Defizite in der Annahme und Erfassung von Kundenbeschwerden in der Versicherungsbranche
Osman Bayraktar, Volker Nissen
Fachgebiet Wirtschaftsinformatik für Dienstleistungen TU Ilmenau, Postfach 10 05 65, 98684 Ilmenau osman@bayraktar.ch; volker.nissen@tu-ilmenau.de
Abstract: Sowohl in der Wissenschaft als auch im Diskurs der Praktiker wird dem Beschwerdemanagement eine hohe Priorität zugestanden. In der Unternehmens- praxis zeigt sich aber die paradoxe Situation, dass Beschwerdemanagement oft nur unzureichend umgesetzt ist. Anhand einer empirischen Studie in der Schweizer Versicherungsbranche zeigen wir beispielhaft aktuelle Defizite in der Annahme und Erfassung von Kundenbeschwerden auf. Die resultierende suboptimale Daten- grundlage erschwert in der Folge sowohl den operativen, direkten Beschwerde- managementprozess als auch die IT-gestützte Aufbereitung und Auswertung im Rahmen von Controlling und Qualitätsmanagement. Hinzu treten meist unzu- reichende IT-Werkzeuge, insbesondere in der Datenauswertung und dem Berichts- wesen, sowie eine mangelhafte Integration mit kundenbezogenen Daten aus anderen Geschäftsprozessen der Versicherer. Der Beitrag sucht nach Ursachen für die bestehenden Defizite und gibt Hinweise auf Verbesserungspotenziale.
1 Grundlagen
1.1 Beschwerden und Beschwerdemanagement
Nicht die objektive, sondern die vom Kunden subjektiv empfundene Qualität ist ent- scheidend für den Unternehmenserfolg [Si88, 474] [Ha95, 314]. Stimmen die wahr- genommenen Leistungsmerkmale nicht mit den Erwartungen des Kunden überein, kann dieser sich beschweren. Dabei wird unter einer Beschwerde eine Unzufriedenheits- äußerung potenzieller oder tatsächlicher Kunden gegenüber Herstellern oder Absatz- mittlern verstanden, die sich auf negativ wahrgenommene Erfahrungen vor, während oder nach dem Kauf eines Produkts beziehen [HF03, 3]. Mit Hilfe von Beschwerden können Unternehmen die Kundenunzufriedenheit erkennen, aktiv bearbeiten und Maßnahmen einleiten, um eine zukünftige Unzufriedenheit zu vermeiden [Je05, 15f.].
Kundenbeschwerden stellen also eine Chance dar, den Unternehmenserfolg in Zeiten der Globalisierung und gesättigter Märkte zu sichern [SS02].
Beschwerdemanagement ist die Gesamtheit aller systematischen Maßnahmen, die ein Unternehmen bei Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden ergreift, um die Zufriedenheit des Beschwerdeführers wiederherzustellen, die gefährdete Kunden- beziehung zu stabilisieren und die Unternehmensleistung zu verbessern [St99, 221]. Für das Beschwerdemanagement lassen sich zwei Typen unterscheiden [Fu00, 193ff.]. Beim
passiven Beschwerdemanagement geht das Unternehmen nur reaktiv auf die Beschwerden ein und behandelt diese Einzelfall-bezogen. Hierbei möchte das Unternehmen das aktuelle Problem beheben, verfolgt aber keine strategischen Ziele mit dem Beschwerdemanagement. Das aktive Beschwerdemanagement nutzt hingegen alle zur Verfügung stehenden Instrumente aus und setzt sie zielgerecht ein, um nicht nur das Problem zu lösen, sondern auch den Kunden wieder zufrieden zu stellen und eine langfristige Kundenbindung einzurichten.
1.2 Beschwerdemanagement als Teil des Customer Relationship Managements Das Konzept des Beschwerdemanagements steht in engem Zusammenhang mit der Servicepolitik eines Unternehmens und wird als Bestandteil des Kundenbeziehungs- managements (Customer Relationship Management, CRM) betrachtet. CRM bietet für eine kundenorientierte Unternehmensführung den konzeptionellen Rahmen [Br07]. Das wesentliche Ziel des CRM liegt darin, langfristige, profitable Kundenbeziehungen herzustellen und zu erhalten. Dies erfordert, dass ein Unternehmen seine gesamten Aktivitäten im Marketing, Vertrieb und Service konsequent auf die Kunden ausrichtet.
Beschwerdemanagement nimmt eine wichtige Rolle im Kundenservice ein und steht neben den Aufgabenbausteinen des Neukunden- und Kundenbindungsmanagements sowie der Rückgewinnung verlorener Kunden (Abbildung 1). Sich beschwerende Kunden gehören zu den primären Zielgruppen des CRM [SS02, 28].
Kundenbeziehungsstatus
Neu Stabil Gefährdet aufgrund
Beschwerdevorfalls
Verloren, aber wieder revitalisierbar
Stabilisieren / Sichern Wieder gewinnen Festigen / Stärken
Neukunden- management
Kunden- bindungs- management
Beschwerde- management
Rückgewinnungs- management
Kunden-
Produkt-
Marketing Vertrieb Service
CRM
Abbildung 1: Beschwerdemanagement im Gesamtkonzept des CRM (angelehnt an [SS02, S.31])
Gleichzeitig hat das Beschwerdemanagement eine wichtige Funktion im betrieblichen Qualitätsmanagement, weil Daten über die Kundenzufriedenheit ermittelt, analysiert und für Verbesserungsmaßnahmen von Produkten und Prozessen genutzt werden sollten.
Dem Beschwerdemanagement kommt daher bei der Konzeption und Realisierung einer kundengerichteten Qualitätsstrategie eine zentrale Bedeutung zu [Br00].
2 Kundenorientierung im Versicherungsmarkt
2.1 Deregulierung und Marktsättigung als Herausforderungen
Die Versicherungsbranche ist nach jahrzehntelanger Marktregulierung derzeit mit einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit ihrer Rahmenbedingungen konfrontiert. Aufgrund der Deregulierung des Versicherungsmarktes, sinkender Renditen und fehlendem Wachstum hat sich der Wettbewerb in der Versicherungsbranche verschärft. Hinzu kommt die Sensibilisierung der Kunden für das Preis-Leistungsverhältnis und die Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt [GDV98, 73ff.]. Eine Neukunden- akquisition ist aufgrund des gesättigten Versicherungsmarktes schwierig und im Allgemeinen sind die Kosten dafür um ein Vielfaches höher als die Kosten für die erfolgreiche Bindung und Entwicklung eines bestehenden Kunden. Vor diesem Hinter- grund sollten Anstrengungen zur Kundenbindung bei Versicherern hohe Priorität genießen. Der „Kampf“ um Marktanteile bzw. Kunden wird sich in Zukunft noch verschärfen. Damit wird Kundenorientierung in der Versicherungsbranche zum zentralen Erfolgsfaktor für ein nachhaltiges Bestehen im Wettbewerb.
Die geschilderten Herausforderungen für Versicherungen legen den aktiven Umgang mit dem Thema „Kundenbeschwerden“ nahe. Mit einem aktiven Beschwerdemanagement können die Qualitätsdefizite der unternehmerischen Leistungsmerkmale aufgezeigt und verbessert werden. Ein gut strukturiertes und aktives Beschwerdemanagement kann somit Versicherungen wirksam unterstützen, die strategischen Ziele der Kunden- orientierung und eines kundenindividuell optimierten Service umzusetzen.
2.2 Vernachlässigung des Beschwerdemanagements in der Versicherungspraxis Obwohl dem Instrument Beschwerdemanagement ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, hat die Versicherungsbranche erhebliche Schwierigkeiten, Beschwerdemanage- ment erfolgreich umzusetzen [Ba04, 2]. Offenbar gibt es Implementierungsprobleme nicht nur bei Versicherungen. In einer groß angelegten Erhebung mit standardisierten Fragebögen zum Reifegrad des Beschwerdemanagements in Deutschland kommen Stauss und Schöler [2003] zu dem Ergebnis, dass eine konsequente Umsetzung trotz der strategischen Relevanz fehlt. Es nahmen 149 Unternehmen verschiedener Branchen teil.
Die negativen Befunde sind daher nicht spezifisch für Versicherungen.
Stauss und Schöler lassen die Frage unbeantwortet, warum Anspruch und Wirklichkeit im Beschwerdemanagement so weit auseinander fallen. Mit dem gewählten, strikt geschlossenen und standardisierten Verfahren wäre die Eruierung der vielfältigen
Gründe auch gar nicht möglich. So schließt das postalische Versenden einer schriftlichen Umfrage aus, dass Teilnehmer und Befrager sich über Probleme beim Verständnis von Einzelfragen verständigen oder Hintergründe von Antworten geklärt werden können.
Goodman [1999, 5] stellt in seiner Untersuchung fest, dass nur ein Bruchteil (1% - 5%) der eigentlich vorhandenen Beschwerden im Unternehmen bekannt ist. Zwei weitere relevante Arbeiten in diesem Kontext, die sich speziell auf die Versicherungsbranche konzentrieren, stammen von Heckelmann [1997] und Lohse [2001]. Während sich Heckelmann mit der Frage der organisatorischen Verankerung von Beschwerde- management beschäftigt, konzentriert sich Lohse [2001] auf einzelne Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements und gibt Hinweise zur Umsetzung in Versicherungs- unternehmen. Beide Arbeiten sind primär konzeptionell angelegt. Daneben kam eine empirische Erhebung unter 48 Versicherungsunternehmen 2003 zu dem Schluss, dass die veränderten Marktbedingungen auch eine Chance bieten, Geschäftsprozesse im Versicherungsvertrieb kritisch zu überdenken [HAS03, 1f.].
2.3 Motivation und Ziele der vorliegenden Untersuchung
Die paradoxe Situation, dass Beschwerdemanagement zwar als wichtig eingestuft wird, gleichzeitig aber kaum angemessen von Unternehmen implementiert ist, bildet vor dem Hintergrund des gewandelten marktlichen Umfeldes bei Versicherern den Ausgangspunkt für die hier beschriebene empirische Studie. Da es sich beim Beschwerdemanagement im Versicherungssektor um einen noch vergleichsweise wenig erforschten Untersuchungsgegenstand handelt, war ein Ziel, den Stand der Umsetzung von Beschwerdemanagement in der Schweizer Versicherungsbranche zu erheben.
Gleichzeitig sollten durch ausführliche Interviews im Rahmen der qualitativen Vorgehensweise Ursachen für mögliche Defizite und kritische Erfolgsfaktoren im Hinblick auf eine vollumfängliche Implementierung von Beschwerdemanagement bei Versicherern ermittelt werden. Ein weiteres, längerfristiges Ziel ist die Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis. Die nachfolgenden Darstellungen konzen- trieren sich vor dem Hintergrund der gebotenen Kürze auf Defizite und Potenziale bei der Datenerfassung von Kundenbeschwerden im Rahmen der Beschwerdeannahme.
Dieser Teilprozess sollte eine zentrale Datengrundlage liefern sowohl für die systemgestützte, operative Weiterbearbeitung von Beschwerden als auch für die IT- gestützte Beschwerdeauswertung als wichtige Grundlage eines kontinuierlichen Verbes- serungsprozesses.
3 Theoretisch-konzeptionelle Fundierung
3.1 Überblick zum Beschwerdemanagement-Prozess
Generell kann das Beschwerdemanagement in einen direkten und einen indirekten Prozess unterteilt werden (Abbildung 2). Der direkte Prozess besteht aus den operativen Aktivitäten der Beschwerdebehandlung gegenüber dem Beschwerdeführer. Der indirekte Prozess enthält die mit der Unternehmensführung und dem Qualitätsmanagement
assoziierten Teilaufgaben und beruht wesentlich auf den Daten aus dem operativen Beschwerdemanagement.
Indirekter Beschwerdemanagementprozess Direkter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerde -stimulierung
Beschwerde -annahme
Beschwerde -reaktion Beschwerde
-bearbeitung
Beschwerde -auswertung
Beschwerde -berichte
Beschwerde- informations- nutzung
Beschwerdemanagement
Indirekter Beschwerdemanagementprozess Direkter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerde -stimulierung
Beschwerde -annahme
Beschwerde -reaktion Beschwerde
-bearbeitung
Beschwerde -auswertung
Beschwerde -berichte
Beschwerde- informations- nutzung
Beschwerdemanagement
Abbildung 2: Schritte im Beschwerdemanagementprozess
Die Erfahrung zeigt, dass sich ein Großteil der unzufriedenen Kunden nicht beschwert, aber Negativwerbung macht, nicht wieder kauft oder zu einem anderen Dienstleister wechselt [SS02]. Aus diesem Grund ist die Förderung der Beschwerdebereitschaft der Kunden durch leicht zugängliche Beschwerdewege im Rahmen gezielter Beschwerde- stimulierung essentiell. Entscheidet sich ein unzufriedener Kunde für eine Beschwerde, so kommt dem Teilprozess Beschwerdeannahme eine große Bedeutung zu. Das Unternehmen hat hier bereits eine Möglichkeit, die Unzufriedenheit des Kunden abzubauen. Die Beschwerdeannahme erfordert, neben der angemessenen Kommuni- kation, die Erfassung von relevanten Daten für die Weiterverarbeitung der Beschwerde.
Der nächste Teilprozess, die Beschwerdebearbeitung, kann in einfache und komplexe Fälle unterteilt werden. Bei den komplexen Fällen handelt es sich um schwerwiegende Probleme, die detaillierte Nachforschungen notwendig machen. Für einfache Fälle sollte es dagegen Standardvorgehensweisen als IT-gestützte Workflows geben. Wichtig ist weiterhin eine möglichst zeitnahe Reaktion auf Beschwerden. Dies setzt voraus, dass interne Standards für Bearbeitungszeiten und Kundenkommunikation festgelegt wurden.
Eine systematische und konsequente Auswertung und Interpretation von Beschwerden sollte langfristig im Hinblick auf betriebliche Schwächen in Abläufen sowie mit dem Fokus auf Marktchancen und der Vorbeugung von Kundenunzufriedenheit geschehen [St05]. Die Auswertungen können neben Beschwerdeinhalten auch prozessbezogene Elemente des Beschwerdemanagements betrachten. Um den langfristigen Nutzen der Beschwerdeinformationen sicherzustellen, sind diese im Sinne eines Beschwerde- berichtswesens an das verantwortliche Management weiterzuleiten. Dazu müssen die relevanten Daten durch das Beschwerdemanagementsystem in der gewünschten Form
und zum richtigen Zeitpunkt fehlerfrei zur Verfügung gestellt werden. Das Management sollte diese Informationen dann nutzen, um Prozesse und Produkte zu verbessern, die Kundenorientierung zu steigern und damit die strategische Position des Unternehmens im Wettbewerb zu stärken.
3.2 Erhebung und Anreicherung von Beschwerdedaten
Die insbesondere im Rahmen der Beschwerdeannahme zu erfassenden Daten (Abbildung 3) können generell in inhalts- und abwicklungsbezogene Daten eingeteilt werden [SS02]. Beschwerdeinhalts-Daten betreffen Angaben zum Beschwerdeführer, dem aufgetretenen Problem (Kategorie, Beschreibung, Erst- oder Folgebeschwerde etc.) sowie zum Bezugsobjekt der Beschwerde (z.B. Unternehmensleistungen oder gesellschaftspolitisches Auftreten eines Unternehmens). Hingegen beantworten Beschwerdeabwicklungs-Daten die Frage, wie die Beschwerde im Zeitablauf bearbeitet worden ist. Die hier gesammelten Daten sind zunächst für die Abwicklung der Beschwerde, jedoch im Rahmen des Qualitätsmanagements auch für das systematische Bewerten und Verbessern des Beschwerdemanagements und der betroffenen Unternehmensleistungen von großer Bedeutung.
Beschwerdedaten für Beschwerdebearbeitung
und-auswertung
Beschwerdeinhalts-
Daten Beschwerdeabwicklungs-
Daten
Beschwerdeführer- Daten Beschwerdeproblem-
Daten Beschwerdeobjekt-
Daten
Beschwerdeaufnahme- Daten Beschwerdebearbeitungs-
Daten Beschwerdereaktions-
Daten Wer
Was
Warum
Wie Beschwerdedaten für
Beschwerdebearbeitung und-auswertung
Beschwerdeinhalts-
Daten Beschwerdeabwicklungs-
Daten
Beschwerdeführer- Daten Beschwerdeproblem-
Daten Beschwerdeobjekt-
Daten
Beschwerdeaufnahme- Daten Beschwerdebearbeitungs-
Daten Beschwerdereaktions-
Daten Wer
Was
Warum
Wie Beschwerdedaten für
Beschwerdebearbeitung und-auswertung
Beschwerdeinhalts-
Daten Beschwerdeabwicklungs-
Daten
Beschwerdeführer- Daten Beschwerdeproblem-
Daten Beschwerdeobjekt-
Daten
Beschwerdeaufnahme- Daten Beschwerdebearbeitungs-
Daten Beschwerdereaktions-
Daten Wer
Was
Warum
Wie
Abbildung 3: Zu erfassende Beschwerdedaten (in Anlehnung an [SS02, 107f.])
Generell gilt es, die Beschwerdedaten gemeinsam mit Daten aus anderen operativen Systemen des Unternehmens, wie CRM- (z.B. Kundenhistorie) und ERP-Systemen (z.B.
Produktdaten) sowie relevanten externen Daten (z.B. demografische Entwicklung, Marktdaten) zu betrachten. Erst die Zusammenführung der Kundendaten aus dem Beschwerdemanagement mit Daten aus anderen Kundenprozessen, wie Offerte, Kündigung oder Schadensleistung, ermöglicht es Versicherern, ein vollständiges Bild
des Kunden zu gewinnen und damit die Aufgaben des Beschwerdemanagements gut zu erfüllen. Datenbanken sind hierzu eine Grundlage. Für die Datenauswertung und – aufbereitung sind ergänzende analytische Informationssysteme notwendig. Data Warehouse Lösungen gestatten eine multidimensionale Analyse z.B. nach Beschwerde- kategorien, Produkten, Kundengruppen, Abwanderungsgefährdung usw.. So können Trends aufgezeigt und die Wirksamkeit getroffener Maßnahmen beurteilt werden.
3.3 Methodik und Datenerhebung der vorliegenden Untersuchung
Bei der vorliegenden Untersuchung handelt es sich um eine explorative qualitative Fallstudienanalyse [Yin 2003] auf Basis eigener Daten. Angestrebt wird eine Repräsentativität der Ergebnisse nicht im Sinne großzahliger, standardisierter Unter- suchungen, sondern im Sinne der Grounded Theory [GS98], die in der sozialwissen- schaftlichen Methodenliteratur breit anerkannt ist. Methodisch folgen wir dem Ansatz des process-tracing [GB05], um die Ursachen für Defizite im Beschwerdemanagement zu ermitteln. Es geht darum, die Verbindung und Zusammenhänge zwischen den Variablen möglichst detailliert nachzuvollziehen, und nicht die Anzahl der Beobach- tungen zu einzelnen Variablen zu erhöhen [BJW07, 158].
Für die Studie wurden 12 Versicherungsunternehmen (VU) angeschrieben. Unterneh- mensgröße und Ansässigkeit der Mutterkonzerne in der Schweiz waren die wichtigsten Kriterien bei der Fallauswahl. Von den angefragten Versicherungen haben acht auf die Anfrage geantwortet. Während sechs Unternehmen bereit waren, an der Untersuchung teilzunehmen, sagten zwei Unternehmen ab. Weiterhin stellte sich heraus, dass zwei der teilnehmenden Versicherungen jeweils zwei Beschwerdemanagementsysteme (für Privat- und Firmenkunden) völlig unabhängig voneinander konzipiert und eingeführt hatten, so dass diese als eigenständige Fälle (VU) zu betrachten waren, die auch separat ihre Teilnahme an der Studie erklärten. Schließlich kam über den neu gegründeten Arbeitskreis „Beschwerdemanagement“ noch ein weiteres Versicherungsunternehmen als Teilnehmer hinzu, das sich nicht in der Gruppe der ursprünglich angeschriebenen Unternehmen befand. Damit stützt sich die Untersuchung auf insgesamt neun ausführliche Einzelfallstudien. Die Ergebnisse repräsentieren umsatzseitig 68 % der Schweizer Versicherungsbranche. Die Repräsentativität im Hinblick auf den Schweizer Markt ist auch insofern zu unterstreichen, als selbst das Statistische Jahrbuch des Schweizer Versicherungsverbandes die restlichen, kleineren Unternehmen nur unter der Rubrik „Andere/Sonstiges“ aufführt.
Zur Datenerhebung wurde ein Fragebogen entwickelt, der als Grundlage für Leitfaden- interviews mit Vertretern der beteiligten Versicherungen diente. Die inhaltliche Gestal- tung des Fragebogens orientierte sich an Stauss und Schöler [2003], jedoch mit Anpas- sungen an die Versicherungsbranche. In einem Pre-Test wurden die Reliabilität, Vali- dität und die Verständlichkeit der Fragen geprüft. Im Rahmen einer gemeinsamen Diskussion mit allen Teilnehmern erfolgte noch eine Gewichtung der Fragen gemäß ihrer Bedeutung für den jeweiligen Erhebungsbereich. Die Bewertung ihres eigenen Versicherungsunternehmens hatten die Befragten später anhand einer fünfstufigen Skala (Tabelle 1) im Sinne unterschiedlicher Grade der Zustimmung zu vorformulierten
Aussagen vorzunehmen. Durch Aggregation ergaben sich daraus die Gesamtpunktzahlen je Erhebungsbereich und Versicherungsunternehmen.
Max. zu erreichende
Punktzahl
trifft voll und ganz zu
trifft mehr- heitlich zu
trifft nur teilweise zu
trifft eher nicht zu
trifft überhaupt nicht zu
1 1 0.75 0.50 0.25 0
0.5 1 0.75 0.50 0.25 0
Tabelle 1: Gewichtung von Fragen (links) und 5-stufiges Antwortschema
Bei den befragten Personen handelte es sich um die Verantwortlichen für die Be- schwerdemanagementsysteme in den beteiligten Unternehmen, so dass umfassende Kenntnisse zu den Erhebungsbereichen vorlagen. Um die Antworten abzusichern, wurden zum Teil weitere Mitarbeiter aus dem Beschwerdemanagement befragt. Zusätz- lich wurden alle Angaben jedes Befragten von den anderen Teilnehmern in einer gemeinsamen Sitzung auf Plausibilität und Vollständigkeit geprüft, was nicht nur die Datenqualität und Vergleichbarkeit der Ergebnisse verbessern half, sondern auch für Akzeptanz und ein einheitliches Verständnis der Fragen sorgte. Diese Atmosphäre der Offenheit war möglich, da die Teilnehmer sich als „Arbeitskreis Beschwerdemanage- ment“ mit gemeinsamen Interessen verstanden.
Von besonderer Bedeutung im Hinblick auf das methodische Vorgehen für die Daten- erhebung und Evaluation ist abschließend die Tatsache, dass die Evaluierung des status quo zweimal, im Abstand von gut zwei Jahren (Anfang 2006 sowie April/Mai 2008) in gleicher Form durchgeführt wurde. Dadurch konnte geklärt werden, wieweit und mit welchen Mitteln die Professionalisierung des Beschwerdemanagements in den jewei- ligen Versicherungen in der Zwischenzeit vorangetrieben worden war. Allerdings konnten zwei Teilnehmer (VU4, VU7) der Befragung von 2006 aus zeitlichen Gründen nicht an der neuerlichen Untersuchung teilnehmen. Eine andere Versicherung hatte die zuvor separaten Beschwerdemanagementsysteme für Privat- und Geschäftskunden (VU2, VU9) zwischenzeitlich zusammengeführt, so dass nur noch ein (gemeinsamer) Fall zu betrachten war.
4 Ergebnisse und Diskussion
4.1 Ergebnisse zur Annahme und Erfassung von Kundenbeschwerden
Die teilnehmenden Versicherer werden in den nachfolgenden Auswertungen aus Grün- den der Vertraulichkeit anonymisiert dargestellt. Für den Teilprozess „Beschwerde- annahme“ wurden Ergebnisse für sechs Teilbereiche erhoben.
Max. VU 2 VU 9 VU 2/9 VU 4 VU 7
Beschwerdeannahme 2006/2008 2006 2008 2006 2006 2008 2006 2008 2006 2006 2008 2006 2006 2008 2006 2008
Die folgenden Aspekte der Beschwerdeannahme sind in ihrem
Unternehmen vollständig umgesetzt. 3.50 2.13 2.50 3.00 3.25 2.38 3.50 2.50 2.75 2.50 2.10 1.25 3.25 3.00 3.35 3.00
Klar definierte Verhaltensregeln für Mitarbeitende im Umgang mit dem
Beschwerdeführer (WAS/Know-How) 1.00 0.75 0.75 1.00 1.00 0.75 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.75 0.75 0.85 1.00
Eindeutige Zuweisung von Verantwortung für eingehende Beschwerden
(WER) 1.00 0.75 0.75 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 1.00 0.75 1.00 1.00
Unterstützung der Beschwerdeannahme durch eine
Beschwerdemanagementsoftware (Hilfsmittel) 1.00 0.25 0.50 1.00 1.00 0.50 1.00 0.75 1.00 1.00 0.60 0.25 1.00 1.00 1.00 0.50
Bereitstellung von Kapazitäten in einem Call Center zur zentralen
Annahme von telefonischen Beschwerden (ausreichende Ressourcen) 0.50 0.38 0.50 0.00 0.25 0.13 0.50 0.25 0.25 0.00 0.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 Die Daten zu den folgenden Aspekten des Beschwerdevorgangs
werden in ihrem Unternehmen systematisch und vollständig
erfasst. 4.00 1.00 2.00 1.75 2.50 2.50 1.75 2.50 1.75 2.75 2.60 2.00 2.75 2.35 3.75 4.00
Umstände/Hintergründe des Beschwerdevorfalls 1.00 0.25 0.50 1.00 1.00 1.00 0.75 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.85 1.00 1.00
Erst- oder Folgebeschwerde 1.00 0.25 0.50 0.00 0.25 0.50 1.00 0.50 0.75 1.00 0.50 0.50 1.00 0.75 1.00 1.00
Vom Kunden gewünschte Lösung/Reaktion 1.00 0.25 0.50 0.25 0.25 0.50 0.00 0.50 0.00 0.75 0.50 0.25 0.50 0.50 0.75 1.00
Gewährleistungs-/ Kulanz-Fall 1.00 0.25 0.50 0.50 1.00 0.50 0.00 0.50 0.00 0.00 0.60 0.25 0.25 0.25 1.00 1.00
Die eingehenden Beschwerden werden gemäss einer vordefinierten Liste von Beschwerdegründen (Kategorien)
klassifiziert. 1.00 0.25 0.75 1.00 1.00 0.75 1.00 0.50 0.75 0.60 0.50 0.25 1.00 1.00 1.00 1.00
Aus der Klassifizierung der Beschwerden nach Gründen kann das eigentliche Problem ohne weitere manuelle Analysen identifiziert
werden. 1.00 1.00 1.00 0.50 0.25 0.25 0.25 0.00 1.00 0.40 0.50 0.25 0.25 0.25 0.00 0.50
Die folgenden Daten werden bei der Beschwerdeannahme in ihrem
Unternehmen vollständig erfasst. 7.50 1.88 3.25 5.50 6.00 5.88 5.50 7.25 6.50 7.00 7.50 5.63 7.00 7.00 7.50 7.50
Name des Kunden / Vertragsnummer 1.00 0.25 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Ausmass der Verärgerung 0.50 0.13 0.25 0.00 0.00 0.13 0.00 0.50 0.00 0.00 0.50 0.13 0.00 0.00 0.50 0.50
Weitere Handlungsabsichten des Kunden 1.00 0.25 0.50 0.50 0.00 0.25 0.50 0.75 0.50 1.00 1.00 0.25 1.00 1.00 1.00 1.00
Zeitpunkt der Annahme 1.00 0.25 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Beschwerdekanal 1.00 0.25 0.50 0.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Adressat der Beschwerde 1.00 0.25 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Name des Mitarbeiters, der die Beschwerde angenommen hat 1.00 0.25 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Art der Reaktion auf die Beschwerde 1.00 0.25 0.00 1.00 1.00 0.50 0.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.25 1.00 1.00 1.00 1.00
Nach folgenden Aspekten werden die Beschwerden für die
Weiterverarbeitung priorisiert. 4.50 1.63 2.25 1.00 1.00 1.75 1.00 2.75 2.00 1.25 2.65 3.00 1.25 2.10 2.08 4.25
Dringlichkeit der Beschwerde 1.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.25 0.00 0.50 1.00 0.10 0.75 0.00 0.10 0.50 0.75 1.00
Zeitpunkt des Eingangs der Beschwerde 1.00 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Kundenwert des sich beschwerenden Kunden 1.00 0.25 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.50 0.00 0.25 0.10 0.75
Erst- oder Folgebeschwerde 1.00 0.25 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 0.00 0.10 0.40 1.00 0.10 0.10 0.10 1.00
Adressat (z.B. GL) 0.50 0.13 0.25 0.00 0.00 0.50 0.00 0.50 0.00 0.05 0.50 0.50 0.05 0.25 0.13 0.50
Beschwerdeannahme 2006/2008 2006 2008 2006 2006 2008 2006 2008 2006 2006 2008 2006 2006 2008 2006 2008
Maximale Punktzahl 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50 21.50
Erreichte Punktzahl 14.33 7.88 11.75 12.75 14.00 13.50 13.00 15.50 14.75 14.50 15.85 12.38 15.50 15.70 17.68 20.25
Erreicht in % 67% 37% 55% 59% 65% 63% 60% 72% 69% 67% 74% 58% 72% 73% 82% 94%
VU 1 VU 3 VU 5 VU 6 VU 8
Tabelle 2: Ergebnisse zur Annahme und Erfassung von Kundenbeschwerden
Insgesamt konnten für diesen Teilprozess maximal 21,5 Punkte erreicht werden (Tabelle 2). Im ersten Fragebereich wurden Maßnahmen erhoben, die in den Unternehmen bei der Annahme von Beschwerden bereits vollständig umgesetzt sind. Hier waren in vier Fragen maximal 3,5 Punkte erreichbar. Der zweite Fragenbereich zielte darauf ab, welche Aspekte des Beschwerdevorgangs in den Unternehmen jeweils systematisch und vollständig erfasst werden. Hier konnten die befragten Unternehmen anhand von vier Fragen insgesamt 4 Punkte erzielen. Im dritten und vierten Erhebungsbereich war jeweils ein Punkt erreichbar. Zunächst wurde danach gefragt, ob es eine vordefinierte Liste von Beschwerdegründen (Kategorien) gibt, anhand der die eingehenden Beschwerden eingeordnet werden können. Eine solche eindeutige Kategorisierung ist mit Blick auf die weitere Beschwerdebearbeitung, aber auch für längerfristige Auswertungen und Berichte dringend empfehlenswert. Danach wurde ermittelt, ob die Beschwerdeursache bereits aus der Klassifizierung nach Beschwerdekategorien und ohne weitere Analyse identifiziert werden kann. Der fünfte Erhebungsbereich betraf Daten, die bei der Beschwerdeerfassung vollständig festgehalten werden. Anhand von 8 Fragen waren hier bis zu 7,5 Punkte erreichbar. Der sechste und letzte Bereich der Befragung im Rahmen des Teilprozesses Beschwerdeannahme betraf Aspekte, die eine Priorisierung von Beschwerden für die Weiterverarbeitung erlauben. Mit fünf Fragen konnten hier insgesamt maximal 4,5 Punkte erreicht werden.
Von den insgesamt für den Teilprozess Beschwerdeannahme erreichbaren 21,5 Punkten erreichte im ersten Durchlauf 2006 ein Unternehmen, namentlich VU 8, den Höchstwert von 18 Punkten. Der schlechteste Wert mit 8 Punkten für VU 1 liegt deutlich unter der Hälfte der erreichbaren Gesamtpunkte. Der Rest der befragten Versicherungs- unternehmen bewegte sich im Jahr 2006 zwischen erreichten 12 und 16 Punkten. Alle Unternehmen, die 2008 erneut befragt wurden, verbesserten sich, wenn man die Daten betrachtet. Keines der befragten Unternehmen blieb 2008 im Gegensatz zu 2006 unter 50% der erreichbaren Punkte. VU 1, das im ersten Durchgang 2006 mit 37% der erreichbaren Punkte das Schlusslicht bildete, konnte sich im zweiten Durchgang 2008 zwar um 4 Punkte auf 12 Punkte (55%) deutlich steigern, doch bleibt das Ergebnis insgesamt unbefriedigend. VU8, der Bestplatzierte von 2006 im Bereich der Beschwerdeannahme verbesserte sich im zweiten Durchgang nochmals und erreichte insgesamt 94% der maximalen Punkte.
4.2 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
Die Annahme und Erfassung der Kundenbeschwerden wird bei allen untersuchten Ver- sicherungen durch ein Softwaresystem unterstützt. Damit werden Kundenbeschwerde- daten für die Weiterverarbeitung und aber auch für das Controlling elektronisch abgespeichert. Mit der Einführung des Beschwerdemanagementsystems wurden die entsprechenden Mitarbeiter allerdings nur softwarebezogen geschult. Weitere Schu- lungen hinsichtlich der Interaktionsqualität während des Beschwerdeartikulations- prozesses waren weder nach der ersten noch nach der zweiten Umfrage geplant. Als Grund hierfür wurde die Erfahrung und Kompetenz der Mitarbeitenden, die stets im Kundenkontakt stehen, aufgeführt. Typische Rechtfertigungen lauteten wie folgt: „Bei den Mitarbeitern handelt es sich um Personen, die sich ausschließlich mit Kundenanliegen beschäftigen, daher ist nichts Spezielles durchgeführt worden“ (VU4) oder „Verhaltensregeln sind bestimmt sehr wichtig. Vor allem dann, wenn alle Mitarbeitende Beschwerden entgegen nehmen. Bei uns werden die Mitarbeiter im Beschwerdemanagement mit hoher Sozialkompetenz und Freude im Umgang mit schwierigen Situationen eingestellt.“ (VU8)
Zudem war sich die Mehrheit der Versicherungsunternehmen einig, dass fast die Hälfte der artikulierten Kundenbeschwerden nicht im Beschwerdemanagementsystem erfasst ist. Ausnahmen bilden hier VU 8 und VU 1. Bei beiden geht man davon aus, dass alle eingegangenen Beschwerden im System erfasst werden. Im Gegensatz zu den anderen Versicherungsunternehmen haben VU 8 und VU 1 eine zentrale Organisationseinheit für Beschwerdemanagement. Deren Fehlen wurde als Hauptursache für die vergleichsweise mangelhafte Erfassung von Beschwerden bei den übrigen Versicherungsunternehmen aufgeführt. Es sei zu schwierig, die Mitarbeiter in den Agenturen zu motivieren, alle Beschwerden mit Hilfe des Beschwerdemanagementsystems zu bearbeiten, lautete der Tenor dieser Unternehmen auf die Frage, warum die Beschwerden nur ungenügend erfasst werden. Ein Großteil der Beschwerden werde bereits am Telefon erledigt und später im Beschwerdemanagementsystem nicht mehr erfasst. Zudem würden selten Be- schwerden erfasst, welche die eigene Agentur oder Abteilung betreffen.
Die Annahme und Erfassung von Kundenbeschwerden erweist sich somit trotz der auf den ersten Blick guten Befragungsergebnisse bei näherer Betrachtung in allen dezentral organisierten Versicherungsunternehmen als ein großes Problem. Häufig wurde in diesen Unternehmen von betroffenen Mitarbeitern der Nutzen der Beschwerdeerfassung in Frage gestellt, was sich in folgenden Aussagen widerspiegelt: „Was passiert mit den erfassten Beschwerden? Wofür erfassen wir diese Beschwerden?“ oder „Beschwerden wie diese habe ich des Öfteren erfasst, wie oft soll ich das denn noch erfassen?“.
Bei allen untersuchten Unternehmen sind die Beschwerdegründe in Kategorien im Be- schwerdemanagementsystem hinterlegt, die über ein Pull-down Menü zugeordnet werden können. Überdies besteht bei der Mehrzahl der Versicherungsunternehmen zusätzlich die Möglichkeit, in Form von Freitexten Bemerkungen bzw. Beschreibungen im Hinblick auf einzelne Beschwerden zu hinterlegen. Gleiches gilt für die Beschreibung der Beschwerdelösung. Allerdings sind die Beschwerdegründe und ihre Kategorisierung zwischen den Versicherungen nicht vergleichbar. Dies erstaunt umso mehr, wenn man bedenkt, dass die Versicherungsunternehmen in einem kleinen Markt (Schweiz) mit vergleichbaren Leistungen (Wertschöpfungskette) gleiche Zielgruppen ansprechen.
Zudem war auch nicht nachvollziehbar, nach welchem System die Beschwerdegründe und die jeweiligen Kategorien entwickelt worden sind. Die Überprüfung, Bewertung und Entwicklung der Beschwerdegründe und der Kategorien erfolgte bei den untersuchten Versicherungsunternehmen, bis auf VU1, im untersuchten Zeitraum eher sporadisch und unsystematisch.
Bei den allgemeinen Daten zum Beschwerdevorgang sowie den für die Priorisierung der Beschwerde im Rahmen der weiteren Bearbeitung notwendigen Daten zeigen sich trotz des gemeinsamen Arbeitskreises auch in der zweiten Evaluierung 2008 noch deutliche Unterschiede in der Vollständigkeit der Umsetzung bei den Studienteilnehmern.
Besonders großer Handlungsbedarf herrscht jedoch bei der Klassifikation von Kunden- beschwerden. Während sich die erfassten Daten für die Beschwerdebearbeitung und –reaktion heute bereits recht gut nutzen lassen, können diese für weitergehende, IT- basierte Analysen und das Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen im Rahmen des indirekten Beschwerdemanagementprozesses nur sehr beschränkt bzw. mit hohem Aufwand genutzt werden. Dies wiederum hat weit reichende Folgen für die versicherungsinterne Akzeptanz des gesamten Beschwerdemanagements. Daher wird im Folgenden die Ableitung von Beschwerdegründen und –ursachen für die Versicherungsbranche, die bereits von VU1 während der Untersuchungsperiode erfolgreich umgesetzt worden ist, näher dargestellt. Die Lösung soll der unsyste- matischen Vorgehensweise bei der Ableitung von Beschwerdekategorien entgegen wirken und die Analyse und Definition von Verbesserungsmaßnahmen beschleunigen.
Grundlage für die Ableitung von Beschwerdegründen ist die Unternehmensstrategie, aus der die Wertschöpfungskette des Versicherungsunternehmens hervorgeht (Abbildung 4).
Anhand der Wertschöpfungskette werden die Kundenprozesse definiert, mit denen die Unternehmensleistungen erbracht werden. In einem weiteren Schritt (Abbildung 5) werden zu den Kundenprozessen alle Kundenkontaktpunkte herausgearbeitet, an denen der Kunde die Leistungen der Versicherer wahrnimmt. In der Regel sind zu einem Kundenprozess nicht mehr als vier Kundenkontaktpunkte festgestellt worden.
Kundenprozesse Wertschöpfungskette
Unternehmensstrategie
Vertrieb, Service Marktbearbeitung,
Marketing
Produkte, Underwriting Vertragsführung
Schadenleistung
Mailingss, Werbung Kundenservice (GA) Kundenservice (Dir.)
Offertwesen Risikoprüfung Neu,-Ersatzgeschäft
Prämie, In-/Exkasso Vertragsaufhebung
Bearbeitung Entschädigung
Ablehnung Kundenprozesse Wertschöpfungskette
Unternehmensstrategie
Vertrieb, Service Vertrieb,
Service Marktbearbeitung,
Marketing Marktbearbeitung,
Marketing
Produkte, Underwriting
Produkte, Underwriting Vertragsführung Vertragsführung
Schadenleistung Schadenleistung
Mailingss, Werbung Mailingss, Werbung Kundenservice (GA) Kundenservice (Dir.) Kundenservice (GA) Kundenservice (GA) Kundenservice (Dir.) Kundenservice (Dir.)
Offertwesen Risikoprüfung
Offertwesen Offertwesen Risikoprüfung Risikoprüfung Neu,-Ersatzgeschäft Neu,-Ersatzgeschäft Prämie, In-/Exkasso Prämie, In-/Exkasso Vertragsaufhebung Vertragsaufhebung
Bearbeitung Entschädigung
Ablehnung Bearbeitung Bearbeitung Entschädigung Entschädigung Ablehnung Ablehnung
Abbildung 4: Grundlage für die Ableitung von Beschwerdegründen/-ursachen
Beschwerdegründe (Kundensicht)
mögliche Schwachstellen (Unternehmenssicht) Kundenkontaktpunkte
Kundenprozesse
Erhaltungsbemühungen
Erhaltungsbemühungen
Bestätigungsschreiben
Rechnung/ Gutschrift Vertragsaufhebung
Kündigung durch ID nicht verarbeitet
Kündigung durch ID falsch verarbeitet
falsche Berechnung Abrechnung/Gutschrift Fehler im Abrechnungs- system
Layout Dokumente unverständlich ungerechtfertigte Beschwerde
...
Bestätigungsschreiben nicht erhalten zu spät erhalten unverständlich nicht korrekt
Rechnung / Gutschrift nicht erhalten zu spät erhalten unverständlich nicht korrekt Rhng. trotzKündigung unfreundlich Inkompetent Beschwerdegründe (Kundensicht)
mögliche Schwachstellen (Unternehmenssicht) Kundenkontaktpunkte
Kundenprozesse
Erhaltungsbemühungen
Erhaltungsbemühungen
Bestätigungsschreiben
Rechnung/ Gutschrift Vertragsaufhebung
Kündigung durch ID nicht verarbeitet
Kündigung durch ID falsch verarbeitet
falsche Berechnung Abrechnung/Gutschrift Fehler im Abrechnungs- system
Layout Dokumente unverständlich ungerechtfertigte Beschwerde
...
Bestätigungsschreiben nicht erhalten zu spät erhalten unverständlich nicht korrekt
Rechnung / Gutschrift nicht erhalten zu spät erhalten unverständlich nicht korrekt Rhng. trotzKündigung unfreundlich Inkompetent
Abbildung 5: Ableitung von Beschwerdegründen/-ursachen (ID = Innendienst)
Danach werden zu den Kundenkontaktpunkten aus Sicht der Kunden Beschwerdegründe definiert. Es hat sich gezeigt, dass pro Kundenkontaktpunkt max. fünf Beschwerde- gründe aufgeführt werden sollten. Nun können zu den einzelnen Beschwerdegründen mögliche Ursachen bzw. Schwachstellen aus Sicht der Versicherer definiert werden. Bei der beispielhaften Umsetzung des obigen Konzeptes in VU1 sind pro Beschwerdegrund im Durchschnitt drei mögliche Ursachen festgestellt worden.
Im Bereich der längerfristigen, vertiefenden Analyse von Beschwerdedaten nutzen die meisten der befragten Versicherer heute Tabellenkalkulationsprogramme wie MS Excel oder MS Access-basierte Lösungen. Diese verfügen jedoch nur über sehr eingeschränkte Analysemöglichkeiten. Auch ist die Integration von Daten verschiedener Quellsysteme kaum praktikabel. Für die Auswertung werden heute die Rohdaten aus dem operativen Beschwerdemanagementsystem nach Excel oder Access übertragen und dort analysiert.
Weitere Datenquellen sind bei keiner der befragten Versicherungen derzeit berück- sichtigt. Stattdessen werden z.B. Auswertungen zu Vertragsannullierungen, Offerte- ablehnungen, Kundenbeschwerden, Kündigungen und Kundenzufriedenheitsumfragen isoliert voneinander erhoben und ausgewiesen. Auf dieser Basis ist es unmöglich, ein vollständiges und vor allem konsistentes Bild des Kunden zu gewinnen. Ebenso wenig kann gegenwärtig die langfristige Auswirkung der Beschwerdebearbeitung auf das Kundenverhalten aufgezeigt werden. Notwendig wären hier eine Integration der kundenbezogenen Informationen verschiedener Geschäftsprozesse auf Datenbankbasis sowie der Einsatz analytischer IT-Werkzeuge im Rahmen von Business Intelligence Lösungen, die auch ein professionelleres Berichtswesen ermöglichen würden.
Auch die restlichen Ergebnisse zeigen, dass im Beschwerdeannahmeprozess noch erheblicher Handlungsbedarf in der Branche besteht. Hier ist vor allem auf die Notwendigkeit spezifischer Schulungen der Mitarbeiter hinzuweisen, um eine hohe Interaktionsqualität mit den Beschwerdeführern zu sichern. Die Schulungskonzepte von VU1, VU2 und VU8, wo periodische Schulungen konkrete Beschwerdefälle aus den Agenturen behandeln, stellen in diesem Kontext bereits bewährte Konzepte dar. Diese drei VU erklärten insbesondere die Besprechung von unvollständig erfassten Beschwer- den als wirkungsvoll für eine Verbesserung der Beschwerdeaufnahme.
Die Mehrzahl der Versicherungen erhebt keine Kennzahlen für das Management von Maßnahmen zur Optimierung der Interaktionsqualität. Dies wird jedoch zukünftig immer wichtiger, wenn man berücksichtigt, dass bei den untersuchten Versicherungen ca. 80%
der Beschwerden via Telefon oder persönlich eingehen und der erste Eindruck bzw. die Interaktionsqualität zwischen dem Beschwerdeführer und den Versicherungsmitarbeitern eine erhebliche Auswirkung auf die Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung hat.
5 Zusammenfassung
Die vorliegende empirische Untersuchung zeigt aus einer Perspektive der Aktions- forschung den heutigen Stand und die Verbesserungsmöglichkeiten bei der Annahme und Erfassung von Kundenbeschwerden für den Schweizer Versicherungsmarkt auf. Die Teilnehmer der Untersuchung tauschen seit 2006 in einem Arbeitskreis Beschwerde- management in offener Atmosphäre ihre Erfahrungen aus. Dies hat im Durchschnitt zu einer Verbesserung bei den beteiligten Versicherern im Untersuchungszeitraum (2006 – 2008) geführt, wie die zweifache ausführliche Evaluierung in Form einer qualitativen Fallstudienanalyse am Anfang und Ende dieses Zeitraumes gezeigt hat.
Verbliebene Defizite sind jedoch weiterhin erheblich. So fehlt es oft an einfachen, kanalübergreifend einheitlichen Beschwerdemöglichkeiten. Bei vielen Versicherern
werden im Rahmen der Beschwerdeannahme nicht die notwendigen Daten im Beschwerdemanagementsystem hinterlegt, die für eine geeignete Priorisierung von Beschwerden während des weiteren, operativen Bearbeitungsprozesses notwendig wären. Besonders gravierend sind die Schwachstellen mit Blick auf die IT-gestützte Aufbereitung und Auswertung von Beschwerdedaten als Voraussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. So fehlt eine systematische Ableitung von Beschwerdegründen und –ursachen. Deren korrekte Zuordnung zu Kundenbeschwerden wäre wiederum Voraussetzung für eine wirkungsvolle langfristige Beschwerdeanalyse und die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen bei Prozessen und Versicherungs- produkten. Notwendig wären auch leistungsfähigere analytische IT-Werkzeuge, die über die heute üblichen Lösungen auf Basis von MS Excel oder MS Access hinausgehen.
Systematische Prozesse und leistungsfähige unterstützende Technologie sind wichtige Erfolgsfaktoren im Beschwerdemanagement. Hier sollten vertiefende Untersuchungen und Beiträge Lösungswege aufzeigen. Daneben fehlt eine Abstimmung und Integration der in verschiedenen Prozessen des Unternehmens gesammelten kundenbezogenen Daten. So entstehen derzeit für das Management widersprüchliche oder wenig aussage- kräftige Informationen, die kaum klare Handlungsempfehlungen geben und keine effek- tive Vertriebssteuerung unterstützen. Umgekehrt sollte die Beschwerdeinformation z.B.
auch Teil der Kundenkontakthistorie im CRM werden.
Weitere Defizite betreffen beispielsweise gezielte Schulungen zur Steigerung der Inter- aktionsqualität zwischen Beschwerdeführern und Versicherungsmitarbeitern sowie eine konsequentere kennzahlbasierte Steuerung durch das Management in diesem Bereich.
Während das Studiendesign absichert, dass die Ergebnisse als repräsentativ für den Schweizer Versicherungsmarkt gelten können, hängt die Übertragbarkeit auf andere Märkte oder Branchen von der Ähnlichkeit der Rahmenbedingungen dort ab. Doch sind Deregulierung, gesättigte Käufermärkte und anbieterseitige Konzentrationsprozesse heute in vielen Wirtschaftsbereichen anzutreffen. Daher kann in ähnlich gelagerten Fällen von einer Übertragbarkeit wohl ausgegangen werden. Es wären aber noch weitere Untersuchungen erforderlich, die das Ausmaß der Vergleichbarkeit im Einzelfall genauer herausarbeiten.
Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Annahme und Erfassung von Kundenbe- schwerden nur einen, wenn auch wichtigen Aufgabenbereich des Beschwerdemanage- ments darstellt. Auch die übrigen Prozessschritte müssen so weiterentwickelt und abgestimmt werden, dass das letztendliche Ziel, zufriedene Kunden langfristig und profitabel an das eigene Unternehmen zu binden, bestmöglich erreicht wird.
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