Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis

(1)

Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig

Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille

Volkswagen AutoUni

(2)

1. Motivation

2. Definition: „Projekt“

3. Einführung in das Projektmanagement

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele

9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick

2

Agenda

(3)

2. Projekt 3. Projektmanagement

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

Theorie Praxis

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur

5. Projektziele im Magischen Quadrat

8. Änderung der Projektziele 10. Ethische

Leitlinien in der Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret:

Hilfestellung für Projektleiter 1. Motivation

Inhalte zwischen Theorie und Praxis

3

9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 7. Change Management - ein

besonderes Projekt

(4)

Kapitel 1

Motivation

4

1. Motivation

2. Definition: „Projekt“

3. Einführung in das Projektmanagement

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele

8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele

9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick

Agenda

(5)

Inhaltsübersicht

5

Was erwartet uns...

- Einblick in praxisnahe IT Projekte

- Verständnis von großen und sehr großen IT Projekten - Praktische Beispiele und Übungen

- Fragestellungen aus:

IT, WiWi, Mathematik, Soziologie, Psychologie und Philosophie

... und was nicht Kein Erlernen von Werkzeugen zur

Projektsteuerung, Modellierung, Kosten- oder Qualitätskontrolle

(6)

Projekterfahrung

Drei Fragen

- Wer von Ihnen hat schon mal in einem Projekt mitgearbeitet?

- Seit wann gibt es Projekte?

- Was ist ein erfolgreiches Projekt?

6

(7)

Entdeckung des Seewegs nach Indien

Herausforderung: Projekterfolg feststellen!

• Auftraggeberin: Isabella von Kastilien

• Projektstart: 3. August 1492 (1. Seereise)

• Projektende: 15. März 1493

• Projektziel: Seeweg nach Indien für die spanische Krone finden

• Anzahl Mitarbeiter: 120

• Projekterfolg: Projektziel verfehlt

7

Quelle: http://www.global-ethic- now.de/index.php

(8)

Projekt: Chinesische Mauer

Herausforderung: Projektdauer!

• Auftraggeber: Kaiser: Qin Shi Huangdi (259 - 210 v.Chr.)

• Projektstart: 220v. Chr. (1. Bauphase)

• Projekt-Laufzeit: ca. 1700 Jahre

• Projektziel: Abwehr rivalisierender Armeen; Abwehr der Mongolen

• Anzahl Mitarbeiter: mehrere Millionen

• Projekterfolg: Projektziel partiell erreicht.

8

Quelle: http://www.baupraxis- blog.de

(9)

Projekt: Cheops-Pyramide – Gizeh

Herausforderung: Kundenanforderung!

• Auftraggeber: König Cheops (2620 - 2580 v. Chr.)

• Projektstart: 2620 v. Chr.

• Projekt-Laufzeit: ca. 20 Jahre

• Projektziel: Totenkult – Reise ins Jenseits absichern

• Anzahl Mitarbeiter: ca. 3000

• Projekterfolg: unbekannt

9

Quelle:

http://www.aegypten.citysam.de/ag -reisefuehrer-foto/cheops-

pyramide-4.htm

(10)

Projekt: Genesis

Herausforderung: Projektgröße!

• Projektleiter: Gottvater

• Projektstart: Creatio ex nihilo

• Projekt-Laufzeit: 7 Tage

• Projektziel: unklar

• Anzahl Mitarbeiter: 1

• Projekterfolg: im Hinblick auf Projektziel unklar

10

Quelle:

http://kylyssa.squidoo.com/polls-about- atheists-and-atheism

(11)

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (I/IV)

 Studie von 2006

 76 Unternehmen:

 Finanz-,

 Fertigungs-,

 IT/Telekommuni kationsindustrie

11

Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, April 2006

mehr als 50%

Kosten

11% bis 50%

Kosten weniger als

10% Kosten

Anteil der kumulierten Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen

(12)

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (II/IV)

• Projekte scheiterten International

- 1994: Denver International Airport Eröffnung 9 Monate Verzögert wg. SW Probleme

- 1997: Automatisierung der Fahrzeugzulassung in Washington: 67 .5 Mio Verlust

- 2001: FBI - Automatische Verwaltung von Fällen ca. 500 Mio. Verlust

- 2004: Kanada: System zur Registrierung von Feuerwaffe: bisherige Mehrkosten:900 Mio. (+85%)

- 2005 - Britischen Supermarktkette Sainsbury's. Barcodelese: 150 Mi. Verlust

• Projekte scheitern in Deutschland

- 2002: Microsoft verschiebt Windows ‚Net Server‘ erneut 12 Monate Verzug

- 2003: Interpol-Neu für das Bundesinnenministerium 2,5 Jahre Verzug (60 Mio. Projekt)

- 2005: Toll Collect Zeitverzug: Nachforderungen 5,1 Mrd. € wg. Einnahmenausfall

- 2005: FISCUS: Einheitliche Software für die 650 Finanzämter Deutschlands – 250-900 Mio. Verlust

- 2006 A2LL: Verwaltungssoftware für die Vergabe des Arbeitslosengeld II: Bundesagentur für Arbeit verlangt fünf Millionen Euro Schadenersatz vom Betreiber

12

Quellen:

•Programmierung verteilter Systeme Institut für Informatik; Universität Augsburg

•http://www.cio.de/schwerpunkt/g/gescheiterte-IT-Projekte.html

•http://schwarzbu.ch/artikel/date/2008/04/13/title/gescheiterte-it-grossprojekte-der-regierung/index.html

(13)

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (III/IV)

• 75% aller Projekte erreichten nicht die gesetzten Ziele

- 43% ungeplante Kosten

- Mitarbeiter und Manager wissen bereits 1-2 Monate vor Abbruch, dass nichts mehr zu retten ist.

- 75% aller Unternehmen prüfen laufende Projekte nicht auf Sinnhaftigkeit der Fortführung.

- 60% aller IT Manager erhalten kein Projektmanagementtraining.

Und heute?

13

Quelle:

Gartner Research Notes # TU-11-0029; #SPA-13-5755;

Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, www.iqpc.com, 2002

Wie war die Situation 2002

(14)

Quelle:

Gartner Research Notes # TU-11-0029; #SPA-13-5755;

Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, www.iqpc.com, 2002

14

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (IV/IV)

(15)

Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)

Es gibt weltweit präsente Verbände, die sich um eine Standardisierung des Projektmanagements bemühen. Dies betrifft nicht nur die IT Disziplin sondern auch die Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft und

Drei der bekanntesten sind:

• Das amerikanische Project Management Institute (PMI) mit der PMP-Zertifizierung

Starke Verbindung mit praktischen Anforderungen – Qualtätsfokus

• Das britische Office of Government Commerce (OGC) mit der Prince-2-Zertifizierung

Verwaltungsorientiert – Businesscase-Fokus

• Die International Project Management Association (IPMA) mit der IPMA-Zertifizierung

Moderativer Ansatz – Fokus auf soziale Aspekte

Diese Verbände bieten Zertifizierung auf unterschiedlichen Levels an.

15

(16)

Einsichten und Aussichten

Projektrisiken

- Unklare fachliche Anforderungen

- Unrealistische zeitliche Vorgaben

- Unzureichende Lösungsarchitektur

- Unklare Schnittstellen (techn. u. organisatorisch)

- Mangelnde Beteiligung der Endbenutzer

- Fehlendes Risikomanagement

- Unzureichende Meilensteinplanung

- Änderungen der Zielvorgaben

- Unzureichende Ressourcenfreigabe

- Zu geringe Management-Unterstützung

- Unkenntnisse über Projektmanagement

- Mangelndes Commitment der Projektteilnehmer

16

unser Thema ...

(17)

Kapitel 1

Motivation

17

1. Motivation

2. Definition: „Projekt“

Agenda

(18)

Projektdefinition

18

• Wenn Vorhaben in Unternehmen spezifische Merkmale aufweisen, wie

- Einmaligkeit,

- Neuartigkeit,

- Besitz eines definierten Ziels bzw. einer Zielvorgabe,

- Befristung,

- Komplexität,

- Erfordernis der Beteiligung mehrerer Personen,

- und abgegrenzt zu anderen Vorhaben sind, so sprechen wir von einem „Projekt“.

• Alle anderen Aufgaben sind „Linienaufgaben“.

(19)

Mission IT

• Um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen in Unternehmen verschiedenste Aufgaben durchgeführt werden.

• IT in Unternehmen dient dazu, Geschäftziele zu unterstützten, sei es Wachstum, Verminderung der Kosten oder Kundenzufriedenheit.

• Beispiel: BANK

19

RTB

Run The Bank

CTB

Change The Bank OTB

Optimize The Bank

IT

(20)

Projekte unterstützen die Erfüllung der Geschäftstätigkeit (Business) eines Unternehmens

20

Geschäft

Markt

Geschäfts- analyse

IT-Projekte

Betrieb

(21)

Methodischer Ablauf

21

Geschäfts- analyse

IT-Projekte

Betrieb

Initiierung, Planung (inception)

1 2 3 4

Konzeption, Entwurf

(elaboration)

Durchführung, Verfolgung (construction)

Betriebs- einführung, Abschluss (transition)

(22)

22

Linienorganisation und Projektorganisation

Kernteam

Projektteam

Kunden

interne MA

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g

S e r v e r b e t r ie b P r o z e s s k o o r d i n a t i o n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t i o n

O E 4 B e t r ie b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

Ó E 5 V e r t r i e b u n d S e r v i c e O E 1

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g ( b o r d o f d i r e c t o r s )

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w ic k l u n g

S e r v e r b e t r i e b P r o z e s s k o o r d i n a t i o n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t io n

O E 4 B e t r i e b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g ( b o r d o f d ir e c t o r s )

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g

P r o d u k t i o n

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g ( b o r d o f d i r e c t o r s ) O E 2

A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g

S e r v e r b e t r ie b P r o z e s s k o o r d i n a t i o n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t i o n

O E 4 B e t r ie b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

externe MA

zeitweilige MA

Lenkungsausschuss

(23)

Einbettung von Projekten in Unternehmen

Unternehmen unterschiedlicher Rechtsform ...

- GbR, OHG, GmbH, KG, AG,

- Vereine,

- Stiftungen,

- Behörden,

- ....

bedienen sich unterschiedlicher interner Organisationsformen zur Durchführung von Projekten:

- Linien – Projektorganisation

- Stablinien – Projektorganisation

- Matrix – Projektorganisation

- Reine Projektorganisation

- Projektgesellschaften

23

(24)

Linien – Projektorganisation

• Keine eigene Projektorganisation!

• Projekt wird einem Funktionsbereich zugeordnet und dort abgewickelt.

• Projektleiter berichtet an Leiter des Funktionsbereichs.

• Vorteile / Nachteile ?

24

OE 2

Anwendungsentwicklung

Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur OE 3

Produktion OE 4

Betriebswirtschaft und zentrale Dienste

ÓE 5 Vertrieb und Service OE 1

Unternehmenssteuerung (board of directors)

Kernteam Projektteam

(25)

Stablinien – Projektorganisation

• Projekt wird einem übergeordneten Funktionsbereich zugeordnet.

• Projektleiter erhält dem Funktionsbereichs zugeordnete Stabsstelle.

• PL koordiniert Aufgabenzuteilung und überwacht Projektfortschritt.

• PL steuert ggfs. über Eskalation.

25

O E 2

A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g

P r o d u k t i o n

PL

(26)

Matrix – Projektorganisation

• Eigene Projektorganisation in der Linie verankert.

• Projekt wird einem eigenen Funktionsbereich zugeordnet.

• Projektleiter berichtet an Leiter des eigenen Funktionsbereichs.

• Projektmitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen.

26

OE 2 Anwendungsentwicklung

Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur OE 3

Produktion

OE 4 Betriebswirtschaft und zentrale Dienste

ÓE 5 Vertrieb und Service

PL

OE 6 Projektmanager OE 1

Unternehmenssteuerung (board of directors)

(27)

Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur Unternehmenssteuerung

Reine Projektorganisation

• Eigene Projektorganisation mit eigenen Mitarbeitern.

• Mitarbeiter sind für die Projektdauer aus ihrem jeweilige Bereich ausgegliedert.

• Mitarbeiter berichten ausschließlich an den Projektleiter.

27

OE 2

Anwendungsentwicklung

OE 3 Produktion

ÓE 5 Vertrieb und Service

OE 1 (board of directors)

PL 1 PL 2

OE 6 Projektmanager

(28)

Projektgesellschaften

• Projektorganisation in eigener Gesellschaft

• Projektmanager ist Unternehmensleiter

• Mitarbeiter werden (nur) für das Projekt eingestellt.

• Outsourcing-Ansatz

28

O E 2

S c h n i t t s t e l le n / I n t e g r a t i o n

U P 1 U P 2 U P 3 U P 4

O E 3

A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g O E 4

B e t r i e b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

O E 5 S e r v i c e O E 1

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g & P r o je k t m a n a g e m e n t ( b o r d o f d i r e c t o r s )

(29)

Vergleich der internen Organisationsformen

29

Linien – Projektorganisatio

n

Stablinien – Projektorganisation

Matrix – Projektorganisation

Reine

Projektorganisation

Projekt- gesellschaften

Charakter eingebettet in Linie PL als Koordinator eigene Organisationshoheit

zugeordnete MA in Vollzeit

PM als Unternehmer

Kompetenz PL rein fachlich lokal

Einfluss über Eskalation

übergreifende Fachverantwortung

Personal- und Fachverantwortung

MA sind Angestellte

Flexibilität nur lokal gering hoch sehr hoch sehr hoch aber

begrenzt durch Rechtsform Größe der Projekte klein klein und strategisch mittel sehr groß maximal

Vorteile (u.a) klare

Kompetenzregelung

flexible MA-Auslastung

Sachkompetenz wird optimal genutzt

uneingeschränkte Verfügung über

Ressourcen

klare Regelungen der Kompetenzen auf allen Ebenen Nachteile (u.a) Zusammenarbeit mit

anderen Org.

Einheiten schwierig

Koordination ersetzt Steuerung

Kompetenzkonflikte Freistellung der Kompetenzträger

schwächt Linie

Personalbelastungs- spitzen nicht flexibel

ausgleichbar

(30)

Nothing can stop automation

30

(31)

Kapitel 1

Motivation

31

1. Motivation

3. Einführung in das Projektmanagement

Agenda

(32)

Einstellungen zur Projektarbeit

• Die „Macher-Haltung“

- nicht so lange diskutieren

- schnell anfangen, wir haben Zeitdruck

- nur Ergebnisse zählen

- Wir sind intelligente Macher, die Details klären wir zwischendurch.

• Die „Planer-Haltung“

- Wir investieren in die frühen Projektphasen.

- Wir handeln nicht nur, wir denken auch über die Bedingungen unter denen wir handeln nach.

- intensive Klärung der Gegebenheiten und Randbedingungen

- Konfliktherde werden frühzeitig identifiziert.

- Erst nachdem Einigkeit herrscht wird konsequent umgesetzt.

32

Frage: Welche Vor- und Nachteile haben die unterschiedlichen Ansätze?

(33)

Arbeitsteilung hat die Menschen auseinandergeführt, Projektmanagement muss sie wieder zusammenführen.

Einführung Projektmanagement

33

Projektmanagement beinhaltet:

• eine eigene Organisationsform

• firmen- und hierarchie- übergreifende Kooperation und Information

• Festlegung und Überwachung von Schnittstellen

• Festlegung von Rollen

• Beherrschung von Prozessen

• Konfliktmanagement

• Gestaltung von Lernprozessen

• Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen

• Einsatz von Werkzeugen und Methoden

(34)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (I/IX)

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w ic k l u n g

S e r v e r b e t r i e b P r o z e s s k o o r d i n a t io n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t i o n O E 4

B e t r i e b s w ir t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

Ó E 5

V e r t r i e b u n d S e r v i c e O E 6

P r o j e k t m a n a g e r O E 1

34

Projektmanagement wird als besondere Arbeits- und Organisationsform begriffen und von allen Beteiligten unterstützt.

fachliche Qualifikation

Akzeptanz

passende

Projektorganisationsform

Autorität

Engagement

(35)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (II/IX)

35

Projektmanagement beinhaltet eine übergreifende Kooperation und Information.

Kommunikation und Reporting

Auswahl der Projektmitarbeiter

Entscheidungsprozesse

Abstimmungen Aufbau von Netzwerken

P

Beteiligte Abt. / Projekte Unternehmen

(36)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (III/IX)

36

Festlegung und Überwachung von Schnittstellen

SLA‘s Aufgabenverteilung

Verfügbarkeit v. MA

Berichtswege

Ressourcen

P

Management

Kunde Lieferant

MA

(37)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IV/IX)

37

Festlegung von Rollen

Entscheidungskompetenz

Festlegung von Prioritäten

Rollenwechsel Verantwortung

Kernteam Projektteam Projektmanager

Projektleiter Sponsor

(38)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (V/IX)

38

Beherrschen von Prozessen

Meilensteine

Phasenmodell

Änderungssteuerung

Risikomanagement Fokussieren (Scoping)

Prozessverfolgung

Kosten/Nutzen Verlauf

Change Management

(39)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VI/IX)

39

Konfliktmanagement

Machtkonflikte Zielkonflikte

Vorgehenskonflikte

Qualifikation

Ängste Rollenkonflikte

Interessen

Strategien der Konfliktvermeidung / Bewältigung

(40)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VII/IX)

40

Gestaltung von Lernprozessen

systematische Auswertung

kontinuierliche Verbesserung

Qualitätsmessung

Fehleranalyse

Erfahrungsberichte (lessons learned)

Qualitätsmaßstab vorbildliche Lösung

(best practice)

Vergleich mit Anderen (benchmarking)

(41)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VIII/IX)

41

Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen

Konzeptionelle Grenzen

Paradigmenwechsel

Helikopterperspektive

„thinking out of the box“

Gezielter Regelbruch

neue Pfade

Routine hinterfragen

Quelle:

http://home.arcor.de/fra.f/galerie/am/brueg el_pieter/Der%20Turm%20zu%20Babel,

%201563.html

(42)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IX/IX)

42

Einsatz von Werkzeugen und Methoden

Meilensteinplanung

Projektstrukturpläne

Kostenschätzungsmethoden

Zeitschätzverfahren

Ressourcenplanung Phasenkonzepte

(43)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (I/IV)

43

Projektmanagement Auftragsmanagement

Lebenszyklusmanagement

Auftragsmanagement:

„Die richtigen Dinge tun“

Projektmanagement:

„Die Dinge richtig tun“

Lebenszyklusmanagement:

„Auf Richtigkeit überprüfen“

(44)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (II/IV)

• Auftragsmanagement

- Projekte vor Beginn fachlich bewerten

- Projekte priorisieren

- Die richtigen Projekte starten.

- Das Projektportfolio des Unternehmens (-bereiches) steuern.

44 P r o j e k t a n t r ä g e

Projekte

Projektportfolio

Projektantrags- verfahren

Auswahlkriterien

- strategische Bedeutung

- operative Notwendigkeit

- betriebswirtschaftlicher Nutzen

- Ressourcenverfügbarkeit

(45)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (III/IV)

• Projektmanagement

- Den Erfolg der Projektarbeit sicher stellen.

- Den Auftrag genau klären.

- Das Projekt, die Projektplanung sorgfältig überwachen.

- Bei Abweichungen vom Meilensteinplan gegensteuern oder eskalieren.

- Das Umfeld für das Projekt gewinnen.

- Die Integration der Projektergebnisse sicher stellen.

- Das Projekt ggfs. stoppen.

45

(46)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (IV/IV)

• Lebenszyklusmanagement

- Das Produkt oder den Prozess kontinuierlich warten, pflegen und optimieren.

- Entscheiden, wann die jetzige Lösung außer Dienst gestellt wird und durch eine neue ersetzt werden soll.

46

(47)

Kapitel 1

Motivation

47

1. Motivation

Agenda

(48)

48

Fachliche Aspekte

Abläufe, Methoden

& Tools

Projektaufbau- Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

Unternehmenskultur Projektkultur

Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit

(49)

49

Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit

Fachliche Aspekte

Abläufe, Methoden

& Tools

Projektaufbau- Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

Unternehmenskultur Projektkultur

Firmenstandard

Firmenstandard „weiche“ Faktoren

„harte“ Faktoren

(50)

50

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (I/VI)

Sowohl die Projektkultur als auch die Unternehmenskultur sind eingebettet in die Regeln des jeweiligen Kulturraums.

• Offenheit bei Fragestellungen und Problemen

• Offenheit im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeiter

• Möglichkeiten der Eigeninitiative

• Geschlechtsspezifische Einschränkungen

• Verständnis für internationale Unterschiede

• Kultur der Verbindlichkeiten

• Kultur der Flexibilität in ...

 ^Strukturen

 ^Prozessen

 Verhaltensweisen

 Lernprozesse

 Belohnung und Strafe

(51)

Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur

• Begrenzter Freiraum

• Begrenzung durch verfügbare Ressourcen

• Arten der Kommunikation

- 4-Augen Gespräch

- Im Meeting

- Am Telefon

- E-Mail

- Brief

- Über „nicht Anwesende“

51

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (II/VI)

(52)

Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur

• Einsatz von kontinuierlichen Rückmeldungen (feedback)

• Gemeinsame Veranstaltungen (social events)

• „Belohnungen“ (incentives - hard work & fun) & „Bestrafungen“

• Umgang mit Konflikten

• Loyalität nach innen und außen

• Einsatz von Technologien

52

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (III/VI)

(53)

Konfliktpotenzial: Projektkultur vs. Unternehmenskultur

• Projekt als Bedrohung

- Ressourcen

- Aufmerksamkeit des Managements

- Veränderung der Machtverhältnisse

• Projektkultur als Bedrohung

- Andere Organisationsstruktur

- Andere Form des Mitarbeitereinsatzes

- Interne Mitarbeiter & externe Mitarbeiter

- Andere Beziehungs- und Kommunikationsstruktur

- Überwindung von Fachbereichsgrenzen

53

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (IV/VI)

(54)

Unterschiede zwischen Projekt- und Unternehmenskultur

54

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (V/VI)

Problem-/

Konflikthäufigkeit

niedrig hoch

klein Unterschiede zwischen groß

Unternehmens- und Projektkultur

(55)

Eigenständige Unternehmenskultur

• Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur.

• mindestens vier Einflussgrößen

- schriftlich fixiert in

Anweisungen, Regelbüchern, Organisationshandbüchern, etc.

- mündlich tradiert

- praktisch gelebt bzw. erlebt

- als Unternehmensleitlinien oder Unternehmensphilosophie festgelegt

55

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (VI/VI)

Die Unternehmenskultur ist von entscheidender Bedeutung für die Möglichkeiten der Projektorganisation.

(56)

Definition:

Unternehmensleitlinien beschreiben die Grundlagen für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens oder Konzerns.

• basieren auf Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen

• prägen das Erscheinungsbild eines Unternehmens

• beschreiben die Art und Weise wie ein Unternehmen Aufgaben angeht und Probleme löst

56

Entwicklung einer Unternehmenskultur (I/IX)

Unternehmensleitlinien beschreiben ein Ideal!

(57)

Beispiel: Volkswagenkonzern

Die idealen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Volkswagen haben ein "M4-Profil":

• mehrfachqualifiziert,

• mitgestaltend,

• mobil und

• menschlich.

Daraus werden sieben Konzernleitlinien abgeleitet.

57

Entwicklung einer Unternehmenskultur (II/IX)

(58)

Kundennähe

• Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund!

• Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden!

58

Entwicklung einer Unternehmenskultur (III/IX)

Frage: Wer sind die Kunden?

(59)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IV/IX)

Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung?

Respekt

• Wir achten die Leistungen anderer – unserer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Geschäftspartner und Wettbewerber!

• Hierarchie korrigiert nur im Ausnahmefall die Kompetenzentscheidung!

59

(60)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (V/IX)

Frage: Was ist ein Wert?

Frage: Was ist ein Prozess?

Werte schaffen

• Add values or don‘t do it!

• Die Aufgabe der Funktionen ist die Unterstützung der Prozesse!

60

(61)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VI/IX)

Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten?

Verantwortung

• Wir geben Freiraum, fordern Freiraum und nutzen Freiraum!

• Unsere Ziele sind ehrgeizig, die Planungsannahmen realistisch und die Berichte ehrlich!

61

(62)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VII/IX)

Frage: Sind die Konzernleitlinien mit den

langfristigen Ziele des Unternehmens gleichzusetzen?

Nachhaltigkeit

• Wir berücksichtigen in unserem täglichen Handeln die beschlossenen, langfristigen Ziele des Unternehmens!

• Jeder Top-Manager macht sich zum Mentor von Zukunftsthemen!

62

(63)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VIII/IX)

Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie?

Höchstleistung

• Erstklassige Ergebnisse können wir nur erreichen, wenn jeder Einzelne hohe Ansprüche an sich selbst stellt!

• Höchstleistung, persönliche Erfolgserlebnisse und Gesundheit gehören zusammen!

63

(64)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IX/IX)

Frage: Ideen und Konzepte für was?

Erneuerungsfähigkeit

• Ich kämpfe für meine Ideen und bin offen für die Ideen anderer.

• Wir ruhen uns nicht auf unseren Erfolgen aus, sondern entwickeln konsequent neue Ideen und Konzepte.

64

(65)

65

Groucho Marx

Quelle: http://st-james.hubpages.com/hub/Was-There- Anyone-Funnier-Than-Groucho-Marx

(66)

Beispiel 1: Projektkultur

Liebe Kollegin, lieber Kollege,

alle internen und externen Mitarbeiter im Programm Basel II IT begrüßen Sie herzlich bei der Volkswagen Bank. Dieses Programm läuft seit Anfang 2004 und besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit

unseren Kunden, den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen sicher zu stellen, dass die Anforderungen der Europäischen Union an das Kreditwesen für unser Haus entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen

Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden.

Lassen Sie sich von der Größe dieses Vorhabens mit einer Vielzahl von hoch qualifizierten und hoch engagierten Mitarbeitern nicht abschrecken. Stellen Sie jedem jede Frage, die Sie zum Verständnis der Prozesse und zur Erfüllung Ihrer spezifischen Arbeit benötigen. Sie selbst sind zu uns gestoßen, weil Ihre Kenntnisse und Ihre Beiträge für die Erfüllung unserer gemeinsamen Aufgabe von entscheidender Bedeutung sind. Aus diesem Grunde erwarte ich von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz und einen Blick für das Notwendige. Noch wichtiger ist Ihre Bereitschaft zur offenen und schnellen Kommunikation und zur guten Zusammenarbeit mit anderen. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in einem Team arbeiten, das sowohl diese Bereitschaft als auch Ihr spezifisches Wissen sehr zu schätzen weiß.

Für Ihre Entscheidung zusammen mit uns an unseren gemeinsamen Zielen zu arbeiten, danke ich Ihnen schon heute.

Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, stehe ich Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung.

Für heute wünsche ich Ihnen eine gute Einarbeitung und hoffe, diese Mappe hilft Ihnen ein wenig dabei, einen guten und schnellen Einstieg zu finden.

Ihr Karl Teille

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Vorwort zu einer Willkommensmappe für

neue Mitarbeiter (Vorschlag 1)

(67)

Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen,

unser Unternehmen begrüßt Sie als neue Mitarbeiter im Projekt. Dieses Projekt besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, für unser Unternehmen sicher zu stellen, dass alle Anforderungen entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden.

Dieses sehr große Projekt mit über hundert Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung für den

Unternehmenserfolg. Ihre Aufgabe ist es ausschließlich diesen Erfolg sicher zu stellen. Ihr direkter Vorgesetzter kennt alle hierzu notwendigen Schritte und Verfahren. Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten alle Fragen, die Sie zur erfolgreichen Erledigung Ihrer Aufgaben brauchen. Bedenken Sie aber: Zeit ist Geld. Bei der Größe des Projektes können und müssen Sie nicht alles wissen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.

Wenn alle Rädchen effizient ineinander greifen, wird der Erfolg des Projektes sichergestellt sein!

Wegen der entscheidenden Bedeutung dieses Projektes erwartet unser Unternehmen von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz. Gehen Sie dabei mit allen Arbeitsmitteln sorgfältig um: Das Budget Ihres Vorgesetzen ist begrenzt.

Bei Beachtung dieser Regeln werden Sie schnell in Ihrem Team und in unserem Projekt akzeptiert werden.

Betrachten Sie Ihre Auswahl für dieses anspruchsvolle Projekt als ein verpflichtendes Privileg.

Wir erwarten von Ihnen eine schnelle Einarbeitung! In dieser Mappe finden sie hierzu alle

Verfahrensanweisungen und Regeln. Beachten Sie diese während der gesamten Projektlaufzeit!

Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, wenden Sie sich an Ihren Vorgesetzten!

67

Beispiel 2: Projektkultur Vorwort zu einer Willkommensmappe für

neue Mitarbeiter (Vorschlag 2)

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Vergleich von Projektkulturen

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Frage: Welche Projektkulturen stellen Sie fest?

Frage: Worin bestehen die Unterschiede?

Frage: Welche Projektkultur gefällt Ihnen besser?

Frage: Welche Projektkultur ist erfolgreicher?

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Die Meinung eines Experten

• Negative Verstärkung

• Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.

• Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.

• Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohung womöglich wahr machen.

Tom deMarco in: „Der Termin“

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Frage: Ist „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht besser als nur „Zuckerbrot“?

(70)

Kapitel 1

Motivation

70

1. Motivation

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

Agenda

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Erfolg eines Projektes: Projektziele im Magischen Quadrat

P r o j e k t z i e l e

Qualität Quantität

Projektdauer Ressourcen / Budget

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(72)

Quantität

• Quantität bezeichnet den gewünschten mengenmäßigen Leistungsumfang.

• Quantität ist direkt messbar (Stückzahl, Produktionsgewicht, etc.).

• Die Festlegung der Quantität ist essentieller Teil des Projektauftrags.

• Sinnvollerweise wird die Beschreibung der Quantität oft ergänzt durch eine Beschreibung dessen, was nicht zum Projektauftrag gehört.

72

(73)

Qualität

• Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen.

• Maximale Qualität ist in den seltensten Fällen das gewünschte Ziel.

• Die gewünschte Qualität ist in jenem Fall zu definieren.

• Dialektisches Prinzip:

Umschlagen qualitativer Größen in quantitative Größen

73

(74)

Projektdauer

• Die Festlegung des Lieferzeitpunkts der zu liefernden Quantität in einer der festgelegten Qualität ist ebenfalls essentieller

Bestandteil des Projektauftrags.

• Zeitliche Festlegungen

- Start und Endtermin

- Laufzeit des Projektes nach Projektstart

- Meilensteine

- Projektunterbrechungen/Auszeiten

- Kritischer Pfad

74

Zeit

S

M1 M2

M3

M4 M6 M8

M7 M5

Z

(75)

Don‘t set too ambitious deadlines

75

Quelle:

http://www.hart-steuerbord.de/

(76)

Ressourcen/Budget

• Ressourcen – Alle zur erfolgreichen Durchführung des Projektes benötigten Entitäten

- Hardware

- Software, Lizenzen

- Räume, Raumausstattung

- Qualifizierte Mitarbeiter

- etc.

• Budget

- Geplante Projektkosten

- Verantwortung des Projektleiters/Projektmanager

- u.U. Budgetreserven (Puffer) zur Abdeckung von Mehrbedarf

76

(77)

Projektziele

• Eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen

• Voraussetzungen für weitere Projekte oder Vorhaben

• Projektziele manifestieren sich in quantifizierten Zielgrößen

- Quantität

- Qualität

- Projektdauer

- Ressourcen/Budget

• Die Zielgrößen haben entscheidenden wechselseitigen Einfluss aufeinander!

• Aus den Zielgrößen resultieren Fragestellungen, die vor Projektstart spätestens zum „Kickoff“ zu klären sind!

77 Q Q

Z B

(78)

Kernpunkte des Projektauftrag (10W-Fragen)

• Warum?

Warum wird das Projekt durchgeführt (Zielsetzungen, Hintergründe)?

• Was?

Was muss gemacht werden (spezifische Projektziele)?

• Wie?

Wie soll vorgegangen werden (Werkzeuge, Ressourcen)?

• Wo?

Wo wird am Projekt gearbeitet (Standort)?

• Wer?

Wer arbeitet mit (Zusammensetzung: Kernteam, Projektteam, PL, PM, Sponsor)?

• Wen berücksichtigen?

Zu welchen Bereichen, Abteilungen, Partnern existieren beachtenswerte oder notwendige Schnittstellen?

• Wann?

Wann wird mit dem Projekt begonnen (Kickoff, Endtermin, Meilensteine)?

• Wie viel?

Wie viel wird das Projekt kosten?

• Wie gut?

Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden?

• Was nicht?

Was gehört nicht zum Projektauftrag (explizite Abgrenzung)?

78

(79)

Projektphasen und Meilensteine

• Die Idee:

Ein (großes) Projekt wird in überschaubaren Teilzielen geplant und realisiert.

• Meilensteine:

- überprüfbares Zwischenergebnis (Termin, Inhalt, Qualität, Kosten)

- Entscheidungspunkt im Projektverlauf

• Entscheidungsgrundlage des Auftraggebers:

- Genehmigung der nächsten Phase

- Nachbesserung der letzten Phase

- Wiederholung der letzten Phase

- Projektunterbrechung und Redesign des Gesamtprojektes

- Projektstop/Projektabbruch

79

(80)

Aufrags- klärung

Grob- konzept

Fein- konzept

Reali- sierung

Ein- führung

Ab- nahme

Minimales Meilensteinkonzept

80

Projekt- anstoß

Projekt Genehmi- gung

Freigabe Lösungs- richtung

Konzept- freigabe

Freigabe Realisier- ungs- ergebnis

Inbetrieb- nahme

Entlastung des Projekt- teams

(81)

Projektphasen als Teil eines Unternehmensprozesses

81

informelle Phase des Projektes

- systematische Projektplanung - Festlegung der Architektur

operative Projektdurchführung Meilensteine

Kickoff operativer Projektstart

Projekt- abnahme Einsetzen

- Projektleiter - Planungsgruppe

- Buinessplanung - Grobplanung

Analyse – Design – Realisierung – Test

Projektübergreifendes Management Konzeptionelles

Projektmanagement Operatives Projektmanagement

(82)

Die Projektvereinbarung

Spätestens zur Projektgenehmigung wird eine Projektvereinbarung benötigt:

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Zusatzvereinbarung

 Pflichten und Rechte des Projektleiters

 Kapazitätszusagen

 Rollen- und Rechte

 Festlegung der Projektbeteiligten

 organisatorische Anbindung des Projektleiters

 organisatorische Anbindung des Projektteams

 Kriterien zur Leistungs- bewertung des Projektleiters

Projektauftrag

 Anlass für das Projekt

 Projektziele

 wirtschaftlicher Nutzen

 Zeitrahmen

 Budget

 Festlegung der Gremien

 Projektleiter

 Risikoanalyse