1 Einleitung - die Vision - Beispiele V U - E Ü

V

U

- E

Ü

1 Einleitung - die Vision - Beispiele

In einem Aufsatz über Virtuelle Unternehmen schreibt Semich:

„Wäre es nicht wunderbar, wenn Sie ein wirklich gewinnträchtiges Unternehmen betreiben könnten, ohne die Arbeit zu tun? Sie würden sich damit begnügen, ein großartiges neues Produkt auszudenken oder eine Idee zu kaufen, und dann nur noch den ganzen Prozeß orchestrieren. Die Arbeit würden Konstruktionsbüros, Komponentenlieferanten, Montagebetriebe, Distributoren verrichten, die sich am Bedarf der Kunden orientieren.“ ([19], ins Deutsche übersetzt durch die Autoren).

Beispiele:

1) Die Reiseagentur Rosenbluth, eine der größten in den USA, wuchs sehr stark im amerikanischen Inland [16]. Das Familien-Unternehmen wollte sich Ende der 80er Jahre international betätigen, um möglichst omnipräsent zu sein. Man erwog jedoch nicht den Kauf von Reisebüros in anderen Ländern, denn dies hätte sehr hohe Investitionen bedeutet und längere Zeit in Anspruch genommen. Darüber hinaus wäre ein Teil der lokalen Expertise verloren gegangen, wenn nach dem Aufkauf nationale Inhaber und Führungskräfte ausgeschieden wären. So wurde die Rosenbluth International Alliance (RIA) als Kooperation gegründet, der mittlerweile etwa 1.300 Reisebüros in mehr als 40 Ländern angeschlossen sind [6].

Der Kern der Zusammenarbeit liegt in einer modernen Informationsverarbeitung (IV). Anfänglich arbei- tete man mit drei Anbietern von Buchungssystemen (Apollo, Galileo und Gemini) zusammen. Es gelang, diese drei verschiedenen Buchungsnetze durch eine Reihe von zusätzlichen Programmsyste- men so miteinander zu verknüpfen, daß sie wie eines wirken („Virtuelles Netzwerk“). Bei der Analyse des RIA-Beispiels fällt auf, daß die IV-Organisation „zusammengestückelt“, jedenfalls nicht als ge- schlossenes Konzept projektiert wurde.

1 Der Beitrag entspricht weitgehend dem folgenden Aufsatz: „Virtuelle Unternehmen, eine Organisationsstruktur für die Zukunft?, technologie & management 44 (1995) 2, S. 61-68“. Die Wiedergabe erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Gabler-Verlages. Die Arbeit basiert auf Erkenntnissen aus dem Forschungsprojekt

„Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“, welches von der DFG unter der Nummer Me 241/16-1 und Eh 127/3-1 gefördert wird. Beteiligte Partner sind das Betriebswirt- schaftliche Institut, Bereich Wirtschaftsinformatik I der Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. P. Mertens), das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Leipzig (Prof. Dr. D. Ehrenberg) und assoziiert das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern (Prof. Dr. J. Griese).

2 Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Wolfgang Faisst, Universität Erlangen-Nürnberg, Bereich Wirtschaftsinformatik I, Lange Gasse 20, 90403 Nürnberg.

2) Man stelle sich ein deutsches Großunternehmen vor, das einem ostasiatischen Staat auf dessen Ausschreibung hin ein modernes Verkehrssystem anbietet und einem internationalen Konkurrenten unterliegt. Ursache sei, daß der deutsche Bieter zu wenig Produkte sowie Dienstleistungen des Kun- den-Landes berücksichtigt und einige weitere Schwächen bei Zulieferern offenbart. Die Deutschen erhalten eine zweite Chance und sollen in acht Wochen ein verbessertes Angebot präsentieren. Sie müssen in kürzester Zeit Vereinbarungen mit einer Reihe von Unternehmen treffen und mit diesen gemeinsam u.a. neue Kalkulationen durchführen sowie einen stark veränderten Projektplan mit vielen Details ausarbeiten. Die Herausforderung besteht darin, die größere Zahl von Parteien so zu

„verschweißen“, daß der Kunde den Eindruck gewinnt, er habe es mit einem Partner zu tun.

2 Wesen von Virtuellen Unternehmen

2.1 Definition

„Virtuell bezeichnet etwas, das möglich oder künstlich ist, etwas, das wirkt ‘als ob’, der Kraft oder der Möglichkeit nach vorhanden, ‘scheinbar’ (Duden) ist oder ‘existing in the mind, especially as a product of imagination’ (American Heritage Dictionary)“

[9].

Der Begriff „Virtuelles Unternehmen“ (wir wollen in der Folge mit „VU“ abkürzen) wurde in Anlehnung an die virtuelle Speichertechnik in der Informatik geprägt. So wie durch virtuelle Speicher zusätzliche Ressourcen (Hauptspeichererweiterungen) er- übrigt werden, indem man die Informationsflüsse geschickt zwischen dem vorhande- nen Hauptspeicher und Paging-Bereichen auf Platten lenkt, will man bei VU den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden [11].

Ein VU basiert auf einem Netzwerk von Betrieben, die sich rasch zusammen- schließen (dynamische Konfiguration und Umkonfiguration), um eine sich bietende Wettbewerbschance zu nutzen. Ein Unternehmen allein kann das notwendige Know- how durch Übernahmen oder Fusionen wegen deren Kosten sowie Risiken kaum erlangen. Der interne Aufbau erweist sich auf der anderen Seite als zu zeitaufwendig und in stark innovierenden Märkten z.T. unmöglich. Daher bleibt dem Betrieb nur die Kooperation mit anderen Unternehmen. In einem VU teilen die Partner Kosten, Risi- ken und Wissen. Sie agieren gemeinsam auf den nationalen und globalen Märkten, wobei jeder „Mitspieler“ seine „komparativen Vorteile” einbringt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hierbei eine hochentwickelte Informationsinfrastruktur, welche die

„verteilten” Mitgliedsunternehmen auch über große Entfernungen „zusammenbindet”.

Nach Ende der Marktaufgabe, sei dies nach einem Jahr oder Jahrzehnt, löst sich die Organisationsstruktur wieder auf bzw. macht Platz für neue Allianzen.

Noch keine Einigkeit herrscht darüber, ob neben Unternehmensverbünden, die nur eine zeitlich begrenzte Aufgabe erfüllen („Missionen“ bzw. „opportunistische Part- nerschaften“), auch solche dazugehören, welche auf Dauer angelegt sind. Bei- spielsweise gibt es im bereits skizzierten Beispiel der Rosenbluth-Gruppe kein ab- sehbares Ende der Zusammenarbeit im VU. Temporäre Formen der Zusammenar- beit gelten als höher entwickelt, da der ständige Partnerwechsel ein größeres Maß an Flexibilität in bezug auf Unternehmenskultur und Informationstechnik verlangt.

2.2 Wichtige Merkmale

2.2.1 Partnerschaften in Netzwerken mit anderen Unternehmen

Der starre unternehmensinterne Verbund wird immer mehr gelockert. Dies geschieht durch Dezentralisierung und Schaffung interner Märkte, in denen autonom agierende Marktparteien (Profit Centers, Fertigungssegmente etc.) auftreten. Auf der anderen Seite werden Zulieferer beispielsweise über Single Sourcing etc. enger gebunden.

Dies könnte dahin konvergieren, daß eine Einheit innerhalb der Kooperation ande- ren ohne Rücksicht darauf gegenübertritt, ob es sich um interne Profit Center oder externe Unternehmen handelt. Gruppieren sich diese autonomen Elemente in Netz- werken, dann können sie sich die Vorteile der Netzgröße zunutze machen, ohne die Flexibilität und Überschaubarkeit kleiner Einheiten aufzugeben. Bewußt eingegange- ne langfristige Beziehungen reduzieren die Transaktionskosten bei der Anbahnung aktueller Geschäfte, beispielsweise beim Aushandeln von Konditionen, sowie durch Einsparung von Qualitätskontrollen. Durch die Beständigkeit der Netzwerkbeziehun- gen erwächst Vertrauen zwischen den Partnern.

INTERNES NETZWERK

Zulieferer

Leader

STABILES NETZWERK DYNAMISCHES NETZWERK Broker

Marke- ting/

Vertrieb Zulieferer

Produk- tion

Zulieferer Zulieferer Zulieferer

Entwick- lung/Kon-

struktion

Broker

Marke- ting/

Vertrieb Zulieferer

Produk- tion Entwick-

lung/Kon- struktion

Abbildung 1: Netzwerktypen nach Snow u.a.

Snow u.a. [22] unterscheiden drei Unternehmensnetzwerktypen (vgl. Abbildung 1).

Das interne Netzwerk verkörpert die dezentralisierte Organisationsstruktur eines Unternehmens, das aus Profit Centern besteht (Beispiel ABB). Im stabilen Netz- werk schart ein führendes Unternehmen wie BMW oder General Motors zahlreiche Zulieferer um sich, die für einen Großteil der gesamten Wertschöpfung verantwort- lich sind. Ebenso kann ein Unternehmen sich für die Befriedigung spezieller Kun- denwünsche einen Pool von Firmen halten, die zuvor ausgewählt und zertifiziert wurden.

Das dynamische Netzwerk stellt die extremste Form von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar (vgl. das unten skizzierte Beispiel von Ambra), wobei der Broker je nach Situation unterschiedliche Partner zusammenführt. Die oben vorgestellte Netz- werktypologie ist Grundlage für VU. Die Partner gehen im VU ein quasi symbioti- sches Verhältnis ein, das über die herkömmlichen Formen von Geschäftsbeziehun- gen hinausreicht und in diesem Ausmaß sowie dieser Intensität in den bisherigen Kooperationsformen nicht anzutreffen war.

2.2.2 Knowledge Networks

Die Technik schafft die Voraussetzungen für dezentral abrufbare zentrale Informa- tionen sowie für das kurzfristige Zusammenbringen dezentral verteilten (Experten-) Wissens. Damit kann Know-how (technisches Know-how, Wissen über Kunden und Märkte, Organizational Memory) gemeinsam genutzt werden. Ausgangspunkt für VU-Teams sind oft informelle, soziale Expertennetzwerke, die eine Verbindung von Personen bezüglich bestimmter Fachgebiete jenseits von Hierarchien und Unter- nehmensgrenzen darstellen.

2.2.3 Konzentration auf Kernkompetenzen

Beim Zusammenschluß in der Vision des VU-Netzwerkes bringt jedes Unternehmen seine Kernkompetenzen ein, welche die Expertise der anderen Netzwerkteilnehmer synergetisch ergänzen. Das VU ist somit eine „Best-of-everything-Organization”, d.h.

ein Spitzenunternehmen auf Zeit.

Beispiele:

1) Ambra, eine Tochterfirma der IBM, vertrieb IBM-kompatible PC unter Verwendung einer Virtuellen Organisationsstruktur. Die Firma wurde mit 80 Leuten in Raleigh, North Carolina, gegründet. Diese Mitarbeiter koordinierten die Aktivitäten von zuletzt fünf Betrieben, von denen keine Ambra gehörte.

Diese Unternehmen gebrauchten ihr Wissen und ihre Fähigkeiten, um andere Produkte und Dienstlei-

stungen zur gleichen Zeit zu erstellen, wie sie das für Ambra taten. Wearnes Technologies aus Singa- pur erstellte das Design, fertigte Komponenten und übernahm die Beschaffung. SCI Systeme montierte die PC auf konkreten Abruf hin. Die Werbeagentur AI besorgte das Marketing. Merisel übernahm die Auftragsannahme und den Vertrieb. Ein Spinoff von IBM schließlich kümmerte sich um Service und Kundendienst. Ambra warb: „You tell us what you want and we’ll build it for you, at no extra cost for customization to your configuration of hardware and software options.“ Als die Gewinne Mitte 1994 schmäler wurden, liefen die Aktivitäten von Ambra aus.

2) „For example, Galoob Toys operates on a very high scale indeed, but relies almost exclusively on contractual market relationships rather than hierarchy. A small staff (115 employees) contracts with inventors to design the toys, with manufacturers to make the toys, with retailers to distribute the toys, with advertising firms to publicize the toys, even with collection agencies to collect the revenue“ [14].

2.2.4 Überwindung räumlicher und zeitlicher Distanz bei der Leistungserstel- lung

Für den Kunden erscheinen die Leistungen einer virtuellen Organisation wie „aus einer Hand“, obwohl sie faktisch das Ergebnis einer auf viele unabhängige Träger verteilten Leistungserstellung sind. Die Unternehmensidentität (Corporate Identity) geht in eine Marken- bzw. Produktidentität über. Man kennt dies etwa von Marken großer Versandhäuser, z.B. „PRIVILEG“. Mittel dazu ist die Nutzung informationslo- gistischer Infrastrukturen wie elektronischer Kataloge für Produkte oder auch für Unternehmen.

2.2.5 Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK)

Ein VU ist in Spezialfällen auch ohne Informationstechnologie (IT) denkbar, aber durch ihren Einsatz wird neben neuen Größenordnungen der Geschwindigkeit und der Qualität des Informationsaustausches auch die Koordination von vorher aufgrund der Kosten als kaum synchronisierbar geltenden Aktivitäten ermöglicht [10]. Durch die rasante Entwicklung der IT werden generell neue Freiheitsgrade bei der Gestal- tung von Unternehmensstrategien sowie Organisationsformen und so speziell auch von VU eröffnet. Das Fünf-Ebenen-Modell von Venkatraman (vgl. Abbildung 2) ver- deutlicht die durch IT induzierte Veränderung von Unternehmen. VU wären hier auf Ebene 4 anzusiedeln [24].

5. Neudefinition des Geschäftszwecks

1. Innerbetriebliche Insellösungen

2. Unternehmensinterne Integration

3. Neugestaltung von Geschäftsprozessen

4. Neugestaltung des Geschäftsnetzwerkes hoch

niedrig

niedrig Reichweite des hoch

potentiellen Nutzens Transformation von Unternehmensaktivitäten

Abbildung 2: Unternehmensveränderungen durch IuK (Fünf-Ebenen-Modell)

2.2.6 Individualisierung von Produkten bzw. Lösungen

VU erweisen sich als vorteilhaft, wenn es darum geht, innovative Produkte (Innovation durch Kooperation) zu vermarkten oder kundenindividuelle Lösungen (Variantenvielfalt) zu erzeugen. In der Vision von Goldman und Nagel [7] soll ein VU nach dem Entstehen des Kundenwunsches gemeinsam mit dem Empfänger ein direkt auf dessen Bedürfnisse abgestelltes (individuelles) Produkt schaffen. Als Kon- zept zur Verwirklichung dieser Ziele sieht Pine [17] Mass Customization an:

„Mass Customization (...) requires a dynamic network of relatively autonomous ope- rating units. Each module is typically a specific process or task, like making a given component, a distinctive welding method, or performing a credit check. The modules, which may include outside suppliers and vendors, typically do not interact or come together in the same sequence every time. Rather, the combination of how and when they interact to make a product or provide a service is constantly changing in re- sponse to what each customer wants and needs.“ Boynton u.a. betonen [4]: „The network structure (...) permits a unique combination of processing steps for any cu- stomer order.“ Den Kunden muß die Möglichkeit eröffnet werden, aus einer Palette von Varianten auszuwählen. Jedoch sollte die Herstellung dieser Varianten nicht per

Einzelanfertigung erfolgen, sondern eine individuelle Konfiguration von Standard- komponenten (Produkte und Dienstleistungen) darstellen [13].

3 Wurzeln

Die von vielen Fachleuten und Laien diskutierten Managementtechniken und Trends der Unternehmensgestaltung sind auch ein Grund, sich mit VU zu befassen (siehe Abbildung 3).

Beschränkung auf Kernkompetenzen

Outsourcing

Vermeiden personeller Überkapazitäten Kurze Modell-Lebenszyklen Business Process Reengineering

Supply Chain Management Kunden-Orientierung

Service-Orientierung/Mehrwertdienste System-Integration

Weltweite

Datenkommunikation Standortverlagerung

Internationalisierung

Konzernbildung, Fusionen

VU

Fraktale Fabrik Segmentierung

Lean Management Telearbeit

Abbildung 3: VU-Wurzeln

4 VU und alternative Formen der Unternehmens-Kooperation

4.1 Abgrenzung zu anderen Organisationsformen

Wie so oft, stellen auch VU keine völlig neue Entwicklung dar; vielmehr spürt man die Verwandtschaft zu anderen Kooperationsformen. In der Folge bemühen wir uns daher um eine Abgrenzung. Neu am Konzept eines VU ist die Kombination der ein- zelnen Kennzeichen (vgl. oben den Abschnitt über wichtige Merkmale), so wie z.B.

das Total Quality Management auch weniger durch neue Elemente als durch die Kombination bekannter Bausteine (Kundenorientierung, Qualitätszirkel, statistische Methoden, Gruppenarbeit usw.) charakterisiert ist.

4.1.1 Strategische Allianz (SA)

Die Verbindung im VU greift u.U. tiefer als bei der SA, was gemeinsame operative Teams zeigen. Durch Virtualisierung der Leistungserstellung ist das VU eher von außen als Einheit anzusehen. Während die SA mehr auf bestimmte Geschäftsfelder

ausgerichtet ist, geht das VU einen Schritt weiter und gibt größere Bereiche des Unternehmens an Partner ab. Die SA besteht zusätzlich zum eigentlichen Kernge- schäft und wird als Erweiterung des Spielraums betrachtet, während das VU das Kerngeschäft betrifft. VU sind besser für Klein- und Mittelbetriebe geeignet, während die SA vorwiegend bei Großbetrieben anzutreffen ist.

4.1.2 Konzern

Im VU gibt es keinen Beherrschungsvertrag, finanzielle Beteiligungen sind auch nicht nötig. Es ist jedoch vorstellbar, daß sich ein VU aus Konzerngesellschaften konfigu- riert.

4.1.3 Kartell

Das VU dient nicht erstrangig zur Regelung oder Beschränkung des Wettbewerbes, da die Partner eher komplementär zueinander sind und zusammen keine marktbe- herrschende Stellung innehaben.

4.1.4 Konsortium

VU und Konsortien sind eng verwandt. Gemeinsam ist ihnen die Ausrichtung der Unternehmenskooperation auf eine meist zeitlich begrenzte Mission. Den wesentli- chen Unterschied sehen wir darin, daß Konsortien mit sehr umfangreichem, forma- lem Beiwerk errichtet werden. Typische Konsortien, wie z.B. zum Bau einer Brücke oder zur Aktienemission, folgen bewährten Mustern. Die Organisation unter Part- nern, die sich immer wieder verbünden, ist relativ stark vorgeprägt bzw.

„eingefahren“. Es würde uns z.B. relativ leicht fallen, eine Vorlesung über typische Erscheinungsformen von Konsortien zu halten, während uns die Darstellung typi- scher VU viel schwerer fällt.

4.1.5 Joint Venture

Im Gegensatz zu Joint Venture ist beim VU keine Neugründung nötig.

4.1.6 Franchising

Gemeinsam sind VU und Franchisinggebilden die flexiblen Verträge, die Abstim- mung bei der Planung (bspw. Marketing-Mix) und das einheitliche Auftreten. Im Un- terschied zu VU ist das Franchising aber auf Dauer angelegt. Es besteht ein Unter- ordnungsverhältnis, und mit dem Franchisegeber exisitiert ein u.U. „bürokratischer Overhead“. Die Beziehungen gleichen eher einer Baumstruktur (1:N-Relation) als einem Netzwerk.

4.1.7 Elektronischer Markt (EM)

Die Koordination der Austauschbeziehungen zwischen Kunden und Lieferanten geschieht bei einem EM auf Basis der IT. Die auf einem EM angebotenen Produkte sind, wie das Beispiel der Computerbörse zeigt, mehr standardisiert. VU eignen sich eher zum Angebot individuellerer Leistungen.

4.1.8 Keiretsu

Unter einem Keiretsu versteht man einen Verbund rechtlich und wirtschaftlich weit- gehend selbständiger japanischer Unternehmen, die auf vielfältige Weise miteinan- der verwoben sind. Im Unterschied zum VU gibt es im japanischen Netzwerk nur eine feste Mitgliedschaft.

5 Typologie nach Funktionen

Bausteine einer solchen Typologie könnten unter anderem sein:

1. Projektakquisition und -durchführung, z.B. Bau- oder andere Infrastrukturvorhaben im Ausland (Siemens-Verkehrssystem)

2. Absatznetze, insbesondere für Schwerpunktaktionen, wie z.B. Vermarktung einer überreichen Ernte oder von technischen Innovationen

3. Logistische Felder, wie z.B. Reiseagenturen/Urlaubsveranstalter (wie Rosenbluth) oder zwischenbetrieblich koordinierte Güterlogistik (s. Abschnitt 9)

4. Komponentenproduktion und -zulieferung, wie etwa in der Automobilherstellung schon sehr weit gediehen

5. Besondere Finanzierungsfälle, etwa Sanierungen (Beispiel Metallgesellschaft)

6. Großschaden-/Rückversicherung

Bei diesen Vorhaben spielt Geschwindigkeit eine sehr große Rolle, es werden auch immer wieder sogenannte Crash-Vorhaben zu bewältigen sein.

6 Voraussetzungen

6.1 Notwendige und fördernde Faktoren 6.1.1 Vertrauen

Da das Wesen der VU die Preisgabe strategischer Funktionen beinhaltet und da wegen des Zeitdrucks beim kurzfristigen Aufbau von VU auf komplexe und zeitrau-

bende Absicherungen verzichtet wird, sind vertrauensbildende Maßnahmen sowie eine offene Kultur unerläßlich für den Erfolg. Kontrollen können eher durch die IV erfolgen.

6.1.2 Fit

Die Partner müssen strategisch, in der Aufbau- und Ablauforganisation, unterneh- menskulturell sowie informationstechnisch zueinander passen. Entscheidend für das Gelingen einer Kooperation ist das Herstellen einer Win-Win-Situation. Umgekehrt sind Nullsummenspiele keine passende Basis.

6.1.3 Flexible IT-Systeme

Es sind flexible IT-Systeme nötig, die schnelle Anpassungen nach dem „Plug and Play“-Prinzip (Analogie zu einer Stereoanlage) an neue Produkte, neue Prozesse oder IT-Systeme neuer Partner erlauben. Bei einem Wandel sollte es möglich sein, die IV und die Organisation quasi automatisch umzukonfigurieren.

6.1.4 Geeignete Mitarbeiter

Für den „Virtual Employee“ wird die Identifikation mit dem Unternehmen durch die Identifikation mit den Produkten des VU ersetzt. Dies kann zu Problemen führen, wie sie bei Leiharbeitern auftauchen.

6.2 Verhindernde und hemmende Faktoren

Einflüsse, die in besonderer Weise geeignet sind, den Aufbau oder das Funktionie- ren von VU zu erschweren, sind eine Art Proporzdenken, die „Not-Invented-Here“- Attitude, fehlende bzw. unausgereifte Standards (vgl. IV-Unterstützung) und die Furcht, daß es bei der Auflösung des Gebildes zu Konflikten kommen kann.

Für einen Broker (Ein-Mann-Unternehmer) stellt sich die Frage, was er bei einem VU bilanzieren soll. Der Wert seiner Beziehungen sowie die darin getätigten Investitio- nen können nicht aktiviert werden. Man kann damit auch keinen Kredit absichern.

Damit ist das Thema verbunden, ob unsere bisherige Art der Bilanzierung monetärer Größen vor der Hintergrund der Entwicklung von VU überhaupt noch zeitgemäß ist.

7 Lebensphasen

7.1 Anbahnung - Partnersuche

Wie kommt es überhaupt zur Gründung eines VU? Nehmen wir einmal an, ein Visio- när wolle ein solches Unternehmen gründen. Vermutlich wird er zunächst als Partner an Personen bzw. Unternehmen denken, mit denen er längerfristige Geschäftsbe- ziehungen unterhält und schon früher kooperiert hat. Da das Vertrauensverhältnis wichtig ist, wird sich ein „harter Kern“ herauskristallisieren. Weitere Partner können über elektronische „Gelbe Seiten“ gewonnen werden. Darin bieten Unternehmen nicht ihre Produkte, sondern ihre Kernkompetenzen mittels eines elektronischen Katalogs an. Anhand dieser Präsentation erhält man einen ersten Eindruck von der Unternehmenskultur. Da kleinere Unternehmen meist nicht über die nötigen Res- sourcen verfügen, um sich eine umfassende Informationsrecherche leisten zu kön- nen, könnten sie sich an einen Broker wenden.

7.2 Vereinbarung

Hat sich die Grundzusammensetzung des kommenden VU herausgebildet, so geht es in weiteren Verhandlungen um die genauere Ausgestaltung. „Das Aufeinander- treffen der Kooperationsträger aus den verschiedenen Partnerunternehmungen (Multiorganisationalität) bei kollektiven Entscheidungen (Multipersonalität), ohne daß formale, einseitige Weisungsrechte bestehen, bereitet große Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung, welche sich potenzieren, wenn die Partner aus sehr unter- schiedlichen soziokulturellen Umwelten (Multinationalität) stammen“ [23].

In der Vereinbarungsphase sind zu klären:

• Verflechtungsintensität (Dauer der Verbindung, Ressourcenzuordnung)

• Arbeitsteilung

• Koordinationsformen (z.B. Stimm- oder Vetorechte)

• Formalisierungsgrad: Festlegung von Verfahrensregeln

• Projektmanagement 7.3 Durchführung

Auf der operativen Ebene wird es zur Angleichung bzw. Verschmelzung der Informa- tionsverarbeitungssysteme (IV-Systeme) kommen. Unternehmensinterne Umstruktu- rierungen werden ebenfalls notwendig sein, da durch die Kooperation Aufgaben

wegfallen und neue entstehen. In dieser Phase können elektronische Hilfsmittel eine besondere Rolle spielen (vgl. Abschnitt über IV-Unterstützung).

7.4 Auflösung

Nach Beendigung der Mission ist u.a. an eine Sicherung von Ergebnissen in Erfah- rungs- oder Know-how-Datenbanken zu denken. Verfahrensschritte bei der Auflö- sung des VU sollten schon zu Beginn festgelegt werden.

8 IV-Unterstützung

8.1 Anforderungen an und Ansätze zur Informationsverarbeitung

Die Informatik und die Wirtschaftsinformatik halten eine Palette von Instrumenten bereit, die zwar nicht für VU entwickelt worden sind, sich aber in dieser Kooperati- onsform als wertvoll erweisen. Eine zumindest lose Kopplung von informationstech- nischen Hilfsmitteln und Anwendungssystemen dürfte in vielen VU zum Kritischen Erfolgsfaktor (umgekehrt die mangelnde Kompatibilität zum Kritischen Mißerfolgsfak- tor) werden.

Auf einzelnen Teilgebieten, die bei der rechentechnischen Unterstützung Virtueller Unternehmen eine wichtige Rolle spielen, gibt es seit Jahren Bestrebungen, umfas- sende Normen und Standards zu definieren. Vor allem müssen möglichst problem- lose Normen geschaffen werden. Z.B. ist EDIFACT eine wichtige Grundlage, die Entstehung zu vieler Subsets von EDIFACT jedoch andererseits ein Hemmschuh.

Deshalb findet man gegenwärtig eine Vielzahl von Initiativen oder Verbünden, die suboptimale und auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Normen bevorzugen. So entwik- kelt eine Initiative britischer Betriebe einen vereinfachten EDIFACT-Standard für den Datenaustausch zwischen Zulieferern und Herstellern.

Tabelle 1 zeigt einen Katalog möglicher IV-Hilfsmittel, die in einem VU bzw. bei des- sen Bildung und Auflösung zum Einsatz kommen könnten.

Hilfsmittel Bemerkungen Elektronischer Unter-

nehmenskatalog

Die Unternehmen präsentieren sich in Form von elektronischen Gelben Seiten auf einer gemeinsamen Plattform (z.B. WWW). Sie geben eine Unternehmens- darstellung, Referenzen, Kontaktadressen und Kernkompetenzen bekannt. Einer rudimentären Realisierung entspricht das Kollegenhilfesystem (KHS) von DATEV.

Kooperative Informati- onssysteme

Schnittstellenagenten vermindern Koordinationskosten und -zeit. Sie filtern Emails, finden geeignete Partner im Datenhighway und speichern kooperationsrelevante Daten. Benutzeragenten machen Termine aus, beantworten Standardfragen, schla- gen geeignete Kooperationsformen vor sowie überprüfen, ob eine Videokonferenz technisch überhaupt möglich ist.

Elektronisches Organi- sationshandbuch (ELO)

Ein ELO ist vergleichbar mit einem elektronischen Produktkatalog und enthält Infor- mationen über Aufbau, Abläufe, Mitarbeiter sowie Produkte bzw. Dienstleistungen einer Organisation [5]. Jeder VU-Partner sollte einen Zugang zum ELO der anderen erhalten, um die richtigen Ansprechpartner zur effizienten Realisierung gemeinsamer Geschäftsprozesse schnell zu ermitteln. Spezielle Knowledge-on-Demand-Systeme sollen darüber hinaus Know-how-Wissen und Angaben über menschliche Experten zur Verfügung stellen.

Computergestützte Organisationstools

Zur Wahl geeigneter Koordinationsstrukturen sowie zur effizienten Organisationsge- staltung können computergestützte Tools (inkl. Metapläne für die Ablauforganisation) verwendet werden. Im Idealfall steht am Ende ein Abbild der Aufbau- und Ablaufor- ganisation des VU im Rechner.

Workflow- Management und Groupware

Workflow-Management kann für die Steuerung und Überwachung von zwischenbe- trieblichen Geschäftsprozessen verwendet werden. Die Entwicklung adaptiver Workflow-Systeme erleichtert die dynamische Anpassung an immer neue Geschäfts- prozesse. Die Unterstützung von zeitlich und örtlich getrennten Gruppenprozessen wird durch Email, Desktop-Videokonferenzen usw. geleistet. Negative Effekte von traditionellen Gruppensitzungen werden durch die Verwendung von Groupware bzw.

Computerkonferenzen vermieden.

Führungsinformations- systeme (FIS)

Für die Führung im VU sowie der jeweiligen Partnerunternehmen sind entsprechende Berichte notwendig. Ein FIS im VU sollte unterschiedliche Berichtsphilosophien, heterogene Datenbanken, international verschiedene Rechnungslegung, Sprachun- terschiede sowie semantische Differenzen beispielsweise bei Kennzahlen berück- sichtigen. Die Idee des Data Warehouse läßt sich ebenfalls übertragen.

Tabelle 1: Spezielle IV-Hilfsmittel

8.2 Architekturkonzepte einer gemeinsamen Informationsverarbeitung

Grundlegend für jede Form einer rechnergestützten Kommunikation ist die Vernet- zung der Partner, beispielsweise mittels Internet. Aufbauend auf einer derartigen Vernetzung lassen sich drei verschiedene Stufen einer IV-Architektur realisieren, die die Kommunikation in unterschiedlicher Intensität und auf unterschiedlichem Niveau unterstützen können (s. Abbil- dung 4). Die unterste Ebene bildet die Applikations-Kom- munikation über einheitliche Kommunikationsschnittstellen und -standards. Die nächste, höher entwickelte Variante ist das Daten-Sharing zum Zugriff auf gemeinsame Datenbestän- de unter Berücksichtigung der Datenintegrität und -sicherheit.

Das heißt, IV-Architekturen mit Daten-Sharing erfordern Fest- legungen, auf welche Daten externe Partner zugreifen dürfen und welche Informationen aus Sicherheitsgründen nur intern zur Verfügung stehen. Beim Applikations-Sharing werden die Anwen- dungssysteme der Partner in einer Art und Weise vereint, daß Multi-User-Systeme entstehen.

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Daten- Sharing

Applikations- Sharing

Applikations- Kommunikation

Abbildung 4: IV-Architektur

9 Zur Position des VU im deutschen Wirtschafts-, Gesellschafts- und Rechtssystem

Der VU-Gedanke weist eine besondere deutsche Facette auf. Diese These mag man einfach damit begründen, daß in Deutschland große Unternehmen einige spezifische Nachteile haben, die man durch Zerlegung in kleine Einheiten vermeiden kann. Zu den „harten“ Pflichten für große Unternehmen zählen die Auflagen des Publizitätsge- setzes, die Arbeitnehmer-Mitbestimmung, die Einrichtung bestimmter Instanzen wie die des Datenschutzbeauftragten sowie wettbewerbsrechtliche Auflagen bei Zu- sammenschlüssen. Kleinere Unternehmenseinheiten genießen Vorteile bei der Steuergesetzgebung in Form von Freibeträgen, und die Arbeitsgerichtsbarkeit hat eher „Nachsicht“ mit kleineren Unternehmen.

Eine derzeit deutlich sichtbare Reaktion der Unternehmen auf die Fehlentwicklungen des deutschen Wohlfahrtsstaates stellt die Scheinselbständigkeit [20] dar. Diese ist als Schutzmaßnahme von Unternehmen zu interpretieren, die übrigens einmal mehr zeigt, wie Gegenstrategien der Marktteilnehmer die Auswüchse des Wohl- fahrtsstaates konterkarieren und dadurch zur sogenannten Wohlfahrtsfalle führen.

Der ehemalige Arbeitnehmer, der jetzt selbständig ist, wird länger und flexibler arbei- ten, man spart Beitragszahlungen zur Sozialversicherung und kann den „Mitarbeiter“

nun loswerden, ohne daß Probleme drohen, die vom Kündigungsschutz- oder gene- rell vom Arbeitsrecht ausgehen mögen. Die Scheinselbständigen bilden mit ihrem früherem Betrieb fast zwangsläufig ein Virtuelles Unternehmen. Beispielsweise sind die „Ein-Mann-Transporteure“, die aus der Versandabteilung eines Industriebetriebes heraus gegründet wurden, streng in die logistischen Planungen und Dispositionen ihres ehemaligen Arbeitgebers eingebunden. Es steht freilich auf schwankendem Boden, solange noch nicht hinreichend überschaubar ist, wie die Rechtsprechung und die Gesetzgebung reagieren werden. Tabelle 2 gibt einige rechtliche Bezüge von VU wieder.

Tabelle 2: Rechtliche Bezüge von VU in Deutschland [15]

Betroffenes Recht Beziehung zu VU

Gesellschaftsrecht • VU wird grundsätzlich als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gemäß §§ 705 ff. BGB behandelt

• Förmlicher Gesellschaftsvertrag sinnvoll, sonst gemeinschaftli- che Führung (§§ 709 ff. BGB)

Haftungsrecht • Ohne weitere Regelungen im Gesellschaftsvertrag haften nach den Regeln der GbR alle Gesellschafter als Gesamtschuldner mit ihrem ganzen Vermögen (z.B. Produkt- und Gefährdungs- haftung).

Kartellrecht • Mögliche Beschränkung des Wettbewerbs durch VU-Bildung Bundesdatenschutz-

gesetz (BDSG)

• Wer ist die Datenverarbeitende Stelle im Sinne von § 3 Abs. 8 BDSG?

• Bei VU mit internationalen Gliedern könnte es zu einer Kollision der nationalen Datenschutzgesetze kommen

• Verpflichtung auf das Datengeheimnis auch bei entliehenen Mitarbeitern (§ 5 BDSG)

• Betrieblicher Datenschutzbeauftragter?

Arbeitsrecht • Betriebsübergang der Arbeitnehmer (§ 613 a BGB)

• Arbeitnehmerüberlassung (AÜG)

• Wenn das VU in seinen Abläufen stark auf Workflow- oder Groupware-Konzepte setzt, dann gelten beratungs- und mitbe- stimmungsrechtliche Regelungen des Betriebsverfassungsge- setzes (BetrVG), z.B. bei Leistungskontrollen durch IV oder Veränderung von Arbeitsverfahren, Arbeitsabläufen oder Ar- beitsplätzen

Patent- und Urheber- recht

• Arbeitnehmererfindungsgesetz (Wer ist Arbeitgeber: Partner oder ganzes VU?)

• Wer profitiert von Rechten in welchem Umfang?

Handels- und Steuer- recht

• Sicherung der Transparenz und Revisionsfähigkeit der verteilten Unternehmensdaten im Sinne der GoB

Prozeßrecht • Elektronischer Unterschrift fehlt gesetzliche Anerkennung

• Elektronische Dokumente sind keine Urkunden

10 Schluß

Es bleibt abzuwarten, ob sich das VU als eine vorübergehende Erscheinung in For- schung und Praxis erweist oder im Zentrum der Langfristentwicklung steht. Einige reizvolle Eigenschaften der VU könnten helfen, einen Bedarf an Organisationsstruk- turen zu decken, den veränderte ökonomische Umwelten mit sich bringen - in den Kategorien der Innovationstheorie wäre einerseits von einem Bedarfssog zu spre- chen. Andererseits erzeugen vor allem informationstechnische Neuerungen auch einen sog. Technologiedruck. Beides zusammengenommen läßt es geraten er- scheinen, Möglichkeiten und Grenzen von VU zu erforschen.

Literatur:

[1] Arnold, O., Faisst, W., Härtling, M. und Sieber, P., Virtuelle Unternehmen als Unter- nehmenstyp der Zukunft?, HMD - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik 32 (1995) 185, S. 8-25.

[2] Brand, C., Das Virtuelle Unternehmen, Diplomarbeit, Bern 1994.

[3] Byrne, J., The Virtual Corporation, Business Week, 8.2.1993, S. 37-41.

[4] Boynton, A., Victor, B., Pine, B.J., New Competitive Strategies: Challanges to Orga- nizations and Information Technology, IBM Systems Journal 32 (1993) 1, S. 40-64.

[5] Chrapary, H.-J., Rosenow-Schreiner, E. und Waldhör, K., Das Elektronische Organi- sationshandbuch, in: Lutze, R. und Kohl, A. (Hrsg.), Wissensbasierte Systeme im Bü- ro, München u.a. 1991, S. 295-312.

[6] Clemons, E.K. und Row, M.C., Rosenbluth International Alliance: Information Techno- logy and the Global Virtual Corporation, in: Nunamaker jr., J.F. und Sprague, R.H.

(Hrsg.), Proceedings of the 25th Hawaii International Conference on System Scien- ces, Hawaii 1992, S. 678-686.

[7] Goldman, S., Nagel, R., Preiss, K., Agile Competitors and Virtual Organizations:

Strategies for Enriching the Customer, New York u.a. 1994.

[8] Gemünden, H.-G. und Heydebreck, P., Geschäftsbeziehungen in Netzwerken, In- strumente der Stabilitätssicherung und Innovation, in: Kleinaltenkamp, M. (Hrsg.), Netzwerkansätze im Business-to-Business Marketing, Wiesbaden 1994, S. 251-282.

[9] Klein, S., Virtuelle Organisation, www-iwi.unisg.ch/iwi4/cc/genpubs/virtorg.html, WWW 1994.

[10] Malone, T. und Rockart, J., How Will Information Technology Reshape Organizati- ons?, in: Bradley, S., Hausman, J. und Nolan, R. (Hrsg.), Globalization, Technology and Competition: The Fusion of Computer and Telecommunications in the 1990s, Boston 1993.

[11] Mertens, P., Virtuelle Unternehmen, WIRTSCHAFTSINFORMATIK 36 (1994) 2, S.

169-172.

[12] Mertens, P. und Faisst, W., Virtuelle Unternehmen, eine Organisationsstruktur für die Zukunft?, technologie & management 44 (1995) 2, S. 61-68.

[13] Mertens, P., Mass Customization, WIRTSCHAFTSINFORMATIK 37 (1995) 5, 503- 505.

[14] Miller, G., Managerial Dilemmas, The Political Economy of Hierarchy, Cambridge 1992.

[15] Müthlein, T., Virtuelle Unternehmen mit einem rechtssicheren informations- technischen Rückgrat?, HMD - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik 32 (1995) 185, S. 68-77.

[16] O.V., Making Alliances and Partnerships Work, IS Analyzer 31 (1993) 10.

[17] Pine, B.J., Bart, V., Boynton, A., Making Mass Customization Work, Harvard Busi- ness Review 71 (1993) 9/10, S. 108-119.

[18] Prahalad, C. und Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review 68 (1990) 5/6, S. 79-91.

[19] Semich, J.W., Information Replaces Inventory at the Virtual Corp., Datamation 15 (1994) 7, S. 37-42.

[20] Scherl, H., Scheinselbständigkeit als rechtliches und sozialpolitisches Problem, Da- tenverarbeitung, Steuer, Wirtschaft, Recht 24 (1995) 10, S. 286-290.

[21] Scholz, C., Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft?, Arbeitsbericht Nr. 30 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Per- sonal- und Informationsmanagement der Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1994.

[22] Snow, C., Miles, R., Coleman, H., Managing 21st Century Network Organization, Organizational Dynamics 20 (1992) 3, S. 5-20.

[23] Tröndle, D., Kooperationsmanagement, Bergisch-Gladbach u.a. 1986.

[24] Venkatraman, N., IT-Induced Business Reconfiguration, in: Scott Morton, M. (Hrsg.), The Corporation of the 1990s, Oxford 1991, S. 122-158.