3.3 Betriebliche Produktionsfaktoren Betriebliche Produktionsfaktoren Elementare FaktorenDispositive FaktorenArbeitBetriebs-mittelWerk-stoffeBetriebs-führungPlanungOrgani-sationControl-ling Unternehmensführung= Management (Analyse der Betrieblichen Abläuf

(1)

3.3 Betriebliche Produktionsfaktoren

Betriebliche Produktionsfaktoren

Elementare Faktoren Dispositive Faktoren

Arbeit Betriebs-

mittel Werk-

stoffe Betriebs-

führung Planung Organi-

sation Control- ling Unternehmensführung= Management (Analyse der

Betrieblichen Abläufe und deren Optimierung) Management:

- High Management <Vorstandsebene>

 entscheidet unter: vollkommener Unsicherheit / langfristige Entscheidungen

 globale Ziele: Gewinn, Unternehmenserhalt

- Middle Management <Abteilungsleiter>

 entscheidet unter: Unsicherheit / mittelfristige Entscheidungen

 strategische Ziele: Gewinn, Marktanteil

- Low Management <Meister, Vorarbeiter>

 entscheidet unter: Sicherheit / kurzfristige Entscheidungen

 operative Ziele: optimale Produktionsmenge

3.3.1 Menschliche Arbeitsleistung

Mit dem Begriff „Arbeit“ beschreibt man den Einsatz der physischen und psychischen Fähigkeiten eines Menschen zur Realisierung der betrieblichen Zielsetzungen.

3.3.1.1 Bestimmungsfaktoren

Die menschliche Arbeitsleistung hängt ab von

a) der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit

 körperliche Konstitution (Kraft, Ausdauer, Gesundheit)

 Ausbildung (theoretische, praktische)

 Berufserfahrung (Alter, Firmenzugehörigkeit)

 Begabung (Kreativität, Innovationskraft)

 soziale Kompetenz (Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kompromissfähigkeit) b) dem Leistungswillen.

Personalauswahl

 Stellenausschreibung

 „Richtiger Mitarbeiter am richtigen Platz“

Personalentwicklung

 Karriereplan

 Berufliche Weiterbildung (Seminare,...)

(2)

 Ergebnis: „Beförderung“

Arbeitsbedingungen

 Betriebsklima („Mobbing“)

 Arbeitsplatzgestaltung

 Arbeitsplatzbeschreibung (Inhalt, Kompetenzbereich)

 Entgelt: „Leistungsgerechte Entlohnung“

 Lob und Tadel

3.3.1.2 Arbeitsgestaltung

Die Arbeitsgestaltung verfolgt zwei gleichrangige Ziele:

(1) eine menschengerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen

(2) eine den Ertrag des Betriebs steigernde Gestaltung des Arbeitssystems.

Die theoretischen Grundlagen liefern die Arbeitswissenschaften. Ein wichtiges Hilfsmittel sind dabei Arbeitsstudien.

In Deutschland werden diese Studien insbesondere von dem 1924 gegründeten Vereins REFA durchgeführt.

Zur Geschichte von REFA:

1924 Gründung des „Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung“ REFA ab 1934 Reichsausschuß für Arbeitsstudien REFA

seit 1946 Verein für Arbeitsstudien REFA - e.V.

Arbeitsstudien umfassen heute Verfahren für

 rationelle Arbeitsgestaltung

(z. B. Bewegungsstudien, Arbeitsablaufstudien, Arbeitsplatzstudien)

 Leistungsvorgaben mittels Arbeitszeitstudien, Belastungsstudien und Leistungsstudien

 Arbeitsbewertung.

a) Regelungen der Arbeitszeit

Bei der Festlegung der Arbeitszeiten muß ein Kompromiss gefunden werden zwischen den Interessen des Betriebs und den darin arbeitenden Menschen.

Dabei sind insbesondere gesetzliche Vorschriften zu beachten:

 Arbeitszeitordnung

 Gewerbeordnung

 Bundesurlaubsgesetz

 Jugendarbeitsschutzgesetz

 Mutterschutzgesetz

 Schwerbeschädigtengesetz

 Unfallverhütungsvorschriften.

(3)

8⁰⁰ 12⁰⁰ 16⁰⁰ 1. Max.

11⁰⁰ - 11³⁰ 2. Max.

14⁰⁰ - 15⁰⁰

Zeit

GZ GZ

Kernzeit

Bei der Verteilung der Arbeitszeit auf den 24-Stunden-Tag sind vor allem zwei Punkte wichtig:

1. Der Zeitpunkt des Beginns der Arbeit

2. die Unterbrechung der Arbeit durch Pausen.

b) Arbeitsplatzgestaltung

 Arbeitsraum (Licht, Luft,...)

 Gestaltung der Betriebsmittel

 Betriebsklima „Coperate Identity“ (Zugehörigkeitsgefühl, Wir - Gefühl) - Betriebsfeste

- Sportveranstaltungen - Werkszeitung

- Mitarbeitergespräche

c) Arbeitszeitmodelle „Gleitende Arbeitszeit“

7⁰⁰ 9⁰⁰ 15⁰⁰ 18⁰⁰

Ziel: - Anpassung an die persönlichen Lebensgewohnheiten - höhere Leistung

Überzeitverrechnung:

(1) Ausgleich mit Unterzeit (2) Gleithalbtag, Gleittag

(3) „Überzeitkonto“ unter Umständen verrechenbar bis hin zur Verkürzung der Lebensarbeitszeit

(4) Überzeitbezahlung (abhängig von der Zustimmung des Betriebsrats) (5) „Verfall“

3.3.1.3 Arbeitsbewertung

Ziel: Festlegung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit (objektive Bewertung)

Voraussetzung einer adäquaten Entlohnung ist es, eine Staffelung der einzelnen Tätigkeiten in einem Betrieb nach dem Schwierigkeitsgrad durchzuführen. Dies ist Aufgabe der Arbeitsbewertung. Sie geht von bestimmten Anforderungen aus, die eine Arbeitsverrichtung an einen arbeitenden Menschen stellt.

Methoden der qualitativen Analyse von Arbeit:

(1) Die summarische Methode bewertet die Arbeitsverrichtung als Einheit, d.h. es wird eine Gesamtbeurteilung der Schwierigkeit der Tätigkeit vorgenommen. Die einzelnen Anforderungsarten werden global berücksichtigt.

Leistung

(4)

(2) Die analytische Methode erfaßt für jede Arbeitsverrichtung die einzelnen

Anforderungen. Für jede Anforderung wird eine Wertzahl ermittelt und die Summe dieser Wertzahlen (w) ergibt den Arbeitswert (AW) der Verrichtung.





i

w

AW für i = 1, ..., n = Anfoderungskriterien „Eingruppierung in Lohngruppen“

Beispiel: Lohngruppe AW

1 0 – 5

2 6 – 8

: :

10 45 – 50

(5)

Anforderungskatalog: (Grundlage bildet das „Genfer Schema“ von 1950)

Hauptanforderungsarten Untermerkmale

Genfer Schema REFA

A.. Können I. Geistige Anforderungen 1.

2. Fachkenntnisse Nachdenken II. Körperliche Anforderungen 3.

4.

5.

Geschicklichkeit Muskelbelastung Aufmerksamkeit

B. Belastung III. Geistige Belastung

IV. Körperliche Belastung

C. Verantwortung V. Verantwortung 6.

7.

8.

Betriebsmittel und Produkte

Sicherheit und Gesundheit anderer Arbeitsablauf

D. Arbeitsbedingungen VI. Arbeitsbedingungen 9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Temperatur Nässe Schmutz Gas, Dämpfe

Lärm, Erschütterung Blendung, Lichtmangel

Erkältungsgefahr, Arbeiten im Freien Unfallgefährdung

(6)

3.3.1.4 Arbeitsentgelt

Die Arbeitswerte legen die Relationen zwischen den Schwierigkeitsgraden und damit die relativen Lohnhöhen fest. Arbeitgeber und Arbeitnehmer müssen nun die absoluten Geldwerte für die Entlohnung aushandeln.

3.3.1.4.1 Hauptformen der Entlohnung:

(1) Zeitlohn (Stundenlohn / Monatsgehalt)

(2) Akkordlohn (Grundakkord + Akkordzuschlag) (3) Prämienlohn (Grundlohn + Prämie).

Zu (1) Zeitlohn:

Zeitlohn bezeichnet eine Entlohnung nach der Dauer der Arbeitszeit.

Arbeiter Angestellte

„Stundenlohn“ „Monatslohn“

(DM / Std.) (DM / Monat)

mit überwiegend mit überwiegend

körperlicher Arbeit geistiger / verwaltungs- bezogener Arbeit

Anwendungsbereiche:

 für Tätigkeiten mit schwer meßbarer Leistung

 Beispiel:  Bürotätigkeiten

 Leistungsfunktionen

 Tätigkeiten mit hoher Präzision („Qualitätssicherung“)

 Tätigkeiten mit unregelmäßigen Wartezeiten („Pförtner“) Beispiel:

Stundenlohn 12,-DM, Normalleistung ( Leistungsgrad 100%) 10 Stück Leistungsgrad LG = Istleistung * 100 (%)

Normalleistung°

° durchschnittliche Leistung eines durchschnittlich qualifizierten Arbeiters / Angestellten aufgrund von REFA – Studien

Für den Betrieb sind zwei Fragen interessant:

a) Wie hoch ist der Stundenlohn in Abhängigkeit vom Leistungsgrad?

b) Wie hoch sind die Lohnstückkosten?

Leistungsgrad Leistung Stundenlohn Lohnstückkosten

80 % 8 12,- 1,50

100 % 10 12,- 1,20

120 % 12 12,- 1,-

Stück DM / Std. DM / Stück

(7)

LG LG 12,-

80 100 120 80 100 120

Vorteile: - einfache, verständliche Abrechnung - Schonung von Mensch und Maschine - wenig Qualitätsrisiken

Nachteile: - keine Leistungsanreize

- Trend: Anpassung an die schlechteste Leistung

- Unternehmer trägt alleine das Risiko von Minderleistung Problemlösung: „Jährliche Lesitungszulagen“ zum Zeitlohn

 Grundlagen: Jährliche Leistungsbeurteilung durch den direkten Vorgesetzten nach festgelegten Leistungskriterien (  analytische Methode)

 Vorlage der Leistungsbeurteilung dem Betroffenen mit Unterschrift und gegebenenfalls Möglichkeit der Stellungnahme

 Recht auf Einspruch  „Betriebsrat“

 Leistungszulage, z.B. - nur 1/3 (max.) aller Mitarbeiter betreffen ( kein Gießkannenprinzip)

- Mindestbetrag (100,- DM/Monat) Zu (2) Akkordlohn:

Akkordlohn bezeichnet eine Entlohnung nach dem mengenmäßigen Ergebnis.

Vorteile: - leistungsbezogene Bezahlung - starker Anreiz für höhere Leistung

- Stücklohn ist konstant  bessere Kalkulationsmöglichkeit des Produktpreises

Der Akkordlohn wird aus drei Komponenten ermittelt:

(1) dem ( tariflich ) garantierten Mindestlohn (Normalleistung bei LG = 100%) (2) dem Akkordzuschlag (für die anspruchsvolle Arbeit im Sinne der Akkordarbeit) (3) der Normalleistung (in Stück pro Zeiteinheit).

Beispiel:

DM / Std. DM / Stück

1,50 1,20 1,-

(8)

Tarifl. Mindestlohn 12,-DM, Normalleistung ( Leistungsgrad 100%) 10 Stück

Tarifl. Mindestlohn 12,- DM / Std.

Akkordzuschlag (z.B. 20%) 2,40 DM / Std.

Akkordrichtsatz 14,40 DM / Std.

. / 44 , . 1 / 10

. / 40 ,

14 DM Std

Std Stück

Std DM tung

Normalleis tsatz Akkordrich

Stücklohn  

Für den Betrieb sind wieder zwei Fragen interessant:

a) Wie hoch ist der Stundenlohn in Abhängigkeit vom Leistungsgrad?

b) Wie hoch sind die Lohnstückkosten?

Leistungsgrad Leistung Stundenlohn Lohnstückkosten

80% 8 14,40* 1,80

90% 9 14,40* 1,60

100% 10 14,40 1,44

110% 11 15,84 1,44

120% 12 17,28 1,44

130% 13 18,72 1,44

140% 14 20,16 1,44

* inklusive Akkordzuschlag als Mindestlohn

Probleme:

DM / Std. DM / Stück

20,16

14,40

100% 140%

LG

1,44 1,80

80% 100%

LG

(9)

- Gruppenakkord wird durch die schlechteste Einzelleistung bestimmt (

Austausch, Ersatz)

- Maschinenabhängigkeit, dh. Akkord ist von der Maschine vorgegeben

- Physische / psychische Belastung der Mitarbeiter ( hoher Krankenstand) ( Wechselarbeit)

- Unfallgefahr, Qualitätsprobleme ( strenge Qualitätskontrolle)

- Maschinenstörung ( garantierter Mindestlohn) Zu (3) Prämienlohn:

Die zunehmende Automatisierung der Produktionsprozesse bedingt, daß die Arbeitnehmer das mengenmäßige Ergebnis immer weniger beeinflussen können.

Der Prämienlohn setzt sich aus einem vereinbarten Grundlohn und der Prämie zusammen, deren Höhe auf objektiv und materiell feststellbaren Mehrleistungen des Arbeitnehmers beruht.

Beispiele für Prämien:

 Qualitätsprämien a)

 Ersparnisprämien b) „Ersatzkriterien“ für Mengenleistung

 Nutzungsgradprämien

 Mengenausbringung c).

Prämiengrundlagen:

a) Ist – Ausschussquote  Planausschussquote

b) Sonderfall: Sonderprämie im Rahmen des „betrieblichen Vorschlagswesens“ zur Kosteneinsparung

Ist – Auftragszeit  Plan – Auftragszeit Ist – Rüstzeit  Plan – Rüstzeit

Allgemein:

c) Ist – Ausbringungsmenge  Plan – Ausbringungsmenge Prämie: bezogen auf Schicht / Monat.

Höhe: ca. 1/3 – 2/3 der Kosteneinsparung wird als Prämie der Arbeitnehmer weitergegeben.

Istkosten  Plankosten

(10)

Kürzungen

3.3.1.4.2 Beispiel für Lohn-/Gehaltsabrechnung

Arbeitnehmer Bruttoentgelt Nettoentgelt

Arbeiter Bruttolohn Nettolohn

Angestellter Bruttogehalt Nettogehalt

Grundentgelt (Arbeitsvertrag, Arbeitsleistung)

+ Geldwert der Sachbezüge a)

+ Vermögenswirksame Leistungen (AG-Anteil) b)

= Bruttoentgelt

- Lohnsteuer c)

- Kirchensteuer d)

- Solidaritätszuschlag e)

- AN-Anteil der Sozialversicherungsbeiträge (50%) f)

=

- Nettoentgelt

Geldwert der Sachbezüge

- Vermögenswirksame Leistungen

= Auszuzahlendes Entgelt a) Geldwert der Sachbezüge

 muß versteuert und der SozV unterworfen werden!

Beispiele: - billige Firmenwohnung

- Firmenwagen (Geldwert: 1% vom Listenpreis* monatlich) - Mitarbeiterrabatte (höhere)

- zinsloses AG - Darlehen b) Vermögenswirksame Leistungen (vL) nach dem Vermögensbildungsgesetz Anlageformen:

Arten Prämien

max./Jahr

jährl. staatliche Sparzulage

Sparfrist 1. Investment –

Sparvertrag 800,- 20%

(160,- DM) 7

2. Bausparvertrag* 936,- 10%

(93,60 DM) 7

3. Prämiensparvertrag 0 0 7

4. Kapital - LV 0 0 12

* zuzüglich Bausparprämie

Voraussetzungen für staatliche Sparzulagen:

1. Die Beiträge müssen direkt vom Arbeitgeber an eine Versicherung, Bank usw.

überwiesen werden.

2. zvE  35.000 Einzelsteuerpflichtige  70.000 Ehegatten (Splitting) 3. Lohnsteuerjahresausgleich

 Sparzulage wird nur mit dem „Lohnsteuerjahresausgleich“ vom Finanzamt ausbezahlt!

(11)

c) Lohnsteuer (LSt)

Als Lohnsteuer bezeichnet man die Einkommensteuer auf „Einkünfte aus nicht selbständiger Tätigkeit“. (besondere Erhebungsform der Est)

Der Arbeitgeber entnimmt die zur Lohnsteuerberechnung relevanten Informationen der Lohnsteuerkarte.

Diese enthält Informationen über

 Familienstand

 Kinderzahl

 Religionszugehörigkeit

 Freibeträge (z.B. für Eigentumswohnung, 2. Wohnsitz am Arbeitsplatz, Arbeitsraum in eigener Wohnung, Berufsbekleidung)

 Lohnsteuerklasse

1 – Alleinstehende (Ledige, Verwitwete, Geschiedene) 2 – Alleinstehende mit mindestens einem Kind

3 –

4  Verheiratete mit 3 + 5 (Haupt- + Nebeneinkommen) 5  folgender Wahl: 4 + 4 (bei 2 gleich hohen Einkommen) 6 – für weitere Beschäftigungsverhältnisse (2. Lohnsteuerkarte)

Mittels dieser Informationen ermittelt der Arbeitgeber die LSt anhand von

„Lohnsteuertabellen“ auf Basis des Bruttoentgelts.

d) Kirchensteuer (KiSt)

8 % (z. B. in Bayern) bzw. 9 % von der Lohnsteuer.

e) Solidaritätszuschlag (SolZ) 5,5 % von der Lohnsteuer.

LSt, KiSt, SolZ werden vom Arbeitgeber einbehalten und bis zum 10. Tag des Folgemonats an das Finanzamt abgeführt.

f) Sozialversicherungsbeiträge vom Bruttoentgelt

 Krankenversicherung ( 13,6% der gesetzlichen Krankenversicherung)

 Arbeitslosenversicherung (6,5%)

 Rentenversicherung (19,3%)

 Pflegeversicherung (1,7%)

davon 50 % AN-Anteil (kürzt das Bruttoentgelt)

davon 50 % AG-Anteil (Lohnnebenkosten bzw. zusätzl. Personalkosten)

(12)

Beispiel: Gehaltsabrechnung eines Ledigen im April 2000.

1. Bruttoentgelt 4.900,- (100%)

2. Abzüge Finanzamt

2.1 LSt ( 19,5%) von 1. 955,-

2.2 KiSt (9%) von 2.1 86,-

2.3 SolZ (5,5%) von 2.1 53,-

vom Arbeitgeber ans Finanzamt - 1.093,- (22%)

3. Abzüge Sozialversicherung

3.1 KV (13,6%) von 1. 666,-

3.2 ALV (6,5%) von 1. 319,-

3.3 Rentenvers. (19,3%) von 1. 946,-

3.4 PfV (1,7%) von 1. 83,-

 von Arbeitgeber an SozV 2.014,-

davon 50% Arbeitnehmer-Anteil - 1.007,- (21%)

4. Nettoentgelt 2.800,- (57%)

5. Vermögenswirksame Leist. (von AG an z.B. Bank) - 78,-

6. Auszahlung 2.722,- (55,4%)

3.3.1.5 Freiwillige soziale Leistungen

Freiwillige soziale Leistungen sollen den Leistungswillen des Arbeitnehmers positiv beeinflussen.

Beispiele:

 Weihnachtsgeld

 Betriebsrente unter Umständen im

 Betriebssport Tarifvertrag

 Vermögenswirksame Leistungen

 Weiterbildung

Motive der Betriebe für freiwillige soziale Leistungen

 Steigerung der Leistung der Arbeitnehmer

 Bindung der Arbeitnehmer an den Betrieb

 Werbeargument bei der Beschaffung von Arbeitnehmern

 Steuerersparnisse

3.3.1.6 Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer Ziele:

 Erhöhung der Arbeitsproduktivität durch die Entwicklung eines partnerschaftlichen Verhältnisses zwischen Arbeitnehmern und Unternehmensführung

 Mitbestimmung und Vermögensbildung der Arbeitnehmer

(13)

Formen der Erfolgsbeteiligung:

 Darlehen

 Stille Beteiligung

 Belegschaftsaktien

 Indirekte Beteiligung

3.3.1.7 Personalkosten des Arbeitgebers Personalkosten

100%

Bruttoentgelt

(laut Arbeitsvertrag)

80%

Personal- zusatzkosten

Nettoentgeld

 60% gesetzliche

 AG-Anteil zur SozV 50% (KV, ALV, RV, PfV)

 Berufsunfallvers.

100%

 Lohnfortzahlung im Krankheitsfall

 gesetzl. Feiertage

tarifrechtliche

 Vermögenswirk.

Leist. (AG-Anteil)

 Urlaubsgeld

 Weihnachtsgeld

 Urlaub

freiwillige

 Betriebsrente

 Betriebskranken.

Kasse

 Weiterbildung

 kulturelle Veranst.

 Essenszuschuß

3.3.2 Betriebsmittel

3.3.2.1 Begriff und Arten

Betriebsmittel sind Güter, die sich langfristig im Unternehmen befinden und beim Produktionsprozess genutzt werden. ( Aktiva der Bilanz)

Arten:

 Grundstücke, Gebäude

 Anlagen, Maschinen und Werkzeuge

 Transport- und Büroeinrichtungen

Früher: Betriebsmittel waren Hilfsmittel zur Steigerung menschlicher Arbeitsleistung.

Heute: Betriebsmittel sind eigenständige Produktionsfaktoren; Mensch ist Einsteller und Kontrolleur.

Betriebswirtschaftliche Bedeutung:

(1) Kosten für Betriebsmittel > Kosten für Arbeit (2) Ziel: Optimale Ausnutzung der Betriebsmittel!

z.B. „Mehrschichtarbeit“, „Wochenendarbeit“

(14)

3.3.2.2 Kapazität und Kapazitätsauslastung

Die Kapazität ist Ausdruck für das Leistungsvermögen von Betriebsmitteln.

Sie gibt an, welche Menge an Leistungen z.B. eine Maschine in einer bestimmten Qualität innerhalb einer bestimmten Zeitspanne erzeugen kann.

(Maßeinheit: z. B. Stück / Stunde).

Kapazität

technische Kapazität wirtschaftliche Kapazität

 maximale Kapazität

 begrenzt durch technische Konstruktion

 ökonomische Kapazität

 in der Regel kleiner als technische Kapazität

 Minimierung der Kosten pro Stück!

 Einflußfaktoren: - Energiekosten - Arbeitskosten

- Rüst- / Wartungskosten - Ausschusskosten

Kapazitätsausnutzungsgrad= Ist – Kapazität x 100 wirtschaftliche Kapazität

(auch Kapazitätsauslastung / Beschäftigung / Beschäftigungsgrad) Beispiel: „Stanzautomat“ mit technischer Kapazität = 1300 Teile / Std.

wirtschaftliche Kapazität =  1000 Teile / Std.

(1) Ist – Kapazität:  800 Teile / Std.  Kapazitätsausnutzungsgrad = 80 %

„Unterbeschäftigung“

(2) Ist – Kapazität:  110 Teile / Std.  Kapazitätsausnutzungsgrad = 110 %

„Überbeschäftigung“

3.3.2.3. Lebensdauer, Nutzungsdauer und Abschreibungen

Betriebsmittel werden über einen längeren Zeitraum (Monate, Jahre) genutzt und unterliegen der Abnutzung.

Die Lebensdauer (technische Nutzungsdauer) ist die Zeitspanne, in der z.B. eine Maschine in der Lage ist, einwandfreie Leistungen abzugeben.

Die wirtschaftliche Nutzungsdauer bestimmt sich nach ökonomischen

Gesichtspunkten, d.h. unter Kostenüberlegungen ist die wirtschaftliche Nutzungsdauer erreicht, wenn vereinfacht gilt:

Stückkosten der Altanlage > Stückkosten der Ersatzanlage

(15)

Für Unternehmen besteht damit das Problem, die wirtschaftliche Nutzungsdauer von Betriebsmitteln richtig zu schätzen und die Wertminderungen, die im Laufe der Zeit eintreten, zu erfassen.

Die Beträge zur Erfassung der Wertminderung nennt man Abschreibungen.

Abschreibungen im ökonomischen Sinne sind periodische Wertminderungen von Betriebsmitteln als Ausdruck der Verringerung des Nutzungspotentials in Abhängigkeit der wirtschaftlichen Nutzungsdauer.

Gründe für Wertminderungen (Abschreibungsursachen):

1. Technischer Verschleiß: (Regelfall) aufgrund von Nutzung / Gebrauch

2. Natürlicher Verschleiß: aufgrund von Verwitterung / Umwelteinflüssen, z.B. Rost 3. Wirtschaftlicher Wertverlust: aufgrund von technischen Fortschritt

4. Rechtliche Entwertung: Ablauf einer Lizenz, Umweltschutzvorschriften, z.B. keine TÜV - Zulassung

Abschreibungsarten

bilanzielle kalkulatorische

handelsrechtliche steuerrechtliche (HGB) (ESTG)

Handelsbilanz Steuerbilanz Kostenrechnung „rechtliche“ „ökonomische“

Abschreibungsbasis: (AK0 – RWn) (WBKn – RWn)  da objektiviert u. nicht

manipulationsanfällig

Beispiel:

Kaufpreis / historische Anschaffungskosten AK0 1.200.000

Wirtschaftliche Nutzungsdauer ND n = 5 Perioden

(auch rechtlich zulässig) Abschreibungsmethode / Abschreibung Abt lineare Abschreibung

Restwert RWn 200.000

Wiederbeschaffungskosten WBKn 1.400.000

Abschreibungen:

Art der

Abschreibung 1 2 3 4 5 Summe

rechtlich 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 1.000.000 ökonomisch 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 1.200.000

(16)

rechtlicher: Abt = AK0 – RWn = 1.200.000 – 200.000 = 200.000 n 5

ökonomischer: Abt = WBKn – RWn = 1.400.000 – 200.000 = 240.000 n 5

um in n = 5 keine „Finanzierungslücke“ zu erhalten:

 Abt + RWn = 1.200.000 + 200.000 = 1.400.000 = WBKn

Abschreibungsmethoden

lineare

a) degressive

b) progressive

c) leistungsmäßige

d) a) vergleiche Bsp.! Abt = konstant t = 1,...,n

b) Ab1 > Ab2 > ... > Abn

Bsp.: geometrische – degressive Abschreibung Abt = a * RBWt-1 wobei

a = Abschreibungssatz (%) = konstant RBWt-1 = Restbuchwert t-1

RBWt = RBWt-1 - Abt

a = 30%; rechtliche Abschreibung ; AK0 = 1.200.000 Ab1 = 30% * AK0 = 30% * 1.200.000 = 360.000

Ab2 = 30% * RBW1 = 30% * (1.200.000 – 360.000) = 252.000 Ab3 = 30% * RBW2 = 30% * (840.000 – 252.000) = 176.400

Ab4 = ... = 123.480

Ab5 = ... = 86.436

 998.316

RBW5 = AK0 -  Abt

= 1.200.000 – 998.316

= 201.684

c) Ab1 < Ab2 < ... < Abn  steuerlich jedoch nicht zulässig!

d) Bsp.: PKW soll maximal 100.000 km genutzt werden ( = ökonomische Nutzungsdauer). Gesamtleistung L = 100.000 km

AK0 = 15.000 (Smart) Abt (leistungsmäßig) = Lt * AK0 = at * AK0

L

Ab1 = 25.000 * 15.000 = 25 % * 15.000 = 3.750 100.000

Ab2 = 20.000 * 15.000 = 20 % * 15.000 = 3.000 100.000

Ab3 = 15.000 * 15.000 = 15 % * 15.000 = 2.250 100.000

(17)

Ab4 = 25.000 * 15.000 = ... = 3.750 100.000

Ab5 = 15.000 * 15.000 = ... = 2.250 100.000

 Ab = 15.000

RBW5 0

Verkauf in n = 3 zu VKP5 = 3.000

 RW5 (VKP5) = 3.000 > RBW5 = 0 RWn > RBWn  Gewinn

RWn < RBWn  Verlust

 RW5 – RBW5 = 3.000 Gewinn (Veräußerungsgewinn)

A Bilanz P A Bilanz P

RBW5 (Smart) Smart 100.000

0* Kasse 3.000

100.000 100.000 103.000 103.000

* 1,- DM als Erinnerungswert

 leistungsmäßige Abschreibung ist rechtlich zulässig!

3.3.3 Werkstoffe

3.3.3.1 Begriff und Arten

Werkstoffe sind Güter, die sich kurz-/mittelfristig im Unternehmen befinden und beim Produktionsprozess verbraucht werden. (  Unternehmensverbuchung unter „Vorräte“) Arten:

 Rohstoffe* = Hauptbestandteile von Produkten (Blech vom Auto)

 Hilfsstoffe = Nebenbestandteile von Produkten (Schrauben)

 Betriebsstoffe = Verbrauchsstoffe, die nicht in Produkte eingehen (Energie, Öl)

 Halbfabrikate* = Bauteile von Produkten, eigengefertigte oder fremdbezogene (Tür, Motor,...)

* besonders werthaltig

Für Unternehmen stellen sich zwei (ökonomische) Fragen:

1. Wie gut werden die Werkstoffe ausgenutzt ? (Ausschuss, Abfall)

2. Wie lang ist die Zeitspanne zwischen Beschaffung des Werkstoffs und der Erstellung bzw. dem Verkauf des Fertigprodukts ?

(Kapitalbindung  Kapitalkosten)

3.000 Gewinn

(18)

3.3.3.2 Werkstoffausbeute

Werkstoffausbeute = Materialeinsatz - Materialverluste

Ziel: Minimierung der Materialverluste!

(1) Materialverluste durch Ausschuss

Ausschuss = von Lieferanten bezogene oder eigengefertigte Teile entsprechen nicht den Mindestanforderungen (stofflich oder maßlich) und können nicht durch

kostengünstige Nacharbeit verwertbar gemacht werden.

Beispiele: - zu großes Bohrloch (Maßproblem)

- geforderte Temperaturbeständigkeit ist nicht erfüllt (Stoffproblem) Maßnahmen zur Auschussvermeidung

1. Qualitätsgrundsatz: Je früher Ausschuss erkannt wird, desto geringer sind die Ausschusskosten.

(a) Strenge Lieferantenauswahl

- nur solche mit Qualitätszertifikaten (z.B. ISO – Norm 2000) - Foderung: 100% - Qualitäts – Produkte!

(b) Qualitätskontrolle bei den Werkstoffbezügen (Einkauf) - 100% - Kontrolle z.B. bei Sicherheitsteilen

- Stichproben - Kontrolle

- Lieferung mit Prüfzertifikat, -protokoll (c) Qualitätskontrolle in der eigenen Fertigung

- am Arbeitsplatz (manuell, maschinell) - Prüfarbeitsplätze

- Stichprobenentnahme aus der laufenden Fertigung und Prüfung im Labor - Schlußprüfung am Ende des Fertigungsprozesses, unter Umständen mit Prüfzertifikat

2. Qualitätsgrundsatz: Qualität muß gefertigt und nicht erprüft werden!

(a) FMEA-Fehlermöglichkeits- und Einfluss-Analyse

- systematische Analyse des Fertigungsablaufs auf Fehlermöglichkeiten - spätester Eingriff aufgetretener Fehler

(b) Rationelle und technisch ausgereifte Produktionsverfahren.

- rechtzeitiger Einsatz von Altanlagen

- Schulung von Mitarbeitern im Sinne der Qualitätsfoderung - Qualitätsprämien aussetzen

- TQM – Total Quality Management

(19)

(2) Materialverluste durch Abfall

Abfälle sind geplante Materialverluste aufgrund der Produktkonstruktion bzw. des Fertigungsverfahrens.

Beispiele: - Stanzstreifen - Späne

Maßnahmen zur Abfallvermeidung

- durch Optimierung der Konstruktion, des Fertigungsverfahrens - Bsp.: Schnittoptimierung in der Textilindustrie, Papierherstellung (3) Kostenaspekte bei Materialverlusten

 überhöhter Materialverbrauch

 zusätzliche Löhne und Betriebskosten Zusatzkosten

 Entsorgungskosten

Unter Umständen Recycling und Kosteneinsparung!

3.3.3.3 Werkstoffdurchlaufzeit und Kapitalbindung

Da in den Werkstoffen erhebliches Kapital gebunden ist, müssen die Betriebe daran interessiert sein, die Werkstoffzeit möglichst gering zu halten.

Beispiel:

Monatsanfang 01.04.2000

Kauf von Schnittholz und Kleinteilen

10.000 DM

1 Woche Lagerung zu Lagerkosten

Raum- u. Personalkosten) 200 DM

1 Woche Fertigung zu Tischen

(Löhne, Maschinenkosten) 15.000 DM

2 Wochen Lagerung als Fertigerzeugnis 300 DM

Monatsende Verkauf an den Großhandel Verkaufspreis

Werkstoffdurchlaufzeit: (= Einkauf der Werkstoffe bis Verkauf der Fertigprodukte)

Kapitalbindung (DM)

25.500

Lagerkosten 25.200

Fertigungs- kosten 10.200

Lagerkosten 10.000

Materialkosten

max.

Kapital- bindung

(20)

1.4.2000 1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche

„Werkstoff – Durchlaufzeit“

Maximale Kapitalbindung: = kommulierten Kosten während der Werkstoff – Durchlaufzeit

Beispiel: 10.000 + 200 + 15.000 + 300 = 25.500 (max.)

Näherungswert für die durchschnittliche Kapitalbindung und Kapitalkosten:

Praxis:  KB = Monatsanfangswert + Monatsendwert 2

Beispiel:  KB = 10.000,- + 25.500,- = 17.750 2

Kapitalkosten (KK) =  KB * „Kapitalkostensatz“

Kapitalkostensatz (K) = gewichtete EK – Kosten + gewichtete FK-Kosten = Kostensatz für Gesamtkapital

In der Praxis wird die Kapitalbindung aufgeschlüsselt nach

 Rohstoffen Beispiel: K = 12% p.a.

 Fertigungsumlauf * werthaltige „Stoffe“ KK = 17.750 * 12% * ¹/12

 Fertigerzeugnissen. = 177,50 DM

* angearbeitete Halbfabrikate in der Fertigung, d.h. nicht im Lager

 DLZ,  KB, KK werden für die werthaltigen Stoffe differenziert verfolgt.

Maßnahmen zur Reduzierung der Kapitalkosten durch Verkürzung der Werkstoffdurchlaufzeiten:

1) JIT – Beschaffung (Just – in – time)

für werthaltige Fremdbezugsstoffe (Rohstoffe, fremdbezogene Halbfabrikate (Bauteile))

 Reduzierung der Lagerkosten und Verkürzung der DLZ / KB / KK im „Eingangslager“

2) JIT – Produktion

nach Bedarf / Bestellung

 Reduzierung der Lagerkosten und Verkürzung der DLZ / KB / KK im „Fertigerzeugnislager“

3) Abbau der Fertigungstiefe

d.h. bisher eigengefertigte Bauteile werden fremdbezogen

 Reduzierung der Fertigungskosten und Verkürzung der DLZ / KB / KK Problem: Eigenfertigung versus Fremdbezug ?

4) Synchronisierung der Fertigung

(21)

d.h. Fertigung in einem „Fluss“

 Reduzierung der Zwischenlagerkosten und Verkürzung der DLZ / KB / KK Problem: teure Anlageninvestitionen

Problem: Just in Time ist sehr streikanfällig – wenn Arbeiter des Lieferanten streiken, folgt auch Produktionsausfall aller nachfolgenden Betriebe… (=Schwerpunktstreik)

(22)

3.3.4 Betriebsführung (=dispositiver Faktor)

Oberstes Ziel eines Betriebes besteht darin, auf lange Sicht seinen Gewinn zu maximieren unter Beachtung der gegebenen Nebenbedingungen.

Um dieses Ziel zu realisieren, müssen die menschliche Arbeitskraft , die Betriebsmittel und die Werkstoffe optimal kombiniert werden. Dies ist Aufgabe der Betriebs- bzw.

Unternehmensführung. Sie plant, organisiert und kontrolliert den Einsatz dieser Produktionsfaktoren.

Methodisch wird diese Aufgabenerfüllung durch den systematischen Einsatz eines Management- bzw. Controlling-Systems erreicht.

Controlling (to control = steuern) ist

 ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept

 auf allen Führungsebenen anzuwenden

 ein Steuerungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele

 ist nicht nur Kontrolle.

3.3.4.1 Controlling- bzw. Management-Funktionen 1. Zielsetzung

2. Planung

3. Entscheidung / Steuerung 4. Kontrolle / Abweichungsanalyse 5. Informationen / Kommunikation.

Diese Funktionen lassen sich in strategische und operative differenzieren:

Informa- tion

Zielset- zung

Planung

Entschei- dung Reali-

sierung Kontrolle

(23)

Funktionen strategisch operativ Zielsetzung

 1. Schritt

 notwendige Voraussetzung

 grundlegend

 langfristig

 „Unternehmenserhaltung“

Bsp.: - Standortwahl für neues Produkt

- Erschließung neuer Märkte

 umsetzungsorientiert

 eher kurz- / mittelfristig

 Gewinnerzielung /-maximierung Bsp.: Erweiterung der BMW-

Fertigung in R, Fertig- stellung Ende 2001

Planung

 zielorientiert  Planungshorizont ist offen, mindestens 5 Jahre

(langfristig)

 unter Umständen nur

qualifizierte Planungsgrößen Bsp.: „Projektmanagement“

Arbeitskräfteangebot Infrastrukturanalyse

 Planungszeitraum: „Planungs- jahr“ + 2 Vorausschaujahre (kurzfristig)

 qualifizierte Planungsgrößen Bsp.: „Personalplan“ mit monatl.

Personalständen

Entscheidung / Steuerung

 „Management“

 Topmanagement (Vorstand, Geschaftsführung,

Unternehmensleitung)

 Mittlere, untere Management (Werkleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter)

Kontrolle/

Abweichungs- analyse

 Ursachen- forschung

 zukunftsorientiert

 bei Bedarf, in der Regel jährlich

Bsp.: Wiedervereinigung

 vergangenheitsorientiert

 monatlich

 Plan- / Ist – Vergleich

 Verantwortliche

 Abhilfemaßnahmen

Bsp.: monatl. Kostenabweichungen aus „Kostenrechnung“

 „Kostensitzungen“ auf Abteilungs – Werksebene  „Ergebnissitzungen“

auf Vorstandsebene Information/

Kommunikation

 MIS Manage- ment-Informa- tions-System

 Top down (von oben nach

unten)  Bottom up (von unten nach

oben)

 Informationsaufbereitung  verdichtet auf entscheidungs- relevante Informationen

 zeitnah (spätestens monatl.)  häufig in „Kennzahlen“

Instrumente zur Erfüllung der Funktionen

 Erfolgspotentialanalyse

 Geschäftsfeldanalyse

 (Finanzbuchführung)

 Kosten- und Leistungsrechnung

 Betriebliche Statistik

 MIS

(24)

3.3.4.2 Entscheidungsträger im Unternehmen

Die in einem Betrieb anfallenden Entscheidungen werden entweder von den

Eigentümern oder den von den Eigentümern zur Unternehmensführung eingesetzten Führungsgremien (Geschäftsführung, Manager) gefällt.

Bsp: Führungshierarchie in einer Konzern-AG Beispiel – Siemens AG

1. Ebene Vorstand oberste Führungsorgan

1 2 ... n

2. Ebene Geschäftsbereich „Gebietsleiter“

GB1 GB2 GBn

Infineon-AG

Werk 1 Werk 2 ...

Regensburg

Abteilungsleiter Ab1 Ab2 Ab3 ...

„Gruppenleiter“

Gruppe 1 Gruppe 2 ...

1 n

Neben Eigentümern und Geschäftsführung gibt es einen dritten Faktor betrieblicher Willensbildung, die Mitbestimmung der Arbeitnehmer

Die Forderung nach Mitbestimmung basiert auf

 dem Grundsatz der Gleichberechtigung der Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit

 und dem Demokratieprinzip.

Formen der AN-Mitbestimmung:

betriebliche unternehmerische

Betriebsrat

^ Arbeitsdirektor im Vorstand / Geschäftsführung

 AN – Vertreter im Aufsichtsrat

(25)

Gesetzliche Regelungen:

 Betriebsverfassungsgesetz (1952)

 Mitbestimmungsgesetz für die Montanindustrie (1951)

 Mitbestimmungsgesetz (1976) Betriebsverfassungsgesetz:

1.Geltungsbereich:

 für alle Rechtsformen

 ab 5 Arbeitnehmer

 betriebliche Mitbestimmung

Auf Wunsch der Belegschaft muß ein „Betriebsrat“ gewählt werden.

Anzahl Arbeitnehmer Anzahl Betriebsratsmitglieder (davon freigestellt)

5-20 1

21-50 3

51-1000 11 (20)

1001-9000 31 (10)

für je weitere 3000 AN +2

Aufgaben des Betriebsrats:

Mitwirkungsrechte

 Recht auf Information („Betreibsratgespräch“ zum Teil wöchentlich)

 Recht auf Anhörung, Beratung, Verhandlung

Mitbestimmungsrechte bei allen sozialen Angelegenheiten

 Aufhebung „Entscheidungsrechte“

 Zustimmung/Veto unter Umständen „Einigungsstelle“ vor Gericht

 Initiativrecht z.B.

 Entlassungen und Einstellungen  Information / Beratungsrecht

 Personalbeurteilung  Vetorecht

 Überstunden  Zustimmung :

 „Sozialplan“  Information, Veto

2. Geltungsbereich:

 KapG: GmbH, AG und KGaA (KG auf Aktien)

 unternehmerische Mitbestimmung

Der zu bildender Aufsichtsrat wird mit einem Drittel AN-Vertreter besetzt, die von den AN gewählt werden.

(26)

Arbeitnehmer - Vertreter

(Betriebsrat, Gewerkschaftler, AN)

Montan-Mitbestimmungsgesetz Geltungsbereich:

 Montanindustrie (Bergbau, Eisen, Stahl)

 Kapitalgesellschaften

Aufsichtsrat: paritätische Besetzung mit 50% AN-Vertreter und 50% Anteilseigner- Vertreter sowie einem neutralen Mitglied.

Vorstand: Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied für Personal- und Sozialwesen

Mitbestimmungsgesetz Geltungsbereich:

 Kapitalgesellschaften und GmbH & Co. KG

Aufsichtsrat: paritätische Besetzung mit 50% AN-Vertreter und 50% Anteilseigner- Vertreter, die den Vorsitzenden wählen, der in Pattsituationen doppeltes Stimmrecht besitzt.

Vorstand: Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied für Personal- und Sozialwesen 3.3.4.3 Führungsprinzipien

 Autoritäre, direktive, patriarchalische Führung

Vorgesetzte entscheiden, Mitarbeiter sind Untergebene ohne Mitsprache- möglichkeit

Nachteile: - fehlende Motivation - keine Ideen

- keine Dynamik

- wenig Leistungsanreize

 Kooperative Führung

2/3 Eigenkapi- talvertreter

1/3

(27)

 Management by Participation : Untergeordnete Mitarbeiter werden vor einer Entscheidung durch den Vorgesetzten um ihre Meinung und ihren Rat gefragt.

(Oberbegriff) Unterformen:

 Management by Delegation: Eindeutig definierte Aufgabenbereiche werden mit entsprechender Kompetenz und Verantwortung auf Mitarbeiter verteilt.

 Mitarbeiter haben Entscheidungsspielräume

 Management by Exception: die Führung beschränkt ihre Entscheidungen auf außergewöhnliche Fälle.

 Angestellter Geschäftsführer darf Verträge bis z.B. 100.000,- DM frei entscheiden.

 Management by Objectives : Vorgesetzter und Mitarbeiter erarbeiten einen Zielkatalog, den die Mitarbeiter in eigener Verantwortung realisieren sollen.

 Zielsetzung / Planung wird gemeinsam festgelegt, jedoch den Weg zur Planerfüllung legt der Mitarbeiter fest.

 Laissez-faire-Prinzip (völliger Verzicht auf Führung / Vorgaben)

 zum Teil im Grundlagenforschungsbereich vorzufinden 3.3.4.4 Organisation Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Organisation ist betriebswirtschaftlich die festgelegte Ordnung in einem Unternehmen zur Erreichung der Unternehmensziele.

3.3.4.4.1 Aufbauorganisation (Hierarchie)

Die Aufbauorganisation definiert die organisatorischen Einheiten eines Unternehmens und stellt die hierarchische Beziehungen zwischen den organisatorischen Einheiten her.

1.Schritt: Aufgabenanalyse und Zerlegung der Unternehmensgesamtaufgabe in Teilaufgaben.

2.Schritt: Zusammenfassung von Teilaufgaben und Bildung von effizienten Organisationseinheiten

Unternehmensgesamtaufgabe

Teilaufgaben

Organsiations- einheiten

Rechnungs- stellung

Kalku- lation

Rechnungs- prüfung

Waren- einkauf

Lagerver- waltung

Rechnungs-

wesen Beschaffungs-

abteilung

(28)

Konfliktpotential

1. Grundtypen von Leitungssystemen:

Einliniensystem

Jede Organisationseinheit erhält von genau einer übergeordneten Stelle Anweisungen.

Vorteile: - klare Zuständigkeit Nachteile: - langer Informationsfluß - konfliktarm - schwerfällig für schnelle

Entscheidungen

- starke Beanspruchung der Instanzen

Mehrliniensystem

Jede Organisationseinheit erhält Weisungen von mehreren übergeordneten Stellen.

Vorteile: - kurze, schnelle Nachteile: - Überschneidung von Kommunikation Verantwortungsbereichen - schnelle Entscheidungen - Konfliktpotential

Stab-Linien-System

Das Stab-Linien-System entsteht durch Kombination eines Einliniensystems mit Funktionsstellen. Die Stabsstellen können bestimmte Funktionen übernehmen, haben in der Regel jedoch keine Weisungsbefugnis.

Werk-

leiter Zentral-

einkauf

Werk- einkauf

GF

Stab

W L

1 2

Assistent des GF

Assistenten

(29)

GF = Geschäftsführung, WL = Werkleitung

- Stäbe unterstützen die Organisationseinheiten, der sie beigeordnet sind

- Stäbe unterliegen auch den Weisungen übergeordneter Stäbe Funktionale Organisationsstruktur

Divisionale Organisationsstruktur (Spartenorganisation)

In Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Produktprogrammen wird die Organisation meist an diesen Produkten ausgerichtet.

A: Kfz – Zulieferprodukte B: Haushaltsgeräte C: Investitionsgüter

Vorteile Nachteile

- klare Trennung bei heterogenen Produktbereichen in homogene

- Ergebnisabgrenzung durch „Profit Center“

(ökonomisch)

- unter Umständen rechtliche Abgrenzung durch „GmbH`s“, „AG`s“

- Doppelfunktionen

- hoher Bedarf an Führungskräften

GF 1. Ebene

F + E EDV Produk-

tion Vertrieb Personal Rechnungs-

wesen

2. Ebene

GF

A B C

F + E EDV F + E Prod. F + E Prod.

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

(30)

Matrix-Organisation

Eine Matrix-Organisation entsteht durch direkte Kooperation von Funktionsstellen und Sparten. (Kombination aus Ein- und Mehrliniensystem)

Vorteile Nachteile

- wie bei Mehrliniensystem - Vermeidung von unnötigen Doppelfunktionen

- Einsparung von Führungskräften

- wie bei Mehrliniensystem

Voraussetzung: kompromissfähige Führungskräfte

3.3.4.4.2 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation befaßt sich mit der Gestaltung von Arbeitsprozessen (Raum, Zeit, Sachmittel, Personen).

Festlegung von

 Arbeitsinhalt ( Was soll gemacht werden? )

 Arbeitszeit ( Wann soll was gemacht werden? )

 Arbeitsraum ( Wo soll was gemacht werden? )

 Arbeitszuordnung ( Wer soll was machen? )

Beispiele: - (Bestandteile des Arbeitsvertrages als Hinweis auf Ablauforganisation) - Betriebliche „Arbeitszeitordnung“

- Arbeitsplatzbeschreibung - Schichtpläne

- Workflows (Ablaufpläne)

- Maschinenbelegungsplan (Produktionsrangfolge für Aufträge) - Arbeitsplan und Stückliste

- Unterschriftenreglung

- Zentralanweisungen (Richtlinien) bei bestehender Matrixorganisation Problem: Übertriebene Reglementierung konterkariert Flexibilität!

Geschäftsbereich F

+ E

Zentraleinkauf Vertrieb

Unternehmensleitung

A

B

C

Werksleitung Werkeinkauf