Teamleiter/in IHK Zielorientiertes Führen im Team

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Zielorientiertes Führen im Team

Teamleiter/in IHK

Inhaltsschwerpunkte

Zielorientiertes Führen im Team

1. Der Zielmanagementprozess Zielfindung

Zielvereinbarung

Zielumsetzung, Zielverfolgung und Kontrolle

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Inhaltsverzeichnis

Zielorientiertes Führen im Team

2. Organisationsentwicklung durch Teamarbeit Agiles Führen

Führen im Homeoffice

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Mastertextformat bearbeiten

Mastertextformat bearbeiten Gemeinsam zum Erfolg

Der Zielmanagement- prozess

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Für Ziele sorgen

Zielorientierung als Grundeinstellung in der Führung: „Die erste Aufgabe des Managements ist es, für Ziele zu sorgen. (F. Malik)

▪ Führen mit Zielen (Management by Objectives–MbO) ist ein vielfach bewährter und erfolgreicher Führungsgrundsatz.

▪ MbO sollte als Führen mit persönlichen Jahreszielen verstanden werden. Das schließt ein, die MA über die generelle Marschrichtung für die nächste Periode zu informieren. Dies sollte mündlich und auch schriftlich getan werden. (F. Malik)

Zielmanagementprozess

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▪ Maßgeblich für den Ziel-Managementprozess sind stets die Ziele des Gesamtunternehmens.

▪ Durch Ziel-Management soll eine bessere Einbindung der verschiedenen Bereiche und Abteilungen in die Gesamtstrategie eines Unternehmens gewährleistet werden.

▪ Zugleich erhofft man sich eine Steigerung der Mitarbeitermotivation, indem den Mitarbeitern der eigene Beitrag zum Erreichen der Gesamtziele verdeutlicht wird.

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„Ein Ziel ist ein Wunsch mit Datum“

Sollgröße, mit der ein Istzustand verglichen wird, der so lange zu bearbeiten ist, bis er dem Sollzustand entspricht. Gabler Wirtschaftslexikon

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Ziele lassen sich als gedanklich vorstellbarer zukünftiger Zustand beschreiben, den Sie sich bewusst auswählen und den Sie durch aktives Handeln erreichen möchten. Ziele brauchen wir, um …

• dem (Führungs-) Alltag eine konkrete Richtung zu geben,

• auf konkrete Resultate hinarbeiten zu können,

• Pläne zur Zielerreichung zu erarbeiten und im Rahmen dessen Prioritäten zu setzen,

• uns organisieren und unsere Ressourcen (finanzieller oder menschlicher Natur, zum Beispiel) entsprechend einzusetzen,

• das beteiligte Team zu motivieren,

• über Sinn und Zweck eines bestimmten Vorhabens mit anderen Teilnehmern kommunizieren zu können und

• Erfolge bei Zielerreichung dokumentieren und natürlich auch feiern zu können.

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Von der Problem- zur Zielorientierung

▪Die Problemorientierung ist meist fester Bestandteil vieler Abteilungen und Teams, jedoch bleibt die Zielorientierung oft auf der Strecke. Von der Problem- zur Zielorientierung ist es jedoch nur ein kleiner Schritt.

▪Wenn wir im Problemdenken gefangen sind, rückt die Lösung in weiter Ferne. Zielorientierung hingegen setzt immer auf die Zukunft. Aus dieser Zukunft heraus lassen sich Lösungen ableiten, wie diese Zukunft erreicht werden kann.

▪Das kleine Wörtchen„stattdessen“ist sehr hilfreich, wenn Sie sich vom Problem hin zum Ziel arbeiten möchten. Denken Sie an Ihre Mitarbeiter: die wissen für gewöhnlich sehr genau, was nicht geht. Was sie jedoch „stattdessen“ tun können, istvielfach unklar. Als Führungskraft können Sie Fragen stellen wie: „Was könnten Sie stattdessen tun?“ oder auch: „Ihr Ziel steht ja fest, wie können Sie es stattdessen erreichen?“.

Fokussieren Sie sich vom „Warum klappt das jetzt nicht?“ hin zum „Wie könnte es denn klappen?“ und Ihr Denken wird zielorientierter.

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Von der Problem- zur Zielorientierung

▪Ständiges Bewusstsein ist Zielorientierung. Wenn SieZielorientierung als Grundhaltungannehmen, werden Sie deutlich bewusster. Denn Ihr Denken ist dann geprägt von der einzig relevanten Frage:

„Ist das, was ich gerade mache, wirklich wichtig?“

▪„Wichtig“ ist letztlich alles, was Sie Ihrem Ziel näherbringt. „Dringend“ ist hingegen alles, was dennoch erledigt werden möchte. So kann beispielsweise das Gewinnen von Kunde XY als „wichtig“

eingestuft werden. Das Mitarbeitergespräch hingegen ist eine dringende Angelegenheit.

▪Zielorientiertes Handeln erfordert, das Wichtige vor dem Dringenden zu erledigen –wenn es denn möglich ist. Nicht selten ist eine Abgrenzung auch schwer möglich: das Feedbackgespräch mit Ihrem Mitarbeiter kann Feedback zu Ihrem Ziel enthalten. Dann wird aus der dringenden Sache eine Wichtigkeit.

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Zielorientierung und Führung

Zielorientierung ermöglicht solides Führen

▪Wenn Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern Ihr Ziel vorgestellt haben, wird sich das auf die gesamteFührung positivauswirken. Ihre Mitarbeiter wissen dann, worauf Sie hinarbeiten. Sie und Ihre Mitarbeiter ziehen am selben Strang. Das schafftVerbundenheitund motiviert, das Ziel zu erreichen.

Um Ihr Ziel zu formulieren, hilft es, die richtigen Fragen zu stellen:

• Wohinmöchten Sie?

• Wasmöchten Sie erreichen, was vermeiden?

• WelchenZustand/ welches Ziel streben Siekonkretan?

• Wannmöchten Sie es erreicht haben?

• WelcheRahmenbedingungenmüssen Sie dabei akzeptieren?

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Win-Win-Zielorientierung

Win-Win-Ziele: wenn Sie gewinnen, gewinnen auch Ihre Mitarbeiter

▪Wie Sie alsFührungskraft, so haben auch Ihre Mitarbeiter sowohl persönliche als auch berufliche Ziele. Wenn Sie diese mit Ihren eigenen beruflichen und privaten Zielen

„harmonisieren“,beflügelnSie IhreMitarbeitergeradezu!

▪Überlegen Sie, wie Sie die Unternehmensziele, die Ihrer Mitarbeiter und Ihre eigenen unter einen Hut bekommen. Vielfach werden Sie hier auf längerfristige Ziele stoßen.

Aus diesen längerfristigen Zielen können Sie schneller erreichbare Teilziele ableiten.

Jedes Erreichen eines Teilziels darf als Meilenstein auf dem Weg zum eigentlichen Ziel gefeiert werden.

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Zielorientierung als Haltung

Zielorientierung ist mehr als Technik

▪Zielorientiertes Führen fragt ständig „Wie“: „Wie“ kommen wir gemeinsam ans Ziel? „Wie“ können wir persönliche und Unternehmensziele vereinbaren? „Wie“

kann ich mein Team so motivieren, dass es ebenfalls das Ziel vor Augen hat?

▪Zielorientiertes Denken kaut nicht auf Problemen herum, sondern richtet sich auf Lösungen aus. Zielorientiertes Denken ist eine (Lebens-) Haltung –und damit weit mehr als bloße eine Technik.

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Ihre Ziele

Geben Sie uns eine Rückmeldung zu folgenden Fragen:

▪Haben Sie persönliche Ziele für das Jahr?

▪Haben Sie klare unternehmerische Ziele?

▪Kennen Sie Ihre Ziele?

▪Wer hat sie erarbeitet?

▪Nennen Sie 3 wichtige unternehmerische Ziele für dieses Jahr.

Zeit 20 Minuten

Aufgabe: Zielmanagementprozess

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Zielstrukturen

▪Klar definierte und durchgängige Zielstrukturen sind ein wesentlicher Faktor für eine nachhaltige erfolgreiche Unternehmensführung.

▪Basierend auf den strategischen Zielfeldern des Unternehmens werden für die einzelnen Unternehmensebenen die entsprechenden Ziele abgeleitet.

▪Der Zielmanagementprozessbesteht aus den vier Elementen Zielfindung, Zielvereinbarung, Umsetzung und Zielverfolgung, die in einer engen Wechselbeziehung zueinander stehen.

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Zielmanagementprozess - Verlauf

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Quelle: https://www.qz-online.de/qualitaets-management

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Zielmanagementprozess - Verlauf

▪Im ersten Schritt werden Zielfelder, Zielinhalte, Messgrößen und Datenquellen festgelegt, denen langfristige Unternehmensziele zu Grunde liegen.

▪Wichtig sind dabei eher wenige als zu viele Ziele.

▪Es muss Prioritätengeben. Posterioritäten oder Nachrangigkeiten müssen unter Kontrolle gebracht und unter Kontrolle gehalten werden.

▪Zu viele und zu verschiedene Ziele führen meist zu Kompromissen und Halbheiten in der Umsetzung.

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Große, motivierende Ziele finden

Wenige aber große Ziele, die ins Gewicht fallen, etwas bedeuten und erreicht werden müssen, sind die Basis für den Erfolg. „Die Aufgabe, der Job und das Ziel soll den Menschen führen, nicht der Chef!“ (F. Malik)

▪Das Ziel soll die Quelle von Motivation, Autorität, Direktion und Kontrolle sein, nicht ein Vorgesetzter.

▪Frage dich: „Was sollte ich und will ich nicht mehr tun?“ Der Anfang muss das Ausmisten sein! Tue genau dies schriftlich. Wenn du es nicht aufschreibst, bleiben es vage Vorsätze und schöne Absichten.

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Zielvereinbarungen

Nach der Zieldefinition werden zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern klar verständliche, anspruchsvolle und überprüfbare Ziele vereinbart. Bei der Zielvereinbarungsollten folgende Grundprinzipienbeachtet werden:

▪Basis einer Zielvereinbarung ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Beteiligten.

▪Zielvereinbarungen beruhen auf gegenseitiger Verständigung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten bzw. zwischen den Prozessbeteiligten.

▪Die Inhalte der Zielvereinbarung können vom Vorgesetzten und vom Mitarbeiter bzw.

von den Prozessbeteiligten eingebracht werden.

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▪Kompetenz und Verantwortung sind eindeutig definiert.

▪Ziele sind erreichbar, nachvollziehbar, möglichst positiv formuliert und zeitlich definiert.

▪Die Rahmenbedingungen zur Erreichung der Ziele –Ressourcen, Qualifikation, Information, Zeitbedarf –sind geklärt und sichergestellt. Falls sie sich wesentlich ändern, sind die Zielvereinbarungen zu überprüfen.

▪Wenn absehbar ist, dass vereinbarte Ziele nicht erreicht werden können, wird der Vorgesetzte unverzüglich informiert.

▪Die Ziele werden dokumentiert und an die Beteiligten kommuniziert.

▪Mögliche Zielkonflikte sind zu berücksichtigen und auch zu lösen.

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▪Die Zielvereinbarung findet in vielen Unternehmen nach dem so genannten 3-Ebenen- Modellstatt, wonach stets drei Organisationsebenen eingebunden sind. Dadurch wird gewährleistet, dass die Interessen aller Beteiligten hierarchieübergreifend berücksichtigt werden und nur realistische Ziele in durchgängigen Zielstrukturen vereinbart werden.

▪Neben der vertikalen Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gewinnt die horizontale Leistungsvereinbarung zwischen den Prozesskettenpartnern zunehmend an Bedeutung. Erst die Vernetzung von Ziel- und Leistungsvereinbarungen bildet die Zielstruktur im Unternehmen gesamthaft ab.

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Quelle: https://www.qz- online.de/qualitaets-management

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Ziel-Umsetzung

▪Im Umsetzungs-Schritt 3 werden von den Zielverantwortlichen innerhalb der vereinbarten KompetenzenMaßnahmen und Aktivitätenfestgelegt, die Umsetzung durchgeführt und deren Fortschritt laufend überprüft.

▪Ist eine Zielgefährdung erkennbar, so sind Vorgesetzte oder Prozesspartner frühzeitig und eigenverantwortlich zu informieren.

Zielmanagementprozess

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Ziel-Verfolgung

▪Im vierten Schritt wird in vereinbarten regelmäßigen Zielreviews der Zielerreichungsgrad überprüft (Zielkontrolle). Zeichnen sich Abweichungen bei der Zielerreichung ab, werden entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Bei der Überprüfung des

Zielerreichungsgrades ist eine Statusbewertung sowie eine Vorschau zum Endtermin abzugeben.

▪Eine Ampelbewertungist bei der Visualisierung der Ergebnisse hilfreich. Sie dient zur komprimierten Darstellung der Bewertungsergebnisse bzw. der Zielerreichung, zur einfachen Visualisierung des Zielstatus –man muss Farbe bekennen –sowie zur Ableitung von Handlungsbedarf in Abhängigkeit von der Ampelfarbe.

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Ziele-Ampel

▪ Zu Verdeutlichung von Sachverhalten und Wiedergabe eines Zustands / Status werden häufig Ampeldarstellungen eingesetzt.

▪ Wie bei einer Verkehrsampel werden dabei die Farben rot, gelb und grün verwendet. Es werden in der Regel einzelne Größen wie Kosten / Aufwände oder Zeiten / Termine überwacht, d.h. regelmäßig überprüft und die Sollwerte mit den Istwerten verglichen.

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Quelle: https://www.peterjohann-consulting.de/ampeldarstellung/

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Controlling - Ziel-Kontrolle-Prozess

„Kontrollieren ist die umstrittenste und unbeliebteste Managementaufgabe.“ (F. Malik)

Ob man kontrollieren soll oder nicht, darf nicht zur Diskussion gestellt werden. Wie man am besten kontrolliert, ist selbstverständlich ein Thema. Häufige

Gegenargumente:

▪Menschen mögen es nicht, kontrolliert zu werden. Aus dieser Tatsache darf nicht abgeleitet werden, auf Kontrolle zu verzichten.

▪Kontrolle kann der Motivation schaden. Kann - muss es aber nicht.

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▪Die beste Form der Kontrolle wäre wahrscheinlich die Selbstkontrolle. Fragen Sie sich, wie das erreicht werden kann, und ob sie wirklich umgesetzt wird. (Bsp.

Geschwindigkeitskontrolle) Menschen könnten sich kontrollieren, sie tun es aber nur selten.

▪Die Grundlage von Kontrolle muss das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der MA sein. Wen das nicht zutrifft, hat man kein

Kontrollproblem, sondern vielleicht ein Stellenbesetzungs- oder Personalproblem.

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▪Die Grundregel jeder Kontrolle muss lauten: Berichten Sie beim ersten erkennbaren Anzeichen über die drohende Entwicklung eines Problems. Im Anfangsstadium können Fehlentwicklungen korrigiert werden. Später ist das immer schwieriger.

▪Lückenlos müssen „hängige“ Angelegenheiten kontrolliert werden. Es ist wichtig, dass nichts, was vereinbart wurde, vergessen oder übersehen wird.

▪Kontroll-Berichte genügen nicht. Gehen Sie an den Ort des Geschehens und überzeugen Sie sich selbst!

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▪Controlling ist, bei einer systemtheoretischen Sichtweise, ein Führungssubsystem innerhalb der Unternehmung, dessen Kernfunktion in der Koordination (Steuerung) liegt.

▪„Controlling“ kann als die „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen“ (WOLFGANGBERENS) verstanden werden.

▪In Abgrenzung zur Managementtätigkeit ist Controlling als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen.

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▪Das sogenannte Führungscockpit(auch Management-Cockpit) ist eine spezielle Darstellung der grundlegenden ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling der Unternehmungsführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele aktuell erreicht werden.

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Steuerungsaufgaben des Controllings

▪hierunter versteht man die systematische Überwachung des

Geschäftsverlaufs durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen.

▪Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen Planwerten die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich.

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Koordinationsaufgaben des Controllings

▪Der Schwerpunkt liegt in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem

Informationssystem. Wir unterscheiden systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben.

▪Systembildende Koordination bedeutet, ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem bzw.

Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder Koordinationist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint, d.h. insbesondere die Abdeckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Steuerungsprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen.

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5 Arten der Ziel-Kontrolle:

▪(1) Zielkontrolle(Soll-Soll-Vergleich): verschiedene Planziele werden auf Verträglichkeit überprüft→ vor der Zielrealisation im Rahmen der Realisierbarkeit

▪(2) Planfortschrittskontrolle(Soll-Wird-Vergleich): während der Planperiode auf Grund gemachter Erfahrungen Vergleich des Soll-Wertes mit Wirkungsprognosen (Wird-Größen), um Störgrößen bzw. Fehler frühzeitig aufzudecken

▪(3) Ergebniskontrolle(Soll-Ist-Vergleich): Ermittlung des erreichten Grads der Planerfüllung

▪(4) Prognosekontrolle(Wird-Wird-Vergleich): Konsistenzüberprüfung prognostizierter Größen bei Wirkungsprognosen

▪(5) Prämissenkontrolle(Wird-Ist-Vergleich) : überwacht die zugrunde gelegten strategischen Annahmen und überprüft sie an der Wirklichkeit.

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Quantifizierung von Zielen

▪Zu beachten ist das Prinzip der Quantifizierung. Es darf im Minimum kein Ziel ohne Termin geben. Was nicht quantifizierbar ist, ist nicht wichtig –und bedarf keiner Beachtung.

▪Je größer ein Ziel ist, desto weniger ist es quantifizierbar. Fragen Sie sich: „Woran wollen wir am Ende der nächsten Periode feststellen und beurteilen können, ob wir dem Ziel näher gekommen sind oder nicht?

▪Verschiedene, widersprüchliche Zielsetzungen müssen gegeneinander abgewogen werden.

▪Wichtig: Setzen Sie Ziele und keine Maßnahmen!

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Jedes Deiner Ziele solltest Du nach der SMART-Methodeaufschreiben. Die Abkürzung SMART steht für:

▪S = Specific (Spezifisch) M = Measurable (Messbar) A = Achievable (Erreichbar) R = Realistic (Realistisch)

T = Time framed (Zeitrahmen, terminiert)

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Formulieren Sie 3 Ziele (beruflich oder Privat) nach der SMART-Formel. Zeit 7 Minuten.

Meine Ziele

Aufgabe: Zielmanagementprozess

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Zielearten

1. Erhaltensziele: Das Niveau sichern –und leistungsstarke Mitarbeiter motivieren

•Der Erfolg guter Mitarbeiter ist nicht zufällig. Meist gibt es handfeste Ursachen dafür: ein bestimmtes Spezialwissen, eine wichtige Fertigkeit oder ein erfolgreiches Verhalten.

▪Da sich die Zeiten schnell ändern und damit auch die Garanten des Erfolgs, muss bei der Entwicklung von Zielen immer eine Frage lauten: Was ist die Ursache für den Erfolg der Vergangenheit, und was müssen wir tun, damit der Erfolg für die Zukunft garantiert bleibt?

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Zielearten

2. Veränderungsziele: Machen Sie Veränderungen immer an konkreten Aufgaben fest

▪Was können Mitarbeiter verändern, um erfolgreicher zu sein? Vielleicht laufen diese und jene Dinge nicht so gut, vereinbarte Ergebnisse werden nicht erreicht, Termine überschritten: Aus diesen praktischen Erfahrungen können Sie mit den Mitarbeitern Veränderungsziele herleiten.

▪Veränderungsziele beziehen sich immer auf eine Aufgabe, die nicht gut erfüllt wird, und beschreiben exakt, in welchem Sinne sich dieser Zustand ändern soll.

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3. Innovationsziele: Maßhalten bei Innovationszielen

▪Für jeden Arbeitsbereich ist es wichtig, dass neue Verfahren und Techniken ausprobiert werden, sich die Arbeitsabläufe von Zeit zu Zeit den neuen Gegebenheiten anpassen sowie neue Produkte, Dienstleistungen und Konzeptionen entwickelt werden.

▪Dieser Bereich ist die Quelle für die Innovationsziele. Bei ihnen geht es darum, dass etwas ausprobiert werden soll, was die Mitarbeiter bis dahin noch nicht getan haben.

▪Innovationsziele führen meist zu einer grundlegenden Veränderung des Aufgabenbereichs der Mitarbeiter.

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Zielearten

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Zielearten

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Zielearten

▪ Beitragsziele

Sie leisten einen direkten Beitrag zu übergeordneten Zielen des Unternehmens oder zu einem Bereich.

(Wir eröffnen eine zweite Filiale in Oranienburg und führen Sie in drei Jahren in die schwarzen Zahlen.)

▪ Aufgabenziele

Sie lassen sich direkt aus dem Teamauftrag ableiten.

(Wir entwickeln bis Ende 2021 ein BGM-Konzept für unsere Filiale.)

▪ Quantitative Ziele

Sie sind Messgrößen der betriebswirtschaftlichen Bewertung wie Umsatz, Kosten, Qualitätskennziffern, Deckungsbeitrag etc.

(Wir erhöhen unseren Gewinn in 2021 um 5%.)

▪ Qualitative Ziele

Sind Ziele, die auch quantifiziert werden müssen, aber nicht immer eindeutig messbar sind.

(Wir bieten eine hochwertige Betreuungsleistung für unsere Kunden an, die uns von Mitbewerbern abgrenzt.)

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▪ Aufgabe: Finden Sie zu jeder Kategorie

mindestens ein Teamziel aus Ihrem

Aufgabenbereich.

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Zielklassen nach dem Magischen Dreieck

▪Nutzt man die Strukturierung nach demMagischen Dreieck, lassen sich Ziele in folgende Klassen einordnen:

•Kostenziele

•Zeit-/Terminziele

•Leistungsziele

▪Oft wird als weitere Klasse noch

„Soziale Ziele“ ergänzt.

Zielmanagementprozess

https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/ziele-klassifizieren/

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Vorgehensziele und Ergebnisziele

▪Eine weitere Möglichkeit bietet die Klassifizierung inErgebnis- und Vorgehensziele. Hier kann gut unterschieden werden, wasnach Abschluss des Projekteserreicht werden soll (Ergebnisziele), aber auch welcheZiele im

Projektablauferreicht werden sollen (Vorgehensziele).

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https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/ziele-klassifizieren/

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Agiles Führen

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Agiles Führen –die neue Herausforderung

Unternehmen in der „VUCA-Welt“

▪Durch Faktoren wie Globalisierung, Digitalisierung, Vernetzung wird unsere Welt immer schneller. Schneller bedeutet, dass die Zeitabstände zwischen Veränderungen oder gar Neuerungen immer kürzer werden. Diesen permanenten raschen Wandel nennt

manVUCA(volatil, unsicher, komplex und ambivalent).

▪Keiner weiß sicher, wo sich die Welt hin bewegen wird. Wir können uns nicht vorbereiten, sondern müssen, jeweils schnell auf Veränderungen reagieren können.

Dafür brauchen Unternehmen die Fähigkeit, sich neuen, veränderten Situationen schnell anpassen zu können. Diese Fähigkeit nennt sich Agilität.

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Nutzen von Agilität

Alles um uns herum verändert sich.

Diesen Herausforderungen können wir mit Agilität begegnen.

▪Ansprüche der Kunden

▪Größerer Wettbewerb

▪Disruptive Innovationen

▪Demographischer Wandel

▪Jüngere Generationen

Agile Führung

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10 Anhaltspunkte über Agilität im Unternehmen nachzudenken

▪Ihre Unternehmens- oder Bereichsumwelt sich immer schneller verändert und irgendwie immer verrückter wird.

▪Entscheidungen, Vorgänge oder Reaktionen auf Ereignisse oft länger brauchen als es aus Ihrer Sicht gut wäre.

▪Die Zufriedenheit Ihrer Kunden nicht so hoch ist, wie Sie es sich wünschen würden.

▪Anforderungen an Projekte oder Aufgabestellungen verändern sich noch während des Abarbeitens.

▪Das richtige Vorgehen in einem Projekt oder einer Aufgabenstellung ist von Anfang an nicht klar.

▪Informationen zwischen Abteilungen nicht so fließen, wie sie sollten.

▪Ihre Mitarbeiter haben mehr Infos darüber, was der Kunde oder der Markt braucht, als Sie.

▪Ihre Mitarbeiter sind durch die Anforderungen unzufrieden oder laufen sogar weg.

▪Sie merken, dass Sie am Markt nicht die Arbeitgeberattraktivität haben, die es braucht, um ausreichend Bewerbungen zu bekommen.

▪Am Ende Ihres Planungshorizontes sind die geplanten Themen überhaupt nicht mehr aktuell und vieles passiert, weil es in der Zielvereinbarung steht, obwohl es keinen Nutzen mehr hat.

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Definition agile Führung

▪Agile Führung bedeutet, immer daran zu arbeiten, dass das Unternehmen sich an Veränderungen maximal schnell anpassen kann. Sie unterstützt Mitarbeiter auf Augenhöhe dabei, gemeinsam die besten Lösungen für Herausforderungen zu finden. Dabei finden die Bedürfnisse aller Stakeholder Berücksichtigung. Zentrale Werte der agilen Führung sind Offenheit für Neues, wertschätzende Kommunikation und flache Hierarchien.

▪Agile Leaders können unter den verschiedensten Umständen, insbesondere in neuen, sich verändernden Situationen gut führen.

▪…verfügen über ein Mindset (Werte und Prinzipien), das die Agilität der Organisation unterstützt.

▪…kennen die wichtigsten agilen Methoden/Frameworks.

Agile Führung

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Agiles Führen

▪Agile Führung bedeutet führen auf Sicht. Agiles Arbeiten folgt nicht einem großen vorgefertigten Plan. Agiles arbeiten bedeutet einen Schritt zu machen, diesen auszuwerten und daraus die nächsten Schritte herzuleiten. Je nachdem was die Auswertung ergibt, folgen unterschiedliche Handlungen. Grundsätzlich ist es wichtig herauszufinden, ob die gegangenen Schritte in die gewünschte Richtung führen:

▪Sie finden heraus, dass die Richtung stimmt: Sie investieren weiter in die eingeschlagene Richtung! Wenn der Schritt in die richtige Richtung ging, wiederholen Sie den Schritt so oft in verbesserter Form, bis er passt. Dann gehen Sie den nächsten Schritt an.

▪Sie bemerken, dass die Richtung nicht stimmt: Sie erkennen, dass es besser ist eine andere Richtung einzuschlagen –dann lassen Sie die bestehende Idee mit Leichtigkeit fallen und suchen in andere Richtungen weiter.

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Merkmale agilerFührung

Die Welt verändert sich zu schnell und die Aufgaben sind zu komplex als dass die Führungskräfte noch die höchste Kompetenz bezüglich anstehender Aufgaben haben können. Mitarbeiter wissen daher oft besser als die Vorgesetzten, was gerade dran ist.

▪Entscheidungen werden daher von den Mitarbeitern getroffen.

▪Die Strategie, die Ziele und Vorgehensweisen werden gemeinsam im Team diskutiert, damit alle Sichtweisen einfließen können.

▪Führungskräfte definieren die grobe Richtung, also die Leitplanken, innerhalb derer Mitarbeiter selbst entscheiden. Das ist schneller und die Entscheidungen sind näher an der Realität.

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Merkmale agilerFührung

▪Bei wichtigen Gesprächen sind Mitarbeiter zumindest dabei, wenn sie sie nicht sogar allein führen.

▪Der Vorgesetzte vertraut dem Team und lässt es machen. Er sorgt aber dafür, dass das Team regelmäßig die Ergebnisse reviewt und gemeinsam entscheidet, was anzupassen ist.

▪Eine Abweichung ist möglich, meist sogar notwendig und wird als wertvolle Lernerfahrung betrachtet. Try und Error ist ein wichtiges Vorgehensprinzip.

▪Das Vorgehen ist iterativ, nur die nächsten Schritte werden geplant, dann holt man sich Feedback, und passt gegebenenfalls den Kurs an. Kursänderung ist jederzeit möglich.

▪Gemeinsam wird eine „Definition of done“ erarbeitet –welches Ergebnis brauchen wir hier?

▪Kommunikation ist emotional und begeisternd, „Spielen und Spinnen“ hat einen Raum im Arbeitsleben.

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Definition of Done

▪Die Definition of Done ist eine Checkliste mit Qualitätskriterien, die beschreibt, welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit die Erstellung eines Produkts als erledigt betrachtet werden kann.

▪Da Menschen unterschiedliche Vorstellungen von Qualität haben, ist es wichtig, sich gemeinsam im Team auf eine Definition of Done–auch als DoD abgekürzt – festzulegen. Damit liegt die Verantwortung für die DoD auch beim Team und sie wirkt als Selbstverpflichtung für das Team. Anhand der definierten Kriterien lässt sich fortan feststellen, ob eine Aufgabe tatsächlich „fertig“ bzw. „done“ist.

Agile Führung

https://www.berlinerteam.de/magazin/agile-fuehrung-agile-

leadership/#:~:text=Agile%20F%C3%BChrung%20bedeutet%2C%20immer%20daran,L%C3%B6sungen%20f%C3%BCr%20Herausforderungen%20zu%20finden. 54

Die 10 wichtigsten Prinzipien agiler Führung

▪Begrüßen Sie Veränderungen!

▪Pflegen Sie eine ganzheitliche Betrachtungsweise!

▪Vertrauen Sie Ihrem Team und geben Sie Arbeit ab!

▪Agiler Umgang mit Entscheidungen:

Entscheiden Sie schnell!

▪Nutzen Sie Iterationen!

Agile Führung

▪Etablieren Sie eine starke Feedbackkultur!

▪Gehen Sie mit Fehlern positiv um!

▪Initiieren Sie Kontakt und Kommunikation im Team!

▪Ändern Sie Ihr Hierarchieverständnis:

Servant Leadership vs. hervorgehobene Führungsrolle

▪Wenden Sie agile Methoden an!

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Teamführung aus dem Homeoffice

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Verbundenheit trotz Trennung

So paradox es klingen mag, gerade jetzt, wo niemand mehr im Büro ist, besteht die Chance, als Team näher zusammen zu wachsen. Die Erosion von Halt und Struktur, die wir gerade erleben, löst bei vielen Menschen zwei Emotionen bzw. Reaktionen aus:VerletzlichkeitundHilfsbereitschaft.

Dies kann die Basis sein,

umVerbundenheitundVertrauen im Team zu stärken.

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▪ Kontaktpunkte sind wichtig und gerade jetzt eher öfter und intensiver als sonst.

Dies beginnt mit einem täglichen Video-Call über Teams, Zoom, Skype, MeetingToGo, etc.

▪ Machen Sie denCheck –in oder Check –outzu einem Ritual mit wechselnden persönlichen Fragen wie „Was hat Deine Augen heute morgen schon zum Leuchten gebracht?“, „Was ist Dir gestern gut gelungen?“ oder „Auf was freust Du Dich heute Abend?“ Jeder kommt zu Wort, gibt individuell etwas Persönliches preis und wird mit Kamera! in doppeltem Sinne sichtbar … vielleicht anders als sonst.

Teamführung aus dem Homeoffice

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▪ Das Gefühl, in der aktuellen Situation alle in einem Boot zu sitzen, stärkt diewechselseitige Hilfsbereitschaftund bietet die Chance zu mehr vertikaler Vernetzung im Team. Der Klassiker ist die Unterstützung von technisch weniger affinen Mitarbeiter durch technisch versierte Kollegen.

▪ Möglicherweise bietet sich gerade jetzt die gemeinsame, arbeitsteilige Verantwortung zweier Teammitglieder für ein Thema an. So entstehen auf Dauerredundante Struktur, Vertretungskompetenz und Wissenstransfer.

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▪ Vertrauenin andere Menschen entsteht, wenn diese sich uns jenseits Ihrer Rolle und Funktion als solche zeigen.: „Wie geht es Ihnen selbst mit dieser Situation?

Welche Befürchtungen und Hoffnungen haben Sie?“ Hier können Sie als Führungskraft vorangehen, indem Sie Ihre Emotionen angemessen mitteilen.

▪ Wenn die räumliche Nähe fehlt,kann die menschliche Nähe dennoch wachsen.

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▪„Ichbin unsicher, weil ich kein Feedbackbekomme“,„Ichfühle michabgehängt“höre ich in den letzten Wochen oft, auch von Führungskräften. Vielleicht ist jetzt gerade die Zeit und die emotionale Bereitschaft, in angemessenem Rahmen die Fragen zu stellen, die das Team in der Qualität seiner Zusammenarbeit wirklich weiterbringt.

▪Mit einer jeweils passenden Visualisierung können Sie fragen„Wastreibt uns an, was bremst undaus“?Wo sind wir zu schnell, wo sind wir zu langsam?“ „Welchedrei Attribute beschreiben uns gut?“ „Wiemöchten wir als Team von anderen gesehen werden?“. Es braucht hier keine finalen Antworten. Viel wichtiger ist der Austausch, die Beteiligung und die wachsende Verbundenheit.

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Rolle als Führungskraft aktiv wahrnehmen

▪proaktiv nach Wohlbefinden des Mitarbeiters erkunden

▪Homeoffice kann durch private Themen stark beeinflusst werden

▪gerade bei temporärem Homeoffice aktiv Moral und Motivation stärken

▪aktiv zuhören und persönliche Herausforderungen besprechen

▪offenes Ohr für die Belange der Mitarbeiter haben

▪stets mit gutem Beispiel vorangehen

▪über zwischenmenschliche Ebene Vertrauen und Zusammenhalt schaffen

▪Distanz im Homeoffice überwinden um erfolgreich zu arbeiten

Teamführung aus dem Homeoffice

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