Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis

(1)

Vorlesung, WS 2015/16 TU Braunschweig

Schwerpunkt - Software Engineering Dr. Karl Teille

Volkswagen AutoUni

Vol. 271

(2)

Agenda

1. Motivation

2. Definition: „Projekt“

3. Einführung in das Projektmanagement

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele

9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick

(3)

Inhalte zwischen Theorie und Praxis

1. Motivation 2. Projekt 3. Projektmanagement

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur

5. Projektziele im Magischen Quadrat

8. Änderung der Projektziele 10. Ethische

Leitlinien in der Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret:

Hilfestellung für Projektleiter 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte

7. Change Management - ein besonderes Projekt

(4)

Kapitel 1

Motivation

1. Motivation

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele

(5)

Inhaltsübersicht

- Einblick in praxisnahe IT Projekte

- Verständnis von großen und sehr großen IT Projekten - Praktische Beispiele und Übungen

- Fragestellungen aus:

IT, WiWi, Mathematik, Soziologie, Psychologie und Philosophie

Kein Erlernen von Werkzeugen zur

Projektsteuerung, Modellierung, Kosten- oder Qualitätskontrolle Was erwartet uns...

... und was nicht

(6)

Projekterfahrung

Drei Fragen

- Wer von Ihnen hat schon mal in einem Projekt mitgearbeitet?

- Seit wann gibt es Projekte?

- Was ist ein erfolgreiches Projekt?

(7)

Entdeckung des Seewegs nach Indien Herausforderung: Projekterfolg feststellen!

Quelle: http://www.global- ethic-now.de/index.php

• Auftraggeberin: Isabella von Kastilien

• Projektstart: 3. August 1492 (1. Seereise)

• Projektende: 15. März 1493

• Projektziel: Seeweg nach Indien für die spanische Krone finden

• Anzahl Mitarbeiter: 120

(8)

Projekt: Chinesische Mauer

Herausforderung: Projektdauer!

• Auftraggeber: Kaiser: Qin Shi Huangdi (259 - 210 v.Chr.)

• Projektstart: 220v. Chr. (1. Bauphase)

• Projekt-Laufzeit: ca. 1700 Jahre

• Projektziel: Abwehr rivalisierender Armeen; Abwehr der Mongolen

• Anzahl Mitarbeiter: mehrere Millionen

Quelle: http://www.baupraxis- blog.de

(9)

Projekt: Cheops-Pyramide – Gizeh

Herausforderung: Kundenanforderung

Quelle:

http://www.aegypten.citysam.de/ag -reisefuehrer-foto/cheops-

pyramide-4.htm

• Auftraggeber: König Cheops (2620 - 2580 v. Chr.)

• Projektstart: 2620 v. Chr.

• Projekt-Laufzeit: ca. 20 Jahre

• Projektziel: Totenkult – Reise ins Jenseits absichern

• Anzahl Mitarbeiter: ca. 3000

(10)

Projekt: Genesis

Herausforderung: Projektgröße!

Quelle:

http://kylyssa.squidoo.com/polls-about- atheists-and-atheism

• Projektleiter: Gottvater

• Projektstart: Creatio ex nihilo

• Projekt-Laufzeit: 7 Tage

• Projektziel: unklar

• Anzahl Mitarbeiter: 1

(11)

Einschätzung Projekterfolg und Projektmanagement-Erfolg

Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, Januar 2013

Aufteilung nach Branchen Ergebnisbewertung (0-5 Punkte)

(12)

Projekterfolg nach Branche

Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, Dezember 2012

(13)

Herausforderungen in der Projektarbeit

Teilweise

• Befragung von 58 Unternehmen aus

verschiedenen Bereichen (zwischen weniger als 50 und mehr als 10.000 Mitarbeiter).

• Davon arbeiten ungefähr 23% Europaweit;

über 50 % arbeiten sogar global.

Zutreffend

(14)

Gründe für das Abweichen von Projektzielen

Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, Dezember 2012

(15)

Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)

Es gibt weltweit präsente Verbände, die sich um eine Standardisierung des Projektmanagements bemühen. Dies betrifft nicht nur die IT Disziplin, sondern auch die Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft.

Drei der bekanntesten sind:

• Das amerikanische Project Management Institute (PMI) mit der PMP-Zertifizierung StarkeVerbindung mit praktischen Anforderungen – Qualitätsfokus

• Das britische Office of Government Commerce (OGC) mit der Prince-2-Zertifizierung Verwaltungsorientiert – Businesscase-Fokus

• Die International Project Management Association (IPMA) mit der IPMA-Zertifizierung Moderativer Ansatz – Fokus auf soziale Aspekte

Die Deutsche Vertretung der IPMA ist die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) mit Hauptsitz in Berlin

Diese Verbände bieten Zertifizierung auf unterschiedlichen Levels an.

(16)

Einsichten und Aussichten

Projektrisiken

• Unklare fachliche Anforderungen

• Unrealistische zeitliche Vorgaben

• Unzureichende Lösungsarchitektur

• Unklare Schnittstellen (techn. u. organisatorisch)

• Mangelnde Beteiligung der Endbenutzer

• Fehlendes Risikomanagement

• Unzureichende Meilensteinplanung

• Änderungen der Zielvorgaben

• Unzureichende Ressourcenfreigabe

• Zu geringe Management-Unterstützung

• Unkenntnisse über Projektmanagement

• Mangelndes Commitment der Projektteilnehmer

unser Thema ...

(17)

Kapitel 2

Motivation

1. Motivation

(18)

Projektdefinition

• Wenn Vorhaben in Unternehmen spezifische Merkmale aufweisen, wie

 Einmaligkeit,

 Neuartigkeit,

 Besitz eines definierten Ziels bzw. einer Zielvorgabe,

 Befristung,

 Komplexität,

 Erfordernis der Beteiligung mehrerer Personen,

 und abgegrenzt zu anderen Vorhaben sind,

so sprechen wir von einem „Projekt“.

• Alle anderen Aufgaben sind „Linienaufgaben“.

(19)

Mission IT

Um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen in Unternehmen verschiedenste Aufgaben durchgeführt werden.

IT in Unternehmen dient dazu, Geschäftziele zu unterstützten, sei es Wachstum, Verminderung der Kosten oder Kundenzufriedenheit.

Beispiel: BANK

RTB

Run The Bank

CTB

Change The Bank OTB

Optimize The Bank

IT

(20)

Projekte unterstützen die Erfüllung der Geschäftstätigkeit (Business) eines Unternehmens

Geschäfts- analyse

IT-Projekte

Betrieb

Geschäft

Markt

(21)

Projektarten

Investitionsprojekte

Entwicklungsprojekte

Organisationsprojekte

Erzeugung von Sachgüter

Schaffung von Know-how

Aufbau von neuen Prozesse oder neue Abläufen

Eine Möglichkeit Projekte zu klassifizieren – hier nach GPM

Ergebnistypen

Frage: Wozu gehören denn nun die IT-Projekte?

(22)

Methodischer Ablauf

Initiierung, Planung (inception)

Konzeption, Entwurf

(elaboration)

Durchführung, Verfolgung (construction)

Betriebs- einführung, Abschluss (transition)

1 2 3 4

Betrieb

IT-Projekte Geschäfts-

analyse

(23)

Linienorganisation und Projektorganisation

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g

S e r v e r b e t r ie b P r o z e s s k o o r d i n a t i o n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t i o n

O E 4 B e t r ie b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

Ó E 5 V e r t r i e b u n d S e r v i c e O E 1

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g ( b o r d o f d i r e c t o r s )

Kernteam

Projektteam

Kunden

interne MA

S e r v e r b e t r ie b P r o z e s s k o o r d i n a t i o n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t i o n

O E 4 B e t r ie b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w ic k l u n g

S e r v e r b e t r i e b P r o z e s s k o o r d i n a t i o n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t io n

O E 4 B e t r i e b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g ( b o r d o f d ir e c t o r s )

P r o d u k t i o n

externe MA

zeitweilige MA

Lenkungsausschuss

(24)

Einbettung von Projekten in Unternehmen

Unternehmen unterschiedlicher Rechtsform ...

• GbR, OHG, GmbH, KG, AG,

• Vereine,

• Stiftungen,

• Behörden,

• ....

bedienen sich unterschiedlicher interner Organisationsformen zur Durchführung von Projekten:

• Linien – Projektorganisation

• Stablinien – Projektorganisation

• Matrix – Projektorganisation

• Reine Projektorganisation

• Projektgesellschaften

(25)

Linien – Projektorganisation

OE 2

Anwendungsentwicklung

Systemarchitektur OE 3

Produktion OE 4

Betriebswirtschaft und zentrale Dienste

OE 5 Vertrieb und Service OE 1

Unternehmenssteuerung (board of directors)

Kernteam Projektteam

Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice

• Keine eigene Projektorganisation!

• Projekt wird einem Funktionsbereich zugeordnet und dort abgewickelt.

• Projektleiter berichtet an Leiter des Funktionsbereichs.

• Vorteile / Nachteile ?

(26)

Stablinien – Projektorganisation

• Projekt wird einem übergeordneten Funktionsbereich zugeordnet.

• Projektleiter erhält dem Funktionsbereichs zugeordnete Stabsstelle.

• PL koordiniert Aufgabenzuteilung und überwacht Projektfortschritt.

• PL steuert ggfs. über Eskalation.

O E 2

A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g

P r o d u k t i o n

Kernteam Projektteam PL

(27)

Matrix – Projektorganisation

• Eigene Projektorganisation in der Linie verankert.

• Projekt wird einem eigenen Funktionsbereich zugeordnet.

• Projektleiter berichtet an Leiter des eigenen Funktionsbereichs.

• Projektmitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen.

Kernteam Projektteam

PL

OE 6 Projektmanager OE 5

Vertrieb und Service OE 1

Unternehmenssteuerung (board of directors)

OE 2

OE 3 Produktion

OE 4 Betriebswirtschaft und zentrale Dienste

Datenservice Systemarchitektur Serverbetrieb Prozesskoordination

(28)

Reine Projektorganisation

• Eigene Projektorganisation mit eigenen Mitarbeitern.

• Mitarbeiter sind für die Projektdauer aus ihrem jeweilige Bereich ausgegliedert.

• Mitarbeiter berichten ausschließlich an den Projektleiter.

OE 2

OE 3 Produktion

OE 5 Vertrieb und Service

OE 1 (board of directors)

PL 1 PL 2

OE 6 Projektmanager Unternehmenssteuerung

(29)

Projektgesellschaften

• Projektorganisation in eigener Gesellschaft

• Projektmanager ist Unternehmensleiter

• Mitarbeiter werden (nur) für das Projekt eingestellt.

• Outsourcing-Ansatz

O E 2

S c h n i t t s t e l le n / I n t e g r a t i o n

U P 1 U P 2 U P 3 U P 4

O E 3

A n w e n d u n g s e n t w i c k l u n g O E 4

B e t r i e b s w i r t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

O E 5 S e r v i c e O E 1

U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g & P r o je k t m a n a g e m e n t ( b o r d o f d i r e c t o r s )

(30)

Vergleich der internen Organisationsformen

Linien – Projektorganisation

Stablinien – Projektorganisation

Matrix – Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Projekt- gesellschaften

Charakter eingebettet in Linie PL als Koordinator eigene Organisationshoheit

zugeordnete MA in Vollzeit

PM als Unternehmer

Kompetenz PL rein fachlich lokal

Einfluss über Eskalation

übergreifende Fachverantwortung

Personal- und Fachverantwortung

MA sind Angestellte

Flexibilität nur lokal gering hoch sehr hoch sehr hoch aber

begrenzt durch Rechtsform

Größe der Projekte klein klein und strategisch mittel sehr groß maximal

Vorteile (u.a) klare

Kompetenzregelung

flexible MA-Auslastung

Sachkompetenz wird optimal genutzt

uneingeschränkte Verfügung über

Ressourcen

klare Regelungen der Kompetenzen auf allen

Ebenen

Nachteile (u.a) Zusammenarbeit mit anderen Org.

Einheiten schwierig

Koordination ersetzt Steuerung

Kompetenzkonflikte Freistellung der Kompetenzträger

schwächt Linie

Personalbelastungs- spitzen nicht flexibel

ausgleichbar

(31)

Nothing can stop automation

(32)

Kapitel 3

Motivation

1. Motivation

3. Einführung in das Projektmanagement

(33)

Einstellungen zur Projektarbeit

Die „Macher-Haltung“

• nicht so lange diskutieren

• schnell anfangen, wir haben Zeitdruck

• nur Ergebnisse zählen

• Wir sind intelligente Macher, die Details klären wir zwischendurch.

Die „Planer-Haltung“

• Wir investieren in die frühen Projektphasen.

• Wir handeln nicht nur, wir denken auch über die Bedingungen unter denen wir handeln nach.

• intensive Klärung der Gegebenheiten und Randbedingungen

• Konfliktherde werden frühzeitig identifiziert.

• Erst nachdem Einigkeit herrscht wird konsequent umgesetzt.

(34)

Einführung Projektmanagement

Projektmanagement beinhaltet:

• eine eigene Organisationsform

• firmen- und hierarchie- übergreifende Kooperation und Information

• Festlegung und Überwachung von Schnittstellen

• Festlegung von Rollen

• Beherrschung von Prozessen

• Konfliktmanagement

• Gestaltung von Lernprozessen

• Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen

• Einsatz von Werkzeugen und Methoden

Arbeitsteilung hat die Menschen auseinandergeführt, Projektmanagement muss sie wieder zusammenführen.

(35)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (I/IX)

Projektmanagement wird als besondere Arbeits- und Organisationsform begriffen und von allen Beteiligten unterstützt.

O E 2 A n w e n d u n g s e n t w ic k l u n g

S e r v e r b e t r i e b P r o z e s s k o o r d i n a t io n D a t e n s e r v i c e S y s t e m a r c h i t e k t u r O E 3

P r o d u k t i o n O E 4

B e t r i e b s w ir t s c h a f t u n d z e n t r a l e D i e n s t e

Ó E 5

V e r t r i e b u n d S e r v i c e O E 6

P r o j e k t m a n a g e r O E 1

fachliche Qualifikation

Akzeptanz

passende

Projektorganisationsform

Autorität

Engagement

(36)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (II/IX)

Projektmanagement beinhaltet eine übergreifende Kooperation und Information.

Kommunikation und Reporting

Auswahl der Projektmitarbeiter

Entscheidungsprozesse

Abstimmungen Aufbau von Netzwerken

P

Beteiligte Abt. / Projekte Unternehmen

(37)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (III/IX)

Festlegung und Überwachung von Schnittstellen

SLA‘s Aufgabenverteilung

Verfügbarkeit v. MA

Berichtswege

Ressourcen

P

Management

Kunde Lieferant

MA

(38)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IV/IX)

Festlegung von Rollen

Entscheidungskompetenz

Festlegung von Prioritäten

Rollenwechsel Verantwortung

Kernteam Projektteam Projektmanager

Projektleiter Sponsor

(39)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (V/IX)

Meilensteine

Phasenmodell

Änderungssteuerung

Risikomanagement Fokussieren (Scoping)

Prozessverfolgung

Kosten/Nutzen Verlauf

Scope Management

Beherrschen von Prozessen

(40)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VI/IX)

Machtkonflikte Zielkonflikte

Vorgehenskonflikte

Qualifikation

Ängste Rollenkonflikte

Interessen

Strategien der Konfliktvermeidung / Bewältigung

Konfliktmanagement

(41)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VII/IX)

systematische Auswertung

kontinuierliche Verbesserung

Qualitätsmessung Fehleranalyse

Erfahrungsberichte (lessons learned)

Qualitätsmaßstab vorbildliche Lösung

(best practice)

Vergleich mit Anderen (benchmarking)

Gestaltung von Lernprozessen

(42)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VIII/IX)

Konzeptionelle Grenzen

Paradigmenwechsel

Helikopterperspektive

„thinking out of the box“

Gezielter Regelbruch

neue Pfade

Routine hinterfragen

Quelle:

http://home.arcor.de/fra.f/galerie/am/brueg el_pieter/Der%20Turm%20zu%20Babel,

%201563.html

Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen

(43)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IX/IX)

Meilensteinplanung

Kostenschätzungsmethoden

Ressourcenplanung Projektstrukturpläne

Zeitschätzverfahren Phasenkonzepte

Einsatz von Werkzeugen und Methoden

(44)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (I/IV)

Auftragsmanagement

Lebenszyklusmanagement

Auftragsmanagement:

„Die richtigen Dinge tun“

Projektmanagement:

„Die Dinge richtig tun“

Lebenszyklusmanagement:

„Auf Richtigkeit überprüfen“

Projektmanagement

(45)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (II/IV)

• Projektideen vor Beginn fachlich bewerten

• Projektideen priorisieren

• Die richtigen Projekte starten.

• Das Projektportfolio des Unternehmens (-bereiches) steuern

P r o j e k t a n t r ä g e

Projekte

Projektportfolio

Projektantrags- verfahren

Auswahlkriterien

- strategische Bedeutung

- operative Notwendigkeit

- betriebswirtschaftlicher Nutzen

- Ressourcenverfügbarkeit

Lebenszyklusmanagement Projektmanagement

(46)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (III/IV)

Projektmanagement

• Den Erfolg der Projektarbeit sicher stellen.

• Den Auftrag genau klären.

• Das Projekt, die Projektplanung sorgfältig überwachen.

• Bei Abweichungen vom Meilensteinplan gegensteuern oder eskalieren.

• Das Umfeld für das Projekt gewinnen.

• Die Integration der Projektergebnisse sicher stellen.

• Das Projekt ggfs. stoppen.

(47)

Projektmanagement im Unternehmensprozess (IV/IV)

Lebenszyklusmanagement

• Das Produkt oder den Prozess kontinuierlich warten, pflegen und optimieren.

• Entscheiden, wann die jetzige Lösung außer Dienst gestellt wird und durch eine neue ersetzt werden soll.

(48)

Kapitel 4

Motivation

1. Motivation

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

(49)

Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit

Unternehmenskultur Projektkultur

Fachliche Aspekte

Abläufe, Methoden

& Tools

Projektaufbau- Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

(50)

Unternehmenskultur Projektkultur

Fachliche Aspekte

Abläufe, Methoden

& Tools

Projektaufbau- Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit

Firmenstandard

Firmenstandard „weiche“ Faktoren

„harte“ Faktoren

(51)

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (I/VI)

Sowohl die Projektkultur als auch die Unternehmenskultur sind eingebettet in die Regeln des jeweiligen Kulturraums.

• Offenheit bei Fragestellungen und Problemen

• Offenheit im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeiter

• Möglichkeiten der Eigeninitiative

• Geschlechtsspezifische Einschränkungen

• Verständnis für internationale Unterschiede

• Kultur der Verbindlichkeiten

• Kultur der Flexibilität in ...

 ^Strukturen

 ^Prozessen

 Verhaltensweisen

 Lernprozesse

 Belohnung und Strafe

(52)

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (II/VI)

• Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur

• Begrenzter Freiraum

• Begrenzung durch verfügbare Ressourcen

• Arten der Kommunikation

 4-Augen Gespräch

 Im Meeting

 Am Telefon

 E-Mail

 Brief

 Über „nicht Anwesende“

(53)

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (III/VI)

Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur

•Einsatz von kontinuierlichen Rückmeldungen (feedback)

•Gemeinsame Veranstaltungen (social events)

•„Belohnungen“ (incentives - hard work & fun) & „Bestrafungen“

•Umgang mit Konflikten

•Loyalität nach innen und außen

•Einsatz von Technologien

(54)

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (IV/VI)

Konfliktpotenzial: Projektkultur vs. Unternehmenskultur

•Projekt als Bedrohung

 Ressourcen

 Aufmerksamkeit des Managements

 Veränderung der Machtverhältnisse

•Projektkultur als Bedrohung

 Andere Organisationsstruktur

 Andere Form des Mitarbeitereinsatzes

 Interne Mitarbeiter & externe Mitarbeiter

 Andere Beziehungs- und Kommunikationsstruktur

 Überwindung von Fachbereichsgrenzen

(55)

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (V/VI)

Unterschiede zwischen Projekt- und Unternehmenskultur

Problem-/

Konflikthäufigkeit

niedrig hoch

klein Unterschiede zwischen groß

Unternehmens- und Projektkultur

(56)

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (VI/VI)

Eigenständige Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur.

Mind. vier Einflussgrößen

• schriftlich fixiert in

Anweisungen, Regelbüchern, Organisationshandbüchern, etc.

• mündlich tradiert

• praktisch gelebt bzw. erlebt

• als Unternehmensleitlinien oder Unternehmensphilosophie festgelegt

Die Unternehmenskultur ist von entscheidender Bedeutung für die Möglichkeiten der Projektorganisation.

(57)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (I/IX)

Definition: Unternehmensleitlinien …

•beschreiben die Grundlagen für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens oder Konzerns.

•basieren auf Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen

•prägen das Erscheinungsbild eines Unternehmens

•beschreiben die Art und Weise wie ein Unternehmen Aufgaben angeht und Probleme löst

(58)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (II/IX)

Beispiel: Volkswagenkonzern

Die idealen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Volkswagen haben ein "M4-Profil":

• mehrfachqualifiziert,

• mitgestaltend,

• mobil und

• menschlich.

Daraus werden sieben Konzernleitlinien abgeleitet.

(59)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (III/IX)

Kundennähe

•Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund!

•Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden!

Frage: Wer sind die Kunden?

(60)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IV/IX)

Respekt

•Wir achten die Leistungen anderer – unserer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Geschäftspartner und Wettbewerber!

•Hierarchie korrigiert nur im Ausnahmefall die Kompetenzentscheidung!

Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung?

(61)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (V/IX)

Werte schaffen

•Add values or don‘t do it!

•Die Aufgabe der Funktionen ist die Unterstützung der Prozesse!

Frage: Was ist ein Wert?

Frage: Was ist ein Prozess?

(62)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VI/IX)

Verantwortung

•Wir geben Freiraum, fordern Freiraum und nutzen Freiraum!

•Unsere Ziele sind ehrgeizig, die Planungsannahmen realistisch und die Berichte ehrlich!

Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten?

(63)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VII/IX)

Nachhaltigkeit

•Wir berücksichtigen in unserem täglichen Handeln die beschlossenen, langfristigen Ziele des Unternehmens!

•Jeder Top-Manager macht sich zum Mentor von Zukunftsthemen!

Frage: Sind die Konzernleitlinien mit den

langfristigen Ziele des Unternehmens gleichzusetzen?

(64)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VIII/IX)

Höchstleistung

•Erstklassige Ergebnisse können wir nur erreichen, wenn jeder Einzelne hohe Ansprüche an sich selbst stellt!

•Höchstleistung, persönliche Erfolgserlebnisse und Gesundheit gehören zusammen!

Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie?

(65)

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IX/IX)

Erneuerungsfähigkeit

•Ich kämpfe für meine Ideen und bin offen für die Ideen anderer.

•Wir ruhen uns nicht auf unseren Erfolgen aus, sondern entwickeln konsequent neue Ideen und Konzepte.

Frage: Ideen und Konzepte für was?

(66)

Groucho Marx

Quelle: http://st-james.hubpages.com/hub/Was-There-

(67)

Beispiel 1: Projektkultur

Liebe Kollegin, lieber Kollege,

alle internen und externen Mitarbeiter im Programm Basel II IT begrüßen Sie herzlich bei der Volkswagen Bank.

Dieses Programm läuft seit Anfang 2004 und besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden, den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen sicher zu stellen, dass die

Anforderungen der Europäischen Union an das Kreditwesen für unser Haus entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden.

Lassen Sie sich von der Größe dieses Vorhabens mit einer Vielzahl von hoch qualifizierten und hoch engagierten Mitarbeitern nicht abschrecken. Stellen Sie jedem jede Frage, die Sie zum Verständnis der Prozesse und zur Erfüllung Ihrer spezifischen Arbeit benötigen. Sie selbst sind zu uns gestoßen, weil Ihre Kenntnisse und Ihre

Beiträge für die Erfüllung unserer gemeinsamen Aufgabe von entscheidender Bedeutung sind. Aus diesem Grunde erwarte ich von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz und einen Blick für das Notwendige. Noch wichtiger ist Ihre

Bereitschaft zur offenen und schnellen Kommunikation und zur guten Zusammenarbeit mit anderen. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in einem Team arbeiten, das sowohl diese Bereitschaft als auch Ihr spezifisches Wissen sehr zu schätzen weiß.

Für Ihre Entscheidung zusammen mit uns an unseren gemeinsamen Zielen zu arbeiten, danke ich Ihnen schon heute. Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, stehe ich Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung.

Für heute wünsche ich Ihnen eine gute Einarbeitung und hoffe, diese Mappe hilft Ihnen ein wenig dabei, einen guten und schnellen Einstieg zu finden.

Vorwort zu einer Willkommensmappe für

neue Mitarbeiter (Vorschlag 1)

(68)

Beispiel 2: Projektkultur

Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen,

unser Unternehmen begrüßt Sie als neue Mitarbeiter im Projekt. Dieses Projekt besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, für unser Unternehmen sicher zu stellen, dass alle Anforderungen entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden.

Dieses sehr große Projekt mit über hundert Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung für den

Unternehmenserfolg. Ihre Aufgabe ist es ausschließlich diesen Erfolg sicher zu stellen. Ihr direkter Vorgesetzter kennt alle hierzu notwendigen Schritte und Verfahren. Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten alle Fragen, die Sie zur erfolgreichen Erledigung Ihrer Aufgaben brauchen. Bedenken Sie aber: Zeit ist Geld. Bei der Größe des Projektes können und müssen Sie nicht alles wissen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.

Wenn alle Rädchen effizient ineinander greifen, wird der Erfolg des Projektes sichergestellt sein!

Wegen der entscheidenden Bedeutung dieses Projektes erwartet unser Unternehmen von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz. Gehen Sie dabei mit allen Arbeitsmitteln sorgfältig um: Das Budget Ihres Vorgesetzen ist begrenzt. Bei Beachtung dieser Regeln werden Sie schnell in Ihrem Team und in unserem Projekt akzeptiert werden.

Betrachten Sie Ihre Auswahl für dieses anspruchsvolle Projekt als ein verpflichtendes Privileg.

Wir erwarten von Ihnen eine schnelle Einarbeitung! In dieser Mappe finden sie hierzu alle Verfahrensanweisungen und Regeln. Beachten Sie diese während der gesamten Projektlaufzeit!

Vorwort zu einer Willkommensmappe für

neue Mitarbeiter (Vorschlag 2)

(69)

Vergleich von Projektkulturen

Frage: Welche Projektkulturen stellen Sie fest?

Frage: Worin bestehen die Unterschiede?

Frage: Welche Projektkultur gefällt Ihnen besser?

Frage: Welche Projektkultur ist erfolgreicher?

(70)

Die Meinung eines Experten

Androhung von Strafen, Restriktionen

•Negative Verstärkung

•Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.

•Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.

•Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohung womöglich wahr machen.

Tom deMarco in: „Der Termin“

Frage: Ist „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht besser als nur „Zuckerbrot“?

(71)

Kapitel 5

Motivation

1. Motivation

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

(72)

Erfolg eines Projektes: Projektziele im Magischen Quadrat

P r o j e k t z i e l e

Qualität Quantität

Projektdauer Ressourcen / Budget

Zweck

Investition

(73)

Quantität

• Quantität bezeichnet den gewünschten mengenmäßigen Leistungsumfang.

• Quantität ist direkt messbar (Stückzahl, Produktionsgewicht, etc.).

• Die Festlegung der Quantität ist essentieller Teil des Projektauftrags.

• Sinnvollerweise wird die Beschreibung der Quantität oft ergänzt durch eine Beschreibung dessen, was nicht zum Projektauftrag gehört .

(74)

Qualität

• Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen.

• Maximale Qualität ist in den seltensten Fällen das gewünschte Ziel.

• Die gewünschte Qualität ist in jenem Fall zu definieren.

Dialektisches Prinzip:

Umschlagen qualitativer Größen in quantitative Größen

(75)

Projektdauer

• Die Festlegung des Lieferzeitpunkts der zu liefernden Quantität in einer der festgelegten Qualität ist ebenfalls essentieller Bestandteil des

Projektauftrags.

• Zeitliche Festlegungen

 Start und Endtermin

 Laufzeit des Projektes nach Projektstart

 Meilensteine

 Projektunterbrechungen/Auszeiten

 Kritischer Pfad

Zeit

S

M1 M2

M3

M4 M6 M8

M7 M5

Z

(76)

Don‘t set too ambitious deadlines

(77)

Ressourcen/Budget

• Ressourcen – alle zur erfolgreichen Durchführung des Projektes benötigten Entitäten

 Hardware

 Software, Lizenzen

 Räume, Raumausstattung

 Qualifizierte Mitarbeiter

 etc.

• Budget

 Geplante Projektkosten

 Verantwortung des Projektleiters/Projektmanager

 u.U. Budgetreserven (Puffer) zur Abdeckung von Mehrbedarf

(78)

Projektziele

• Eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen

• Voraussetzungen für weitere Projekte oder Vorhaben

• Projektziele manifestieren sich in quantifizierten Zielgrößen

 Quantität

 Qualität

 Projektdauer

 Ressourcen/Budget

• Die Zielgrößen haben entscheidenden wechselseitigen Einfluss aufeinander!

• Aus den Zielgrößen resultieren Fragestellungen, die vor Projektstart spätestens zum „Kickoff“ zu klären sind!

Q Q

Z B

(79)

Kernpunkte des Projektauftrag (10W-Fragen)

• Warum?

Warum wird das Projekt durchgeführt (Zielsetzungen, Hintergründe)?

• Was?

Was muss gemacht werden (spezifische Projektziele)?

• Wie?

Wie soll vorgegangen werden (Werkzeuge, Ressourcen)?

• Wo?

Wo wird am Projekt gearbeitet (Standort)?

• Wer?

Wer arbeitet mit (Zusammensetzung: Kernteam, Projektteam, PL, PM, Sponsor)?

• Wen berücksichtigen?

Zu welchen Bereichen, Abteilungen, Partnern existieren beachtenswerte oder notwendige Schnittstellen?

• Wann?

Wann wird mit dem Projekt begonnen (Kickoff, Endtermin, Meilensteine)?

• Wie viel?

Wie viel wird das Projekt kosten?

• Wie gut?

Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden?

• Was nicht?

(80)

Projektphasen und Meilensteine

• Die Idee

Ein (großes) Projekt wird in überschaubaren Teilzielen geplant und realisiert.

• Meilensteine

 überprüfbares Zwischenergebnis (Termin, Inhalt, Qualität, Kosten)

 Entscheidungspunkt im Projektverlauf

• Entscheidungsgrundlage des Auftraggebers

• Genehmigung der nächsten Phase

• Nachbesserung der letzten Phase

• Wiederholung der letzten Phase

• Projektunterbrechung und Redesign des Gesamtprojektes

• Projektstop/Projektabbruch

(81)

Minimales Meilensteinkonzept

Aufrags- klärung

Grob- konzept

Fein- konzept

Reali- sierung

Ein- führung

Ab- nahme

Projekt- anstoß

Projekt Genehmigung

Freigabe Lösungs- richtung

Konzept- freigabe

Freigabe Realisierungs--

ergebnis

Inbetrieb- nahme

Entlastung des Projekt-

(82)

Projektphasen als Teil eines Unternehmensprozesses

Informelle Phase des Projektes

- systematische Projektplanung - Festlegung der Architektur

operative Projektdurchführung Meilensteine

Kickoff operativer Projektstart

Projekt- abnahme Einsetzen

- Projektleiter - Planungsgruppe

- Businessplanung - Grobplanung

Analyse – Design – Realisierung – Test

Projektübergreifendes Management Konzeptionelles

Projektmanagement Operatives Projektmanagement

(83)

Projektauftrag

 Anlass für das Projekt

 Projektziele

 wirtschaftlicher Nutzen

 Zeitrahmen

 Budget

 Festlegung der Gremien

 Projektleiter

 Risikoanalyse

Die Projektvereinbarung

Zusatzvereinbarung

 Pflichten und Rechte des Projektleiters

 Kapazitätszusagen

 Rollen- und Rechte

 Festlegung der Projektbeteiligten

 organisatorische Anbindung des Projektleiters

 organisatorische Anbindung des Projektteams

 Kriterien zur Leistungs- bewertung des Projektleiters

Spätestens zur Projektgenehmigung wird eine Projektvereinbarung bestehend aus Projektauftrag und Zusatzvereinbarung benötigt:

(84)

Der Projektstatusbericht

Projektstatusbericht

Projekt: ___________

Datum: XX.XX.XXXX Meilenstein: _______

Quantität Termine Kosten Qualität

Projektstatusbericht

• erzielte Ergebnisse

• Vorschau auf folgende Schritte

• Einhaltung des Zeitplans

• Prognose des weiteren Zeitbedarfs

• Prognose des benötigten Budgets

• Verbrauchte Ressourcen

• Aktualisierung der Kapazitätsplanung

• Risikoliste

• anstehende

Managemententscheidung Mindestens zum Ende eines jeden Meilensteins wird

ein Projektstatusbericht benötigt:

(85)

Kapitel 6

Motivation

1. Motivation

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

(86)

Zehn Disziplinen des Projektmanagements (PM)

Qualität Quantität

Projektdauer Ressourcen / Budget

P r o j e k t z i e l e

1. Integrationsmanagement

2. Inhalts- und Umfangsmanagement 3. Personalmanagement

4. Beschaffungsmanagement 5. Zeitmanagement

6. Kostenmanagement 7. Qualitätsmanagement

8. Kommunikationsmanagement 9. Risikomanagement

10. Stakeholder-Management

(87)

Projekterfolg und PM-Reifegrad

Der PM-Reifegrad wurde indiziert über 7 befragte Dimensionen des

Projektmanagements

(88)

Disziplinen des Projektmanagement im Vergleich mit PMP (PMI)

1. Integrationsmanagement

2. Inhalts- und Umfangsmanagement 3. Personalmanagement

4. Beschaffungsmanagement 5. Zeitmanagement

6. Kostenmanagement 7. Qualitätsmanagement

8. Kommunikationsmanagement 9. Risikomanagement

10. Stakeholder Management

PM Disziplinen (VL TU BS)

1. Project Integration Management 2. Project Scope Management

3. Project Human Resource Management 4. Project Procurement Management 5. Project Time Management

6. Project Cost Management 7. Project Quality Management

8. Project Communication Management 9. Project Risk Management

10. Project Stakeholder Management

PMP Disciplines (PMI)

Das Project Management Institute (PMI) ist ein internationaler Projektmanagementverband der 1969 in Pennsylvania (USA) gegründet wurde. Das Institut hat einen PM Standard entwickelt und vergibt den Project Management Professional (PMP^SM) Titel. Weltweit sind über 650.000 Mitglieder

in fast 200 Ländern zertifiziert. (Verg. Kapitel 1: „Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)“)

(89)

Erste PM Disziplin: Integrationsmanagement

• Koordination der verschiedenen Teilaufgaben des Projektes

• Umsetzung der Projektmanagementstandards

• Festlegung der „Projektspielregeln“

• Ressourcenverteilung und Überwachung

• Abstimmung mit Interessenvertretern (Stakeholdern) und Auftraggebern

Projektleiter und PMO – Project Management Office repräsentierende Instanz im Projekt

1

(90)

Zweite PM Disziplin: Inhalts- und Umfangsmanagement (Scoping)

• Abstimmung der Projektziele

• Überwachung der Einhaltung der gesetzten Projektziele

• Abstimmung der notwendigen Zieländerungen (Change Requests)

• Eskalation

• Anstoßen der Änderungssteuerung!

Projektleiter und

PMO – Project Management Office repräsentierende Instanz im Projekt

Projekt- statusbericht

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