DV-Controlling in Banken
Eine vergleichende empirische Analyse zwischen Anwendern der Host- und Client/Server-Technologie
Dirk G. Hübner, Christoph Waschbüsch, Christof Weinhardt Justus-Liebig-Universität Gießen, BWL-Wirtschaftsinformatik,
Licher Straße 70, D-35394 Gießen
Peter Bruhns, Markus Koerner C&L Unternehmensberatung GmbH, Olof-Palme-Straße 35, D-60439 Frankfurt am Main
Inhalt
1 Überblick und Motivation 2 Die Studie
2.1 Untersuchungsgegenstand 2.2 Untersuchungsdesign 2.3 Auswertungstechnik 3 Empirische Ergebnisse
3.1 Einsatzstand und Entwicklungstendenzen 3.2 Kosten der C/S-Technologie
3.3 DV-Leistungsverrechnung 4 Implikationen
4.1 Alternativenmatrix 4.2 Handlungsempfehlungen 5 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Überblick und Motivation
Der Finanzdienstleistungsbereich befindet sich in einem stetigen Umbruch. Vor dem Hintergrund von Bankenzusammenschlüssen, neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen, zunehmender Konkurrenz aus dem Non- und Nearbankbereich sowie einer Tendenz zum Direktbanking, verstärkt sich der Druck auf die Margen ständig. Damit rückt das ertragsorientierte Management in den Mittelpunkt unternehmenspolitischer Überlegungen. Aus strategischer Sicht lassen sich prinzipiell zwei Antworten auf den steigenden Ertragsdruck geben. Zum einen kann sinkenden Margen mit einer Verbesserung der Ertragsseite, zum anderen mit einer Reduzierung von Kosten begegnet werden.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Kostenseite, da die internen Erfolgsfaktoren direkt beeinflußbar und damit leichter steuerbar sind. Die Homogenität der Bankleistungen, verbunden mit zunehmender Transparenz der Dienstleistungen aus Sicht des Kunden, läßt die langfristige Erhöhung des Preises nicht zu. Daher ist ein wichtiger Aspekt des Bankmanagements eine Verbesserung der Kostenseite.
Da die Kundenansprüche aufgrund erhöhter Informationsversorgung und den damit wachsenden Anforderungen an die Qualität der Dienstleistung gestiegen sind, kann allerdings eine rein auf Kostensenkung ausgerichtete Bankführung nicht erfolgreich sein. Vielmehr müssen alle kritischen Erfolgsfaktoren auf ihren wirtschaftlichen Beitrag hin überprüft und optimiert werden. Die Bankführung steht damit im Konfliktfeld zwischen Kostenmanagement und Technologiemanagement.
Zum einen müssen Technologiepotentiale konsequent ausgenutzt werden, zum anderen entstehen aus dieser Nutzung neue Kostentreiber. Als Folge davon steigt die Bedeutung des DV-Managements. Die flexible Anpassung vorhandener Systeme an die jeweiligen Erfordernisse der involvierten Parteien, bzw. die Nutzenmaximierung durch den Einsatz individuell optimierter DV-Systeme gewinnt an Bedeutung.
Im Vordergrund der Überlegungen stehen nicht ”Downsizing” oder ”Upsizing”, sondern das ”Rightsizing” der IuK-Technik.
Abbildung 1: Sizing Strategien ([GuSc95] S.44)
100 % zentralisierte Systeme
100 % dezentralisierte Systeme
0
0
Maximaler Investitionsertrag
Downsizing
Upsizing
Rightsizing
Eine Optimierung ist dann möglich, wenn die vorhandenen Bedürfnisse aller Beteiligten, also Kunden und Mitarbeiter, bekannt sind, und das Wissen über die Bedürfnisse konsequent in die Planung und Steuerung der DV-Infrastruktur übernommen wird. Aus dieser Situation heraus lassen sich zwei Hauptforderungen an das Informationsmanagement in Kreditinstituten stellen: Erstens sollten - abgeleitet aus der jeweiligen Wettbewerbsstrategie der Bank - klare Vorstellungen über den erforderlichen IT-Einsatz bestehen, d. h. das sehr aufwendige ”Setzen”
bzw. ”Einhalten von IT-Standards” sollte in die Gesamtstrategie der Bank eingebettet sein, um einen möglichst effizienten Einsatz der IT-Ressourcen zu gewährleisten. Zweitens setzt dies Klarheit über die Höhe der gesamten entstandenen Kosten (”Total Cost of Ownership”) sowie deren verursachungsgemäße Verteilung auf die Geschäftseinheiten voraus.
Grundlage eines DV-Controlling sind die Daten, die aus der Leistungsverrechnung gewonnen werden können. Soweit das Ziel nicht nur die Budgetierung der Kosten ist, sondern die gewonnenen Daten konsequent für Planungs- und Kontrollrechnungen verwendet werden, kann eine Leistungsverrechnung ein wichtiger Schritt zu einem durchgängigen Kostenmanagement sein.
Die Studie "DV-Leistungsverrechnung in C/S-Architekturen im Finanzdienstleistungsbereich" basiert auf einer empirischen Untersuchung deutscher Banken, die im Herbst 1997 in enger Zusammenarbeit zwischen dem Lehrstuhl für BWL-Wirtschaftsinformatik der Justus-Liebig-Universität Gießen und der C&L Unternehmensberatung GmbH, Frankfurt/M. durchgeführt wurde.
Ziele dieser Untersuchung sind,
• die vorhandenen und geplanten IuK-Systeme in Banken zu klassifizieren,
• die mit diesen IuK-Systemen verbundenen Vor- und Nachteile aus Wettbewerbssicht zu identifizieren,
• die aus den verschiedenen IuK-Systemen resultierenden Konsequenzen, für das Management dieser Systeme und für die Gesamtbank, aufzuzeigen,
• die Eignung der Leistungsverrechnung als Steuerungsinstrument des DV- Management zu prüfen sowie vorhandene Ansätze des DV-Controlling zu klassifizieren,
• um schließlich Handlungsempfehlungen für das Management geben zu können.
Der folgende Abschnitt 2 erläutert Untersuchungsdesign sowie Auswertungstechniken bei der Erstellung der Studie, bevor in Kapitel 3 einige ausgewählte Ergebnisse der Untersuchung präsentiert werden. Die sich daraus ergebenden Implikationen werden in Abschnitt 4 betrachtet. Ein Fazit faßt die wichtigsten Aussagen der Studie zusammen.
2 Die Studie
2.1 Untersuchungsgegenstand
Client/Server-Technologie, -Architektur, -System
Als C/S-Technologie soll im folgenden die Gesamtheit an technischem Wissen in der Ausprägung von C/S, d.h. der Spezialisierung verteilter, offener Systeme sowie insbesondere die auf Unternehmensziele ausgerichtete Integration der auf diesem Wissen basierenden Anwendungssysteme verstanden werden [vonT95].
Damit subsumiert die C/S-Technologie nicht nur die technischen Aspekte der Konzeption und Ausgestaltung eines C/S-Systems, sondern auch die organisatorischen Aspekte der Einordnung in das Unternehmen und das unternehmerische Umsystem, unter Beachtung des generellen Zielsystems des Unternehmens. Als C/S-Architektur wird im allgemeinen der konzeptionelle technische Aufbau eines C/S-Systems bezeichnet. Die C/S-Architektur bildet den konzeptionellen Rahmen und die Planungsgrundlage für die reale Ausgestaltung eines C/S-Systems im Unternehmen.
Abbildung 2: C/S-Technologie ([vonT95] S. 3)
Ein System basiert auf einer C/S-Architektur, wenn es aus verschiedenen Systemkomponenten besteht und diese Komponenten untereinander kommunizieren, um eine Form der Aufgabenteilung zwischen den Komponenten zu realisieren. Ein solches System ist in mindestens zwei Subsysteme aufgespalten.
Das Subsystem ”Server” erbringt Dienstleistungen, welche zuvor vom ”Client”
(Dienstnehmer) angefordert wurden. Die Subsysteme kommunizieren in der Regel über ein Netzwerk, wobei die Kommunikation nachrichtenorientiert erfolgt und über Protokolle geregelt ist.
Unternehmens- ziele und
-Strategien Unternehmens-
struktur Unternehmens-
bereiche C / S -Architektur
C / S - S y s t e m
Politik
Ressourcen
Partner Umwelt Märkte
Gesetze
2.2 Untersuchungsdesign
Die Auswahl der kontaktierten Institute erfolgte nach der Maßgabe, daß alle Bankengruppen und -größenklassen gemäß Bundesbankstatistik in der Stichprobe Berücksichtigung finden sollten. Als Grundlage der Auswahl diente das Hoppenstedt Bankenjahrbuch 1997 [Hopp97]. Nach Strukturierung der Institute erfolgte zunächst eine telefonische Kontaktaufnahme. Ansprechpartner der Befragung waren i. d. R. leitende Mitarbeiter der EDV-, Organisations- oder Controllingabteilungen der jeweiligen Institute.
An 200 Institute wurde ein Fragebogen versandt. Dieser umfaßt 25 Fragen auf fünf Seiten. Die Antworten sind zumeist standardisiert und durch das Einsetzen einer Zahl oder Bewertung mittels einer vorgegebenen Skala auszufüllen. Die Struktur des Fragebogens gliedert sich in folgende sechs Teilgebiete:
Die Bank/Organisation (4 Fragen), behandelt grundsätzliche Fragen zum beantwortenden Institut und dem organisatorischen Status der Datenverarbeitung.
DV-Kompetenzen (3 Fragen), zielt auf die Tätigkeits- und Kompetenzverteilung im IuK-Bereich ab.
DV-Struktur: Hardware (5 Fragen), umfaßt die aktuell vorhandene sowie die geplante DV-Infrastruktur, also zentrale Host-Systeme und/oder C/S-Technologie.
DV-Struktur: Software (2 Fragen), zeigt die aktuellen Betriebssysteme sowie die vorhandenen Produkte zum Netzwerkmanagement auf.
DV-Kosten und Einordnung des DV-Controlling (4 Fragen), beantwortet Fragen zur Kostenhöhe, Kostenstruktur und den Teilgebieten des DV-Controlling.
Verrechnung von Leistung und Kosten (7 Fragen), stellt Fragen über Ziele, Anforderungen und Ausprägungen von DV-Leistungsverrechnungssystemen.
Der überwiegende Teil der Fragen beschäftigt sich mit der aktuellen Situation.
Soweit sinnvoll möglich, wurde weiterhin versucht, Einschätzungen der Institute über potentielle und geplante Entwicklungen, insbesondere hinsichtlich eines Vergleichs von zentralen und dezentralen IuK-Systemen zu erhalten. Von den 200 versandten Fragebögen wurden insgesamt 44 beantwortet, dies entspricht einer akzeptablen Rücklaufquote von 22%. Die Zusammensetzung des Rücklaufs nach Größenklassen und Institutstypen gibt die folgende Tabelle wieder.
Bilanzsumme der Banken Anteil an der Stichprobe 0-2,5 Mrd. DM
2,5-5 Mrd. DM
5-10 Mrd. DM
10-20 Mrd. DM 20-50 Mrd. DM
>50 Mrd. DM
34 %
9 %
30 %
9 %
11 %
7 %
Bank-Typ
Landeszentralbanken Kreditbanken u. Zweigstellen Girozentralen
Sparkassen
Kreditgenossenschaften Realkreditinstitute
2 %
36 %
7 %
32 %
14 %
9 %
Tabelle 1: Zusammensetzung der Stichprobe
2.3 Auswertungstechnik
Erstes Ziel der Studie war, den derzeitigen sowie geplanten Einsatz der C/S- Technologie im Finanzdienstleistungsbereich zu evaluieren und die Institute zu klassifizieren. Dazu bieten sich verschiedene Kriterien an:
• die Struktur der Hardware,
• der Anteil der C/S-Systeme an der gesamten Verarbeitung, oder
• der Verteilungsstand bzw. Einsatz der verschiedenen Verteilungsformen (in Anlehnung an eine Untersuchung der Gartner Group [Kauf95]).
Das letzte Kriterium wurde in der Studie nicht berücksichtigt, da die Vorteilhaftigkeit des Einsatzes verschiedener Arten von weiteren Determinanten (z.
B. Qualität der Hardware, Größe des Systems) abhängt und somit keine eindeutigen Rückschlüsse auf den Entwicklungsstand gezogen werden können.
Klassenbildung
Durch den Fragebogen wurden die Institute aufgefordert, Angaben zu den ersten beiden Kriterien zu machen. Für die Analyse der Erhebung, ist
(1) die Anzahl der angebotenen Klassen zu bestimmen und
(2) die eindeutige Zuordnung der Institute zu den Klassen zu gewährleisten.
Zu (1): Primär können DV-Systeme nach dem Grad der Dezentralisierung in reine Host-Systeme und C/S-Systeme eingeteilt werden. Da die Reinformen - zumindest heutzutage - kaum praxisrelevant sind und eine nur zweistufige Antwortmöglichkeit die Auswertung, aufgrund möglicherweise fehlender Identifikationsmöglichkeiten, verfälschen würde, wurde eine weitere Klasse hinzugefügt. Somit konnten sich die Institute zwischen
• reinen Host-Systemen (HS),
• Host-System und C/S in einzelnen Fachabteilungen (C/S-F) oder
• C/S-unternehmensweit (C/S-U) entscheiden.
Die jeweils höchste angekreuzte Verteilungsschicht wurde in einer ersten Auswertung als Strukturdeterminante herangezogen. So wurden z. B. Institute, die zugleich Host-System und unternehmensweites C/S-System ankreuzten, in die Klasse C/S-U eingeteilt.
Zu (2): Die drei Klassen wurde somit schon vor Untersuchungsbeginn festgelegt, und es oblag den Instituten, sich selbst adäquat einzuordnen. Um der Gefahr, daß vergleichbare Systeme durch divergierende Ansichten in unterschiedliche Klassen eingeordnet werden, zu entgehen, wurde eine weitere Frage zur Legitimierung bzw. genauen Abgrenzung der Klassen herangezogen [Hart93; Bach96]. Die Institute sollten sich gemäß dem zweiten angeführten Kriterium den in C/S-Systemen realisierten bzw. geplanten Verarbeitungsanteil in eine der folgenden vier Gruppen einordnen: (a) 0-10%, (b) 11-40%, (c) 41-70% und (d) 71-100% Anteil C/S-Verarbeitung an den gesamten DV-Leistungen. Die Institute wurden, neben dem geplanten Anteil im Jahr 1998, auch nach dem von 2000 sowie 2002 gefragt.
Da die Antworten zu den übrigen Fragestellungen standardisiert und zumeist mit einer Ordinalskala von 1 = ”stimmt nicht” zu bis 4 = ”stimmt” zu beantworten waren, wurden für die weiteren Berechnungen im wesentlichen Korrelationskoeffizienten (nach Bravais-Pearson modifizierter Rangkorrelationskoeffizient von Spearman [Hart93] und Kendall´s Tau [HeMi94]) angewendet. Weiterhin wurde versucht, durch Mittelwertvergleiche der transformierten Skalen, Aussagen über die relative Einschätzung der jeweiligen Klasse zu einer bestimmten Fragestellung zu erreichen.
3 Empirische Ergebnisse
3.1 Einsatzstand und Entwicklungstendenzen
Ordnet man die 44 Antworten nach der zuvor entwickelten Klassifikation an, ergibt sich folgendes Bild des Einsatzstandes der C/S-Technologie in deutschen Kreditinstituten.
C/S in
Fachabteilungen 22%
C/S
unternehmensweit 66%
Host-System 12%
Abbildung 3: Anteil der DV-Systeme an der Stichprobe (n = 44)
Betrachtet man den geplanten Anteil der C/S-Verarbeitung, so wird deutlich, daß der derzeitige Trend zur C/S-Technologie nach Ansicht der befragten Banken auch in Zukunft anhält. Beachtenswert ist dabei vor allem der sehr hohe Anteil der Institute, welche bereits im Jahr 2000 nahezu komplett in C/S-Architekturen migriert
sind. 38,7% der Institute planen einen Verarbeitungsanteil zwischen 71 und 100%.
Die Bedeutung der Host-Technologie nimmt dabei stetig ab. Im Jahr 2002 plant keines der befragten Institute mehr, einen Verarbeitungsanteil zwischen 0 und 10%
zu erfüllen.
Ziele des Einsatzes von C/S-Systemen
Neben dem originären Ziel der DV, der Ausnutzung von Rationalisierungspotentialen, zielt die Verwendung der C/S-Technologie auf die speziellen Vorteile von verteilten Systemen ab (vgl. auch [Karg96]). Dies belegen auch die Ergebnisse der Umfrage in den folgenden Grafiken. Die einzelnen Aussagen wurden nach Leistungs- und Kostenaspekten geordnet.
Die Zahlen bezeichnen die Mittelwerte der Antworten, wobei die folgende, auch im weiteren Verlauf der Studie verwendete Skala zugrunde gelegt wurde.
( 1=stimmt nicht, 2=stimmt überwiegend nicht, 3=stimmt überwiegend, 4= stimmt)
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
H/S 3,6 3,4 3,0 3,6 2,2 3,8 3,0 3,0 1,8
C/S-F 2,6 2,7 2,6 2,9 2,4 2,1 2,1 2,4 3,4
C/S-U 2,7 3,1 2,9 2,8 2,3 2,8 2,3 3,2 3,3
Hersteller- unabh. SW
Hersteller- unabh. HW
Erweiter- barkeit
Leistungs- vorteile
Kapazi- tätsvorteile
Antwort-
zeitverk. Flexibilität Benutzer- freundlich.
Mitarbeiter- motivation
Abbildung 4: Beurteilung der Leistungsaspekte von C/S-Systemen.
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
H/S 3,2 3,6 1,4 2,0 3,0 3,2 3,6 3,0 2,2
C/S-F 2,3 2,0 2,7 3,4 2,4 2,7 3,3 3,1 2,7
C/S-U 1,9 1,9 2,6 2,6 2,5 2,6 3,4 3,5 3,9
Kosten- vorteile bei Installation
Kosten- vorteile bei
Betrieb hohe Software-
kosten
hohe Hardware-
kosten hoher Install.- aufwand
hoher Wartungs-
aufwand hoher Abstimm.-
aufwand hoher Sicherh.- aufwand
Daten- sicherheit
Abbildung 5: Beurteilung der Kostenaspekte von C/S-Systemen
Die Ergebnisse zeigen, daß insbesondere Rationalisierungspotentiale durch den Einsatz von C/S-Systemen, nach Einschätzung der Institute, schwer zu erreichen sind. Vergleicht man die zusammenfassenden Aussagen zu Kostenvorteilen (Installation und Betrieb) fällt auf, daß vor allem Institute, die eine Migration zu großen Teilen bereits durchgeführt haben (C/S-U bzw. C/S-F), dieser Meinung sind. Somit wird der ursprünglich von Anhängern der C/S-Architektur immer wieder postulierten These der Kostenvorteile (z. B. [GuSc95]) solcher Systeme hier widersprochen. Demgegenüber wird auf den hohen Abstimmungs-, Sicherheits- und Wartungsaufwand hingewiesen.
Als vorteilhaft werden dagegen vor allem die Faktoren Mitarbeitermotivation, Datensicherheit und Benutzerfreundlichkeit dargestellt. Weiterhin werden dem C/S- System Vorteile bei den Antwortzeiten und der Erweiterbarkeit eingeräumt. Der Vorteil der Erweiterbarkeit äußert sich auch in der Beurteilung von Herstellerunabhängigkeit, insbesondere der von Hardwareherstellern.
3.2 Kosten der C/S-Technologie
Kostenhöhe
Im Mittelwert über alle Systeme verursacht der DV-Bereich - nach Schätzung der befragten Institute - 15% der gesamten Kosten einer Bank. Dabei werden die DV- Kosten im Frontoffice wesentlich höher als die des Backoffice eingeschätzt, vgl.
dazu Abbildung 6:
6,0 4,0
7,4 4,7
9,6 8,0
8,5 6,5
0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0
Host-System C/S inFachabteilungen C/S unternehmensweit Mittelwert
Anteil der DV-Kosten im Backoffice an den Gesamtkosten Anteil der DV-Kosten Gesamtkosten im Frontoffice an den
Abbildung 6: Anteil der DV-Kosten an den Gesamtkosten (in %)
Unterscheidet man nach dem zugrundeliegenden DV-System, liegen die Kosten in unternehmensweiten C/S-Systemen über denen anderer Systeme. Dabei ist ein deutlicher Kostenanstieg bei der Migration von partiellen zu unternehmensweiten C/S-Systemen zu verzeichnen, während die Einführung von C/S-Systemen in einzelnen Fachabteilungen noch keinen dramatischen Kostenanstieg verursacht.
Kostenstruktur
Wie erwartet, bestätigt sich durch die Umfrage ein sehr hoher Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten in folgender Abbildung:
31,5 59,5 9,0
14,7 28,3 57,0 33,9
46,4 19,7
36,4 18,0 28,2
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Host-System C/S in Fachabteilungen C/S unternehmensweit Mittelwert
indirekte Gemeinkosten /Gesamtkosten direkte Gemeinkosten /Gesamtkosten
Einzelkosten/
Gesamtkosten
Abbildung 7: Kostenstruktur nach Zurechenbarkeit (DV-Kosten pro Jahr) In der Grafik werden die wesentlichen, sich aus Sicht der Kostenrechnung in C/S-Systemen ergebenden Unterschiede deutlich. Es findet eine sichtbare Verschiebung der Kostenstruktur in Richtung Gemeinkosten statt. Die Erfassung und Zurechenbarkeit der Kosten auf bestimmte Kostenträger wird damit erheblich erschwert. Dies impliziert die Notwendigkeit einer Leistungsverrechnung bzw. einer exakten, DV-bezogenen Kostenrechnung, zeigt aber auch die hiermit verbundenen Schwierigkeiten auf. Diese bestehen hauptsächlich in der Erfassung und Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger.
Kosten nach Leistungsbereichen
In der folgenden Darstellung wird deutlich, daß insbesondere in unternehmensweiten C/S-Systemen die Kostenanteile für den laufenden Betrieb wesentlich höher sind, als dies in HS und C/S-F der Fall ist.
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0
HS 29,3 14,7 19,6 9,6 19,6 4,8
C/S-F 18,1 10,8 22,9 17,9 11,4 16,4
C/S-U 34,9 12,3 14,4 17,4 13,7 8,5
Kosten für lfd.
Betrieb
Kosten für Wartung
Kosten für Neuentwicklung
Beschaffung HW
Beschaffung Anw. -SW
Beschaffung BS/Netz
Abbildung 8: Anteil der Leistungsbereiche an den gesamten DV-Kosten für 1997
Geringere Kostenanteile in C/S-Systemen generell (C/S-U und C/S-F) sind lediglich bei der Beschaffung der Anwendungssoftware sowie der Wartung zu erreichen. Insbesondere bei der Neuentwicklung sowie bei Beschaffung des (Netzwerk-)Betriebssystems sind große Unterschiede zwischen unternehmensweiten und partiellen C/S-Systemen zu erkennen, wobei in partiellen Systemen die Anteile wesentlich höher angesetzt werden.
Nach Auffassung der Institute wird sich die Struktur bis zum Jahre 2002 ändern.
Insbesondere in den Kostenblöcken ”Beschaffung Hardware” sowie ”Beschaffung BS/Netz” wird in C/S-Architekturen eine leichte Senkung des Kostenanteils erwartet (vgl. Abb. 9).
1 11 21 31 41
HS 20,0 10,0 25,0 15,0 25,0 5,0
C/S-F 19,0 10,5 23,0 16,0 15,0 16,5
C/S-U 34,1 13,4 16,2 11,1 19,5 6,9
Kosten für lfd.
Betrieb
Kosten für Wartung
Kosten für Neuentwicklung
Beschaffung HW
Beschaffung Anw.-SW
Beschaffung BS/NW
Abbildung 9: Erwartete Anteile der Leistungsbereiche für 2002
Dies ist auf immer weiter sinkende Hardwarekosten zurückzuführen. In den anderen Leistungsbereichen wird zumeist eine leichte Steigerung der Kostenanteile erwartet. Der vergleichsweise hohe Anstieg des Anteils für ”Beschaffung Anwendungs-Software” läßt sich durch den verstärkten Einsatz von Standardsoftware begründen.
3.3 DV-Leistungsverrechnung
Um die Bedeutung einer adäquaten DV-Leistungsverrechnung (DVL) hinsichtlich einer erfolgreichen Steuerung der Kostenstruktur herauszufinden, wurden die Institute befragt, wie sie die in der Literatur genannten Probleme der Leistungsmessung und Leistungsverrechnung (z.B. [Karg96; Füre94]) beurteilen, bzw. welche Problembereiche aus ihrer Sicht zu beachten sind.
Der Nutzen einer DVL wird zwar nicht verneint, jedoch scheinen die Kosten der Durchführung problematisch zu sein. Ebenfalls wird eine geringe Akzeptanz seitens der Mitarbeiter befürchtet. Die besonderen Schwierigkeiten liegen hier in der Leistungsmessung begründet, insbesondere in der Errichtung eines exakten Job-Accounting in dezentralen Systemen. Dies zeigen auch die Mittelwerte in den Aspekten ”Leistungsmessungsprobleme”, ”hohe Kosten” und
”Akzeptanzprobleme” (vgl. Abb. 10).
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
HS 3,7 2,9 3,1 3,0 3,8 2,1
C/S-F 3,2 3,0 2,9 2,2 2,8 2,9
C/S-U 3,1 3,3 3,1 2,7 3,1 2,9
Leistungsmessungs-
probleme hohe Kosten hoher
Zeitaufwand geringer Nutzen Akzeptanz der Leistungsempf.
Kein Job- Accounting mögl.
Abbildung 10: Probleme bei Umsetzung einer verursachungsgerechten DVL
Verfahren der Leistungsverrechnung
Prinzipiell kommen verschiedene Verfahren der Kosten- und Leistungsverrechnung in Frage [Karg96]. Zum einen kann eine Umlage primär auf die Verrechnung der Kosten ausgelegt sein. In diesem Fall sind einfache Verfahren über bestimmte Proportionalisierungskriterien anzuwenden. Zum anderen können die in Anspruch genommenen Leistungen evaluiert werden und dann mit (summarischen oder differenzierten) Verrechnungspreisen auf die Leistungsempfänger verrechnet werden [Hein96].
Laut Studie werden im Durchschnitt Verrechnungspreisverfahren präferiert.
Allerdings wird eindeutig die marktorientierte Variante bevorzugt. Dies ist zum einen auf die geringere Komplexität der Ermittlung der Marktpreise und zum anderen auf die Anreizwirkung der Integration von Marktpreisen (”market into company”) zurückzuführen. Wenn dennoch ein Umlageverfahren verwendet wird, sollten aus Kostengesichtspunkten überwiegend Hardwareanteile als Proportionalisierungkriterien verwendet werden.
4 Implikationen
4.1 Alternativenmatrix
Die strategischen Alternativen, die sich den Instituten bieten, lassen sich im wesentlichen zu den Aggregationsstufen Wettbewerbsstrategie und DV-Strategie zusammenfassen. Unter Beachtung der Ergebnisse der Umfrage, sollen im folgenden die Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Datenverarbeitung auf die verschiedenen Wettbewerbsstrategien bezogen werden. Die Klassifikation der DV- Systeme wurde hier, nicht zuletzt aus Konsistenzgründen, beibehalten.
Damit ergibt sich folgende Alternativenmatrix:
Wettbewerbsstrategie
Ausrichtung
Ressourcenansatz
Kostenstrategie
Qualitätsstrategie
Nischenstrategie Extern
Intern
A1 A2 A3
A4 A5 A6
A7 A8 A9
A10 A11 A12
DV-Strategie
C/S-U.
Host C/S-F.
Strategie
Alternativenmatrix
Abbildung 11: Alternativenmatrix
Sie bezieht die bisher dargestellten Ergebnisse der Umfrage auf die verschiedenen Wettbewerbsalternativen. So können Handlungsempfehlungen der grundsätzlich zu verfolgenden DV-Strategie gegeben werden, aus denen sich die operativen Strategien zum Kostenmanagement ableiten lassen. Damit entsteht sukzessive ein differenziertes Bild über die Handlungsoptionen, die sich den unterschiedlichen Institutsklassen anbieten.
4.2 Handlungsempfehlungen
Um die obersten Unternehmensziele, die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens, erreichen zu können, müssen bestehende Marktpositionen verteidigt und weitestgehend ausgebaut werden. Als theoretische Ansätze sind hier im wesentlichen intern und extern ausgerichtete Strategien zu unterscheiden.
a) Interne Strategien
Ziel dieser Strategien ist die Verbesserung der Marktposition durch Aufbau von unternehmenseigenen Stärken. Im Gegensatz zu den marktorientierten Ansätzen im Sinne Porters, steht hier die langfristige Sicherung der Wettbewerbsposition durch Aufbau von internen Erfolgspotentialen im Vordergrund.
Als Beispiel für interne Strategien kann, neben dem klassischen Ressourcenansatz (”resource-based view of strategy”) der Kernkompetenzansatz - eine Erweiterung des Ressourcenansatzes - genannt werden [HaPr95]. Gemein ist beiden die Fokussierung auf die Faktoren ”Ressourcen” und ”Fähigkeiten”. Daher spielt bei diesen Ansätzen die DV-Strategie eine große Rolle. Die Ausnutzung der Ressourcen steht auch in der C/S-Technologie im Mittelpunkt des Interesses.
Alternative A1 erscheint nicht zweckmäßig, da aus dem Einsatz von reinen HS
können keine Leistungsvorteile gegenüber C/S-Architekturen erzielt werden, zudem kann die Beherrschung von Großrechner-Technologie nicht als besondere Kompetenz angesehen werden. Dementsprechend können auch partielle C/S- Systeme nicht als optimale DV-Unterstützung für diese Strategie gelten. Die Alternative A3 erscheint hingegen durch die gebotenen Leistungsvorteile optimal.
Zu nennen sind hier die Aspekte Erweiterbarkeit, Flexibilität sowie steigende Mitarbeitermotivation.
b) Marktorientierte Strategien:
Die Grundidee marktorientierter Strategien, die im wesentlichen auf die Arbeiten Porters [Port97] zurückgehen, ist, die Marktstruktur zu analysieren und sich durch Wahl einer generischen Strategie im Wettbewerb zu positionieren. Stärken und Schwächen der Unternehmen werden hier auf die Eigenschaften der konkurrierenden Marktteilnehmer bezogen, durch Wahl einer bestimmten Strategie sollen komparative Vorteile erreicht werden. Zu unterscheiden sind drei verschiedene Ansätze:
Preis/Kosten-Strategie
Aufgrund der bereits dargestellten Kostenstruktur in den DV-Teilbereichen, bzw. in der DV gesamt, scheint für diese Wettbewerbsstrategie die Nutzung der C/S-Technologie aus Kostensicht nicht sinnvoll. Es sollte daher vordringlich Alternative A4 gewählt werden. Der Anteil der verteilten Bearbeitung ist auf den maximal benötigten Teil zu senken, wodurch Alternative A5 auch sinnvoll sein kann.
Qualitätsstrategie
Durch die leichte Imitierbarkeit der Dienstleistungen, kann ein steigender Kundennutzen im Bankenmarkt nur über die Servicequalität erfolgen. Damit ist die Schnittstelle zwischen Bank und Kunde, die wesentlichen Einfluß auf die wahrgenommene Qualität der Dienstleistung hat, bei der Verfolgung dieser Strategie wichtiger. Da der Verfügbarkeit moderner Technologie, sowohl intern als auch extern, hier eine hohe Bedeutung zukommt, sollte zumindest die Alternative A8, besser noch Alternative 9, realisiert sein.
Nischenstrategie
Bei Verfolgung der Nischenstrategie werden die obigen Strategiekonzepte auf einen kleineres Segment gelenkt. Ziel ist es in diesem Marktsegment die führende Position bzgl. Kosten oder Qualität einzunehmen.
Aufgrund der Spezialisierung kann in der Nische eine führende Position einfacher erreicht werden. Allerdings läßt die große Anzahl der Anbieter die zumeist profitablen Marktnischen schnell verschwinden. Demzufolge würde sich prinzipiell eine DV-Strategie, welche sich in beide Richtungen flexibel ist, anbieten.
Dies würde die Präferenz der Alternative A11 bedeuten, allerdings sollte in Abhängigkeit von der gewählten Segmentstrategie eine eindeutige Wahl der DV- Unterstützung gewählt werden um ein ”stuck in the middle” und damit eine suboptimale Lösung zu vermeiden.
Die folgende Grafik zeigt die, aufgrund der Ergebnisse dieser Studie als vorteilhaft bewerteten Alternativen.
Ressourcenansatz
Preisstrategie
Qualitätsstrategie
Nischenstrategie
A1 A2 A3
A4 A5 A6
A7 A8 A9
A10 A11 A12
C/S-U.
Host C/S-F.
Alternativenmatrix
Abbildung 12: Bewertete Strategiematrix
5 Fazit
Nicht zuletzt durch die enormen Veränderungen an der Schnittstelle zwischen Bank und Kunden nimmt die Informations- und Kommunikationstechnologie eine zentrale Bedeutung für die Marktposition einer Bank ein. Dabei verschafft die Beherrschung der DV-Technologie alleine keinen Wettbewerbsvorteil mehr, sondern ist als Basis der Wettbewerbsfähigkeit anzusehen.
Wie aus den Ergebnissen der Umfrage deutlich wird, hat ein großer Teil der befragten Institute diese Entwicklung erkannt und versucht, die Potentiale der C/S- Technologie für die Sicherung und Stärkung ihrer Wettbewerbsposition zu nutzen.
Die Nutzung von Anwendungssystemen dieser Technologiestufe kann aus Leistungssicht durchaus empfohlen werden, da sie auf die Ziele moderner Informationsverarbeitung zugeschnitten sind. Demgegenüber sehen die Befragten eine deutliche Erhöhung der DV-Kosten - insbesondere bei einer unternehmensweiten Durchdringung der IuK-Infrastruktur mit C/S-Systemen.
Durch die aufgezeigten Konsequenzen der Einführung von C/S-Systemen erscheint ein durchgängiges Controlling der IuK-Infrastruktur ratsam. Ohne adäquate Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen ist die Gefahr, an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren, besonders hoch, da sich Kostensteigerungen vor allem in den indirekten Leistungsbereichen einer Bank vollziehen. Die DV- Strategie sollte in Abhängigkeit von der allgemein vorgegebenen Wettbewerbsstrategie gewählt werden.
Als zentrale Bereiche des DV-Controlling können dabei die Aktionsfelder Planung und Kontrolle gesehen werden. Der Bereich der Kontrolle bestehender IuK-Infrastrukturen erfolgt dabei mit den Methoden der Kosten- und Leistungsrechnung. Obwohl seitens der befragten Institute keine Hinweise auf den konkreten Einsatz der Prozeßkostenrechnung gegeben wurden, bietet sie sich als Alternative zur Verrechnung über Marktpreise, als Verfahren zur Verrechnung von Kosten- und Leistungen auch im DV-Bereich an. Mit einer derartigen auf
Vollkosten basierenden Rechnung können alle Kosten berücksichtigt und zudem die kostentreibenden IuK-Prozesse evaluiert und gesteuert werden.
Die durch die Studie ebenfalls evaluierte steigende Berücksichtigung der Geschäftsprozesse könnte dazu beitragen, sukzessive die Verfahren der Abrechnung von Leistungen innerhalb der Querschnittsfunktion Informationsverarbeitung zu optimieren bzw. in weiten Teilen überhaupt erst wirtschaftlich und technisch zu ermöglichen.
Literaturverzeichnis
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