wissenstransfer erfordert neue Modelle für Partizipation und Zusammenarbeit

 Herausforderung Personalführung durch Führung auf Distanz. Vertrauen und hohe Sensibilität

von beiden Seiten erforderlich sowie steigende Anforderungen an die Kompetenz und Fürsorge

des Führungspersonals

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Handel & Logistik: Schenker Deutschland AG und J. Bünting Beteiligungs AG

• Digitalisierungsfortschritt in den Branchensegmenten unterschiedlich ausgeprägt (Intralogistik, Transportlogistik, Handel, Verwaltung)

 Kosteneffizienz als Treiber: erhöhte Effektivität und gleichzeitige Flexibilität durch einfach und kostengünstig integrierbare und vielseitig einsetzbare Technologien

 Vollautomatische Lösungen sind technisch möglich, aber vielfach nicht wirtschaftlich (hohe Investitionskosten und geringe Wandlungsfähigkeit)

 Digitalisierung ermöglicht Humanisierung der Arbeit, bewirkt aber auch zunehmende Zwangsprozesse

 Zeitliche und räumliche Dimension der Arbeit bleibt trotz neuer Technologien weitestgehend persistent (außerhalb der Verwaltung traditionelle Schichtmodelle)

 Branchentypische Arbeitsverlagerung auf Subunternehmer wird digital begünstig

 Partizipation der Beschäftigten führt bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen zu besseren Ergebnissen (implizites Wissen) und einer erhöhten Akzeptanz bei der Einführung neuer Technologien

2. Analyse von Digitalisierungsprozessen im Dienstleistungsbereich

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Betriebliche Bestimmungen

zur Nutzung digitaler Technologien Flächendeckende

Verfügbarkeit von Beteiligungs-

strukturen Ausweitung des

Betriebs- bzw.

des Arbeit- nehmer_innen-

Begriffs

Arbeits- platzge- staltung Aus- und

Weiter- bildung

Mitbe- stimmung

Soziale Sicherung

Temporäre Kooperations- strukturen (Rat der Anwender, Lenkungskreis

etc.)

Kompetenz- erweiterung und

administrative Unterstützung der handelnden

Akteure

Informa-

tionstech- nisch

System- analytisch

Inter- disziplinär

Neue Kompetenz-

profile

Lebens- langes Lernen Führungskräfte-

qualifikation (Führen aus

Distanz)

Ergonomische Optimierung mobiler Geräte Regelung

organisatorischer Flexibilität und

Entgrenzung

Sensibili- sierung der Mitarbeiter

_ innen

Attraktiver Arbeitsort / Bezugspunkt auch

bei räumlicher Entgrenzung

Anpassung der sozialen Sicherung

an veränderte Erwerbsbiografien Absicherung

von Crowd- arbeiter

_innen

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Betriebliche Bestimmungen

zur Nutzung digitaler Technologien Flächendeckende

Verfügbarkeit von Beteiligungs-

strukturen Ausweitung des

Betriebs- bzw.

des Arbeit- nehmer_innen-

Begriffs

Arbeits- platzge- staltung Aus- und

Weiter- bildung

Mitbe- stimmung

Soziale Sicherung

Temporäre Kooperations- strukturen (Rat der Anwender, Lenkungskreis

etc.)

Kompetenz- erweiterung und

administrative Unterstützung der handelnden

Akteure

Informa-

tionstech- nisch

System- analytisch

Inter- disziplinär

Neue Kompetenz-

profile

Lebens- langes Lernen Führungskräfte-

qualifikation (Führen aus

Distanz)

Ergonomische Optimierung mobiler Geräte Regelung

organisatorischer Flexibilität und

Entgrenzung

Sensibili- sierung der Mitarbeiter

_ innen

Attraktiver Arbeitsort / Bezugspunkt auch

bei räumlicher Entgrenzung

Anpassung der sozialen Sicherung

an veränderte Erwerbsbiografien Absicherung

von Crowd- arbeiter

_innen

3. Ansatzpunkte für strategisches Handeln

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Ansatzpunkte bei der Gestaltung des digitalen Wandels:

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 Was sind die besonderen Herausforderungen bei der Gestaltung des digitalen Wandels im Dienstleistungsbereich?

 In welchen Bereichen ergeben sich durch die Veränderung der Arbeitswelt neue Innovationspotenziale für die Unternehmen?

 Was kann auf betrieblicher Ebene geregelt werden? In welchen Bereichen sind regulative Maßnahmen erforderlich?

 Wie können Betriebs- und Personalräte bei der Gestaltung des digitalen Wandels unterstützt werden (Empowerment)?

→ Folgeprojekt Gute Digitale Arbeit in Niedersachsen

Vorschläge für die Diskussion

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CIMA Institut für Regionalwirtschaft GmbH

Moocksgang 5

30167 Hannover

Tel.: 0511-220079-50

Fax: 0511-220079-99

E-Mail: regionalwirtschaft@cima.de

Internet: www.cima.de/regionalwirtschaft