18. Arbeitswissenschaftliches Kolloquium

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18. Arbeitswissenschaftliches Kolloquium

13./14. März 2012

Andrea Wagner und Matthias Schick, ART

Fachausschuss Arbeitswissenschaften im Landbau, VDI-Fachbereich

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2 18. Arbeitswissenschaftliches Kolloquium | März 2012 März 2012

Herausgeberin ForschungsanstaltAgroscope Reckenholz-Tänikon ART Tänikon 1, CH-8356 Ettenhausen

Tel: +41 52 368 31 31

info@agroscope.ch, www.agroscope.ch Grafik Karin Sannwald, ART

Redaktion Etel Keller, ART

Titelbild ART-Arbeitsvoranschlag (Quelle: Oliver Berger, ART) ISBN 978-3-905733-25-9

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Inhalt

Vorwort 5 Forschung über Personalführung und -management in der Landwirtschaft 7 Impact of increasing labour prices on total labour-related costs in European

dairy farms: Experiences from the European Dairy Farmers network 13 Analyse systematischer Erweiterungs- und Modernisierungsplanungen für

die Tierhaltung 17

Massnahmen zur Optimierung des land- und bautechnischen Wissenstransfers

in der bayerischen Landwirtschaft 23

Analyse von Treibzeiten in Milchviehgrossanlagen 35

Oecocalc – Beispiel der Integration multipler Regressionsformeln für

Arbeits- und Maschinenzeiten in ein Beratungstool 43

Erfassung der Arbeitszeit im Weinbau 51

Analyse von Verfahren zur Maisspindelernte 61

Optimierung der Inschlaglogistik bei der Getreideernte 71 Biomasselogistik: Mehrphasige Transportverfahren in der Silomaisernte 81 Analyse von Dokumentationen zu Arbeitsunfällen der Dienstnehmer in

der Land- und Forstwirtschaft nach Informationsqualität 93 Safety during agricultural maintenance and repair work 103

Unfallschwerpunktermittlung im Forst 111

Physiologische Beanspruchung und Produktivität bei ausgewählten

forstlichen Pflanzverfahren 117

Evaluierung der vibrationsmindernden Effekte eines Spezialschwertes

an Motorsägen 123

Bestimmung des Schutzgrades einer Fahrerkabine im Pflanzenschutz 131 Online – Dichtekontrolle bei der Silierguteinlagerung 139 Neue Haltungsformen für Legehennen - ein Problem für die Arbeitsmedizin? 147 Beurteilung von radiästhetischen Einflüssen nach Leistungs- und

Verhaltensparametern und deren Reproduzierbarkeit in der Ferkelproduktion 155 Ermittlung der Wochen- und Jahresprävalenz von Beschwerden im Bereich

des Muskel-Skelett-Systems bei deutschen Melkerinnen und Melkern 165

Von der Idee zur Innovation auf der Alp 169

Arbeitswirtschaftliche Kennzahlen in der Tafelapfelproduktion: eine Analyse 177 Rationalisierung in der Apfelernte - wo liegt das Optimierungspotential? 183

Inhalt

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4 18. Arbeitswissenschaftliches Kolloquium | März 2012 Hinweis:

Die fachliche und inhaltliche Verantwortung für die Beiträge liegt bei den Autorinnen und Autoren.

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Vorwort

Das 18. Arbeitswissenschaftliche Kolloquium bildet traditionsgemäss eine Plattform für den Austausch aktueller und wichtiger Forschungsaspekte unter Fachpersonen, die sich mit arbeitswissenschaftlichen Fragen beschäfti- gen. Ziele der Veranstaltung sind die Weiterentwicklung der Methodik in der Arbeitsanalyse, die Implementie- rung neuer Informations- und Kommunikationssysteme sowie die Optimierung von Ergonomie und Arbeitssi- cherheit auf Landwirtschaftsbetrieben.

Da der Produktionsfaktor Arbeit immer noch sehr kostenintensiv ist, sind ständig Optimierungsmöglichkeiten zu erarbeiten, zu überprüfen und zu bewerten. Auch die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen in der Land- und Forstwirtschaft führen zur vermehrten Nachfrage nach objektiven, allgemeingültigen und ver- lässlichen Kalkulationsunterlagen für Forschung, Beratung und Praxis. Bisherige Kalkulationssysteme auf der Grundlage von Schätzungen oder statischen Berechnungen mit linearen Interpolationen werden dieser Anfor- derung nicht gerecht, denn der Gesamtbetrieb wurde im Rahmen von Systembetrachtungen in bisherige Betrachtungen nur selten einbezogen. So fanden bis anhin Betriebsführungs- und Sonderarbeiten nur aufgrund von groben Schätzungen in die Kalkulationen Eingang. An der diesjährigen Tagung werden gesamtbetriebliche Kalkulationsansätze vorgestellt.

Die Durchführung von Zeitstudien beinhaltet hauptsächlich immer noch die Messung des Arbeitszeitbedarfs als Grundlage zur Berechnung von Arbeitsproduktivitäten und zur Optimierung von Arbeitsabläufen. Die Übertra- gung industrieller Ansätze zur Messung und für die Analyse ist dabei mittlerweile weit fortgeschritten. Arbeits- zeitbedarfswerte für Betriebsführungstätigkeiten liegen nun für viele Bereiche der Landwirtschaft vor. Alle relevanten Arbeitsvorgänge der Betriebsführung sind systematisch aufgearbeitet und in vorhandene Arbeits- voranschlagssysteme integriert.

Neueste Forschungsarbeiten im Bereich der Ergonomie befassen sich mit der Erfassung und Bewertung von physischen Belastungskomponenten in den Bereichen Massenumschlag, Lendenwirbelsäule, Unterarme und Handgelenke. Eine detaillierte Erfassung der oberen Extremitäten wurde im Rahmen einer Machbarkeitsstudie für die landwirtschaftlichen Berufsgenossenschaften durchgeführt. Die Erfassung der Arbeitsbelastung erfolgte mit einem personengebundenen, computergestützten Erfassungs- und Langzeitanalysesystem für das Muskel- Skelett-System.

Die moderne arbeitswissenschaftliche Forschung leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung einer der Hauptaufgaben von Agroscope – die Förderung einer wettbewerbsfähigen aber insgesamt auch nachhaltigen Landwirtschaft.

Paul Steffen, Direktor

Forschungsanstalt Agroscope Reckenholz-Tänikon ART

Vorwort

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Forschung über Personalführung und -management in der Landwirtschaft

Prof. Dr. Vera Bitsch

Technische Universität München, Wissenschaftszentrum Weihenstephan, Lehrstuhl Ökonomik des Gartenbaus und Landschaftsbaus, Alte Akademie 16, D−85354 Freising, +49 8161 712 531, bitsch@tum.de

Einleitung

Für landwirtschaftliche Unternehmen des beginnenden 21. Jahrhunderts ist eine der Herausforderungen die Akquisition und Bindung von qualifizierten und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gleichzeitig hat Forschung im Bereich des Personalmanagements jedoch nahezu ausschliesslich in anderen Branchen und in grossen Unternehmen stattgefunden. In der landwirtschaftlichen Forschung spielten Arbeitskräfte und ihr Management nur eine geringe Rolle. Als Folge können grössere und wachsende landwirtschaftliche Unterneh- men kaum auf wissenschaftlich gestütztes Wissen bei der Gestaltung Ihrer Managementpraktiken zurückgrei- fen. Sobald die Unternehmensgrösse über die Arbeitskapazität der Unternehmerfamilie hinauswächst, wird Personalmanagement zur Notwendigkeit. Managementverfahren, die für und in grossen Unternehmen entwickelt wurden, sind nicht immer für kleinere Unternehmensgrössen oder für den landwirtschaftlichen Kontext geeignet.

Dieser Beitrag analysiert Forschung im Bereich von Personalführung und Personalmanagement in den USA und in Kanada, unter Ausschluss von Arbeitsmarkt- und Migrationsstudien. Die Zielsetzung des Beitrages ist es, einen Überblick über den Stand der Forschung zur Verfügung zu stellen. Zusätzlich werden die gebräuchlichen Methoden der Datenerhebung diskutiert. Der Anteil der Studien in diesem Bereich, die in kollegial begutachten wissenschaftlichen Zeitschriften erschienen sind, ist verhältnismässig gering. Obwohl wissenschaftlichen Ver- öffentlichungen bei der Darstellung des Forschungsstands in einem Gebiet Vorrang zu geben ist, wird hier auch zugängliche «graue» Literatur berücksichtigt. Eine andere Vorgehensweise würde das Feld zu eng begrenzen.

Projektberichte, die über das Internet oder informell zugänglich sind, werden daher einbezogen soweit sie anderweitig zitiert wurden.

Bedeutung der landwirtschaftlichen Arbeit in den USA

Der aktuellste landwirtschaftliche Zensus weist für 2007 in den USA insgesamt $ 21,9 Mrd. als Arbeitskosten aus.

Das sind 9,1 % der Produktionskosten. Fremdarbeit war der drittgrösste Posten hinter Futterzukauf und Vieh- zukauf (USDA). Die Rolle der Fremdarbeitskräfte ist am wichtigsten für die gartenbauliche Produktion (Baum- schulen, Zierpflanzen, Obst und Gemüse) und für Milchviehbetriebe, dann folgen Vieh- und Geflügelmäster. In der Produktion von Feldfrüchten ist die Bedeutung der Arbeitskräfte am geringsten.

Innerhalb der USA ist die Bedeutung der Fremdarbeitskräfte nicht gleich auf die Bundesstaaten verteilt. Bei- spielsweise betrugen 2006 die Arbeitsausgaben in Kalifornien 22,3 % der Einnahmen; in Iowa dagegen nur 2,5 %. Die Staaten mit den höchsten Lohnarbeitskosten sind Kalifornien, Florida, Texas, Washington und Ore- gon (Kandel). Die Ausgaben für Fremdarbeit in diesen fünf Staaten addieren sich zu 42,8 % dieser Ausgaben in den USA.

Während 1910 bis 1919 der Anteil der Familienarbeitskräfte an der gesamten Arbeitsleistung in der Landwirt- schaft noch 75 % betrug, sank dieser 1990 bis 1999 auf 64 %. Während die Gesamtzahl der Arbeitskräfte in der Landwirtschaft abnimmt, hat die Rolle der Fremdarbeitskräfte mit wachsenden Unternehmensgrössen zugenommen. Zugleich ist jedoch zu beachten, dass die Löhne in der Landwirtschaft im Vergleich zu anderen Arbeitsplätzen am unteren Ende der Skala liegen. Nur die Arbeit in privaten Haushalten wird noch schlechten entlohnt (Runyan 2002). Diese Tatsache wird nur teilweise dadurch relativiert, dass die Lebenshaltungskosten in ländlichen Räumen normalerweise deutlich niedriger liegen als der Durchschnitt (Gisser und Davila 1998).

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Stand der Forschung und Forschungsthemen

Vor 1990 hat Personalmanagement als Forschungsbereich in der Agrarökonomie in den USA und in Kanada, mit wenigen Ausnahmen, praktisch nicht existiert (Howard und McEwan1989, Rosenberg und Cowen 1990). Bis zum Ende der 90-er Jahre bleibt die Anzahl der Studien auf niedrigem Niveau und übergreifende Forschungsthemen müssen sich erst noch herausbilden. Eine Ausnahme ist die Frage nach den Arbeitseinstellungen in der Landwirt- schaft, die einen frühen Fokus darstellt (z. B. Adams et al. 1967). Erst danach haben sich die heutigen Kernberei- che herauskristallisiert (für mehr Details siehe Bitsch 2009): Konzeptualisierung der Funktionen des Personalma- nagements durch die Managers, Kernkompetenzen und Praktiken im Personalmanagement und der Zusammen- hang zwischen den Praktiken im Personalmanagement und dem Unternehmenserfolg.

Wenige Studien betrachten einzelne spezifische Funktionen des Personalmanagements. Beispiele aus dieser Gruppe sind Studien, die sich mit dem Management der Saisonarbeitskräfte und deren Präferenzen beschäfti- gen (z. B. Harrison et al. 2008 Maloney 1999 Maloney und Grusenmeyer 2005, Stup und Maloney 2003). Weiter- hin gehören zu dieser Gruppe Studien zur Entlohnung. Bei der letzteren Gruppe handelt es sich jedoch überwie- gend um Momentaufnahmen, wobei die Entlohnung kaum mit anderen Faktoren oder mit den Auswirkungen auf das Unternehmen im Zusammenhang analysiert wurde. Zu den Studien, die über die beschreibende Darstel- lung hinausgehen, gehören Billikopf und Norton 1992, die Arbeitsleistung und Entlohnungsmethode betrachten, der Zusammenhang zwischen Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Arbeitnehmerbindung (Gabbard und Perloff 1997) sowie eine Studie zum Zusammenhang zwischen Entlohnung, Produktionstechnologie und Unter- nehmensgrösse (Yu et al. 2007).

Es muss davon ausgegangen werden, dass spezifische Praktiken im Personalmanagement nicht in Isolation und unabhängig von den im jeweiligen Unternehmen verwendeten anderen Praktiken funktionieren. Von daher werden die Schlussfolgerungen aus der Untersuchung von spezifischen Praktiken ohne Kontext höchstwahr- scheinlich wenige brauchbare Hinweise für die Unternehmenspraxis hervorbringen. Selbst wenn also spezifische Praktiken wie die Entlohnung im Mittelpunkt einer Untersuchung sehen sollen, müssen die anderen Manage- mentpraktiken erhoben werden. Beispielsweise kann eine hohe Entlohnung von ungünstigen Arbeitsbedingun- gen oder inadäquatem Führungsverhalten überkompensiert werden.

Obgleich die verschiedenen landwirtschaftlichen Sparten gegenüber industrieller Produktion zahlreiche Gemeinsamkeiten aufweisen, ist im Hinblick auf die Arbeitsbelastung und -motivation von Unterschieden auszugehen, insbesondere zwischen der Pflanzenproduktion und der Tierhaltung und -mast. Vor dem Hintergrund dass die Rolle der Arbeitskräfte in der gartenbaulichen Produktion am bedeutsamsten ist, fällt daher auf, dass die Anzahl der Studien in der Milchviehhaltung überwiegt. Zusätzlich zu Studien, deren Thema das Personalma- nagement ist, finden sich dabei auch Studien, die Personalfragen in breiteren Analysen einschliessen. Dazu gehören Erforschung des Unternehmenswachstums und damit verbundener Hürden (Bewley et al. 2001, Hadley et al. 2002, Stahl et al. 1999). Diese Studien kamen zu dem Ergebnisse, dass das Personalmanagement der wich- tigste Faktor für erfolgreiches Unternehmenswachstum ist. Zugleich sind diese Kompetenzen aber für die die landwirtschaftlichen Manager die grösste Herausforderung.

Forschungsmethoden

In Anbetracht des frühen Stadiums der Forschung im Bereich des landwirtschaftlichen Personalmanagements sind als Forschungsmethoden vor allem explorative und qualitative Ansätze zu erwarten (Bitsch 2000 und 2005).

Tatsächlich reichen die methodischen Ansätze jedoch über die volle Breite empirischer Methoden der Sozialfor- schung. Die Spanne reicht von unstrukturierten Interviews und Gruppendiskussionen über leitfadengestützte Einzel- und Gruppeninterviews bis zu vollstrukturierten Befragungen.

Die Anzahl der Studien mit wenig strukturierten Methoden ist geringer als die Anzahl der Studien, die hoch strukturierte Methoden verwendeten. Zahlreiche der Studien mit hoch strukturierten Ansätzen haben jedoch keine repräsentative Erhebung durchgeführt. Damit kann die Übertragbarkeit der Ergebnisse über die Erhe-

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bungsgruppe hinaus, ähnlich wie bei qualitativen und wenig strukturierten Methoden, nur anhand der Beschrei- bung des Forschungsansatzes, der verwendeten Methoden und des Vergleichs der Ergebnisse über verschie- dene Studien hinweg beurteilt werden.

Die meisten Studien nutzten nur eine Methode zur Datenerhebung. Eine Ausnahme ist die Fallstudie von vor- bildlichen Managementpraktiken von Stochlic und Hammerschlag 2005. Die Autoren verwendeten neben halb- strukturierten Interviews mit landwirtschaftlichen Managern, Fokusgruppen mit Arbeitskräften und informelle Interviews mit Schlüsselinformanten. Studien, die mehrere Erhebungsmethoden verwenden, können wegen der damit verbundenen Methodentriangulation mit grösserer Wahrscheinlichkeit valide Ergebnisse erzielen.

Diejenige Methode, die in der Forschung zum landwirtschaftlichen Personalmanagement am häufigsten ver- wendet wird, ist die Umfrage mit Hilfe von Fragebögen. Die Befragungen werden in unterschiedlicher Form durchgeführt. Am häufigsten ist die persönliche Befragung durch einen Interviewer. Wegen der Sensitivität des Themas Personalmanagement ist diese Art der Befragung im Vergleich zur schriftlichen Befragung eher geeignet verlässliche Ergebnisse zu erzielen. Allerdings werden zur Durchführung einer persönlichen Befragung erhebliche Ressourcen benötigt. In Anbetracht der Herausforderung vollstrukturierte Fragebogen zu entwickeln, die von den potenziellen Forschungsteilnehmenden wirklich verstanden werden, ist die Anzahl der Stu- dien mit schriftlicher Befragung hoch. Andere verwendete Methoden sind Leitfadeninterviews in Einzel- oder Gruppensettings. Obwohl diese Form der Datenerhebung auch hohe Ressourcen benötigt, können damit eher verlässliche Daten gewonnen werden als mit hochstrukturierten Ansätzen. Das liegt vor allem am frühen Sta- dium der Entwicklung des Forschungsgebietes, dem Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses von Begriffen des Personalmanagements bei Forschungsteilnehmern und Forschenden sowie der Interaktion der Praktiken des Personalmanagements miteinander.

Diskussion und Schlussfolgerungen

In den vergangenen 20 Jahren hat die Forschung im Bereich von Personalmanagement und -führung in der Landwirtschaft zugenommen. Das Forschungsgebiet ist jedoch in einer frühen Entwicklungsphase. Obwohl in der Unternehmenspraxis die Nachfrage nach Handlungswissen zunimmt, ist nicht mit einer schnellen Änderung der Situation zu rechnen. Die Anzahl der Personen, die in diesem Bereich forschend tätig sind, ist im Vergleich zu anderen agrarökonomischen Themen gering. Projektgelder für Forschung sind in sehr begrenztem Umfang verfügbar. Die Veröffentlichung von Forschungsergebnissen ist schwierig, da die Herausgeber der agrarökono- mischen wissenschaftlichen Zeitschriften, in diesem Feld keine Priorität sehen und wenige geeignete Gutachter zur Verfügung stehen.

Dennoch treten einige Tendenzen bei den Forschungsbereichen und -ergebnissen hervor.

(1) Manager auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen sehen ihre Fähigkeiten im Bereich Personalmanage- ment eher als unzureichend an (siehe auch Stup et al. 2007). Diese Schwäche wird vor allem beim Unterneh- menswachstum deutlich, wenn zusätzliche Arbeitskräfte gebraucht werden und der Wechsel der Aufgabenbe- reiche von der Produktion ins Management und insbesondere ins Personalmanagement stattfindet.

(2) Im Grossen und Ganzen haben erfahrene Managerinnen und Manager zutreffende Vorstellungen, von den mit ihrer Position verbundenen Aufgaben des Personalmanagements, einschliesslich möglicher Chancen und Risiken. Die in Lehrbüchern behandelten Funktionen des Personalmanagements (Personaleinwerbung, Perso- nalauswahl, Aus- und Weiterbildung, Leistungsbeurteilung, Entgeltgestaltung, Disziplin und Arbeitsrecht) werden als solche wahrgenommen, aber nicht notwendigerweise bewusst gemanagt. Beispielsweise liegen in der Praxis häufig Defizite im Bereich der Leistungsbeurteilung und Disziplin vor. Probleme und Missverständnisse treten auch bei Umsetzung der Aufgaben in der Unternehmenspraxis auf. Weiterhin werden Verhaltens- und Managementalternativen nicht immer wahrgenommen (Bitsch und Harsh 2004, Bitsch et al. 2006). Darüber hinaus sehen landwirtschaftliche Managerinnen und Manager Bedarf für weitere Praktiken und Managemen-

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tansätze, die in der Literatur zum Personalmanagement weniger diskutiert werden, nämlich Leistungsmanage- ment, Betriebsklima, Arbeitsbedingungen und Organisationsstruktur sowie der Umgang mit Saisonarbeitskräf- ten und Arbeitsmigranten (Bitsch und Olynk 2008).

(3) Die Tiefe und Breite der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der landwirtschaftlichen Manager, die durch die oben genannten Aufgaben deutlich wird, stellt an die Personen in den entsprechenden Positionen umfassende und schwierig zu erfüllende Anforderungen (Bitsch und Olynk 2007). Durch die besonderen Umstände landwirtschaftlicher Arbeit, einschliesslich langer Arbeitszeiten und familienbetrieblicher Struktur bzw. familienartiger Beziehungen, sind diese Anforderungen nicht weniger herausfordernd als in anderen Wirt- schaftsbereichen, sondern eher noch schwieriger zu erfüllen. Nach der Beförderung ins Management müssen Funktionen übernommen werden, auf die die betroffenen Personen nicht oder nur unzureichend vorbereitet sind. Das Erlernen von Managementaufgaben beschränkt sich oft auf das Nachahmen der eigenen Vorgesetzten (Hutt und Hutt 1993) bzw. Vermeiden von Verhalten, das bei diesen als nicht adäquat wahrgenommen wurde.

In vielen Fällen sehen sich die Managerinnen und Manager in die Lage gebracht «zu schwimmen oder unterzu- gehen.» In dieser Hinsicht besteht in der Praxis der landwirtschaftlichen Unternehmensführung grosses Weiter- bildungspotenzial. Dennoch haben sich die agierenden Personen in einigen Fällen ein erstaunlich breites Hand- lungsreservoir sowohl traditioneller als auch partizipativer Praktiken im Personalmanagement angeeignet (Bitsch und Yakura 2007).

(4) Wie aufgrund der vergleichsweise geringen Löhne in der Landwirtschaft zu erwarten, ist die Entlohnung den Arbeitskräften wichtig (z. B. Bitsch 1996 und 2007). Jedoch werden Leistungsentlohnung und entsprechende Anreizsystem nicht unbedingt gewünscht (Porter 1993, Stochlic und Hamerschlag 2005). Die Arbeitszufrieden- heit lässt sich durch relativ kostengünstige Massnahmen erhöhen. Dazu gehören Feedback und Anerkennung für Leistung (siehe auch Fogleman et al. 1999) sowie Weiterbildung und die Übertragung von Verantwortung, die zugleich die Produktivität erhöhen können (Bitsch 1996).

(5) Die Beziehungen zwischen den Praktiken im Personalmanagement und finanziellen Erfolgskennzahlen sind komplex und schwierig zu messen. Nur wenige Studien waren in der Lage, Belege für enge statistische Zusam- menhänge zwischen einzelnen Massnahmen und finanziellen Erfolgskennzahlen oder selbst mit der Produktivi- tät, dem Verbleib der Arbeitskräfte und den Kosten für Kontrolle nachzuweisen. Gemäss dem Integrationsmo- del des Personalmanagements (Mugera und Bitsch 2005) sind enge Zusammenhänge für Einzelmassnahmen auch nicht zu erwarten. Daraus resultiert das Dilemma, dass die Konzeption von überschaubaren Forschungs- projekten, die in der in der Agrarökonomie üblichen Form abgegrenzt und modelliert werden können, äusserst schwierig wird. Weitere Herausforderungen liegen in der Datenverfügbarkeit, den sich ändernden Bedingun- gen und bei Akteuren, die kontinuierlich neue Praktiken und Handlungsstrategien entwickeln.

Im Vergleich zu vor 20 Jahren als Howard und McEwan (1989) die Abwesenheit von Personalmanagementfor- schung in der Landwirtschaft feststellen mussten, haben Manager und Wissenschaftler heute mehr Forschungs- ergebnisse zur Verfügung, worauf sie aufbauen können. Ein konzeptioneller Rahmen für die Funktionen der Personalmanagements in der Landwirtschaft wurde entwickelt (Bitsch und Olynk 2008), der sowohl für Manage- menttraining als auch für Forschungskonzeption geeignet ist.

Forschungsergebnisse geben Einsichten darin, was Manager tatsächlich tun, um ihre Arbeitskräfte zu motivie- ren und zu leiten, und welche Fähigkeiten sich Manager aneignen müssen, um in diesen Bereichen erfolgreich zu sein. Weiterhin beleuchten die Forschungsergebnisse, wie landwirtschaftliche Arbeitskräfte ihre Arbeit und deren Kontext wahrnehmen und wo sie Verbesserungsbedarf sehen. Aufbauend auf diesen Ergebnissen wurden in den USA und in Kanada Weiterbildungsprogramme entwickelt bzw. verbessert. Von den Teilnehmenden werden diese Programme als fördernd für bewusstere und bessere Entscheidungen im Personalmanagement wahrgenommen. Trotz des Fehlens starker empirischer Belege, ist davon auszugehen, dass verbessertes Wissen

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und Entscheidungen im wichtigen Managementbereich des Personals zu erhöhter Produktivität und Unterneh- menserfolg wie auch zu steigender Lebensqualität bei Managern und Arbeitskräften führen.

Zusammenfassung

Im Gegensatz zu Arbeitsmarkt- und Migrationsstudien gibt es Forschung zu Personalführung und Personalma- nagement in der Landwirtschaft in der agrarökonomischen Forschung in geringem Umfang. Mit wachsenden Betriebsgrössen und entsprechend steigender Anzahl von Lohnarbeitskräften nimmt jedoch die Rolle von Per- sonalführung und -management für den Unternehmenserfolg zu. Der vorliegende Beitrag analysiert Forschung in diesem Bereich in den USA und in Kanada. Wenige Studien sind in kollegial begutachten wissenschaftlichen Zeitschriften erschienen. Vielmehr sind zahlreiche Projektberichte als «graue» Literatur zugänglich. Eine relative Häufung von Studien findet sich in der Milchviehhaltung, beispielsweise zum Thema Arbeitseinstellungen.

Weitere Forschungsthemen sind Managementkompetenzen und -praktiken sowie der Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Unternehmenserfolg. Obwohl das Methodenspektrum breit ist liegen Prob- leme vor allem in der Datenverfügbarkeit und Datenerhebung. Zusätzlich sind die komplexen Zusammenhänge oft nur schwierig nachzuweisen.

Summary

Unlike market and migration studies, research into personnel management in farming does not feature widely in agro-economic research. As farm sizes increase, however, and the numbers of hired workers grow commen- surately, personnel management plays an increasingly important part in successful farming. This paper analyses research in this field in the USA and Canada. Not many studies have appeared in peer-reviewed scientific jour- nals, although numerous project reports are accessible in the form of “grey” literature. A relatively large number of studies are found in dairy farming, for example on the subject of attitudes to work. Other topics of research are management skills and practices, as well as the relationship between personnel management and commercial success. Despite a broad spectrum of methods, data availability and data collection pose particular problems. Interrelationships are complex, moreover, and often difficult to prove.

Literatur

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Impact of increasing labour prices on total labour-related costs in European dairy farms

Impact of increasing labour prices on total labour-related costs in European dairy farms:

Experiences from the European Dairy Farmers network

Steffi Wille-Sonk

European Dairy Farmers, c/o Johann Heinrich von Thünen-Institut, Bundesallee 50, D−38116 Braunschweig, +49 531 596 5159, steffi.wille@vti.bund.de

Introduction

Across Europe dairy production varies greatly in terms of site conditions as well as production and management systems and the resultant final economic success of farms (Wille-Sonk, 2011a). We can see this year by year, e.g.

from the results of the European Dairy Farmers network (EDF, see www.dairyfarmer.net). One of the most important resources and critical success factors in dairy production is labour to carry out the different working processes (mainly milking and feeding) on the farm. When looking at the farms in the European Dairy Farmers network it becomes obvious that particularly the level of labour prices (but e.g. also the level of land prices) faced by dairy farms varies quite greatly across Europe (Wille-Sonk, 2011b). The general question is how these huge differences affect a farm’s strategy, cost structure and finally its competitiveness? The aim of the study carried out and presented below was to learn more about how farms’ labour-related costs change with increasing labour prices, and whether farms are able to compensate for higher labour prices by adjusting their production and management system.

Material and methods

To obtain some initial answers to the questions above, the economic records of 279 dairy farms from 18 Euro- pean countries were analysed. All the farms took part in the EDF Cost of Production Comparison (EDF CoP) which is conducted annually in the network of the European Dairy Farmers Club to benchmark dairy farms Europe-wide.

The EDF farms are neither representative of Europe nor of individual countries, but allow a deeper insight into the strategies and results of future-oriented European dairy farms under different site conditions. National EDF groups represented by a large number of farms in the sample were the Netherlands, Germany, France, Poland and Spain. Farms from these five countries accounted for nearly 60 per cent of the total sample. The accounting periods of the farms participating were rather different: the beginning of the accounting period ranged from the 2nd quarter of 2009 to the 1st quarter of 2010. This was mainly due to different national regulations. For each farm the results of only one accounting period were considered. In view of the highly fluctuating input prices the differences in accounting period become a growing problem for the farm comparison in general – especially with regard to direct costs of production (mainly feedstuff, fertiliser). For the special study carried out and presented below we focussed on labour-related costs only, which develop rather stably over time (Wille- Sonk, 2011c), meaning that the differences in accounting period do not have a great impact on the results presented. Among the 279 dairy farms there were not only conventional farms. Organic farms provided farm records as well: 13 of the 279 farms milked under organic constraints.

EDF has developed a standardised method of calculating farm-individual costs of milk production from a farm’s profit and loss account, balance sheet and additional information on production system and production factor input (for each farm’s dairy enterprise only). Total costs of production always consider full economic costs, meaning that financial compensation is also taken into account for farm-owned resources (family labour, own land, equity fixed in farm assets). The standard currency of the EDF comparison is the euro. Non-euro currencies are converted into euros using the average annual exchange rate relating to the period analysed, so of course exchange rate fluctuations also affect the farms’ results and their positions in the comparison. To make the

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farms comparable despite different milk qualities the farms‘ individual milk output is standardised with regard to energy content, meaning that we always transform individual milk qualities and quantities into energy-cor- rected milk (ECM) having 4.0 per cent fat and 3.4 per cent protein.

In the special analysis carried out we were interested to see how farms’ production costs are changing with regard to increasing labour prices. We therefore calculated the individual labour price level for every participating farm. This farm-individual labour price took into consideration the remuneration sought for family labour units working on the farm (by a national wage rate for qualified hired labour in dairy production, for each country given by the national EDF network partner), as well as the real expenses for any hired labour units employed (taken from the farm’s profit and loss account). Using this approach we were able to consider the individual labour situation on every farm included.

We grouped all the farms according to their individual level of labour prices into four groups based on quartiles of distribution (see table 1). We decided on this because labour prices varied so widely and their distribution was skewed in the sample:

• For 25 per cent of the 279 farms (= group A, first quartile, n = 70) analysed labour prices per hour were less than or equal to 10.6 EUR, averaging 5.1 EUR per hour. These farms in particular were situated in Eastern Euro- pean countries (Slovakia, Ukraine, Poland, Czech Republic) but a few farms from other European regions belonged to this group as well (Germany, United Kingdom, Ireland, Italy and Spain).

• The second quartile (= group B, n = 69) faced labour prices ranging from above 10.6 up to 14.7 EUR per labour hour, averaging 13.0 EUR per labour hour.

• In the third quartile (= group C, n = 70) the farm-individual level of labour prices was in the range of above 14.7 to 19.0 EUR per labour hour, averaging 16.6 EUR per labour hour.

• Another 25 per cent of the farms (= group D, last quartile, n = 70) had prices of even more than 19 EUR per labour hour, averaging 20.1 EUR per hour. These farms were situated mainly in the Netherlands and Denmark, but some Swedish dairy farms also belonged to this group.

Afterwards we analysed and compared the average labour-related costs in each of the four groups. As manual work can potentially be replaced by the usage of machinery or an adequate design of buildings and installations – and this quite often happens with rising labour prices as we learned from the EDF network – we not only considered pure labour costs for family and hired labour and contractor costs, but we also took machinery and building/installation costs (maintenance, depreciation, interest costs) into account (in the following this cost complex will be called ”labour-related costs“). The calculated and compared averages for labour-related costs are unweighted, meaning that every farm went into the average with the same weight – irrespective of the individual quantity of milk produced.

Results

Farms in group A (first quartile) on average operated the dairy enterprise with quite a high labour input of about 104 hours per cow (= labour hours of family and hired labour units working in the farm’s dairy enterprise;

see table 2). Quite a high amount of capital was also fixed in dairy-related machinery, averaging 1450 EUR per cow (but with a huge variation within the group). Both these figures indicate unused potential in the area of farm and labour organisation as well as in work performance itself. About 2620 EUR of capital per cow were fixed in buildings and installations. But it should be noted that the available barn capacity (= space for dairy cows) was only utilised by about 85 per cent on average. In total, costs for labour, machinery and buildings/installations ended up at 1048 EUR per cow on group average – a rather low input compared to the other three groups (see figure 1). In combination with the quite low milk yield per cow (Ø 7148 kg of milk) total labour- related costs per kg of milk were rather low as well, averaging 15.3 ct per kg ECM. The clearly lower labour prices of 5.1 EUR per hour on group average thus obviously allowed this extensive resource input without leading to cost disadvantages per kg of milk.

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A higher level of labour prices led the farmers to reduce the labour input per cow – up to a level of about 48 hours per cow in those farms facing medium to high labour prices (group B and C) (see table 2). Moreover, yield per cow was clearly increased compared to group A. Within the two groups (B and C) rising labour prices did not lead to a further lowering of labour input per cow. Farmers tendentially further adjusted average production intensity per cow (Ø 8146 and Ø 8531 kg of milk per cow respectively, although the differences were not stati- stically significant). Farms in group C, moreover, showed a higher capital input in buildings and installations (2818 against 1819 EUR per cow in group B). The average capital input in machinery was similar in both groups (952 and 967 EUR per cow respectively). Summing up the items, the farms’ labour-related costs were about 1352 and 1710 EUR per cow respectively (see figure 1). Thus on average the intensification of production was not enough to balance higher labour prices. Especially labour costs per cow increased compared to group A. Total labour-related costs went up to an average of 17.0 (group B) and 20.5 ct per kg ECM (group C) respectively. The most successful farms in these two groups in particular achieved a cost advantage by a major reduction in labour input per cow combined with a below-average capital input in machinery and buildings. A high utilisation rate in terms of existing barn capacity (Ø 97 and Ø 92 per cent respectively) is a basic prerequisite for the performance of all the farms in these two groups.

The quarter of farms facing the highest labour prices (group D) operated the farms with a clearly lower average labour input of 37 hours per cow (see table 1). However, the average capital input per cow (Æ 1209 EUR per cow for machinery, Æ 4978 EUR per cow for buildings) was up to twice as high as in the farms facing medium labour prices – especially capital input in buildings/installations was significantly higher. In particular the Dutch farms in group D rather often opted for automatic milking and feeding systems, for example. Labour-related costs per cow increased to 1918 EUR (see figure 1). But the cow’s milk yield, on average, was highest on these farms (Æ 8793 kg ECM per cow per year) compared to the three other groups analysed. This strategy allowed the sta- bilisation of pure labour costs per kg ECM, although total labour-related costs increased, averaging 22.2 ct per kg ECM. This figure also has to be interpreted against the background of a rather lower utilisation rate of available barn capacity in this group, averaging 85 per cent only. The group includes quite a high proportion of Dutch farms in a “special“ situation. The national quota is exceeded year on year, but milk quota prices are still very high in the Netherlands (70 to 80 ct per kg). A part of the Dutch farms in the sample cannot fully utilise the barn capacity built in recent years as they do not have enough quota, and buying it is too expensive in view of the coming phasing out of milk quotas.

In the light of these results it should, of course, be borne in mind that only costs for hired labour are completely cash relevant (see figure 1): about 56 per cent of the labour costs on farms facing the lowest labour prices (group A), but only about 36 per cent of the labour costs of farms facing the highest labour prices (group D) on average.

Conclusions

Dairy farms face a huge range in labour prices across Europe. This affects their cost structure and requires adap- tations in farm strategy to cope with it and stay competitive: in the study presented, farms with the lowest labour prices (≤ 10.6 EUR per hour) were operated with the highest labour input per cow at no disadvantage to total labour-related costs per kg of milk (including machinery and building/installation costs). In view of the rather under-utilised resources one can imagine an existing potential for a further reduction in production costs. At higher labour prices (> 10.6 to ≤ 19 EUR per hour) farms reduced the labour input per cow up to a level of 48 hours on average and increased productivity per cow as well. Average capital fixed in machinery and buildings/installations was even a little bit lower per cow than in the “low-price“ farms – also due to higher utilisation rates achieved. But, despite this, total labour-related costs increased per kg of milk compared to the ”low- price” farms (+ 1.7 and + 5.2 ct per kg ECM respectively). Farms with the highest labour prices (> 19 EUR per hour) further reduced manual work (to an average of 37 hours per cow) mainly due to more capital invested (in particular in buildings and installations), meaning that they invested e.g. in automation technologies and new barns. Also the cows’ productivity was increased further in this group. By this strategy they prevented pure

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labour costs from increasing further, but of course capital costs rose quite steeply, leading to higher labour- related costs in total (+ 6.9 ct per kg ECM compared to the ”low-price“ farms). To achieve better performance and keep costs at a reasonable level, higher utilisation rates of existing capacities as well as further production intensification are urgently needed to balance the costs of capital-intensive farming systems.

In general, farmers should focus on bringing input and output into balance by adapting their production system in accordance with production intensity – not only based on pure physical figures (as e.g. labour hours, milk yield) but also considering the underlying economics. To remain (or become) competitive in the long-term farmers should, in particular, optimise their strategies and resulting processes in terms of work organisation (con- nected to input of manual work, machinery and buildings and installations) as labour related costs account for a large share of the cost of production. How can farm work be done at the most reasonable costs? An in-depth knowledge of the farm’s strengths and weaknesses as well as of (unchangeable) site and framework conditions is essential to this.

With increasing prices for resources, for example labour, of course it becomes harder to develop a competitive farming system. Covering the cost of production and achieving a real entrepreneur’s profit from dairying (=

total returns minus full economic cost of production) becomes more difficult. With regard to the farms in the EDF network, currently only a part of them is successful in remunerating farm-owned resources (such as family labour and own land) at current market prices (only about 25 per cent of the EDF farms in the latest analysis referring to the period 2009/10 characterised by quite low milk prices; Wille-Sonk, 2011a). If full economic costs are taken into account, the calculated return per family labour hour used on the EDF farms is partly less than the national average which would have to be paid for qualified labour (farm manager‘s wage). As the farms still receive an income, however, they carry on despite negative entrepreneur‘s profits a part of them achieves. But without a professional view on the individual business – the entrepreneur’s view – it will probably be impossible to find the best use for available resources and future success.

Summary

Labour prices vary greatly across Europe. On the basis of the latest economic data (2009/10) from 279 dairy farms in the European Dairy Farmers network an analysis was carried out on how labour-related costs change with increasing labour prices and whether the farms are able to balance higher labour prices by adjusting their farm strategy. In the study, farms with the lowest labour prices (≤ 10.6 EUR per hour) were operated with the highest labour input per cow at no disadvantage to total labour-related costs per kg of milk (including machinery and building/installation costs). At higher labour prices (> 10.6 to ≤ 19 EUR per hour) farms reduced the labour input per cow up to a level of 48 hours on average and increased productivity per cow. But, despite this, total labour- related costs per kg of milk went up. Farms with the highest labour prices (> 19 EUR per hour) further reduced farm labour (to an average of 37 hours per cow), mainly due to more capital invested (in particular in buildings and installations), and further increased the cows’ milk yield. By this strategy they prevented pure labour costs from increasing further, but total labour-related costs rose quite steeply due to increasing costs for machinery and buildings in use.

Literature

Wille-Sonk S., 2011a. The EDF farms’ average result: An income but no profit. In: Wille-Sonk S., Lassen B., Mirbach D. (Herausgeber). EDF Report 2011. Frankfurt a. M.: EDF, S. 5-6.

Wille-Sonk S., 2011b. Impact of rising labour and land prices on the farms’ cost structure. In: Wille-Sonk S., Lassen B. & Mirbach D. (Herg.). EDF Report 2011. Frankfurt a. M.: EDF, S. 7-9.

Wille-Sonk S., 2011c. Milk and feed prices most critical to EDF farms’ success. In: Wille-Sonk S., Lassen B. & Mir- bach D. (Herg.). EDF Report 2011. Frankfurt a. M.: EDF, S. 10-11.

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Analyse systematischer Erweiterungs- und Modernisierungsplanungen für die Tierhaltung

Prof. Dr. Urban Hellmuth

Fachhochschule Kiel, Fachbereich Agrarwirtschaft, Grüner Kamp 11, D−24783 Osterrönfeld, +49 4331 845 140, urban.hellmuth@fh-kiel.de

In aller Regel sind die jährlichen Kosten für Gebäude und ihre technische Ausstattung geringer als die jährlichen Kosten für die Fütterung oder Tierbestandsergänzung, allerdings werden – ebenfalls in aller Regel – etwa die Hälfte der Investitionen in Neubauten zur Tierhaltung langfristig abgeschrieben. Dies bedeutet, dass ein gut geplantes Gebäude idealer Weise in den nachfolgenden 20 bis 30 Jahren unverändert einen Beitrag zur nachhaltigen Tierproduktion leisten kann.

Klassisch wird Nachhaltigkeit als Dreiklang der ökologischen, ökonomischen sowie sozialen Nachhaltigkeit definiert. Ein wichtiger Schritt in dieser Richtung ist in Deutschland der Nationale Bewertungsrahmen Tierhaltungs- verfahren (N.N., 2006). Ziel des Projekts war die Entwicklung und Anwendung einer Methode zur gleichrangi- gen Bewertung der Auswirkung von Haltungsverfahren auf die Umwelt und die Tiergerechtheit. Ergänzend wurden wirtschaftliche Indikatoren in das Bewertungskonzept integriert. Dieser Bewertungsrahmen bietet insbesondere deswegen eine wertvolle Planungshilfe, da hier diejenigen Stallmodelle untersucht werden, die auch anderen KTBL-Veröffentlichungen, wie zum Beispiel der internetbasierten Software BAUKOST oder den Faustzahlen zur Betriebsplanung zu Grunde liegen. Dieses stallmodellbezogene Datenmaterial ist damit eine grundlegende Vergleichsbasis für unternehmensindividuelle Planungen.

Sowohl aus der Sicht eines Controllings im Prozess- und Personalmanagement, als auch aus der Sicht der unter- nehmerischen Planung bedürfen Neu-, Erweiterungs- und Modernisierungsplanungen landwirtschaftlicher Tierhaltungsverfahren eines klar definierten Bewertungsrahmens, der schon heute den verschiedenen Aspek- ten der Nachhaltigkeit entspricht. Das Studium der Fachliteratur, die sich mit der Vorstellung und Bewertung, baulicher Lösungen für die Tierhaltung beschäftigt,

verdeutlicht aber, dass die Definition und Anwen- dung von Bewertungsmerkmalen häufig uneinheit- lich und undifferenziert benutzt werden. Dies gilt insbesondere für Begriffe, die sich mit Fragen der Tieransprüche und mit Ansprüchen aus dem Kriteri- enbereich «Arbeit» auseinandersetzen.

Eine erste umfassende Strukturierung von Bewer- tungskriterien für Tierhaltungssysteme veröffent- lichte im Jahr 1987 eine KTBL-Arbeitsgemeinschaft

«Technik und Bau in der Tierhaltung» in einer Ana- lyse der Haltungsverfahren für Milchvieh (N.N., 1987).

Tabelle 1 zeigt die verschiedenen angewandten Kri- terien mit zugehörigen Subkriterien, die in der Veröf- fentlichung auch definiert wurden. Diese Definitio- nen sind aus heutiger Sicht eine wesentlich nützliche Grundlage für eine geordnete Bewertung von Pla- nungen und können, nach einer kritischen Diskussion und Weiterentwicklung, auch eine Grundlage für die Entwicklung eines Controllings im Prozess- und Per- sonalmanagement sein.

Tabelle 1: Kriterien zur Bewertung von Haltungssystemen für Milchkühe (verändert nach N.N., 1987)

Kriterium Subkriterium Bau und Technik Investitionsbedarf

baubedingte Jahreskosten Eignung für Eigenleistung, für Erweiterung und für Anpassung

Arbeit Arbeitszeitbedarf

Arbeitsvolumen Arbeitsorganisation

Arbeitsbelastung und -beanspruchung Arbeitssicherheit

Tier Tierverhalten

Tiergesundheit und Hygiene Herdenführung

Ökonomik Relative Vorzüglichkeit

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Im vorliegenden Beitrag sollen insbesondere die Subkriterien zum Kriterium «Arbeit» diskutiert werden. Unter

«Arbeit» wurde die zeitliche, physische und psychische Belastung einer Arbeitskraft bei der Durchführung der Tierbetreuung in den verschiedenen untersuchten Haltungskonzepten bewertet. Als grundsätzlich selbsterklä- rend können auch aus heutiger Sicht die Subkriterien Arbeitszeitbedarf, Arbeitsorganisation und Arbeitssicher- heit betrachtet werden. Für die Bewertung des Einsatzes moderner Technologien ist es aber zunehmend bedeut- sam, eine «körperliche Arbeitsbelastung» von einer «geistigen Arbeitsbeanspruchung» zu unterscheiden.

Auernhammer (1987) betonte, dass ein umfassender objektiver Bewertungsmassstab fehlt, allerdings beschrieb er als Einflussfaktoren die mentalen (geistigen) Belastung, die physischen (körperlichen) Belastung und die Belastung durch die Arbeitsumgebung.

Neben den genannten Subkriterien setzte der Autor das «Arbeitsvolumen» ein, das er wie folgt berechnete:

Arbeitsvolumen = Gesamtarbeitszeit eines Bestandes / 1900 AKh

So beschreibt das Arbeitsvolumen die von einer Arbeitskraft in einem Haltungsfahren maximal zu betreuende Anzahl von Tieren, unter der Annahme, dass der Produktionsumfang keiner Begrenzung durch betriebliche Bedingungen unterliegt und eine Tätigkeit mit 1900 AKh je Jahr berechnet wird.

Am Fachbereich Agrarwirtschaft der Fachhochschule Kiel setzen sich Studierende in verschiedenen Lehrmodulen und in Studienabschlussarbeiten unter der Betreuung des Autors mit der Planung von Tierhaltungsverfahren auseinander. Charakteristisch ist die Planung aus der Sicht der Bauherrinnen bzw. Bauherren, also der Sicht der späteren Gebäudenutzer. Die in Tabelle 1 dargestellten Kriterien werden in den Studienprojekten seit vielen Jahren für konkrete Planungen von Haltungsverfahren für alle wichtig Nutztierarten eingesetzt und weiterent- wickelt. Im Folgenden werden anhand der Milchviehhaltung Beispiele für Perspektiven und Grenzen dieser Planungshilfen gezeigt und aktualisierte Vorschläge zu Definitionen abgeleitet.

Das Kriterium «Bau und Technik» beschäftigt sich mit der Analyse der eingesetzten Baukosten. Dabei kommt dem Subkriterium «Investitionsbedarf» eine wichtige Bedeutung zu, da es unmittelbar die Belastung der Liqui- dität des Unternehmens abbildet. Für die Rentabilität hat allerdings die Untersuchung der baubedingten Jahres- kosten eine wichtigere Bedeutung, denn hier wird auch die Wirkung der unterschiedlichen Abschreibungszeit- räume erkennbar.

Abbildung 1 zeigt die baubedingten Jahreskosten der Milchviehstallmodelle des KTBL, die auch dem oben genannten Nationalen Bewertungsrahmen Tierhaltungsverfahren zu Grunde liegen. In der Software BAUKOST unterscheidet das KTBL zur Berechnung der Jahreskosten zwischen langfristigen (30 Jahre), mittelfristigen (15 Jahre) und kurzfristigen (10 Jahre) Abschreibungszeiträumen der verschiedenen Baugewerke. Da insbesondere die technischen Einrichtungen überwiegend kurzfristig eingesetzt werden, hat das im jeweiligen Stallkonzept vorgesehene Melkverfahren eine besondere Bedeutung für die Jahreskosten. Sichtbar macht dies die Gegen- überstellung des Melkroboter-Stall-

konzepts mit Spaltenboden (AMS (Spb)) und des Melkstand-Stallkon- zept (FGM) für 128 Kühe. Im Modell

«AMS (Spb)» wird mit zwei Einzel- box-Melkrobotern gemolken, im Modell «FGM» ist für 128 Kühe der Einsatz eines Doppel-Sechser-Fisch- grätenmelkstandes vorgesehen. Die Abbildung zeigt einen Unterschied der baubedingten Jahreskosten zwischen den beiden Modellen von 312 Euro je Tierplatz, so dass das

Abbildung 1: Baubedingte Jahreskosten für Milchviehlaufställe (Datenquelle: KTBL-Software BAUKOST 2.1.0, Basisjahr 2005)

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Roboter-Stallmodell insgesamt pro Jahr etwa 40 000 Euro teurer ist. Damit durchaus eine Arbeitskraft bezahlt werden, der dann je Melkzeit gut zwei Arbeitsstunden in dem relativ kleinen Melkstand des Modells «FGM»

zugeordnet werden könnten!

Aus der Sicht der Studierendenprojekte empfiehlt es sich, zur verbesserten Systematisierung der Planung statt der Bezugsgrösse «Tierplatz» das Mass der «erzeugten Produkteinheit» (hier «kg Milch») zu verwenden, um den baubedingten Jahreskosten die angestrebte Produktionsleistung zuzuordnen.

Der von AUERNHAMMER (1987) verwandte Begriff des «Arbeitsvolumens» wird in der aktuellen Literatur nicht mehr aufgegriffen. Stattdessen wird für die erzeugte Produkteinheit (bzw. die betreute Tierzahl) je Arbeitsper- son heute der Begriff der Arbeitsproduktivität benutzt. Unverändert überwiegt in der Literatur allerdings der enge Bezug zur jährlichen Personenarbeitszeit. Die für diesen Beitrag ausgewerteten Studien zeigten aber, dass insbesondere durch neue Technologien und durch den vermehrten Einsatz von Lohnarbeitskräften eine Diffe- renzierung von Wirkungszusammenhängen mit anderen Subkriterien erforderlich ist, um die tatsächliche Arbeitsproduktivität zu bestimmen. Neben dem Arbeitszeitbedarf nimmt dabei die Arbeitsorganisation eine zunehmend wichtige Bedeutung an. So ist zum einen zu berücksichtigen, dass – anders als Lohnarbeitskräfte

− Unternehmensleitende und Familienmitglieder der Unternehmensleitenden häufig deutlich mehr als 1900 Stunden je Jahr arbeiten. Eine besondere Rolle wird in Zukunft das Kriterium der Arbeitsorganisation aber auch aus dem Grund haben, dass – sowohl aus der Perspektive der Planung als auch aus der Perspektive des Control- lings – eindeutige Arbeitsablaufbeschreibungen und deren Zuordnung auf die beteiligten Arbeitskräfte Stan- dard werden müssen. Für beide Perspektiven bedeutet dies dann auch eine Bewertung der Arbeiten hinsichtlich der körperlichen Belastung und der geistigen Beanspruchung. Dies wiederum erlaubt die Zuweisung der Arbei- ten auf entsprechend qualifizierte Arbeitspersonen und mithin auf eine angemessene Entlohnung der individu- ellen Arbeitsleistung.

Den Zusammenhang kann die Abbildung 2 exemplarisch erläu- tern. Im Beispielbetrieb B&G konnte eine 1000er Milchvieh- herde so in Gruppen eingeteilt werden, dass mit dem Melk- stand 1 unter anderem alle «Problemtiere» gemolken werden und der Melkstand 2 die Tiere betreuen konnte, die zügig gemolken werden können. Der Arbeitszeitbedarf in AK-Sekun- den je Kuh war im Melkstand 1 deutlich erhöht, allerdings konnte das Unternehmen Arbeitskräfte, die sich besonders um die Tiere bemühten, auf diesen Melkstand konzentrieren. Im Melkstand 2 entstanden sehr routinierte Arbeitsabläufe mit geringeren Arbeitsbeanspruchungen und einer trotzdem höhe- ren Anzahl gemolkener Kühe je Stunde.

Die Tabelle 2 stellt den aus der Analyse der Studienprojekte aktualisierten Kriterienkatalog vor. Neben der nachhaltigkeits- relevanten Einbeziehung des Kriteriums Umwelt wird eine erweiterte Definition der Subkriterien zum Kriterium Arbeit vorgeschlagen. Hervorragende Bedeutung für die Arbeitspro- duktivität hat der Arbeitszeitbedarf. Eine Reihe aktuell entwi- ckelter Technologien, wie zum Beispiel der Melkroboter oder auch die Automatisierung der Futtervorlage, unterstützen aber insbesondere Konzepte zur Verbesserung der Arbeitsorganisa- tion mit dem Ziel des Ausgleichs von Arbeitsspitzen und Arbeitstälern. Darüber hinaus findet eine Entlastung von Fami- lienarbeitskräften durch die Verlagerung von Arbeiten auf

Tabelle 2: aktualisierter Kriterienkatalog zur Bewertung von Haltungssystemen

Kriterium Subkriterium Bau und Technik Investitionsbedarf

baubedingte Jahreskosten Eignung für Eigenleistung, für Erweiterung und für Anpassung Arbeit Arbeitsproduktivität

Arbeitszeitbedarf Arbeitsorganisation Arbeitsbelastung Arbeitsbeanspruchung Arbeitssicherheit

Tier Tierverhalten

Tiergesundheit und Hygiene Herdenführung

Umwelt Luftreinhaltung

Boden- und Gewässerschutz Ökonomik Relative Vorzüglichkeit

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Abbildung 2: Charakterisierung der Arbeitsleistung in den 2x2x12-FG-Melkständen des Projektbetriebes B&G

Lohnarbeitskräfte statt. Dies wiederum hinterfragt die zumutbare körperliche Arbeitsbelastung oder die zumutbare geistige Beanspruchung. Dieser komplexe Wirkungszusammenhang von Arbeitszeitbedarf und Arbeitsor- ganisation fordert eine Neudefinition des Begriffs der «Arbeitsproduktivität» heraus. Vorgeschlagen wird:

Arbeitsproduktivität = Arbeitsentlohnung je erzeugter Produkteinheit.

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Mit dieser Definition kann − bei optimaler Beachtung der Kriterien Tier und Umwelt − die Arbeitsproduktivität den baubedingten Jahreskosten gegenübergestellt und eine relative Vorzüglichkeit betriebsspezifisch entwi- ckelter Planungsalternativen zur Planungsentscheidung vorgestellt werden.

Zusammenfassung

Sowohl Nachhaltigkeitsaspekte als auch das Controlling als Managementmassnahme erfordern zunehmend eine differenzierte Aufgliederung und Definition von Kriterien zur Bewertung und Planung von Tierhaltungs- verfahren. Aus der Literatur ist ein erster weitfassender Katalog aus dem Jahr 1987 bekannt, der aufgrund der heute weiter ausgeweiteten Bewertungspraxis ergänzt und in einzelnen Subkriterien verändert definiert werden muss. Am Beispiel der Milchviehhaltung wird zunächst die Bedeutung der baubedingten Jahreskosten für die Rentabilität eines Tierhaltungsverfahrens vorgestellt. Hier ist auf den angemessenen Einsatz technischer Einrichtungen zu achten, die wegen der kurzen Abschreibungsfristen die jährlichen Kosten für Bau und Technik erheblich beeinflussen können.

Diesen baubedingten Jahreskosten ist die Arbeitsproduktivität gegenüber zu stellen. Unter der Voraussetzung der optimalen Berücksichtigung der Kriterien Tier und Umwelt haben der Arbeitszeitbedarf und die Arbeitsor- ganisation den bestimmenden Einfluss auf diese Arbeitsproduktivität. Die Arbeitsorganisation wird in Zukunft nicht nur die Betrachtung von Arbeitsspitzen oder -tälern, sondern auch die körperliche Belastung und geistige Beanspruchung der einzelnen Arbeitspersonen berücksichtigen müssen. Da in der Tierhaltung nicht nur Fami- lien- sondern zunehmend auch wieder Fremdarbeitskräfte eingeplant werden, ist nicht zuletzt auch der indivi- duell eingebrachte Arbeitsstundenbeitrag der Person im Jahr darzustellen. Daher sollte die Arbeitsproduktivi- tät als Lohnkosten je betreuten Tier oder – richtiger noch – je erzeugter Produkteinheit definiert werden.

Summary

Sustainability aspects as well as the management measure of financial controlling increasingly require the sophisticated classification and definition of criteria for the assessment and planning of livestock farming pro- cedures. From the literature we know of an initial wide-ranging catalogue dating from 1987 which, because of today’s advanced evaluation methods, needs to be supplemented and have individual subcriteria redefined.

The importance of annual construction-related costs to the profitability of a livestock management system is presented first, using dairy farming as an example. Here attention must be paid to the appropriate use of technical equipment, which can have a considerable effect on annual building and engineering costs due to short depreciation periods.

These annual construction-related costs should be set against labour productivity. Providing that the greatest possible consideration is given to animal and environmental criteria, the decisive influence on labour productivity is working time requirement and labour organisation. In future labour organisation will have to take account not of only work peaks and troughs, but also of physical strain and mental stress on individual workers.

Not least, since livestock farming budgets increasingly have to cover non-family as well as family employees, the annual number of hours worked by each individual should also be represented. Labour productivity ought therefore to be defined as wage costs per animal cared for or – more correctly – per unit of output produced.

Literatur

Auernhammer, H., 1987. Kriterium «Arbeit». Haltungssysteme Milchvieh. KTBL-Schrift 315, S. 76−103, Kurato- rium für Technik und Bauwesen in der Landwirtschaft e.V., Darmstadt.

N.N., 1987. Haltungssysteme Milchvieh. KTBL-Schrift 315, Kuratorium für Technik und Bauwesen in der Land- wirtschaft e.V., Darmstadt.

N.N., 2006. Nationaler Bewertungsrahmen Tierhaltungsverfahren. KTBL-Schrift 446, Kuratorium für Technik und Bauwesen in der Landwirtschaft e.V., Darmstadt.

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Massnahmen zur Optimierung des land- und bautechnischen Wissenstransfers in der bayerischen Landwirtschaft

Massnahmen zur Optimierung des land- und

bautechnischen Wissenstransfers in der bayerischen Landwirtschaft

E. Quendler, J. Boxberger

Institut für Landtechnik, Universität für Bodenkultur Wien, Peter Jordan Strasse 82, A−1190 Wien, elisabeth.quendler@boku.ac.at, josef.boxberger@boku.ac.at

Problemstellung

Der land- und bautechnische Informations- und Bildungsbedarf nimmt für den einzelnen Landwirt zu. Gründe sind die Informations- und Wissensflut, die Implementierung von Informations- und Kommunikationstechnolo- gien, die Verkürzung der Produktionszyklen für technische und landwirtschaftliche Produkte, der längere Ver- bleib in der Erwerbstätigkeit und der steigende Managementaufwand (Stricker et al. 2001, 12, 66; Herd et al.

2007, 410; Rosskopf 2004, 24).

Groben Schätzungen zufolge, gelangt derzeit weniger als 10 % des produzierten land- und bautechnischen Wissens, das etwa 200 Druckseiten je Woche umfasst, in die Praxis (Quendler 2009, 13). Dieser nachteilige Effekt wird durch Verknappung der land- und bautechnischen Beratungskapazitäten, welche die individuelle Einpassung von Fachwissen auf landwirtschaftlichen Betrieben unterstützen, noch verstärkt. Ein bedarfs- und zeitgerechtes Bereitstellen von land- und bautechnischen Fachinformationen sowie Wissen unterstützt beim Lösen von technischen Problemen des Routinegeschehens und nachhaltige Investitionsentscheidungen.

Bayerische Budgetkonsolidierungsmassnahmen sehen beispielsweise vor, sich künftig weitgehend auf Verwal- tung akzessorisch oder Gemeinwohl dienende Aufgaben zu beschränken (Luger et al. 2005). Diese Umsetzungs- strategie wird durch die Finanzkrise in Europa zusätzlich forciert. Sie hat zur Folge, dass der land- und bautechnischen Beratung künftig weniger staatliche Mittel zur Verfügung stehen, so dass deren Leistungen, mit dem Ausbleiben von kompensierenden und forcierenden Aktivitäten, stark zurückgefahren werden müssen.

Die bayerische Landwirtschaft, die derzeit 117 095 landwirtschaftliche Betriebe umfasst, ist kleinstrukturiert (Bayerisches Staatsministerium für Landwirtschaft und Forsten 2010, 17). Setzt sich der bisherige rückläufige Trend in der Anzahl der landwirtschaftlichen Betriebe fort, ist für die kommenden 15 Jahre eine weitere Abnahme in der Betriebsanzahl von etwa 35 % zu erwarten (Bayerisches Staatsministerium für Landwirtschaft und Forsten 2008, 191; Goldbrunner 2007, 27). Eine aliquote Abnahme im Informations- und Beratungsbedarf ist nicht gegeben, da der individuelle Bedarf, wie obig aufgezeigt, zunimmt.

Die wesentlichen Aufgaben der land- und bautechnischen Beratung bestehen darin, Entwicklungen in der Pra- xis zu verfolgen, Informationen, Erfahrungen und wissenschaftliche Fortschritte zu beobachten und auszuwer- ten, Daten zu sammeln und Empfehlungen daraus abzuleiten (Bertram 2006, 332f).

Die Anzahl der land- und bautechnischen Berater wurde in den vergangenen Jahren um 30 % reduziert, von jeweils 23 auf 17 Berater. Sie bieten überregional Beratung in ihrem Fachbereich an, sie betreuen Landwirte von zwei bis drei Landkreisen informationsbasiert und beraterisch.

Bei dieser Anzahl von Beratern, unter Berücksichtigung der rückläufigen Betriebsanzahl, sind über die nächsten 20 Jahre nur 6,8 Arbeitsstunden für Anfahrt und Beratung pro Betrieb verfügbar.