1.1 Studiengang International Management M. A.

(1)

Hochschule Worms Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang International Management M. A.

Modulhandbuch International Management M. A.

Hochschule Worms I Erenburgerstr. 19 I 67549 Worms

(2)

Studiengang International Management (Master of Arts) Hochschule Worms

Inhalt

1. Übersicht, Struktur und Qualifikation ... 1

1.1 Studiengang International Management M. A. ... 1

1.2 Aufbau des Studiums und wissenschaftliche Befähigung ... 2

1.3 Aufnahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit ... 4

1.4 Persönlichkeitsentwicklung und Befähigung zum zivilgesellschaftlichen Engagement... 5

2. Beschreibung der Module und Units ... 7

1.1 Übersicht: Erstes Semester ... 8

Modul: Strategic Planning ... 9

Modul: Leadership ... 15

Modul: Corporate Transformation / Organizational Development ... 18

Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten ... 28

2.2 Übersicht: Zweites Semester ... 32

2.2.1 Schwerpunktmodul: Marketing ... 33

Modul: International Marketing ... 35

Modul: Retail Marketing ... 41

Modul: Distribution Management ... 47

2.2.2 Schwerpunktmodul: Finanzierung und Controlling ... 56

Modul: Financial Accounting ... 58

Modul: Financial Management ... 62

Modul: International Controlling ... 66

2.2.3 Schwerpunktmodul: General Management of Retail Companies ... 70

Modul: General Management ... 73

Modul: Strategic Global Sourcing ... 82

Modul: Retail Marketing ... 87

2.3 Übersicht: Ergänzungsfächer ... 92

Ergänzungsmodul: Angewandte Wirtschaftsinformatik ... 93

Ergänzungsmodul: Business Relations ... 97

Ergänzungsmodul: Touristik-Management ... 103

Ergänzungsmodul: Energiehandel ... 113

Ergänzungsmodul: Taxation ... 119

2.4 Übersicht: Viertes Semester ... 123

Modul: Praxissemester/Projekt ... 124

Modul: Auslandssemester ... 125

2.5 Übersicht: Viertes Semester ... 127

Modul: Transfermodul ... 128

Modul: Master-Thesis ... 134

(3)

1. Übersicht, Struktur und Qualifikation

1.1 Studiengang International Management M. A.

Der auf einem akademischen Abschluss im Bereich der Betriebswirtschaft aufbauende

Studien- gang International Management M. A. erweitert und vertieft sowohl die betriebswirtschaftlichen

Kenntnisse (Fachkompetenz) als auch die generischen Kompetenzen (Methoden- und Sozialkom- petenzen), um die Studierenden auf eine berufspraktische oder wissenschaftliche Tätigkeit in gehobenen Führungspositionen vorzubereiten. Die Regelstudienzeit des modular aufgebauten Studiums beträgt vier Semester und führt zum Erreichen des akademischen Grads „Master of Arts“. In diesen zwei Jahren erhalten die Studierenden eine sowohl allgemein als auch fachspezi-

fisch bildende und berufsqualifizierende Ausbildung, die sich zugleich wissenschaftlich fundiert

und anwendungsorientiert präsentiert.

Durch die Vielfältigkeit und Struktur des Modulangebots und dessen wissenschaftliche und prak- tische Anwendung werden die folgenden Qualifikationsziele des Studiengangs konsequent um- gesetzt:

 Wissenschaftliche Befähigung

Die Studierenden werden über die wissenschaftlich orientierte Wissensaufnahme befähigt betriebswirtschaftliches Managementwissen zu verstehen und in der betrieblichen Praxis methodisch anzuwenden (wissenschaftliche Anwendungsorientierung).



Befähigung zur Aufnahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit

Das Studium befähigt in der Summe seiner Wissens-, Verstehens- und Könnensvermittlung zur Aufnahme einer gehobenen betriebswirtschaftlichen/ managementorientierten Fach- und Führungstätigkeit in global ausgerichteten und international tätigen Unternehmen.

 Persönlichkeitsentwicklung und die Weiterentwicklung zum zivilgesellschaftlichen Enga- gement

Das Studium vermittelt Wissens-, Verstehens- und Könnenszusammenhänge durch die In-

tegration methodischer und sozialer Kompetenzen (generische Kompetenzen), die eine

studienbegleitende Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen und damit auch Grundlage für

zivilgesellschaftliches Engagement darstellen.

(4)

1.2 Aufbau des Studiums und wissenschaftliche Befähigung

Rahmengebender Faktor dieses konsekutiven Master-Studienganges ist die Internationalität, die sich in erster Linie in den curricularen Studieninhalten wiederfindet aber auch grundstrukturell im Curriculum durch die obligatorische Integration eines Auslandssemesters bzw. eines Praxis- semesters im Ausland

¹

betont wird.

Die sprachlichen Kompetenzen der Studierenden werden konsequent durch englischsprachige Vorlesungen wie bspw. „Corporate Transformation/Organizational Development“ als auch durch die strukturelle Integration von internationalen Gastdozenten entwickelt.

Dabei wurde bewusst eine sinnvolle Mischung deutsch- und englischsprachiger Veranstaltungen angestrebt, sodass die Studierenden ein ausgewogenes Gesamtkonzept vorfinden. Aber auch bereits in den Zulassungsvoraussetzungen für dieses Master-Studium werden, neben einem be- rufsqualifizierenden Abschluss, Fremdsprachenkenntnisse vorausgesetzt. So müssen die Studie- renden mindestens über das C1-Level in Englisch sowie über das A2-Level in einer weiteren Fremdsprache verfügen.

²

Für den Abschluss im Studiengang International Management M. A. sind insgesamt 120 Credit Points notwendig, diese teilen sich gleichmäßig auf vier Semester auf.

Im ersten Semester besuchen die Studierenden die vier Basismodule „Strategic Planning“, „Lea- dership“, „Corporate Transformation/Organizational Development“ und „Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten“. In diesen Modulen werden die Kenntnisse in den grundlegenden Management- funktionen, die auf der ersten Hochschulbildungsstufe gründen, vertieft und weiter ausgebaut.

Es stehen speziell die strategischen Aspekte und Implikationen im Vordergrund. Ergänzt werden diese drei Module sowohl durch die rechtliche als auch volkswirtschaftliche Perspektive, die den Studierenden im Modul „Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten“ vermittelt wird.

Die Studierenden wählen im zweiten Semester nach persönlicher und berufsspezifisch ange- strebter Zielsetzung ein Schwerpunkt- und ein Ergänzungsmodul.

1 In Ausnahmefällen kann auch ein Praktikum mit internationalem Bezug in Deutschland absolviert werden.

2 http://www.hs-worms.de/Zulassungsvorraussetzungen.1487.0.html

(5)

Dies bietet für die Studierenden eine optimale Möglichkeit zur eigenen Profilbildung. Zur Aus- wahl stehen grundsätzlich folgende Veranstaltungen:

³

Abbildung 1: Übersicht der Schwerpunkt- und Ergänzungsmodule

Eine integrierte Studienphase an einer Partnerhochschule im Ausland ist im dritten Semester vorgesehen. Durch das weltweit ausgebaute Netz von derzeit über 120 Partnerhochschulen⁴, kann den Studierenden grundsätzlich ein Aufenthalt im gewünschten Sprachraum garantiert werden.

Die Anerkennung der Studienleistungen, die an den ausländischen Hochschulen er- bracht werden, erfolgt dabei über ein Learning Agreement mit dem Studiengang. Dieses wird vor Beginn des Auslandsstudiums basierend auf dem aktuellen Kursangebot der Partnerhochschule mit dem Studiengang abgeschlossen, um die Leistungsbestätigung sicherzustellen. Dieses Doku- ment wird sowohl seitens des Studierenden, also auch des Studienganges wie auch seitens der Partnerhochschule unterzeichnet. Nach Abschluss des Studiensemesters erfolgt mit Vorlage des Zeugnisses der ausländischen Hochschule die Anerkennung der vorher im Learning Agreement vertraglich festgelegten Studienleistungen. Es besteht ferner die Möglichkeit das Auslandssemes-

ter durch ein Praktikum in einem Unternehmen im Ausland zu ersetzen und dadurch (erste) Pra- xiserfahrungen auf dem internationalen Arbeitsmarkt zu sammeln.

3 Dieses Fächerangebot ist variabel. Das Angebot hängt von einer Mindestteilnehmerzahl ab. Eine Garantie, dass in jedem Semester alle Ergänzungsmodule stattfinden, kann nicht gegeben werden.

4 Derzeit sind hiervon ca. 40 Partnerhochschulen für das Master-Programm zugänglich.

e e e

e Angewandte

Wirtschafts-informatik Business Relations

Schwerpunktmodule (1 aus 3)

Marketing General Management

of Retail Companies Finanzierung & Controlling

Ergänzungsmodule (1 aus 5)

Taxation Energiehandel

(mit Unternehmen EWR) Touristik-Management

(6)

Das

vierte und letzte Semester besteht zum einen aus einem Transfermodul, welches sich aus

einem Unternehmensplanspiel und einem angewandten Assessment-Center-Training zusam- mensetzt, sowie zum anderen aus der Master-Thesis. Letztere besteht aus einer schriftlichen Arbeit und einem Kolloquium. Das Transfermodul hingegen strebt die Vorbereitung der Studie- renden auf Bewerbungssituationen an und erfordert im Unternehmensplanspiel den konzentrier- ten Einsatz aller im Studium erlernten betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und Kompetenzen.

In der Summe qualifiziert das Master-Studium International Management die Studierenden über seine anwendungsorientierte Ausprägung zur Übernahme einer

wissenschaftlichen oder prakti- schen Erwerbstätigkeit.

Abbildung 2: Übersicht Studienplan

1.3 Aufnahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit

Durch Abschluss dieses Master-Studiums sind die Studierenden befähigt Managementaufgaben unter Anwendung ihrer erworbenen Fach- und generischen Kompetenz (Methoden- und Sozial- kompetenz) mit Erfolg zu übernehmen.

e e

e e e e

Allgemeine BWL Wahlmöglichkeit

Sozial- & Methodenkompetenz

e Modul oder einzelne Units des Moduls werden auf Englisch gehalten

4. Transfermodul Master-Thesis

2. Ergänzungsmodul

3.

Schwerpunktmodul General Management of Retail Companies

Semester an einer Partnerhochschule im Ausland

Schwerpunktmodul Marketing Schwerpunktmodul

Finanzierung & Controlling

Praxissemester mit internationalem Bezug

Studienplan - Übersicht International Management M.A.

1. Strategic Planning Leadership Corporate Transformation &

Organizational Development

Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

(7)

Aber auch eine Beschäftigung in der Forschung ist für sie denkbar. Die Absolventen erhalten das nötige Rüstzeug um als Führungskraft eigenständig komplexe fachliche Entscheidungssituationen in global agierenden Unternehmen zu bewerten, respektive einzuordnen, um schließlich auf dieser Grundlage eigenständig Entscheidungen zu treffen. Das Ausbildungsprofil erlaubt ihnen sowohl kreative als auch flexible Lösungen zu erarbeiten sowie das schnelle Erschließen neuer, zuvor unbe- kannter Situationen und Problemstellungen. Die Master-Absolventen bewegen sich sicher auch in einem breiteren bzw. multidisziplinären betriebswirtschaftlichen Kontext.

Durch das aufeinander abgestimmte Gesamtkonzept werden die Studierenden zielgerichtet auf die Berufswelt im internationalen Umfeld vorbereitet und die gestellten Anforderungen seitens der Praxis erfüllt (Employability). Der Studiengang International Management M. A. bedient so- mit den, durch zunehmende Verflechtungen und Verwachsungen geprägten, Weltmarkt und wirkt dem stetig wachsenden Mangel an Fach- und Führungskräften entgegen, indem er die Ab- solventen für die Aufgaben im gehobenen Management national und international agierender Unternehmen optimal vorbereitet und ausbildet.

1.4 Persönlichkeitsentwicklung und Befähigung zum zivilgesellschaftlichen Engagement

Durch die vergleichsweise kleinen Semestergruppen mit sehr heterogenem Charakter sowie dem seminaristischen Aufbau der Veranstaltungen mit vielen Team- und Projektarbeiten werden kon- sequent die Methoden- und Sozialkompetenzen der Studierenden geschult. Sie sind konstant gefordert ihre Schlüsselkompetenzen wie bspw. Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit oder eigenständiges Arbeiten zu trainieren und weiter zu entwickeln. Nicht zuletzt stellt das Stu- dium, insbesondere durch das integrierte Auslandssemester bzw. durch die Praxisphase im Un- ternehmen, einen wesentlichen Beitrag zur Persönlichkeitsbildung der Studierenden dar.

Das konsekutive Master-Programm hat zum Ziel den Studierenden neben der Vertiefung und

Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Fachkompetenz mit konsequentem internationalem

Bezug, methodische und soziale Fähigkeiten, die für Führungsaufgaben in gehobenen Manage-

mentpositionen relevant sind, zu vermitteln.

(8)

Durch die hochschulweite Einführung des Bonushefts „Soziales Engagement“ wird zudem ver-

stärkt das zivilgesellschaftliche Engagement der Studierenden an der Hochschule (bspw. studen-

tisches Engagement im AStA, im StuPa, in der Fachschaft sowie die Mitarbeit an Hochschulveran-

staltungen wie dem jährlich stattfindenden „International Day“) honoriert.

(9)

2. Beschreibung der Module und Units

(10)

M. A. International Management 1.1 Übersicht: Erstes Semester

Semester 1. Semester

Module  Strategic Planning

 Leadership

 Corporate Transformation/Organizational Development

 Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten Zahl der insgesamt zugeteilten

ECTS-Credits

30 ECTS

Lehr- und Lernformen des Semes- ters

 Seminaristischer Unterricht

 Fallstudienbearbeitung

 Gruppenarbeit

 Einzelarbeit

Gesamtübersicht/Beschreibung Im ersten Semester werden die Grundlagen aus dem vorangegan- genen Bachelor- oder Diplomstudium vertieft und insbesondere Schlüsselqualifikationen für eine spätere Führungsposition im Ma- nagement vermittelt.

(11)

M. A. International Management

Modul: Strategic Planning

Modul-Nr./ Code 1.1

Modulbezeichnung Strategic Planning

Semester oder Trimester 1st semester

Dauer des Moduls 1 semester

Art der Lehrveranstaltung(Pflicht, Wahl, etc.) Compulsory subject

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.1.1 Strategic Planning Process 1.1.2 Strategy Implementation Häufigkeit des Angebots des Moduls Every semester

Zugangsvoraussetzungen None

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studi- engänge

Suitable for all international business studies programmes Modulverantwortlicher/

Modulverantwortliche

Prof. Dr. Germann Jossé Name der/des Hochschullehrer/s Guest Lecturer

Lehrsprache English

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 6 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammenset-

zung (z.B. Selbststudium + Kontaktzeit)

Total workload: 180 h

SWS 4 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁵

Klausur (180 min) oder⁶ Hausarbeit Gewichtung der Note in der Gesamtnote According to ordinances and regulations

Qualifikationsziele des Moduls The goal of this module is the transfer of knowledge for mod- ern planning instruments in strategic and operative planning.

Professional competence:

To know and understand the goals, tasks and processes of management within the scope of planning; transfer of different strategic and operative tools

Methodological competence:

Application and adaption of the learned contents in the scope of different international practical cases and case studies Key competence:

Ability to develop and to formulate strategies for a concrete, previously announced practical case with international context as well as to implement these strategies against the background of an international environment;

5 Die Sprache, in der die Prüfung abgelegt werden muss, richtet sich i. d. R. nach der Sprache, in der das Modul gelehrt wird.

6 Der Dozent gibt vor Beginn des Semesters bekannt, ob die Prüfungsleistung als Klausur oder Hausarbeit erbracht werden muss.

(12)

ability to perform strategic and operative planning for companies independently as well as to present the solutions pro- fessionally in front of an expert audience.

Inhalte des Moduls See unit descriptions below

Lehr- und Lernmethoden des Moduls  Dialogued-oriented inputs of lecturer

 Analysis of multi-national planning approaches of companies

 Group works, team-based projects regarding strategic analysis and derivation of strategies

 Elaboration of international case studies, in some cases with cooperation partners

 Foreign guest lecturers Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesu-

che, Gastvorträge, etc.)

Foreign guest lecturers Literatur

(Pflichtlektüre/ zusätzlich empfohlene Litera- tur)

See unit descriptions below

(13)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Strategic Planning

Code 1.1.1

Modulbezeichnung Strategic Planning

Name der Veranstaltung/Unit Strategic Planning Process

Lehrende/r Guest Lecturer

Lehrsprache der Unit English Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 3 ECTS

Workload der Unit 90 h

Zusammensetzung des Workloads _Lecture: _{30 h}

Self-study/ preparation & follow-up of lecture: 20 h

Elaboration of topic: 20 h

Case Study: 20 h

Total: 90 h

SWS der Unit 2 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungs- punkten

See module description

Gewichtung der Leistung innerhalb der Gesamtnote

According to ordinances and regulations

Inhalte der Unit I. Framework:

 The St. Gallen management model

 Goals and Tasks of strategic management

 Creating of vision and mission statement

 The 6-stage-concept for construction of strategic management II. Tool-Set of strategic planning:

 The PIMS-programme

 SWOT-Analysis

 Strategic balance

 Experience curve effects

 Competition within an industry

 From BCG-Matrix to integrated portfolio management III. Implementation of strategic planning:

 Planning modell

 Strategic analysis

 Derivation of strategies

 Strategies of internationalization

 Analysis based on practical cases Lehr- und Lernmethoden der Unit Input of lecturer

Coached literature review

Case studies regarding decision problems Group discussions

Presentations of theses

Besonderes (z.B. Online-Anteil) Guest lecture by foreign guest lecturers

(14)

Pflichtlektüre Barney/Hesterly: Strategic Management and Competitive Advantage:

Concepts and Cases

Katsioloudes: Strategic Management: Global Cultural Perspectives for Profit and Non-Profit Organizations

Katsioloudes: Global Strategic Planning Grant: Strategic Management

Grant: Contemporary Strategic Analysis

Hunger/Wheelen: Essentials of Strategic Management Zusätzlich empfohlene Literatur Kreilkamp: Strategisches Marketing und Management

Müller/Stewens: Strategisches Management Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management Kerth et al.: Die besten Strategietools in der Praxis Huber: Praxishandbuch Strategische Planung

(15)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Strategic Planning

Code 1.1.2

Modulbezeichnung Strategic Planning

Name der Veranstaltung/Unit Strategy Implementation

Lehrende/r Guest Lecturer

Zusammensetzung des Workloads _Lecture: _{30 h}

Self-study/preparation & follow-up of lecture: 20 h

Topic elaboration: 20 h

Case study: 20 h

Total: 90 h

According to ordinances and regulations

Inhalte der Unit  Operative planning based on the St. Gallen management model

 Integrated operative planning

 Concept of bottleneck planning and removal of bottlenecks

 Sales planning

 F&E planning

 Procurement planning

 Production planning

 HR planning

 Planning of support functions

 Integration and coordination of planning processes Lehr- und Lernmethoden der Unit Input of lecturer

Case studies regarding decision problems

Group projects regarding practice-oriented planning problems Besonderes (z.B. Online-Anteil,

Praxisbesuche, Gastvorträge, etc.)

Guest lecture by foreign guest lecturers

Pflichtlektüre  Russell, R.: Operations Management: Creating Value Along the Sup- ply Chain, Wiley & Sons (latest edition)

 Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R.: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact, Prentice Hall (latest edition)

 Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R.: Operation Management, Prentice Hall (latest edition)

 Verweire, K.; Van de Berghe, L. (ed.): Integrated Performance Man- agement: A Guide to Strategy Implementation, Sage (latest edition)

(16)

Zusätzlich empfohlene Literatur  Goffin, K. and Mitchell, R.: Innovation Management: Strategy and Implementation Using the Pentathlon Framework

 Palgrave Macmillan (latest edition)

 Hahn/Hungenberg: Planung & Kontrolle

 Reichmann: Controlling mit Managementberichten

 Horváth: Controlling

 Graumann: Fallstudien zum Controlling

 Troßmann/Baumeister/Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling

David: Strategisches Management von Controllerbereichen

(17)

M. A. International Management

Modul: Leadership

Modul-Nr./ Code 1.2

Modulbezeichnung Leadership

Semester oder Trimester 1. Semester

Dauer des Moduls 1 Semester

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.)

Pflichtfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.2.1 Leadership Management Häufigkeit des Angebots des Moduls In jedem Semester

Zugangsvoraussetzungen Keine

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studiengänge

Geeignet für alle betriebswirtschaftlich ausgerichteten Master- Studiengänge

Modulverantwortlicher/Modul- verantwortliche

Prof. Dr. Peter Mühlemeyer Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Peter Mühlemeyer

Lehrsprache Deutsch

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 9 ECTS Gesamtworkload und seine Zusam-

mensetzung (z.B. Selbststudium + Kon- taktzeit)

Gesamtworkload: 270 h

SWS 6 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁷

Hausarbeit und mündliche Prüfung (15 min) Gewichtung der Note in der Gesamtno-

te

Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Dieses Basismodul stellt im ersten Masterstudienjahr die Steue- rungskompetenz der Studierenden im Bereich der betrieblichen Managementprozesse sicher.

Fachkompetenz:

Nach einem historischen Überblick über das Themenfeld Führung und der Diskussion der epochalen Führungsstile, wird neben der reinen Fachkompetenz, über die eine Führungskraft in der heutigen Zeit verfügen muss, auch auf evolutionär-psychologische Aspekte abgestellt. Insofern wird reines Managementwissen mit psychologi- schen Facetten angereichert.

Methodenkompetenz:

Durch gecoachte, eigene Recherchen sollen Studenten einen Über- blick über die Thematik der Führung erhalten und ferner in der Lage sein Führungsmaßnahmen zu beurteilen und im unternehmerischen Kontext anwenden zu können.

(18)

Schlüsselkompetenz:

Ziel ist es insbesondere, der betrieblichen Realität, die durch eine immer weiter ansteigende Komplexität und Dynamik gekennzeich- net ist, durch den Einsatz geeigneter Managementinstrumente be- gegnen zu können.

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibung

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Dozenteninput, Themenpräsentationen der Teilnehmer Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxis-

besuche, Gastvorträge, etc.)

U. a. Erarbeiten der Themen mit anschließender Gruppendiskussion Literatur

(Pflichtlektüre/zusätzlich empfohlene Literatur)

Pflichtlektüre:

Weibler, J.: Personalführung, München (aktuellste Auflage) von Rosenstiel et al: Führung von Mitarbeitern/Fallstudien zum Personalmanagement, Stuttgart (aktuellste Auflage)

Staehle, W.: Management, München (aktuellste Auflage) Ergänzende Literatur (Fachzeitschriften):

PERSONAL Personalführung zfo

Harvard Business Manager

(19)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Leadership

Code 1.2.1

Modulbezeichnung Leadership

Name der Veranstaltung/Unit Leadership Management

Lehrende/r Prof. Dr. Peter Mühlemeyer

Lehrsprache der Unit Deutsch Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 9 ECTS

Workload der Unit Gesamtworkload 270h Zusammensetzung des Work-

loads Präsenzzeit: 90 h

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV: 120 h Prüfungszeit incl. Prüfungsvorbereitung: 60 h

Summe: 270 h

s. Modulbeschreibung

Gemäß Prüfungsordnung Inhalte der Unit I. Orientierungsphase

1. Was ist Führung?

2. Kommunikation als elementare Führungsaufgabe 3. Führungsparadigmen: Social Fact vs. Social Construction 4. Führen und geführt werden in Gruppen

5. Synthese moderner Führungslehre: systemische Führung II. Selbststudium (gecoacht)

1. Literaturanalysen zum Themenfeld: Führung und Führungsansät- ze, Change Management

2. Projektarbeit: Vorbereitung/Bearbeitung von Praxisfällen III. Praxiswoche

1. Reflektion der Ergebnisse des Selbststudiums 2. Lösungsbesprechung und Reflektion der Fallstudien 3. Exkursion/Präsentation aktueller Unternehmensfälle Lehr- und Lernmethoden der Unit Dozenteninput, Themenpräsentationen der Teilnehmer Besonderes (z.B. Online-Anteil,

U. a. Erarbeiten der Themen mit anschließender Gruppendiskussion

Pflichtlektüre Pflichtlektüre:

Weibler, J.: Personalführung, München (aktuellste Auflage)

von Rosenstiel et al: Führung von Mitarbeitern/Fallstudien zum Perso- nalmanagement, Stuttgart (aktuellste Auflage)

Staehle, W.: Management, München (aktuellste Auflage) Ergänzende Literatur (Fachzeitschriften):

PERSONAL, Personalführung, zfo, Harvard Business Manager Zusätzlich empfohlene Literatur Kastner, M.: SynEgoismus

Malik, F.: Führen, leisten, leben

(20)

M. A. International Management

Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Modul-Nr./ Code 1.3

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development

Semester oder Trimester 1. semester

Dauer des Moduls 1 semester

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.) Compulsory subject Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.3.1 Crafting Strategy

1.3.2 Organizational Learning

1.3.3 Dynamic Strategy & Strategic Renewal Häufigkeit des Angebots des Moduls Every semester

Zugangsvoraussetzungen Knowledge in English language

Solid understanding of (traditional) organizational theories (e.g. new institutional economics, institutionalism)

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studien- gänge

All business related course of studies Modulverantwortlicher/Modulverantwortliche Prof. Dr. Jörg Funder

Name der/des Hochschulleh- rer/s

Prof. Dr. Jörg Funder/

International visiting professors:

Guilherme Albieri (State University of New York, USA) Prof. John Gamble (Mitchell School of Business, USA) or other

Lehrsprache English

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 9 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammensetzung (z.B.

Selbststudium +Kontaktzeit)

270 h

SWS 6 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁸

Klausur (120 min) und Hausarbeit Gewichtung der Note in der Gesamtnote According to regulations and ordinances Qualifikationsziele des Mo-

duls

Students will develop a solid understanding of advanced organizational & corporate transformation theories. Tools and methodolgies to successfully transform organizations are taught. Participants will also build professional competences on faciliting and managing corporate change pro- gramms.

Professional Competence:

(A) Crafting Strategy

 Understand dynamics of ‘new’ strategy

 Understand how companies need to be structured for continuous self-renewal & dynamic strategies

(21)

(B) Organizational Learning

 Understand importance of knowledge creation and knowledge management for competitive advantage

 Convey basic principles of creating a knowledge-driven company to students

 Understand difficulties to balance different learning modes within an organization

 Understand leadership challenges in learning organization

(C) Dynamic Strategy & Strategic Renewal

 Learn about basic concepts of strategic renewal

 Understand the correlation of ‚organizational align- ment’ and competitive advantage

 Understand the interdependence of structure, process, systems and culture to implement strategic renewal processes

 Understand the impact and interaction of resources and capabilities in the context of dynamic environmental changes

Methodological Competence:

 Identify and evaluate complexities in dynamically changing and fast pace environments

 Identify and evaluate the readiness and necessity for strategic renewal

Key Competence:

 Being able to distinguish ‚initiative formulation’ vs. ‚initiative formation’

 Understand requirements / prerequisites for a success- ful strategic leadership

B) Organizational Learning

 Discuss impact of organizational blind spots and core beliefs on organizational change & learning

 Being able to indicate success factors of a high-level transformation journey

Inhalte des Moduls See unit descriptions

Lehr- und Lernmethoden des Moduls

Lecture/ Coached self-study/ Team project with short presentation/ Case studies

Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesuche, Gastvorträge, etc.)

Guest lectures on selected topics

Literatur See unit descriptions

(22)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Code 1.3.1

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Name der Veranstaltung/Unit Crafting Strategy (Unit 1)

Lehrende/r Prof. Dr. Jörg Funder/Guest professor

Lehrsprache der Unit English

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 3 ECTS

Zusammensetzung des Workloads _Contact Self-study

Lecture: 25 h 30 h

Self-study/project:

Exam prep: 5 h 30 h

Sum: 30 h 60 h

Total: 90 h

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten

See module description Gewichtung der Leistung innerhalb der Ge-

samtnote

According to regulations and ordinances

Inhalte der Unit 1. Basics of strategic transformation

 Strategic transformation & competitive advantage

 Strategic imperatives: positioning & differentia- tion

 Stakeholder vs. shareholder approaches

 Management of transformation ‘power flower’

2. Evaluation of business contexts and company resources

 Industrial & institutional context

 Core competences of the firm

 Integration of context & company analysis 3. Types of transformation initiatives

 Market based initiatives

 Competitive based initiatives

 Corporate based initiatives

 Value generation strategies

 (Disruptive) innovation based initiatives 4. Evaluation of transformation initiatives

 Selection criteria - Selection methods Lehr- und Lernmethoden der Unit Lecture & Case Studies

(23)

Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesuche) - International Visiting Professor(s) - Guest lectures on selected topics

Pflichtlektüre - Course reader with selected strategy articles from leading strategy & organizational journals

- Müller-Stewens/ Lechner : Der General Management Navigator: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen“, Schaeffer-Poeschl. latest edition

- Course reader

- Case studies provided in course

Zusätzlich empfohlene Literatur - Thompson, A., Strickland, J., Gambe, J., Jain, A.:

„Crafting and Executing strategy – the quest for competitive advantage“, McGraw Hill – latest edition - Eisenhardt, M.K., Sull, N.D. (2001): „Strategy as sim-

ple rules“, Harvard Business Review, January, 107-116.

- Eisenhardt, M.K. (2002): „Has strategy changed? “, Sloan Management Review, Winter, 8-91.

- Core Management Journals such as Strategic Man- agement Journal, Academy of Management Journal, Journal of Retailing, Journal of International Retail &

Distribution Management, McKinsey Quarterly (online).

(24)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Code 1.3.2

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Name der Veranstaltung/Unit Organizational Learning (Unit 2)

Lehrende/r Prof. Dr. Jörg Funder

Lehrsprache der Unit English

Zusammensetzung des Workloads _Contact Self-study

Lecture: 30 h 35 h

Self-study/ project: 25 h

Exam prep:

Sum: 30 h 60 h

Total: 90 h

See module description Gewichtung der Leistung innerhalb der

Gesamtnote

According to regulations and ordinances Inhalte der Unit 1. Knowledge-based theory of the firm

2. Organizational (un)learning 3. Organizational ambidexterity Lehr- und Lernmethoden der Unit Self-study/

Lecture/

Coached team project/

Feedback on final presentation of team project Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxis-

besuche, Gastvorträge, etc.)

- Developing concept based on self-selected team project - On-going online coaching (virtual classroom)

Pflichtlektüre Knowledge-based theory of the firm

- Grant (1996): „Towards a knowledge based theory of the firm“, Strategic Management Journal, Winter 1996, 17, 109- 122.

- Nonaka/ vonKrogh (2009): „Tacit knowledge and knowledge conversion: controversy and advancement in organizational knowledge creation theory“, Organization Science, May/ June 2009, 635-652.

Organizational (un)learning

- Senge, Peter M.: „Die fünfte Disziplin; Kunst und Praxis der lernenden Organisation“, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Latest edition

- Akgün et al. (2007): „Organizational unlearning as change in beliefs and routines in organizations“, Journal of Organization- al Change Management, 20, 6, 794-812.

(25)

- Starbuck/ Nystrom (1984): „To avoid an organizational crisis, unlearn“, Organizational Dynamics, 12, 4, 53-65.

Organizational Ambidexterity

- Tushman et al. (2010): „Exploration and exploitation within and across organizations“, The Academy of Management An- nals, 4, 1, 109-155.

- Tushman/ O’Reilly (1996): „Ambidextrous organizations: managing evolutionary & revolutionary change“, California Man- agement Review, 38, 4, 8-30.

- Birkinshaw/ Gibson (2004): „Building ambidexterity into an organization“, MIT Sloan Management Review, Summer 2004, 47-55.

Zusätzlich empfohlene Literatur Knowledge-based theory of the firm

- Nonaka (1994): „A dynamic theory of knowledge creation“, Organization Science, 5:1, 14-27.

- Nonaka (1998): „The science of ‚Ba’: building the foundation for knwoledge creation“, California Management Review, 40, 3, 40-54.

Organizational (un)learning

- March (1991): „Exploration and Exploitation in organizational learning“, Organization Science, 2,1,71-89.

- Klein (1989): „Parenthic learning in organizations: toward the unlearning of the unlearning model“, Journal of Management Studies, 26, 3, 291-308.

- Lembke, Gerald (2004): “Die lernende Organisation; als Grundlage einer entwicklungsfähigen Unternehmung”, Tec- tum, Marburg.

Organizational Ambidexterity

- Gibson/ Birkinshaw (2004): „The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity“, Academy of Management Journal, 47, 2, pp. 209-226

(26)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Code 1.3.3

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Name der Veranstaltung/Unit Dynamic Strategy & Strategic Renewal (Unit 3)

Lehrende/r Prof. Dr. Jörg Funder

Zusammensetzung des Workloads _Exam Team project

Contact Self-Study Contact Self-Study

Lecture: 24 h 45 h 24 h 45 h

Self-study/ project: 6 h 15 h

Exam prep: 6 h 15 h

Sum: 30 h 60 h 30 h 60 h

Total (either exam or team project):

90 h

Gewichtung der Leistung innerhalb der Gesamtnote

According to regulations and ordinances

Inhalte der Unit 1.

Organizations as complex adaptive systems

2. Dynamic strategy & strategic renewal

3. Organizational routines

4. Path dependency & path creation 5. Transforming the resource-base

6. Transforming the capability base (dynamic resource-based strategies)

7. Business model transformation 8. Additional topics

Lehr- und Lernmethoden der Unit - Lecture

- Student presentations on selected topics - Case studies where applicable

Besonderes (z.B. Online-Anteil) Guest lectures on selected topics

Pflichtlektüre Organizations as complex adaptive systems

- Anderson (1999) : “Complexity Theory and Organization Science, Organization Science, 10, 3, 216-232.

- Pascale (1999): “Surfing the Edge of Chaos”, Sloan Management Review, 83-94.

(27)

Dynamic strategy & strategic renewal

- Porter (1996): „What is strategy? “, Harvard Business Review, No- vember – December, 61-78.

- Lovas/ Ghosal (2000): „Strategy as guided evolution“, Strategic Management Journal, 21, 875-896.

- Nelson (1991): “Why Do Firms Differ, and How Does it Matter?“, Strategic Mangement Journal, 12, 61-74.

- Kogut & Zander (1996) : “What Firms Do? Coordination, Identity, and Learning“, Organizational Science 7, 5, 502-518.

- Amit & Shoemaker (1993) : “Strategic Assets and Organizational Rents“, Strategic Management Journal, 14, 1, 33-46.

- Reeves & Deimler (2011) : “Adaptability: The New Competitive Ad- vantage”, HarvardBusinessReview, 135-141.

Organizational Routines

- Parmigiani & Howard-Grenville (2011) : “Routines Revisited: Ex- ploring the Capabilities and Practice Perspectives”, The Academy of Management Annals, 5,1, 413–453

- Pentland/ Harerem/ Hillison (2010) : “Comparing Organizational Routines as Recurrent Patterns of Action“, Organization Studies, 31, 07, 917-940.

- Pentland/ Feldman/ Becker/ Liu (2012) : “Dynamics of Organiza- tional Routines: A Generative Model“, Journal of Management Studies, 49, 8, 1484-1508

Path creation

- Sydow/ Schreyögg et al. (2009): „Organizational path dependence:

opening the black box“, Academy of Management Review, 34, 4, 689-709.

- Garud/ Karnoe (2010): „Path dependence or path creation?“, Jour- nal of Management Studies, 47, 4, 760-774.

Transforming the resource-base

- Peteraf (1993): „The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view“, Strategic Management Journal, 14, 3, 179-191.

- Gant (1996): „The resource based view of theory of competitive advantage: implications for strategy formulation“, California Man- agement Review, 33, 3, 114-135.

Transforming the capability base (dynamic resource-based strategies) - Helfat/ Perteraf (2003): „The dynamic resource based view: capa-

bility lifecycles“, Strategic Management Journal, 24, 10, 997-1010.

- Eisenhardt/ Martin (2000): „Dynamic capabilities: what are they?“, Strategic Management Journal, 21, 10, 1105-1121.

- Barreto (2010): „Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future“, Journal of Management, 34, 256- 288.

Business Model Transformation

- Doz/ Kosonen (2010): „Embedded strategic agility: a leadership agenda for accelerating business model renewal“, Journal of Long Range Planning, 43, 2.

(28)

- Casadesus-Masanell/ Ricart (2007): „Competing though business models“, Working Paper # 713, IESE Business School, Nov. 2007.

Additional topics

- Literature to be provided based on selected topics

Case Series (might be subject to change, please refer to current term course syllabus)

- Collis (2005): Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream Inc.: A Period of Transformation, HBS Case # 9-796-109.

- Gavetti/ Tripsas (2007): Polaroid: Entering digital imaging, Harvard Business School Case # 9-706-459.

- Bartlett/ Ginska (2005): GE’s Digital Revolution: Redefining the ‚E’

in GE, HBS Case # 9-302-001.

- Nada/ Bartlett (1994): Intel Corporation - Leveraging Capabilities for Strategic Renewal, HBS Case # 9-394-141.

- Mazutis/ White/ Beamish (2008): Research in Motion: Managing Explosive Growth, Richard Ivey School of Business Case # 908M46.

- Fahrfoomand (2006): SAP Platform Strategy, University of Hongkong Case # HKS564.

Zusätzlich empfohlene Literatur Organizations as complex adaptive systems

- Stacey (1995): “The Science of Complexity: An Alternative Perspec- tive for Strategic Change Processes“, Strategic Management Jour- nal, 16, 6, 477-495.

- Stacey (1993) : “Strategy as Order Emerging from Chaos”, Long Range Planning, 26, 1, 10-17.

Dynamic strategy & strategic renewal

- Mintzberg/ Westley (1992): „Cycles of organizational change“, Stra- tegic Management Journal, 13, 39-59.

- Nelson (1991): „Why do Firms Differ, and How Does it Matter?“, Strategic Management Journal, 12, Special Issue: Fundamental Re- search Issues in Strategy and Economics (Winter 1991), 61-74.

- Ghemawat (1999): „Strategy and the business landscape“, Reading, MA: Addison-Wesley.

Organizational routines

- Feldman & Pentland (2003) : “Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change“, Administrative Sci- ence Quarterly, 48, 94–118.

- Becker (2004) : “Organizational routines. a review of the literature”, Industrial and Corporate Change, 13, 4, 643-677

Path dependence & creation

- David (2000): „Path dependence, it’s critiques and the quest for

‚historical economics’“, Working Paper, Oxford University, June 2000

- Garud/ Karnoe (2000): „Path Creation as a Process of Mindful De- viation“, in Koski/ Marttila (eds) Proceedings: Conference on Knowledge and Innovation, pp. 234–267. Helsinki: Helsinki School of Economics and Business Administration, Centre for Knowledge and Innovation Research.

(29)

- Koch (2011) : “Inscribed Strategies: Exploring the Organizational Nature of Strategic Lock-in“, Organization Studies, 32, 3, 337–363.

- Sydow & Schreyögg (2012) : “ORGANIZATIONAL PATH

DEPENDENCE: OPENING THE BLACK BOX“, Academy of Manage- ment Review, 34, 4, 689–709.

Transforming the resource-base

- Wernerfeld (1984): „A resource-based view of the firm“, Strategic Management Journal, 5, 2, 171-180.

- Barney, J. B. (1995): „Looking inside for competitive advantage“, Academy of Management Executive, 9(4), 49-65.

- Priem/ Butler (2001): „Is the resource-based „view“ a useful per- spective for strategic management research?“, Academy of Man- agement Review, 26,1 1, 22-40.

- Kraijenbrink/ Spender/ Groen (2010): „The resource-based view: a review and assessment of its critiques“, Journal of Management, 36,1, 349-372.

Transforming the capability base (dynamic resource-based strategies) - Teece et al. (1997): „Dynamic capabilities and strategic Manage-

ment“, Strategic Management Journal, 18, 7, 509-533.

- O‘Reilly/ Tushman (1997): „Ambidexterity as a dynamic capability:

resolving the innovator‘s dilemma“, Working paper, HBS Working Paper # 07-088, May 2007.

- Zollo/ Winter (2002): „Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities“, Organization Science, 13, 3, 339-351.

- Rindova/ Kotha (2001): „Continuous morphing: competing through dynamic capabilities, form, and function“, Academy of Manage- ment Journal, 44, 6, 1263-1280.

Business Model Transformation

- Amit/ Schoemaker (1994): „Strategic assets and organizational rent“, Strategic Management Journal, 14, 33-46.

- Zott/ Amir (2010): „Business model design: an activity system per- spective“, Journal of Long Range Planning, 43, 2.

- Baden-Fuller/ MacMillan/ Demil/ Lecoc (2010): Special issue on business models, Journal of Long Range Planning, 43, 2.

- Teece (2010) : “Business Models, Business Strategy and Innova- tion“, Long Range Planning 43, 172-194.

- Smith, Binns & Tushman (2010) : “Complex Business Models: Man- aging Strategic Paradoxes Simultaneously“, Long Range Planning, 1- 14.

Additional topics

- Literature to be provided based on selected topics

(30)

M. A. International Management

Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Modul-Nr./ Code 1.4

Modulbezeichnung Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.) Pflichtfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.4.1 Internationale Wirtschaftspolitik 1.4.2 Internationales öffentliches Recht Häufigkeit des Angebots des Moduls In jedem Semester

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studien- gänge

Geeignet für alle betriebswirtschaftlichen Master- Studiengänge

Modulverantwortlicher/Modulverantwortliche Prof. Dr. Schilling

Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Schilling/LBA Christian Koch

Lehrsprache Deutsch

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 6 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammensetzung

(z.B. Selbststudium + Kontaktzeit)

SWS 4 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁹

Klausur (180 min) Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Entsprechend dem gleichnamigen Bachelor-Modul werden hier die Nachbardisziplinen des Managements, näm- lich die internationale Wirtschaftspolitik und Grundlagen des internationalen Rechts vermittelt, um die Wirkungen dieser Disziplinen auch hinsichtlich unternehmerischer Entscheidungen einordnen zu können.

Fachkompetenz:

Vertiefte Vermittlung von wesentlichen Inhalten aus dem Bereich der internationalen Wirtschaftspolitik sowie, ge- wissermaßen als Rahmengeber dessen, des internationalen öffentlichen Rechts

Methodenkompetenz:

Anwendung der Kenntnisse in Fallbeispielen und Modellen mit internationalem Bezug

Erkennen und Bewerten der Einflüssen dieser Disziplinen auf die Ökonomie – über deren klassische Wissensberei- che hinaus

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibung

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Dozenteninput

Besonderes (z.B. Praxisbesuche, Gastvorträge) U. a. sind die Unterlagen in Moodle hinterlegt

(31)

Literatur Siehe Unitbeschreibungen

(32)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Code 1.4.1

Modulbezeichnung Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten Name der Veranstaltung/Unit Internationale Wirtschaftspolitik

Lehrende/r Prof. Dr. Dirk Schilling

Lehrsprache der Unit Deutsch

Zusammensetzung des Workloads Präsenzzeit: 30 h

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV: 38,5 h

Themen-Bearbeitung: 20 h

Prüfungszeit: 1,5h

Summe: 90 h

s. Modulbeschreibung Gewichtung der Leistung innerhalb

der Gesamtnote

Inhalte der Unit 1. Grundlagen internationaler Wirtschaftspolitik 1.1. Elemente der Globalisierung

1.2. Träger internationaler Wirtschaftspolitik

2. Mikroökonomische Fundierung internationaler Wirtschaftspolitik 2.1. Preispolitik

2.2. Regulierung & Deregulierung 2.3. Wettbewerbspolitik

3. Makroökonomische Fundierung internationaler Wirtschaftspoli- tik

3.1. Inflationsbekämpfung durch Geldpolitik 3.2. Konjunkturelle Stabilisierung

3.3. Zahlungsbilanz- und Wechselkurspolitik

4. Ziele internationaler Wirtschaftspolitik: Anwendung der Wohl- fahrtsökonomik

4.1. Ökonomische Analyse kollektiver Bewertungen 4.2. Wirtschaftspolitische Ziele und Zielkonflikte 5. Operationalisierung einzelner Ziele

Lehr- und Lernmethoden der Unit Dozenteninput, Fallübungen zu Entscheidungsproblemen Besonderes (z.B. Online-Anteil, Pra-

xisbesuche, Gastvorträge)

Fallbearbeitung

Pflichtlektüre Klump: Wirtschaftspolitik, aktuellste Auflage Zusätzlich empfohlene Literatur Fritsch et al., Marktversagen und Wirtschaftspolitik

Mussel/Pätzold, Grundfragen der Wirtschaftspolitik

(33)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Code 1.4.2

Modulbezeichnung Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten Name der Veranstaltung/Unit Internationales Öffentliches Recht

Lehrende/r LBA Christian Koch

Lehrsprache der Unit Deutsch Zahl der zugeteilten ECTS-

Credits

3 ECTS

Zusammensetzung des Work-

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV: 58,5 h

Prüfungszeit: 1,5 h

Summe: 90 h

s. Modulbeschreibung

Gemäß Prüfungsordnung Inhalte der Unit 1. Grundlagen

1.1 Rechtsquellen

1.2 Völkerrecht, Europarecht, nationales Recht 1.3 Öffentliches vs. Privatrecht

2. Verfassungsrecht

2.1 Allgemeine Grundlagen

2.2 Spezielle Grundrecht (Berufsfreiheit, Eigentumsgrundrecht) 2.3 Verfassungsrechtsschutz

3. EG-Recht

3.1 Grundlagen, Organe

3.2 Europarecht und Wirtschaftspolitik 4. Verwaltungsrecht

Lehr- und Lernmethoden der Unit

Dozenteninput, Fallübungen zu Entscheidungsproblemen Besonderes (z.B. Online-Anteil,

./.

Pflichtlektüre  Wolffgang, H.-M.: Öffentliches Recht und Europarecht, aktuelle Auflage Zusätzlich empfohlene Literatur  Aktuelle Wirtschaftspresse

(34)

M. A. International Management 2.2 Übersicht: Zweites Semester

Semester 2. Semester

Module Die Studierenden wählen zum einen aus den drei Schwerpunkten und zum anderen aus den 6 Ergänzungsmodulen die für sie pas- sende Kombination aus:

 Schwerpunktmodule:

 Marketing

 Finanzierung und Controlling

 General Management of Retail Companies

 Ergänzungsmodule:

 Angewandte Wirtschaftsinformatik

 Business Relations

 Taxation

 Energiehandel

 Touristik-Management Zahl der insgesamt zugeteilten ECTS-

Credits

 Schwerpunktmodule: 22 ECTS

 Ergänzungsmodule: 8 ECTS Lehr- und Lernformen des Semesters  Seminaristischer Unterricht

 Fallstudienbearbeitung

 Gruppenarbeit

 Einzelarbeit

Zielsetzung Im zweiten Semester haben die Studierenden die Möglichkeit, sich auf spezifische Unternehmensbereiche besonders vorzubereiten.

Um die Fachkompetenz zu vertiefen, stehen den Studierenden daher die Schwerpunktmodule Marketing, Finanzierung & Control- ling sowie General Management of Retail Companies zur Auswahl.

Hinzu kommt die Selektion aus den o.g. Ergänzungsfächern, mit denen der Studierende sein fachliches Spektrum abrunden kann.

(35)

M. A. International Management

2.2.1 Schwerpunktmodul: Marketing

Modul-Nr. / Code 2.1

Modulbezeichnung Marketing

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.) Wahlfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 2.1.1 International Marketing

2.1.1.1 Advanced International B2B- & High Tech- Marketing

2.1.1.2 Advanced International Sales-Management 2.1.2 Retail Marketing

2.1.2.1 Strategische Marketingplanung 2.1.2.2 Operative Marketingplanung 2.1.2.3 Retail- and Consumer Behaviour 2.1.3 Distribution Management 2.1.3.1 Value Innovation

2.1.3.2 Dialog-Marketing

2.1.3.3 Strategies in Direct Selling Häufigkeit des Angebots des Moduls Jedes Semester

Zugangsvoraussetzungen

Keine

Geeignet als Wahlfach für alle betriebswirtschaftlichen Master-Studiengänge mit internationaler Ausrichtung Modulverantwortlicher/Modulverantwortliche Prof. Dr. Robert de Zoeten

Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Robert de Zoeten Prof. Dr. Joachim Theis Prof. Dr. Ralf Gampfer LBA

Lehrsprache Deutsch/Englisch

Gesamtworkload und seine Zusammensetzung Gesamtworkload: 660 h

SWS 15 SWS

Art der Prüfung / Voraussetzung für die Verga- be von Leistungspunkten

s. Modulbeschreibungen Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Das Wahlfach Marketing bietet die Option zur Vertiefung des Marketing- & Sales-Know Hows auf Master-Niveau sowie die Möglichkeit besondere Spezialisierungen in den Bereichen Retail-, Distributions-Management, Konsumgü- termarketing, International Sales Management sowie Inter- national B2B- & High-Tech Marketing.

(36)

Die Studenten sollen in der Lage sein, aus der Praxis heraus und bei verschiedenen Ausgangssituationen praktische Lö- sungen zu entwickeln und vor einem Fachpublikum zu ver- teidigen.

Im Bereich Retail-Marketing:

 Besonderheiten und Prozess der strategischen und opera- tiven Marketingplanung im Einzelhandel.

 Vermittlung spezieller Kenntnisse im Bereich Einzelhan- delsmarktforschung in Verbindung mit aktuellsten Trends und Entwicklungen des Konsumentenverhaltens.

Im Bereich Distributions-Management:

 Die Studierenden sollen in die Lage versetzt werden, die bisher gelernten Marketingstrategien und -instrumente kritisch zu hinterfragen und selbst innovative Strategien zum Vertrieb von Konsumgütern und Dienstleistungen zu entwickeln. Dies geschieht auf Basis der Konzepte und In- strumente des Value Innovation, Dialog-Marketings und des Multi-Channel-Vertriebs.

Im Bereich International Sales-Management:

 Die Studierenden sollen einen vertieften Einblick in das moderne internationale Sales-Management und dessen Methoden gewinnen und auf dieser Basis internationale Sales-Strategiekonzepte entwickeln und praxisorientiert implementieren können. Dies beinhaltet auch die Konzepti- on und Steuerung von Sales-Systemen sowie die Anwen- dung der zentralen Sales-Planungs- und Sales- Controlling-Instrumente.

 Darüber hinaus werden Kenntnisse zu innovativen Sales- Methoden und -Tools vermittelt.

Im Bereich International B2B- & High Tech-Marketing:

 Der Student soll befähigt werden die Spezifika und Markt- regeln internationaler B2B- und High Tech-Märkte zu verstehen und auf dieser Basis geschäftstypenspezifische Mar- keting-Konzeptionen zu entwickeln und praxisorientiert zu implementieren.

 Darüber hinaus werden Kenntnisse zu innovativen Marke- ting-Instrumenten des B2B- und High Tech-Marketings vermittelt.

Die Units International Sales-Management und Internatio- nal B2B- & High Tech-Marketing berück-sichtigen auch besonders das Erlernen der spezifischen Anforderungen des internationalen Marktengagements und dessen Implikatio- nen für die Marketingkonzeption.

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibungen

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Siehe Unitbeschreibungen Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesuche) Siehe Unitbeschreibungen

Literatur Siehe Unitbeschreibungen

(37)

M. A. International Management

Modul: International Marketing

Modul-Nr./ Code 2.1.1

Modulbezeichnung International Marketing

Art der Lehrveranstaltung(Pflicht, Wahl, etc.) Wahlpflichtfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 2.1.1.1 Advanced International Business-to-Business- und High-Tech Marketing (International Marketing I)

2.1.1.2 Advanced International Sales-Management (Inter- national Marketing II)

Häufigkeit des Angebots des Moduls Jedes Semester

Geeignet für alle betriebswirtschaftlich ausgerichteten Master-Studiengänge

Modulverantwortlicher/Modulverantwortliche Prof. Dr. Robert de Zoeten Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Robert de Zoeten

Lehrsprache Deutsch

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 6 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammensetzung

(z.B. Selbststudium + Kontaktzeit)

SWS 4 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten¹⁰

Hausarbeit

Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Die Studierenden erhalten in diesem Modul vertiefte Kenntnisse über internationales Marketing und dessen Besonderheiten.

Fachkompetenz:

 Einen vertieften Einblick in Disziplin und Praxis des Internationalen B2B- und High Tech-Marketings gewinnen

 Besondere Anforderungen internationaler Märkte und internationalen Engagements im B2B- und High Tech-Bereich erkennen und verstehen lernen Methodenkompetenz:

 Besonderheiten des B2B- und High Tech Marke- tings (mit Schwerpunkt Kaufverhalten und Marktspezifika) anhand von Case Studies und Pra- xisbeispielen erkennen und verstehen lernen

(38)

 Befähigung zur Entwicklung geschäftstypenspezifi- scher internationaler B2B- und High Tech-

Marketing-Strategien und -Konzeptionen erhalten

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibungen

Lehr- und Lernmethoden des Moduls  Vorlesung

 Theorie-Präsentation mit anschließenden Anwendungs- übungen/-Beispielen

 Selbständige Erarbeitung von Inhalten zu präsentierten Themenbereichen und Thesen in Einzelarbeit und deren anschließende Präsentation und Diskussion (Teil 1 der Prüfungsleistung)

 Case Study-Methode – Bearbeitung von B2B- und High Tech-Marketing Case Studies in Teamarbeit mit an- schließender Ergebnispräsentation und Diskussion (Teil 2 der Prüfungsleistung)

 Literaturlektüre per Eigenstudium Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesuche,

Gastvorträge, etc.)

I. d. R. ein Praktiker-Gastvortrag Literatur

(Pflichtlektüre/ zusätzlich empfohlene Literatur)

Siehe Unitbeschreibungen

(39)

M. A. International Management

Unitbeschreibung zu Modul: International Marketing

Code 2.1.1.1

Modulbezeichnung International Marketing

Name der Veranstaltung/Unit Advanced International Business-to-Business- und High-Tech Market- ing (International Marketing I)

Lehrende/r Prof. Dr. Robert de Zoeten

Lehrsprache der Unit Deutsch Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 3 ECTS

Zusammensetzung des Work-

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV: 15 h

Themen-Bearbeitung: 20 h

Case Study-Bearbeitung: 25 h

Summe: 90 h

s. Modulbeschreibung 2.1.1

Inhalte der Unit 1. Gegenstand und Besonderheiten des B2B- und High Tech Marketings

2. Organisationales Beschaffungsverhalten & Interaktionsansätze 3. Konzeptionsebenen von B2B- und High Tech

Marketingstrategien: Der KKV als Kernelement 4. Geschäftstypenspezifisches Marketing

4.1 Typologien im B2B- und High Tech-Marketing 4.2 Anlagen-Geschäft

4.3 System-Geschäft

4.4 Klassisches Produktgeschäft 4.5 Commodity-Geschäft 4.6 Einzelaggregate-Geschäft 4.7 Zuliefer-Geschäft

4.8 After-Sales-Geschäft (Sparte Part / TKD) 4.9 Reseller-Geschäft (PVH - FGH)

4.10 Handels-Geschäft (B2C-gerichteter Handel) 4.11 Geschäftstypen-Wandel und -Dynamik 5. Spezialthemen

5.1 Spezielle B2B- und High Tech-Marketing-Entscheidungen 5.2 Pricing-Konzepte in mehrstufigen Märkten

5.3 Internationale Kommunikationsstrategien

5.4 Industrielles Service- und Dienstleistungs-Management 5.5 Industrial Customer Value Management

5.6 Produkt- und Innovations-Management (auf Basis der Methode der Technologischen Topologien)