Universität Leipzig, Institut für Wirtschaftsinformatik Universität Erlangen-Nürnberg, Bereich Wirtschaftsinformatik I
Wolfgang Faisst
Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben?
Arbeitspapier der Reihe
„Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“
Nr. 1/1995
Herausgeber Prof. Dr. Dieter Ehrenberg
Prof. Dr. Joachim Griese Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens
Engehaldenstraße 8, CH-3012 Bern, Tel. ++41/31/631-4785 , FAX ++41/31/631-4682 Marschnerstraße 31, D-04109 Leipzig, Tel. ++49/341/4941-281, FAX ++49/341/476633 Lange Gasse 20, D-90403 Nürnberg, Tel. ++49/911/5302-284, FAX ++49/911/536634
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Wolfgang Faisst, Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben?1, Arbeitspapier der Reihe
„Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“, Nr. 1/1995, Insti- tut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern, Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Leipzig, Betriebswirtschaftliches Institut, Bereich Wirtschaftsinformatik I der Universität Erlangen-Nürnberg, Bern Leipzig Erlangen-Nürnberg 1995.
1 Der vorliegende Beitrag basiert auf Erkenntnissen aus dem Forschungsprojekt „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“, welches von der DFG unter Me 241/16-1 und Eh 127/3-1 gefördert wird.
Beteiligte Partner sind das Betriebswirtschaftliche Institut, Bereich Wirtschaftsinformatik I der Universität Erlangen- Nürnberg (Prof. Dr. P. Mertens), das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Leipzig (Prof. Dr. D. Ehrenberg) und assoziiert das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern in der Schweiz (Prof. Dr. J. Griese).
Zusammenfassung
Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationssysteme fördert einerseits das Entstehen von Virtuellen Unternehmen. Andererseits lassen sich aus den VU-Merkmalen Anforderungen an die Wirtschaftsinformatik ab- leiten. Flexible IV-Systeme, Harmonisierung von Anwendungssystemen, robuste Normen und Konverter gehören zu den einzusetzenden Hilfsmitteln für VU. Der erhöhte Koordinationsaufwand von VU kann u.a. durch koopera- tive Informationssysteme gemindert werden. In diesem Zusammenhang werden die Möglichkeiten von Software- agenten diskutiert. Innovative Anwendungssysteme, wie ein Elektronisches Organisationshandbuch, Know-how- Retrieval-Systeme sowie Elektronische Unternehmenspräsentationen und Partnersuche sind speziell für VU wich- tig. Computergestützte Organisationstools helfen bei der Wahl geeigneter Strukturen. Workflow-Management- Systeme können die Steuerung und Überwachung von zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen übernehmen.
Für die Leitung eines VU eignen sich Groupware-Applikationen sowie Führungsinformationssysteme. Es werden drei Stufen der IV-Architektur vorgestellt und eine prototypische Infrastruktur präsentiert. Zuletzt zeigen zwei Anwendungsszenarien typische Situationen in einem VU und deren Unterstützungsmöglichkeiten auf.
Schlüsselbegriffe: Informations- und Kommunikationssysteme für VU, Workflow-Management-Systeme, Groupware, Softwareagenten, Partnersuche, IV-Architektur, Know-how-Retrieval- Systeme, Elektronische Unternehmenspräsentation
Abstract
The development of information technology enables virtual corporations. We can derive requirements for information systems research from the attributes of a virtual corporation. Flexible information systems, harmonization of application software, robust standards and converter support virtual corporations. Cooperative information systems may reduce the augmented coordination efforts. Therefore, we discuss the capabilities of software agents. Especially, innovative application software like electronic organization manuals, know-how- retrieval systems, electronic enterprise presentations and partner search are important. Computer-aided organization design tools help to find the right structure. Workflow-management-systems play their part to control and monitor cross-company business processes. The management of a virtual corporation needs groupware and executive information systems. We present three stages of an IT-architecture and a prototypical infrastructure. Finally, two scenarios show typical situations in a virtual corporation and their support by information systems.
Keywords: Information technology for virtual corporations, workflow-management-systems, groupware, software agents, partner search, IT-architecture, know-how-retrieval systems, electronic enterprise presentation
Inhaltsverzeichnis
1 ALLGEMEINES ZU VIRTUELLEN UNTERNEHMEN 4
2 IV-SYSTEME FÜR VU 7
2.1 IV-Methoden 7
2.2 IV-Werkzeuge 9
2.3 IV-Architektur 12
2.3.1 Drei Stufen der IV-Kopplung 12
2.3.2 Prototypische IV-Infrastruktur 13
3 ANWENDUNGSSZENARIEN 15
3.1 Simultane Produktentwicklung in Virtuellen Teams 15
3.1.1 Virtuelle Entwicklungsabteilung 15
3.1.2 Virtuelle Entwicklungsumgebung 15
3.2 Supply Chain Management (SCM) 17
LITERATUR 18
Dieser Arbeitsbericht2 soll bewußt einen Übersichtscharakter haben. Nach und nach werden die nicht- konventionellen Anwendungssysteme Gegenstand weiterer Forschungen im Bereich Wirtschaftsin- formatik sein.
2 Der Arbeitsbericht führt die vom Autor gestalteten Passagen in [AFHS95] fort.
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1 Allgemeines zu Virtuellen Unternehmen
Aus der verkürzten, vorläufigen Arbeitsdefinition lassen sich Anforderungen an die Wirtschaftsin- formatik ableiten:
„...temporär...“
Unternehmen gründen ein VU, um eine Marktchance schnell nutzen zu können, oder im Rahmen einer internen Umstrukturierung (vgl. [AFHS95]). Da die VU-Partner ihre Kernkompetenzen, nachdem sie die Mission beendet haben, sofort wieder in neue Projekte einbringen wollen, sollte ein rascher Auf-, Um- und Abbau der zwischenbetrieblichen IV im Sinne einer losen Kopplung (vgl. Abschnitt 2.1) angestrebt werden. Zur Vermeidung von „Altlasten“, die - der Bürokratieforschung folgend - nur noch als Selbstzweck existieren, strebt man eine „rückstandslose“ Beseitigung der spezifischen Kooperati- onsinfrastruktur an.
„...Netzwerk...“
Die notwendige Basis und Anforderung für ein Zusammenlegen von Kernkompetenzen in einem Netzwerk aus selbständigen Unternehmen (vgl. Abbildung 2), über geographische und zeitliche Di- stanzen hinweg, bildet die informationstechnische Vernetzung der Partner (vgl. Abschnitt 2.3) im Sinne einer übergreifenden, gemeinsamen Infrastruktur. Die aktuellen Investitionen in den
„Information Highway“ bzw. der Boom des Internets wirken dazu als Motor.
„...unabhängiger...“
Zuweilen ist eine IV-Systemlandschaft in einem Unternehmen schon sehr heterogen, im VU hat man es jedoch fast immer mit den unterschiedlichsten, gewachsenen Strukturen zu tun, die es zu koppeln gilt. Die gegenwärtigen Bemühungen um Austauschbarkeit und Standardisierung (vgl. Abschnitt 2.1)
Abbildung 1: Kurzdefinition von VU und Anforderungen an die Wirtschaftsinformatik
stellen ein Mittel gegen die höhere Komplexität virtueller Strukturen dar. Mit der zunehmenden Ver- einheitlichung besonders der Kommunikationstechnik geht die zwischenbetriebliche Koordination nicht mehr einher mit Sunk Costs beziehungsbezogener Investitionen. Dies fördert ebenfalls das Outsourcing, ohne daß damit eine strategische Verletzbarkeit eintritt.
„...zusammenschließen...“
Eine zunehmende Lockerung des starren unternehmensinternen Verbundes (z.B. in Form von Profit Centern) ist zu beobachten. Auf der anderen Seite werden externe Partner immer enger gebunden.
„Gruppieren sich diese autonomen Elemente (Profit Center, Fertigungssegmente etc.) in Netzwerken, dann können sie sich die Vorteile der Netzgröße zunutze machen, ohne die Flexibilität und Über- schaubarkeit kleiner Einheiten aufzugeben.“ [MeFa95, S. 63].
Snow u.a. folgend, kann man drei Unternehmensnetzwerktypen ausmachen, zwischen denen natürlich fließende Übergänge bestehen (s. [SnMC92]).
„Das interne Netzwerk verkörpert die dezentralisierte Organisationsstruktur eines Unternehmens, das aus Profit Centern besteht (Beispiel ABB). Im stabilen Netzwerk schart ein führendes Unter- nehmen wie BMW oder General Motors zahlreiche Zulieferer um sich, die für einen Großteil der ge- samten Wertschöpfung verantwortlich sind. Ebenso kann ein Unternehmen sich für die Befriedigung spezieller Kundenwünsche einen Pool von Firmen halten, die zuvor ausgewählt und zertifiziert wur- den.“ [MeFa95, S. 63].
Im dynamischen Netzwerk führt der Broker je nach Situation unterschiedliche Partner zusammen.
Dies stellt eine extreme Form von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar (Beispiel: Galoob Toys in [Sydo92]). Die oben vorgestellten Netzwerktypen sind Grundlage für VU.
Die Schaffung von kleinen, überschaubaren und marktorientierten Einheiten ging einher mit einer De- zentralisierung bei den IV-Systemen. Um weitere Nutzenpotentiale erschließen zu können, sollte sich die betriebliche IV nach der unternehmensinternen Integration nach außen orientieren (s. [Venk91]).
Im Unterschied zu früheren Bemühungen im Rahmen der zwischenbetrieblichen Integration der IV liegt nun der Schwerpunkt nicht mehr bei proprietären, längerfristig angelegten Lösungen zur Bewäl-
INTERNES NETZWERK
Zulieferer
Leader
STABILES NETZWERK DYNAMISCHES NETZWERK Broker
Marke- ting/
Vertrieb Zulieferer
Produk- tion
Zulieferer Zulieferer Zulieferer
Entwick- lung/Kon-
struktion
Broker
Marke- ting/
Vertrieb Zulieferer
Produk- tion Entwick-
lung/Kon- struktion
Abbildung 2: Netzwerktypen nach [SnMC92]
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tigung von Massendaten im Rahmen von Administrations- und Dispositionssystemen. Statt dessen ak- zeptiert man kurzfristig Suboptimalitäten und koppelt die Partner möglichst über standardisierte Schnittstellen. Zudem verlangt die Bildung (vgl. IV-gestützte Partnersuche in Abschnitt 2.2) und Füh- rung eines VU insbesondere die Abstimmung der Planungs- und Kontrollsysteme.
„...synergetisch...“
Zur „Ausbeutung“ der in der Kooperation liegenden Potentiale bedarf es einer (zumindest partiellen) Integration. Ein gemeinsames Auftreten („Mission Identity“) des VU gegenüber den Kunden kann beispielsweise durch gemeinsame Benutzungsoberflächen erreicht werden. Dabei ist die lokale Auto- nomie gegen die daraus erwachsenden Suboptimalitäten abzuwägen.
2 IV-Systeme für VU
2.1 IV-Methoden
Die Anbindung neuer Partner erfordert in be- zug auf die IV eine gewisse Flexibilität zur Umgestaltung (Konfigurierbarkeit und Para- metrisierbarkeit). Eine schnelle Kopplung nach dem „Plug and Play“-Prinzip bei Ste- reoanlagen ist anzustreben. Dazu bedarf es ei- ner Art „Architektur der Schnittstellen“. Die notwendige Umkonfiguration der betriebli- chen IV beim Wandel der Unternehmensstruk- turen könnte wissensbasiert und rechnerge- stützt, und damit quasi automatisch ablaufen (zu wissensbasierten Konfiguratoren s.
[Günt95]). Die zunehmende Verbreitung von (modularer) Standardsoftware sowie der konsequente Einsatz des objektorientierten Programmierparadigmas (mit Daten- und Me- thodenkapselung) unterstützen diese Flexibili- tät. Für eine Übertragbarkeit (mittels Filter oder Konverter realisiert) der in den Anwen- dungssystemen gespeicherten Informationen ist eine gewisse Harmonisierung der dahin- terstehenden betriebswirtschaftlichen Anwen- dungslogik notwendig. Beispiele hierfür sind Elektronische Produktpräsentation und - konfiguration, Produktdatenbanken, Kal- kulationsmethoden, zwischenbetriebliche Leistungsverrechnung, Projektmanage- mentsysteme oder auch CAD-Systeme mit Oberflächen- oder Volumenmodellierung.
Data Dictionaries und semantische Kon- texthilfen sind Grundlage für die Zusammen- arbeit mit Daten unterschiedlicher Semantik und Syntax.
Auf einzelnen Teilgebieten, die bei der re- chentechnischen Unterstützung Virtueller Unternehmen eine wichtige Rolle spielen, gibt es seit Jahren Bestrebungen, umfassende Normen und Standards zu definieren (zu CORBA s.
[Rösc95], zu EDIFACT s. [Mieb92], zu STEP s. [GEPA95]).
Robuste Normen, Konverter
Harmonisierung von Anwendungssoftware
Flexible IV-Systeme
Plug and Play
Objektorientierte Software Trend zur Standardsoftware
Elektronische Produktpräsentation und -konfiguration
Produktdatenbanken Kalkulationsmethoden Zwischenbetriebliche Leistungsverrechnung Projektmanagementsysteme
EDIFACT STEP
Data Dictionaries
Semantische Kontexthilfen
Abbildung 3: IV-Methoden
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So ist der EDIFACT-Standard, der eine Spezifikation zur Darstellung verschiedener Dokumenttypen vereinbart, eine Möglichkeit, Do- kumente software- und hardwa- reunabhängig zwischen Unterneh- men auszutauschen. Ähnliche Standardisierungsbestrebungen findet man auch in anderen Berei- chen, wobei deren Einführung und Nutzung zum Teil auch einen be- trächtlichen Aufwand für die Un- ternehmen darstellen. Deshalb fin- det man gegenwärtig eine Vielzahl von Initiativen und Verbünden, die suboptimale (in Hinblick auf die Integration) und auf ihre Bedürf- nisse abgestimmte Normen be- vorzugen. So entwickelt eine In- itiative britischer Betriebe einen vereinfachten EDIFACT-Standard für den Datenaustausch zwischen Zulieferern und Herstellern.
Einen Beitrag zur Überwindung der Heterogenität leistet u.a. der CORBA-Standard. Beispielsweise können CORBA-Objekte unabhängig von ihrer Programmierspra- che und ihrem Betriebssystem über Rechnergrenzen hinweg miteinander kommunizieren. Ein CORBA-Bestellungsobjekt vom Informationssystem eines Unternehmens kann direkt mit dem zuge- hörigen CORBA-Lieferungsobjekt beim Lieferanten kommunizieren, um immer über den Status auf dem laufenden zu sein. Durch die ständige Verfügbarkeit von Datennetzen kann diese firmenübergrei- fende CORBA-Objektkommunikation online ablaufen (s. [Rösc95, S. 96]). Voraussetzung ist aber ein abgestimmtes Software-Modell in beiden Firmen (Objekt a muß die Methode, Vor- und Nachbedin- gungen des Objekts b kennen).
Anwendungssystem 1 Anwendungssystem 2
Schnittstellen
Transportsysteme
Kommunikationsdienste/-protokolle (Datenaustauschformate) Nachrichtenaustauschformate Nachrichteninhalte
Aktions-/Reaktionsmuster
Übertragung
Verbindung Format Verarbeitung
Verständnis
Pragmatik
Semantik
Syntax
Transport Über- mittlung
Vertragsbeziehungen
Schnittstellen
Hard- ware/
Soft- ware
Hard- ware/
Soft- ware Kon-
ver- ter
Kon- ver- ter ISDN Tel.
z. B. X.435 EDIFACT-Subsets Branchenstandards Codes,
Wertebereiche z. B. EAN, BBN
...
...
Rechnung
Zahlungs- anweisung Interchange Agreements
§
Datenintegration Funktionsintegration
Prozeß-/Vorgangs-
integration Methodenintegration Programmintegration
Abbildung 4: Integrationsmöglichkeiten und Kopplungsstufen
2.2 IV-Werkzeuge
Da VU mit einem erhöhten Koordinationsaufwand verbunden sind, sollten möglichst viele Abstim- mungsaufgaben u.a. durch kooperative Informationssysteme erfüllt werden. Koordinationskosten und -zeit können durch den Einsatz von Agenten (s. [Riec94] und [Maes94]) vermindert werden.
Diese handeln unabhängig im Sinne des Nutzers, ohne dessen explizites Eingreifen nötig zu machen.
Sie filtern beispielsweise Emails, finden ge- eignete Partner im Datenhighway oder spei- chern kooperationsrelevante Daten. Benut- zeragenten machen Termine aus, beantwor- ten Standardfragen, schlagen geeignete Ko- operationsformen vor und überprüfen, ob eine Videokonferenz technisch überhaupt möglich ist. Neben den persönlichen Agenten sind auch Rollenagenten, Gruppenagenten und Unter- nehmensagenten in einer Multiagentenarchitek- tur vorzusehen.
Eines der nachteiligen Ergebnisse der flacheren Hierarchien ist das fehlende abteilungsübergrei- fende Wissen, was die Mitarbeiter in anderen Abteilungen eigentlich tun. Knowledge-on- Demand-Systeme, wie das System Answer Garden [Acke95], übernehmen zwei Aufga- ben: Sie helfen zum einen beim Wiederauffin- den von Wissen in Datenbanken („Organizatio- nal Memory“), zum anderen vermitteln sie den Zugang zu menschlichen Experten.
Arthur Andersen hat auf der Basis von Lotus Notes mit AANet ein internes System zum Wissensaustausch entwickelt. Es enthält über 2000 weltweit durchgeführte Kundenprojekte.
Wenn Fragen auftauchen, können Berater auf das Wissen des Gesamtteams zurückgreifen. In einem Customer Reference File werden Kundenkontakte gesammelt. Kompetenz-Datenbanken enthal- ten die Fähigkeitsprofile der einzelnen Mitarbeiter sowie deren Projekterfahrung und Spezialkennt- nisse. Dies ermöglicht es, Teams maßgeschneidert zusammenzustellen. Ein weiteres Beispiel ist das System Consult Info der Siemens Nixdorf AG. In diese Richtung geht auch das Kollegenhilfesystem der DATEV, welches kleinen Steuerkanzleien bei Spezialfällen entsprechende Spezialisten im Steu- erberaterverbund vermittelt.
Zur Speicherung des Wissens eignen sich Know-how-Datenbanken (s. [Schm86]) bzw. Know-how- Management-Systeme, wie z.B. das für die Produktentwicklung in Form eines FMEA-Informations- systems [Stei93, S. 106 ff.].
Multimediale Informationen über Aufbau, Abläufe und Mitarbeiter sowie Produkte bzw. Dienstlei- stungen einer Organisation (s. [ChRW91] und [Prin94]) enthalten Elektronische Organisations- handbücher (ELO). Der Zugang zum ELO der anderen VU-Partner erleichtert das Kennenlernen und ermöglicht, den richtigen Ansprechpartner zur effizienten Realisierung gemeinsamer Geschäftspro- zesse schnell zu ermitteln.
Kooperative Informationssysteme
Vermindern Koordinationskosten und -zeit Filtern Emails
Finden geeignete Partner im Information Highway
Speichern kooperationsrelevantes Wissen Vereinbaren Termine
Beantworten häufige Fragen Knowledge-on-Demand-Systeme (Answer Garden)
Elektronisches Organisationshandbuch
Aufbau, Strukturen, Abläufe, Mitarbeiter Produkte bzw. Dienstleistungen
Abbildung 5: IV-Werkzeuge
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Für die Partnersuche sind beispielsweise der BDI-Einkaufsführer, das „Wer-liefert-was“-Verzeichnis, die Euro-Partner-Datenbank, die IHK-Sachverständigenliste und vor allem die Firmenbeschreibungen im WWW heranzuziehen.
Die Partnersuche läßt sich mittels Elektronischer Unternehmenspräsentationen unterstützen (vgl.
multimediales, interaktives Firmenpräsentationssystem bei [Stöc95]). Für ein echtes Partner-Retrieval z.B. im WWW müßten die dortigen Seiten von Unternehmen beispielsweise durch Referenzen, Kon- taktadressen, freie Kapazitäten und Kernkompetenzen ergänzt werden. Eines der Hauptprobleme des WWW ist die fehlende Indizierung. Dies bedeutet, daß man nicht nach einem Stichwort in einem In- haltsverzeichnis suchen kann, sondern sich über die gegebenen Stichworte langsam zu seinem eigent- lichen Ziel vortastet. Um schnell zu den gesuchten Informationen zu kommen, muß man den genauen Namen des entsprechenden WWW-Servers kennen. Es gibt keinen genauen Überblick über die Ver- teilung der Informationen auf den einzelnen Rechnern. Zudem sind bisherige Ansätze von elektroni- schen „gelben Seiten“ berufsbezogen und nicht tätigkeitsbezogen.
Zur Lösung des Indexproblems existieren mittlerweile verschiedene Suchprogramme (Spider, Robots, Wonderer), die eine Art weltweites Bestandsverzeichnis erstellen, indem sie fortlaufend alle WWW- Server nach ihrem Inhalt untersuchen. Bedingt durch den ständigen Wechsel des weltweiten Informa- tionsangebotes erfüllen auch diese Programme nicht den Anspruch der Vollständigkeit.
Abbildung 6: Unternehmenspräsentation der Firma Parsytec im WWW
Computergestützte Organisationstools (s. Übersicht bei [LiHK93]) können zur Wahl geeigneter Koordinationsstrukturen (s. [MaCr94]) sowie zur effizienten Organisationsgestaltung (inkl. Meta- Ablaufpläne für die Ablauforganisation) verwendet werden. „Im Idealfall steht am Ende ein Abbild der Aufbau- und Ablauforganisation des VU im Rechner“ (s. [MeFa95]).
Für die Steuerung und Überwachung von zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen können Workflow-Management-Systeme (WMS) (s. [Jabl95]) eingesetzt werden. Die Workflow Management Coalition kümmert sich in diesem Zusammenhang um die Schnittstellen zu aufzurufenden Applikatio- nen sowie zu anderen WMS (s. [Vers95]).
Ein bisher nur unzureichend gelöstes Pro- blem von WMS ist das flexible Reagieren auf Ausnahmen und Ad-Hoc-Vorgänge.
Dazu gehört die Unterstützung beim schnel- len Aufbauen und wieder Auflösen von Strukturen (Beispielsweise Projektteams).
Lernende WMS sollten daher Mitarbeiter, Dokumente/Daten und Anwendungssysteme weitgehend automatisch und intelligent aus- wählen und einsetzen können. Ein adaptiver Auswahlmechanismus hilft, dabei den Aus- wahlprozeß schrittweise zu optimieren, den Durchlauf einer Vorgangsmappe, die alle notwendigen Informationen zur Abwicklung eines bestimmten Geschäftsprozesses enthält, flexibel und intelligent zu steuern.
Zeitlich und räumlich getrennte Gruppenpro- zesse werden durch Email (s. [Rein93]), Desktop-Videokonferenzen, Texteditoren, Zeichenwerkzeuge, Softwaredesignwerkzeu- ge, Abstimmungswerkzeuge, Ideenlandschaf- ten, Shared Screen und Shared Window Werkzeuge, Werkzeuge zur automatischen Protokollierung der Interaktion, Werkzeuge für Telepräsenz usw. unterstützt (s. [ScKr96]
und [EnHN94]). Wichtig ist dabei die Integration der unterschiedlichen CSCW-Werkzeuge und mit WMS. Die Verwendung von Groupware mildert die negativen Effekte von traditionellen Gruppensit- zungen (z.B. Dominanz einzelner Gruppenmitglieder, Meinungsverweigerung aufgrund von Statusdif- ferenzen, schlechte Konfliktbewältigung, ungenügende Suche nach Alternativen, mangelnde Doku- mentation der Beiträge, Konformitätsdruck, Trittbrettfahrer etc.).
Für die Führung im VU sowie der jeweiligen Partnerunternehmen sind entsprechende Berichte notwendig (s. [Druc95]). Ein FIS im VU sollte unterschiedliche Berichtsphilosophien, heterogene Datenbanken, international verschiedene Rechnungslegung, Sprachunterschiede sowie semanti- sche Differenzen beispielsweise bei Kennzahlen berücksichtigen. In diesem Zusammenhang könnte ein Data Warehouse (vgl. [HoMR95] oder [Immo93]) eingesetzt werden, das für eine konsistente und flexible Festlegung von Kennzahlen sorgen kann.
Computergestützte Organisationstools
Workflow-Management- Systeme und Groupware
Führungsinformations- systeme für VU Koordinationsstrukturen Meta-Ablaufpläne
Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse Lernende Workflow-Systeme
Email, Desktop-Videokonferenzen
Unterschiedliche Berichtsphilosophien Heterogene Datenbanken
International verschiedene Rechnungslegung
Data Warehouse
Abbildung 7: IV-Werkzeuge
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2.3 IV-Architektur
2.3.1 Drei Stufen der IV-Kopplung
Die Vernetzung der Partner, beispielsweise basiernden auf dem TCP/IP-Protokoll, ist grundlegend für jede Form einer rechnergestützten Kom- munikation. Darauf aufbauend lassen sich drei verschiedene Stufen einer IV-Archi- tektur realisieren, die die Kommunikation auf unterschiedlichem Niveau und in un- terschiedlicher Intensität unterstützen können. Die unterste Ebene bildet die Applikations-Kommunikation über ein- heitliche Kommunikationsschnittstellen und -standards. Die nächste, höher ent- wickelte Variante ist das Data-Sharing zum Zugriff auf gemeinsame Datenbe- stände unter Berücksichtigung der Daten- integrität und -sicherheit. Beim Data- Sharing ist festzulegen, auf welche Daten externe Partner zugreifen dürfen und wel- che Informationen aus Sicherheitsgründen nur intern zur Verfügung stehen. Die Zu- griffsrechte auf die Datenbanken der Part- ner können in verschiedenen Abstufungen vergeben werden. Beim marktführenden Produkt Lotus Notes kann man beispiels- weise in sieben Abstufungen den Zugriff ganz oder teilweise für bestimmte Benut- zer (-Gruppen) sperren und die Datenban- ken ganz oder teilweise verschlüsseln.
Beim Applikations-Sharing „werden die Anwendungssysteme der Partner in einer Art und Weise vereint, so daß Multi-User- Systeme im Sinne von Groupware entste- hen“ [AFHS95, S. 15]. Die Kooperations- partner müssen in Abhängigkeit vom je- weiligen Bereich der Zusammenarbeit ent- scheiden, wie intensiv die Applikationen verflochten werden sollen. Im Bestellwe- sen ist eine solche weitgehende Integration vorstellbar, damit Kundenaufträge auto- matisch vom Auftragsverwaltungssystem bearbeitet werden können. Bei der Kom- munikation über Email reichen hingegen Absprachen im Sinne der Applikations- Kommunikation. Wie das Beispiel Trade- Net aus Singapur (s. [BrNe95]) zeigt, kön- nen auch nationale Basisplattformen als gemeinsame Applikationen (Email, elek- tronischer Zahlungsverkehr, branchenun- abhängige und globale Unterstützung von Beschaffungsvorgängen, Informationsda-
Planungs- und Kontrollsysteme
Administrations- und Dispositionssysteme
A+B
Datenbasis A+B
Netzwerk A+B
Abbildung 10: Applikations-Sharing
Datenbasis A+B
Netzwerk A+B Planungs- und
Kontrollsysteme Administrations- und Dispositionssysteme
Planungs- und Kontrollsysteme Administrations- und Dispositionssysteme
A B
Abbildung 9: Data-Sharing
Planungs- und Kontrollsysteme Administrations- und Dispositionssysteme
Datenbasis A
Planungs- und Kontrollsysteme Administrations- und Dispositionssysteme
Datenbasis B
Netzwerk A+B A
A B
Abbildung 8: Applikations-Kommunikation
tenbanken mit Geschäftskontakten, Flug- und Schiffpläne usw.) fungieren. Damit gelang es u.a., die Verzollung, an der bis zu 20 Regierungsstellen beteiligt sind, erheblich zu beschleunigen.
2.3.2 Prototypische IV-Infrastruktur
Das folgende Beispiel für eine prototypische IV-Infrastruktur zur Unterstützung von VU zeigt deren mögliche Komponenten:
Das Modell einer IV-Architektur Virtueller Unternehmen basiert auf Madnick (s. [Madn91]). In die- sem fiktiven Beispiel sind vier Partner aus Hongkong, Nürnberg, Leipzig und Bern durch ein Kom- munikations- sowie ein Datenmanagementsystem miteinander verbunden. Das offene System sollte flexibel genug sein, um organisatorische und geographische Veränderungen sowie wechselweise Zentralisierung und Dezentralisierung der IV zu ermöglichen.
Die Benutzerschnittstelle eröffnet einen individuellen Systemzugang (z.B. durch entsprechende Sprachfilter). Das Kommunikationssystem sorgt für das Routing von Nachrichten, übersetzt gegebe- nenfalls bei unterschiedlichen Protokollen und überwacht das Weiterleiten der Nachrichten (Monitoring, Statusmeldungen, Integritätswahrung). Von jedem Terminal oder PC sollte ein Zugang zu allen Anwendungen möglich sein, sofern der Zugriff autorisiert ist.
Die weiteren Schichten sind unabhängig von der jeweiligen Anwendungssoftware, die sich in Trans- aktions- und Informationsverarbeitung sowie Administrative Unterstützung aufteilen läßt. Unter die Transaktionsverarbeitung (TV) fällt die Unterstützung operativer Aktivitäten, wie der Auftragsein- gang in ein PPS-System. Im Sinne einer Validation ist sicherzustellen, daß alle für die Transaktion benötigten Informationen vorhanden sind und daß die Transaktion nicht Grenzen, Bedingungen und Regeln verletzt, die gemeinsam aufgestellt wurden. Von der TV geht ein Anstoß zur Daten-Änderung aus. Die Informationsverarbeitung (in Anlehnung an Madnicks Begriff „Information Processing“) erfüllt Aufgaben wie Analysieren, Berechnen und Umstrukturieren von Daten. Administrative Un- terstützung leisten beispielsweise Programme für Email oder Textverarbeitung. Das Datenmanage- mentsystem koordiniert den Zugriff auf die verteilten Daten, routet Abfragen aus den einzelnen An-
TV IV AU
2 2 2 AU4
Minimale Installation
Verteiltes System
Mainframe- Ansatz
Teilweise Installation IV3
Benutzer- schnittstelle Kommunika- tionssystem Anwendungs- software
- Transaktionsverarbeitung - Informationsverarbeitung - Administrative Unterstützung BS2
Datenmanage- mentsystem Datenbank Hong-
kong 1
Nürn- berg
2
Leip- zig
3
Bern 4
TV3 AU 3
BS2 BS2 BS2 BS2 BS2 BS2 BS2
Abbildung 11: Prototypische Infrastruktur zur Unterstützung von VU - modifiziert nach [Madn91]
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wendungssystemen zu den entsprechenden Daten und führt diese durch. Jede Anwendung kann grundsätzlich (sofern nicht anders vereinbart) alle verteilten Datenbestände nutzen.
Die beteiligten Orte weisen unterschiedliche Systemkonfigurationen auf, was etwa das Vorhandensein oder die Integration der einzelnen Schichten angeht. In der Minimalinstallation von Hongkong sind lediglich eine Benutzerschnittstelle sowie ein Zugang zum Kommunikationssystem vorhanden. Ana- log zur Idee des VU sind die übrigen Schichten (Systemkomponenten) nur virtuell präsent. So kann beispielsweise eine Anfrage aus Hongkong über das Kommunikationssystem eine Anwendung in Nürnberg anstoßen, die wiederum über das Datenmanagementsystem auf Daten aus Bern und Leipzig zurückgreift. Während in Nürnberg eine verteilte Systemarchitektur anzutreffen ist, gibt es in Leipzig einen Mainframe-Ansatz. Bei einer Partialinstallation, wie in Bern, sind zwar alle Ebenen präsent, aber nicht alle Formen von Anwendungssystemen.
3 Anwendungsszenarien
3.1 Simultane Produktentwicklung in Virtuellen Teams
„By contrast with mass-production-based competition, the bottleneck limiting an agile company’s ability to exploit profitable new customer opportunities shifts from manufacturing to design.“ (s.
[GoNP94]).
3.1.1 Virtuelle Entwicklungsabteilung
Die räumlich verteilten Partner im VU arbeiten im Sinne des Concurrent Engineering parallel an der Produktentwicklung (s. [KJKK94] und [JKSU94]). Beispielsweise hat Ford mit dem Modell Mondeo eine Art „Weltauto“ geschaffen, das von weltweit angesiedelten Teams entwickelt wurde. In einem virtuellen Entwicklungsverbund kann aus den Informationen, welche Einheit oder Person welches Wissen hat bzw. welche Entwicklungsmethoden beherrscht oder Erfahrungen auf speziellen Gebieten besitzt, je nach Anforderung eine Art Remote Procedure Call abgeleitet werden. Dabei wird - in Analogie zu Client-Server-Systemen - eine Zwischenaufgabe kurzfristig ausgelagert.
Außerdem sollten dem Entwickler als Schnittstelle zum Einkauf die Elektronischen Kataloge der Lie- feranten (inkl. Lieferzeiten) zur Verfügung stehen. Mit einem rechnergestützten Quality Function Deployment lassen sich die Kundenwünsche von der Marketingseite her integrieren. Für ein simulta- nes und fertigungsgerechtes Entwickeln sollten geeignete Schnittstellen zur Produktion bestehen.
CALS (Computer-aided Acquisition and Life Cycle Support) definiert zur durchgängigen Gestaltung aller unternehmensinternen und -übergreifenden Abläufe sowie zur Abdeckung des gesamten Lebens- zyklus eines Produkts von der Entwicklung bis zur Entsorgung eine Vielzahl einzuhaltender Standards (z.B. EDIFACT, OSI, ODA/ODIF, SMGL, STEP u.a.). Die IV-Unterstützung soll für alle vorhande- nen und kommenden IV-Systeme gelten und der Zugang zu sämtlichen Daten unabhängig von der Rechnerwelt erfolgen (s. [Bund95]). Das angestrebte totale Produktmodell umfaßt in seiner vollen Realisierung dazu ein Verbraucher-, Markt-, Umwelt-, Branchen-, Zulieferer-, Gebrauchs-, Qualitäts-, Prozeß-, Konstruktions-, Produktkonzept- und Anforderungsmodell.
3.1.2 Virtuelle Entwicklungsumgebung
Das Virtual Reality Cockpit stellt den Haupteintrittspunkt in die Umgebung für den Benutzer dar.
Beispielsweise entwickelt Boeing seine Flugzeuge mit Hilfe von Virtual Reality. Dazu erstellten die Konstrukteure ein komplettes Modell eines Flugzeuges im Rechner. Die Ingenieure nutzen das Sy- stem, um eines der drei Millionen Teile aufzurufen, zu modifizieren, an die umgebende Struktur an- zupassen und anschließend die Ergebnisse weiterzugeben.
16
Das Personen- und Organisations-Verfolgungssystem integriert die Personalstruktur (vgl. ELO). So kann man daraus z.B. auch ein neues Team zusammenzustellen.
Das Projekt/Produkt-Verfolgungssystem visualisiert die Produktstruktur und die zugehörigen Projekt- informationen. Der Entwickler kann somit Eingangspunkte für seine laufenden Aufgaben finden. Der für eine Teilaufgabe, wie z.B. Einzelkonstruktionen, jeweils Verantwortliche, der Status, die Version, angeschlossene Schnittstellen, zugehörige Programme und Zugriffsrechte werden zentral abrufbar ge- speichert.
Die jeweiligen Konstrukteure, Designer usw. treffen sich als virtuelles Team in „Design-Konferen- zen“ (s. [KnJa95]). Dabei kann jeder in seiner Farbe Anmerkungen an Texten oder Konstruktionen machen. Einer schnellen, bidirektionalen Kommunikation, einem netzweiten Zugriff zu Produktdaten, einem Austausch von CAx-Anwendungen sowie CSCW-Funktionalitäten (beispielsweise Methoden zur Konsensbildung) kommen spezielle Bedeutung zu.
Kommunikationssystem
Benu tz e rs ch n it tste lle
Kernanwendungen
Personen/
Organisations- Verfolgungs-
system
Projekt/Produkt- Verfolgungs-
system
Virtual Reality Cockpit
Datenmanagementsystem
Verteilte Datenbank
Abbildung 12: Virtuelle Entwicklungsumgebung nach [JKSU94]
3.2 Supply Chain Management (SCM)
Die Logistik-Ketten von VU verlangen eine integrierte Planung, Steuerung, Administration und Kon- trolle der Güter- und Informationsströme zwischen den Partnern. Der schnelle Auf-, Um- und Abbau solcher Ketten in VU stellt besondere Anforderungen an die beteiligten Partner. Eine besonders sy- stematische Abstimmung von zwischenbetrieblichen Beziehungen unter Einschluß von Spediteuren und Lagerhaltern stellt das SCM (s. [Holl95] und [Houl88]) dar.
Beispielsweise gestaltete Hewlett-Packard (s. [LeBi93] und [Davi94]) seine Logistik-Ketten, die sich über eine Vielzahl von Produktionsstätten in Asien und Amerika erstrecken, mit Hilfe von Simulati- onsrechnungen übergreifend neu. Es gelang, die systemimmanenten Schwankungen, die auch als For- rester-Effekte bekannt sind, zu beherrschen. SCM greift u.a. auf Methoden wie Continuous Reple- nishment oder Quick Response sowie auf Point-of-Sale-Systeme zurück (s. [Hens91], [Hamm93]
und [SBED95]).
AA AA AA
Marketing/
Verkauf Versandlogistik
Produktion Einkauf
Start:
Kunden- bestellung
Abbildung 13: Supply Chain Management
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Literatur
[Acke95] Ackerman, M.: Answer Garden - A Tool for Growing Organizational Memory (referiert von Mertens, P.). In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 37 (1995) 3, S.
320-321.
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