08_Präsentation Strategische Analyse

(1)

Das diesem Dokument zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung

unter dem Förderkennzeichen 16OH21005 gefördert.

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt

beim Autor/bei der Autorin.

(2)

Inhalte der Veranstaltung

1

UN TE RN HE ME NS ÜF HR UN G

Inhalte der Veranstaltung

Grundlagen der Unternehmensführung

Grundlagen Management

Strategisches Management

Prozess des Strategischen Managements

Normatives Management

Strategische Analyse - Ziele

- Instrumente

Strategie- entwicklung

Strategieim- plementierung

Strategische Kontrolle

(3)

Grundgedanken und Ziele der Strategischen Analyse

Warum ist es wichtig, vor der eigentlichen

Strategieentwicklung eine umfassende strategische Analyse vorzunehmen?

2

(4)

Grundgedanken und Ziele der Strategischen Analyse

• Unternehmen sind Teil eines umfassenderen Ganzen:

– Branchenzugehörigkeit – Gesellschaftlich-

rechtliches Umfeld – ...

• Unternehmen bestehen aus vielen Teilen:

- Materielle/technische, personelle Ressourcen - Unterschiedliche

Funktionsbereiche (Einkauf, Produktion, Absatz, etc.)

- ...

3

(5)

Grundgedanken und Ziele der Strategischen Analyse

4

Welche Herausforderungen ergeben sich in Bezug auf die Strategische Analyse?

(6)

Frühe Gedanken zur Strategischen Analyse

„Wenn Du den Feind und Dich selbst kennst,

brauchst Du den

Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten.“

(ca. 350 v. Chr.)

5

(7)

Grundgedanken und Ziele der Strategischen Analyse

• Ausgangspunkt des strategischen Planungsprozesses ist die Schaffung einer Informationsbasis in Form einer umfassenden und systematischen strategischen Analyse.

• Die strategische Analyse ist unterteilbar in:

– Externe Analyse / Umweltanalyse („Blick nach außen“)

– Interne Analyse / Unternehmensanalyse („Blick nach innen“)

– Gegenüberstellung von Umwelt- und Unternehmensanalyse zur Ermittlung strategischer Schlüsselfaktoren à Prognose

• Eine SWOT-Analyse kann dabei den Rahmen bilden. Zur

Informationsbeschaffung in den jeweiligen Bereichen des SWOT-Rahmens dienen eine Vielzahl weiterer Instrumente, die im folgenden integriert sind.

6

Gegenüberstellung:

Prognose

Strategische Schlüsselfaktoren

Interne Analyse Externe Analyse

(8)

Aufbau der Strategischen Analyse

7

Opportunities Threats Strengths Haben wir die

Stärken, um Chancen zu nutzen?

Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?

Weaknesses Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?

Welchen Risiken sind wir wegen unserer

Schwächen ausgesetzt?

Interne Analyse:

Ressourcen und

Fähigkeiten

Externe Analyse:

Makro- und Branchenumwelt

Vgl. Hungenberg (2014), S.

(9)

Aufbau der Strategischen Analyse: Externe Perspektive

8

Opportunities Threats Strengths Haben wir die

Stärken, um Chancen zu nutzen?

Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?

Weaknesses Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?

Welchen Risiken sind wir wegen unserer

Schwächen ausgesetzt?

Interne Analyse:

Ressourcen und

Fähigkeiten

Externe Analyse:

Makro- und Branchenumwelt

Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 87ff.

(10)

Externe Analyse

9

Die externe Analyse dient dazu, Chancen zu erkennen und auf Risiken aufmerksam zu machen, die sich aus der externen Umwelt für das

Unternehmen ergeben.

(11)

Grundprobleme der externen Analyse 1/4:

Hohe Dynamik

10 Hohe Ähnlichkeit der Umwelt vor

und nach der Veränderung

Radikaler Wandel der Umwelt durch die Veränderung

Steigende Intensität der Veränderung

Seltene Veränderung der Umwelt innerhalb einer Periode

Häufige Veränderung der Umwelt innerhalb einer Periode

Steigende Häufigkeit der Veränderung

S te ig en de In te nsi tä t d er Ve rä nd er un g

Unsicherheit in

Bezug auf eine sich stark verändernden Umwelt

Hohe Unsicherheit über die Entwicklung der Umwelt

Relative Stabilität der Umwelt

Unsicherheit in Bezug auf stetig wechselnde Umweltbedingungen Steigende Häufigkeit der Veränderung

St eigende Int ensit ät von Ve rä n d er u n g en

Steigende Häufigkeit von Veränderungen

(12)

Grundprobleme der externen Analyse 2/4:

Unsicherheit

• Resultat der Dynamik: Unsicherheit

• Unsicherheit kann nicht vollständig beseitigt werden, es bleiben immer Risiken bestehen.

11

Zeit

Umsatz der Unternehmens

?

(13)

Grundprobleme der externen Analyse 3/4:

eingeschränkte Wahrnehmung

Annahme beschränkter Rationalität: Individuen nehmen die Umwelt subjektiv verzerrt wahr

12

Manager orientieren sich bei ihren Einschätzung an

Sachverhalten, die in der Vergangenheit wichtig waren

Neuartige, bzw.

kontroverse Sachverhalte werden oft übersehen oder untergewichtet

Manager lassen sich bei ihren Einschätzungen von Werten leiten

Manager lassen sich durch ihre Erfahrungen aus der

Vergangenheit leiten

Neuartige, bzw.

kontroverse Sachverhalte werden oft übersehen oder

untergewicht et

Heterogenes Analyseteam, Einsatz

Externer (Berater),

„Advocatus Diaboli“

Wichtig daher:

(14)

Grundprobleme der externen Analyse 4/4:

hohe Komplexität

13

Ökologische Umwelt

§ Standorte

§ Verfügbarkeit von natürlichen

Ressourcen

§ Emissionen

§ …

Ökonomische Umwelt

§ Wirtschaftswachstum

§ Zinsniveau

§ Inflation

§ Arbeitslosigkeit

§ Konjunkturelle Lage

§ Wechselkurse

§ …

Technologische Umwelt

§ Basistechnologien

§ Schlüsseltechnologien

§ Schrittmachertechnologien

§ …

Gesellschaftliche Umwelt

§ Bevölkerungsstruktur

§ Bildungswesen

§ Kulturelle, ethische und religiöse Werte und Einstellungen

§ …

Politisch- rechtliche Umwelt

§ Rechtliche Normen

§ Rechtshandhabung

§ Organisation und Stabilität des politischen Systems

§ …

Unternehmen

Kunden

Wettbewerber

Makroumwelt Branchenumwelt

Unüberschaubarviele Einflussfaktoren aus der externen Umwelt

Einflussfaktoren beeinflussensich gegenseitig

Veränderung an einer Stelle führen zu mehreren gleich- oder gegenläufigen Entwicklungen an anderer Stelle

Ziel:Komplexität der Umwelt auf ein fassbares Maß zu reduzieren

In Anlehnung an Hungenberg (2014), S. 95

(15)

Analyse der globalen Umwelt (Makroumwelt) mit der PESTEL-Analyse

• Die Analyse der globalen Umwelt bezieht sich auf Faktoren, die

branchenunabhängig auf eine Vielzahl von Unternehmen einwirken und von ihnen nicht beeinflussbar sind.

• Das PESTEL-Framework bietet einen umfassenden analytischen Rahmen für die Untersuchung der globalen Umwelt:

• Vorgehensweise:

1. Identifikation potentieller, relevanter Einflussfaktoren

2. Priorisierung der Einflussfaktoren zur Auswahl von 15-30 Schlüsselfaktoren 3. Analyse der Schlüsselfaktoren mittels weiterer Informationsquellen

4. Erstellung einer Prognose über mögliche Entwicklungen der Faktoren (z.B.

Szenarien)

5. Prüfung der Auswirkungen und der Interdependenzen auf die Unternehmenszukunft 6. Ableitung strategischer Maßnahmen

Vgl. Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 14

(16)

Analyse der globalen Umwelt (Makroumwelt) mit der PESTEL-Analyse

Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 15

(17)

Branchenstrukturanalyse nach Porter

16

Analyse der

Wettbewerbssituation und der Branchenentwicklung

Ist die Branche für das Unternehmen

langfristig profitabel?

Potenzielle Konkurrenten

Abnehmer Lieferanten

Branchen- wettbewerb

Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern

Ersatzprodukte Marktmacht

der

Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte Bedrohung durch

potenzielle Konkurrenten

Marktmacht der Abnehmer

Vgl. Hungenberg (2014), S. 105

(18)

Branchen im Wandel

17

Auslöser: Verändertes Kundenverhalten

Analyse sich verändernder Wettbewerbsmuster

Wettbewerbsvorteile durch neue Geschäftsmodelle

Hotels

Bio- technologie Agrarindustrie

Auto- Bank Transport-

dienstleistungen

Benzin

TV, Hifi Krankenhäuser

Managed Care

Catering

Pharmaindustrie

Nutra- ceuticals Konsumgüter

Auto- Supermärkte Automobil Flotten-

management

Banken

All-Finanz Versicherungen

Tankshops

Lebensmitteleinzelhandel

Öl-Industrie

Wasser

Multi- Utility

Energieversorger

Telekom IT Consulting

IT- Out- sourcing Software

Computer

Multi- Media

Neue Märkte Etablierte Branchen

Vgl. Hungenberg (2014), S. 115

(19)

Konkurrenzanalyse

18

• Die Analyse der Konkurrenten sollte die wichtigsten aktuellen

Konkurrenten, aber auch potentielle künftige Konkurrenten abdecken.

Reisinger/Gattringer/Strehl (2013)

(20)

Markt- und Kundenanalyse

19

Kriterium Konsumgütermarkt Investitionsgütermarkt Art der Kunden

Kaufgewohnheiten

Kundenbedürfnisse/

-präferenzen

§ Alter

§ Geschlecht

§ Einkommen

§ Haushaltsgröße

§ Lebensstil

§ Einkaufsmenge

§ Markenloyalität

§ Nutzungsgewohnheit

§ Bedeutung des Kaufs

§ Entscheidungskriterien

§ Preispräferenz

§ Markenpräferenz

§ Gewünschte Funktionen

§ Qualität

§ Branche

§ Produkt-/Serviceangebot

§ Standort

§ Unternehmensgröße

§ Technologie

§ Bedeutung des Kaufs

§ Einkaufsvolumen

§ Einkaufshäufigkeit

§ Einkaufsverhalten

§ Entscheidungskriterien

§ Produkt-/

Leistungsansprüche

§ Markenpräferenzen

§ Gewünschte Funktionen

§ Serviceansprüche

Ziel: Identifikation der Bedürfnisse und des

Kaufverhaltens der Kunden

Kategorisierung

möglichst homogener Kundengruppen

Markt- und Kunden-

segmentierung

Kunden = Konsumenten

Kunden = Unternehmen Je stärker der

Einfluss auf die Kaufentscheidung, desto höher die Bedeutung des Kriteriums

(21)

Zusammenfassung externe Analyse

20

Bestandteile der externen Analyse („Opportunities“ & „Threats“)

Allgemeine Umweltentwicklung

§ Ökologische Umwelt, Technologie, allgemeine Wirtschaftssituation

§ Demografische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen

§ Politische und rechtliche Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen Branchenstruktur und Wettbewerbssituation

§ Anzahl und Unterschiedlichkeit der Anbieter

§ Beschäftigungslage: Auslastung und Ausweitung der Kapazitäten

§ Erfolgsfaktoren: z. B. Qualität, Beratung, Preis, Lieferanten Analyse relevanter Märkte in quantitativer Dimension

§ Marktvolumen, -anteil, -wachstum, Preiselastizität

§ Und qualitativer Dimension:

§ Kundenbedürfnisse, -struktur und -motive Analyse der wichtigsten Konkurrenten

§ Stärken und Schwächen

§ Strategische Absichten

Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 117

(22)

Rechercheauftrag

„Welches sind für Ihr Unternehmen:

– Chancen, die sich für Ihr Unternehmen am Markt ergeben,

– Risiken, die für Ihr Unternehmen am Markt eine Gefahr darstellen?“

• In Kleingruppen von ca. 4-5 Personen aus möglichst gleichen Unternehmen

• Gegenseitige Vorstellung der identifizierten Chancen/Risiken und Diskussion

• Machen Sie sich Notizen (kein Flipchart) zu den wesentlichen Ergebnissen für ein betrachtetes Unternehmen

21

(23)

Aufbau der Strategischen Analyse: Interne Perspektive

22

Opportunities Threats Strengths Haben wir die

Stärken, um Chancen zu nutzen?

Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?

Weaknesses Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?

Welchen Risiken sind wir wegen unserer

Schwächen ausgesetzt?

Interne Analyse:

Ressourcen und

Fähigkeiten

Externe Analyse:

Makro- und Branchenumwelt

(24)

Ziele und Grundgedanken der Internen Analyse

23

Interne Analyse / Unternehmensanalyse:

Ziel ist die Bestimmung der Stärken und Schwächen des

eigenen Unternehmens, was über eine umfassende Analyse aller Ressourcen, Funktionsbereiche und Aspekte der Unternehmung erfolgt.

„Um den Fehler zu identifizieren, müssen wir mit der Analyse an

der Wurzel ansetzen.

Ich beginne gleich mal damit, indem ich sage, dass es nicht

mein Fehler ist!“

(25)

Ziele und Grundgedanken der Internen Analyse

• Durch die externe Analyse können Chancen und Risiken der Umwelt ermittelt werden.

• Inwieweit das Unternehmen diese Chancen nutzen und die Risiken bewältigen kann, hängt davon ab, wie es gerüstet ist: von seinen internen Stärken und Schwächen.

• Neben der externen Analyse ist daher auch die interne Situation für die Strategieentwicklung zu analysieren.

• Es muss eine Übereinstimmung zwischen den externen Chancen und Risiken mit den internen Stärken und

Schwächen bestehen à Strategic Fit.

• Grundlage für die Strategieformulierung ist die Kompetenzbasis.

Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 144ff. 24

(26)

Kompetenzen als Ursachen von Stärken und Schwächen

25

Ressourcen

materiell

^àz.B. Maschinen, Anlagen, Rohstoffe, Gebäude, finanzielle Mittel

immateriell

^àz.B. Know-how der Mitarbeiter, Patente, Markennamen, Unternehmensimage

Bestandteile der Kompetenzbasis:

Ausmaß, indem ein Unternehmen in der Lage

ist, seine Ressourcen durch eine zielorientierte

Ausrichtung und Koordination zu nutzen

Fähigkeiten

Organisation Prozesse

Führungssysteme

^àz.B. Planungs-und Kontrollsysteme, Anreizsysteme

àz.B. Funktionale, Divisionale oder Matrixorganisation

àz.B. Produktionsprozess, Kundenakquise, Kundenbetreuung

Die Ressourcen und Fähigkeiten, die unter den Wettbewerbsbedingungen

besonders erfolgskritisch sind, werden als Kernkompetenzen bezeichnet.

(27)

Kompetenzen als Ursachen von Stärken und Schwächen

26

Inwiefern sind Ressourcen und Fähigkeiten:

• Wertvoll?

(stiften Leistungs- oder Kostenvorteile)

• Selten?

(nicht bei allen Wettbewerbern gleichermaßen vorhanden)

• Nachhaltig?

(nicht einfach von

Wettbewerbern imitierbar oder substituierbar)

Kompetenz- Gaps

Kompetenz- Standards

Kern- kompetenzen

Kompetenz- Potentiale

Kundenwert

hoch

niedrig

niedrig Relative Kompetenzstärke hoch

Wie sind Ressourcen und Fähigkeiten im eigenen Unternehmen relativ zum stärksten Wettbewerber ausgeprägt?

§ „Irrläufer“, bei denen das

Unternehmen die „Zeichen der Zeit“ noch nicht erkannt hat

§ Wettbewerbsvorteile können nicht aufgebaut werden

§ Hohes Potential für

Verbesserungsmöglichkeiten

§ Leider oftmals von Unternehmen nicht erkannt

§ Kundenbedarf wurde nicht

richtig verstanden

§ Märkte eventuell im hohen

Reifestadium

§ Wertvoll

§ Knapp

§ Schwer substituierbar

§ Schwer imitierbar

In Anlehnung an Hungenberg (2014), S. 151

(28)

Vorgehensweise zur Analyse von Kernkompetenzen

27

Schritt 1: Identifikation der Kernkompetenzen

Welche Faktoren bestimmen, warum einige Unternehmen in einer Branche erfolgreicher sind als andere und auf welchen Ressourcen/Fähigkeiten bauen dieses Faktoren auf?

Schritt 2: Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten Bedeutung: Welche Ressourcen und Fähigkeiten sind die

wichtigsten, um einen

nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu begründen?

Vergleich: Wo liegen die Stärken im Vergleich zur Konkurrenz (relative Stärken)

Grant/Nippa (2006) , S. 203

(29)

Vorgehensweise zur Analyse von Kernkompetenzen

28

(30)

Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse auf Basis der Wertschöpfungskette nach Porter

Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 29

(31)

Vorgehensweise zur Analyse von Kernkompetenzen

30

(32)

Instrument: Stärken-Schwächen-Profil

Grant/Nippa (2006) 31

(33)

Zusammenfassung interne Analyse

32

Bestandteile der internen Analyse („Strengths“ & „Weaknesses“)

Bisherige Unternehmungspolitik: Bestehen klare Zielsetzungen und

Verhaltensgrundsätze und werden diese Verhaltensgrundsätze gelebt? Sind die Verhaltensgrundsätze der Situation der Unternehmung angemessen?

Organisation und Leitung des Unternehmens: Organisationsstruktur und -kultur, Informations-systeme, Entscheidungsprozesse

Personal: Qualifikation, Altersstruktur, Nachwuchspotenzial

Marketing: Marktstellung, -leistungen, -bearbeitung; Distribution

Forschung und Entwicklung: Forschungsaufwendungen, -qualität und -organisation

Produktion und Beschaffung: Produktionsanlagen, Produktionsplanung und -steuerung, Flexibilität und Reserven, Rohstoffversorgung

Finanzsituation: Vermögens- und Kapitalstruktur, Liquidität, Finanzierungspotenzial Kosten- und Ertragssituation: Deckungsbeitragsanalyse

Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 118

(34)

Instrument: SWOT Analyse

• Auswertung und Gegenüberstellung von externer und interner Analyse

• Zur Darstellung der Gegenüberstellung von Umwelt- und Unternehmensanalyse wird häufig eine SWOT Analyse genutzt

Vgl. Hungenberg (2014), S. 86 33

(35)

SWOT-Analyse: Mögliche Inhalte

34

Strengths

• Technologien, Fertigung

• Erfahrungen, Wissen, Motivation der Mitarbeiter

• Finanzielle Ressourcen

• Innovationsfähigkeit, Patente

• Standort

• Vertriebskanäle

• Prozesse, Systeme, IT

• Vision, Philosophie

• Starkes Image

• Marketingaktivitäten

• USP‘s (Unique Selling Points)

• Hoher Deckungsbeitrag

Weaknesses

• Unklare strategische Richtung

• Geringe Marktkenntnisse

• Fehlende Spezialfähigkeiten

• Aufwändige, langwierige Abläufe

• Hohe Kosten

• Ressourcenknappheit (Personal, Kapital, etc.)

• Imitierbarkeit der Produkte

• Schlechtes Image

• Unrentable Produkte/Geschäftsbereiche

• Unflexible Strukturen

Opportunities

• Marktentwicklungen

• Neue Märkte, Segmente

• Produktentwicklung, Innovationen

• Vorwärtsintegration

• Differenzierung

• Schwächen der Konkurrenten

• Globale, wirtschaftliche Tendenzen

• Industrielle oder Lifestyle-Trends

• Partnerschaften

Threats

• Gesetzgebung/Politik

• Wirtschaftlicher Abschwung

• Krisen, Katastrophen

• Neue Wettbewerber/Produkte

• Stagnierende Märkte

• Neue Konkurrenten/Stärkung der Marktposition von Konkurrenten

• Wandel Kaufgewohnheiten

• Demografie/Abwanderung wichtiger Mitarbeiter

• Neue Technologien

• Kurzfristige Partnerschaften

(36)

Rechercheauftrag

„Welches sind für Ihr Unternehmen:

– Stärken, die Ihr Unternehmen erfolgreich machen,

– Schwächen, die Ihr Unternehmen nicht Ihr volles Potenzial ausschöpfen lassen“

• In Kleingruppen von 4-5 Personen aus möglichst gleichen Unternehmen

• Gegenseitige Vorstellung der identifizierten Stärken/Schwächen und Diskussion

• Erstellen Sie ein Flipchart mit einer SWOT-Analyse für ein betrachtetes Unternehmen

• Gruppenarbeit, anschließend gemeinsame Diskussion

35

(37)

Ermittlung strategischer Schlüsselfaktoren

• Die Ermittlung strategischer Schlüsselfaktoren stellt die eigentliche strategische Problemdiagnose dar.

• Hierbei sollen diejenigen Faktoren erfasst werden,

– die einerseits strategische Chancen beinhalten, auf denen zukünftige Strategien aufgebaut werden können oder

– die andererseits kritische Risiken darstellen, die sich ohne entsprechende Maßnahmen in Zukunft negativ auswirken können.

36

(38)

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse als Ausgangspunkt zur Strategieentwicklung

37

Opportunities 1.

2.

3.

Threats 1.

2.

3.

Strengths 1.

2.

3.

SO-Strategien

à Nutzung interner Stärken des Unternehmens, um Chancen zu realisieren

ST-Strategien

à Durch den Einsatz von Stärken externe

Bedrohungen abschwächen/

neutralisieren Weaknesses

1.

2.

3.

WO-Strategien

à An Chancen partizipieren, um Schwächen zu

beseitigen bzw. „weniger wichtig werden zu lassen“

WT-Strategien

à Durch Abbau von Schwächen Gefahren reduzieren

Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 212

(39)

38

Beispiel: Strategieentwicklung auf Basis einer SWOT Analyse eines europäischen Verteidungsunternehmens (EADS)

Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 225

(40)

Übung zur SWOT Analyse

39

Kleingruppenarbeit (Gruppen à 5 Personen)

Aufgabe: Ermitteln Sie Strategiealternativen auf Basis einer SWOT- Analyse zu den in der letzten Übung behandelten Unternehmen.

Betrachten Sie dazu die bereits identifizierten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

Aufgabe:

§

Identifizierung strategischer

Schlüsselfaktoren.

§

Entwicklung erster Strategien

(SO, ST, WO, WT)

(Zeit: 30 Minuten)

(41)

Fazit

• Bei jedem Managementproblem, insbesondere aber bei der

Strategieentwicklung, sollte die Situation des Unternehmens in systematischer Weise analysiert werden.

• Die Wirkungszusammenhänge zwischen Situationsfaktoren und unternehmerischem Erfolg sind nicht mechanistisch.

• Als generelle Aussage lässt sich festhalten, dass ein Unternehmen in einer

– komplexen, turbulenten und unsicheren Situation grundsätzlich anders zu „managen“ ist,

– als ein Unternehmen in einer einfachen, statischen und transparenten Situation.

40

(42)

Ergebnissicherung

41