1.1 International Management – dual (M. A.) ... 1

(1)

Hochschule Worms Fachbereich Wirtschaftswissenschaften International Management – dual (M.A.)

Modulhandbuch International Management – dual (M. A.)

Hochschule Worms I Erenburgerstr. 19 I 67549 Worms Stand Dezember 2019

(2)

Studiengang International Management – dual (M.A.) Hochschule Worms

Inhalt

1. Übersicht, Struktur und Qualifikation ... 1

1.1 International Management – dual (M. A.) ... 1

1.2 Aufbau des Studiums und wissenschaftliche Befähigung ... 3

1.3 Aufnahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit ... 5

1.4 Persönlichkeitsentwicklung und Befähigung zum zivilgesellschaftlichen Engagement ... 6

2. Beschreibung der Module und Units ... 8

2.1 Übersicht: Erstes Semester ... 9

Modul: Strategic Planning ... 10

Modul: Leadership ... 16

Modul: Corporate Transformation / Organizational Development ... 20

Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten ... 30

2.2 Übersicht: Zweites Semester... 33

2.2.1 Schwerpunktmodul: Marketing ... 34

Modul: International Marketing ... 36

Modul: Retail Marketing ... 43

Modul: Distribution Management ... 48

2.2.2 Schwerpunktmodul: Finanzierung und Controlling ... 57

Modul: Financial Accounting ... 59

Modul: Financial Management ... 62

Modul: International Controlling ... 66

2.2.3 Schwerpunktmodul: General Management of Retail Companies ... 71

Modul: General Management ... 74

Modul: Strategic Global Sourcing ... 83

Modul: Retail Marketing ... 88

2.3 Übersicht: Ergänzungsmodule ... 93

Ergänzungsmodul: Angewandte Wirtschaftsinformatik ... 94

Ergänzungsmodul: Business Relations ... 98

Ergänzungsmodul: Touristik-Management ... 104

Ergänzungsmodul: Energiehandel ... 114

Ergänzungsmodul: Taxation ... 120

2.4 Übersicht: Drittes Semester ... 124

Modul: Projekt/Praxissemester ... 125

Modul: Auslandssemester ... 127

2.5 Übersicht: Viertes Semester ... 129

(3)

II

Modul: Transfermodul ... 130

Modul: Master-Thesis ... 136

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1. Übersicht, Struktur und Qualifikation

1.1 International Management – dual (M. A.)

Der

Studiengang International Management – dual (M.A.) bietet den Studierenden eine Manage-

ment-Weiterbildung, die sie auf die Übernahme von Führungspositionen in international agierenden Unternehmen – unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Wirtschaftsstufe – vorbereitet.

Der auf einem akademischen Abschluss im Bereich der Betriebswirtschaftslehre aufbauende duale Masterstudiengang International Management erweitert und vertieft sowohl die betriebswirtschaft- lichen Kenntnisse (Fachkompetenzen) als auch die generischen Kompetenzen (Methoden- und Sozi- alkompetenzen). Die Regelstudienzeit des modular aufgebauten Studiums beträgt vier Semester und führt zum Erreichen des akademischen Grads „Master of Arts“. In diesen zwei Jahren erhalten die Studierenden eine sowohl allgemein als auch fachspezifisch bildende und berufsqualifizierende Aus- bildung, die sich zugleich wissenschaftlich fundiert und anwendungsorientiert präsentiert.

Die Besonderheit dieses dualen Studienganges liegt in der expliziten Verzahnung mit einer betriebli-

chen Weiterbildungsqualifikation im Partnerunternehmen. In den ersten beiden Semestern erfolgt

eine Integration ausgewählter Lehrmodule in das Partnerunternehmen: Die Studierenden erbringen

diese Leistungen am

Lernort Betrieb, sodass unternehmensindividuelle Fragestellungen in Abstim-

mung mit dem Studienplan integraler Bestandteil des Curriculums werden. Die in diesem Zusammen-

hang zu erbringenden Prüfungsleistungen sind zwischen Partnerunternehmen und Hochschule abge-

stimmt, deren Bewertung erfolgt dabei sowohl durch das Unternehmen als auch durch den betreu-

enden Dozenten. Somit ist gewährleistet, dass die Qualifikationsziele gewahrt werden. Des Weiteren

bearbeiten die Studierenden im dritten Semester ein internationales Projekt in ihrem Partnerunter-

nehmen und schreiben im vierten Semester ihre Masterthesis vor dem Hintergrund einer betriebs-

individuellen Problemstellung des Kooperationsunternehmens. Darüber hinaus werden die Studie-

renden in den vorlesungsfreien Zeiten im Partnerunternehmen eingesetzt, sodass durch eine insge-

samt hohe Präsenz im kooperierenden Unternehmen die Generierung von unternehmensspezifi-

schem Know-how gewährleistet wird.

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2

Der

duale Masterstudiengang International Management fußt somit explizit auf zwei Lernorten –

Hochschule und Unternehmen. Durch deren sinnvolle inhaltliche, zeitliche und organisatorische Kombination konnte ein

spezifisches Qualifikationsprofil für die Studierenden erarbeitet werden.

Die enge Verzahnung von Theorie und Praxis bereitet sie verstärkt für die Aufnahme einer

qualifi- zierten Berufstätigkeit vor. Aber auch die persönliche Entwicklung des Einzelnen wird durch die Du-

alität der Ausbildung gefördert, speziell durch die Integration des zweiten Lernortes erhalten die Stu- dierenden in besonderem Maße die Möglichkeit die eigenen generischen Kompetenzen zu entwi- ckeln.

Durch die Vielfältigkeit und Struktur des Modulangebots und dessen wissenschaftliche und prak- tische Anwendung werden die folgenden Qualifikationsziele des Studiengangs konsequent umge- setzt:

 Wissenschaftliche Befähigung

Die Studierenden werden über die wissenschaftlich orientierte Wissensaufnahme befä- higt betriebswirtschaftliches Managementwissen zu verstehen und in der betrieblichen Praxis methodisch anzuwenden (wissenschaftliche Anwendungsorientierung).



Befähigung zur Aufnahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit

Das Studium befähigt in der Summe seiner Wissens-, Verstehens- und Könnensvermitt- lung zur Aufnahme einer gehobenen betriebswirtschaftlichen/ managementorientierten Fach- und Führungstätigkeit in global ausgerichteten und international tätigen Unterneh- men. Die Integration des zweiten Lernortes Betrieb im grundstrukturellen Aufbau des Stu- diums ermöglicht den Studierenden eine noch gezieltere branchenorientierte Wissensauf- nahme, Verstehensmöglichkeit (Verzahnung von Theorie und Praxis) und studiensystema- tisierte Umsetzungskompetenz (Können).

 Persönlichkeitsentwicklung und die Weiterentwicklung zum zivilgesellschaftlichen Enga- gement

Das Studium vermittelt Wissens-, Verstehens- und Könnenszusammenhänge durch die

Integration methodischer und sozialer Kompetenzen (generische Kompetenzen), die eine

studienbegleitende Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen und damit auch Grundlage

für zivilgesellschaftliches Engagement darstellen.

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1.2 Aufbau des Studiums und wissenschaftliche Befähigung

Für den Abschluss im Studiengang International Management – dual (M.A.) sind insgesamt 120 Cre- dit Points notwendig, diese teilen sich gleichmäßig auf vier Semester auf.

Im ersten Semester besuchen die Studierenden die Module „Strategic Planning“, „Leadership“ und

„Corporate Transformation/Organizational Development“. In diesen Modulen werden die Kennt- nisse in den grundlegenden Managementfunktionen, die auf der ersten Hochschulbildungsstufe gründen, vertieft und weiter ausgebaut. Es stehen speziell die strategischen Aspekte und Implikatio- nen im Vordergrund. Ergänzt werden diese drei Module sowohl durch die rechtliche als auch volks- wirtschaftliche Perspektive, die den Studierenden im Modul „Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten“

vermittelt wird.

Die Studierenden wählen im zweiten Semester nach persönlicher und berufsspezifisch angestreb- ter Zielsetzung ein Schwerpunkt- und ein Ergänzungsmodul. Dies bietet für die Studierenden eine optimale Möglichkeit zur eigenen Profilbildung. Zur Auswahl stehen grundsätzlich folgende Veran- staltungen:

¹

Abbildung 1: Übersicht der Schwerpunkt- und Ergänzungsmodule

Im dritten Semester ist ein praktisches Studiensemester mit internationaler Ausrichtung im Part- nerunternehmen vorgesehen. Dieses kann auch im Ausland absolviert werden. Alternativ kann das praktische Studiensemester durch eine Studienphase an einer Partnerhochschule im Ausland er- setzt werden. Durch das weltweit ausgebaute Netz von derzeit ca. 120 Partnerhochschulen², kann den Studierenden grundsätzlich ein Aufenthalt im gewünschten Sprachraum garantiert werden.

1 Dieses Fächerangebot ist variabel. Das Angebot hängt von einer Mindestteilnehmerzahl ab. Eine Garantie, dass in jedem Semester alle Ergänzungsmodule stattfinden, kann nicht gegeben werden.

2 Derzeit sind hiervon ca. 40 Partnerhochschulen für das Master-Programm zugänglich.

e e e

e

General Management of Retail Companies

2. Lernort: Betrieb 2. Lernort: Betrieb 2. Lernort: Betrieb

Finanzierung & Controlling Marketing

Taxation Touristik-Management Energiehandel (mit Unternehmen EWR) Schwerpunktmodule (1 aus 3)

Ergänzungsmodule (1 aus 5)

Angewandte

Wirtschaftsinformatik Business Relations

e Modul oder einzelne Units des Moduls werden auf Englisch gehalten

(7)

4

Die Anerkennung der Studienleistungen, die an den ausländischen Hochschulen erbracht werden, erfolgt dabei über ein Learning Agreement mit dem Studiengang. Dieses wird vor Beginn des Aus- landsstudiums basierend auf dem aktuellen Kursangebot der Partnerhochschule mit dem Studien- gang abgeschlossen, um die Leistungsbestätigung sicherzustellen. Dieses Dokument wird sowohl seitens des Studierenden, also auch des Studienganges wie auch seitens der Partnerhochschule unterzeichnet. Nach Abschluss des Studiensemesters erfolgt mit Vorlage des Zeugnisses der aus- ländischen Hochschule die Anerkennung der vorher im Learning Agreement vertraglich festgeleg- ten Studienleistungen.

Das vierte und letzte Semester beinhaltet ein Transfermodul sowie die Bearbeitung der Master- Thesis, die in der Regel im Kooperationsunternehmen angefertigt wird. Letztere besteht aus einer schriftlichen Arbeit und einem Kolloquium.

In der Summe qualifiziert das duale Masterstudium International Management die Studierenden

über seine anwendungsorientierte Ausprägung zur Übernahme einer

praktischen

oder

wissen- schaftlichen Erwerbstätigkeit.

(8)

Abbildung 2: Übersicht Studienplan

1.3 Aufnahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit

Durch Abschluss dieses Masterstudiums sind die Studierenden befähigt Managementaufgaben un- ter Anwendung ihrer erworbenen Fach- und generischen Kompetenzen (Methoden- und Sozial- kompetenzen) mit Erfolg zu übernehmen. Aber auch eine Beschäftigung in der Forschung ist für sie denkbar. Die Absolventen erhalten das nötige Rüstzeug um als Führungskraft eigenständig komplexe fachliche Entscheidungssituationen in global agierenden Unternehmen zu bewerten res- pektive einzuordnen, um schließlich auf dieser Grundlage eigenständig Entscheidungen zu treffen.

Das Ausbildungsprofil erlaubt ihnen sowohl kreative als auch flexible Lösungen zu erarbeiten sowie das schnelle Erschließen neuer, zuvor unbekannter Situationen und Problemstellungen.

e e

e e e

e

Allgemeine BWL Wahlmöglichkeit

Sozial- & Methodenkompetenz

e Modul oder einzelne Units des Moduls werden auf Englisch gehalten 1. Strategic Planning Leadership Corporate Transformation &

Organizational Development

Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten 2. Lernort: Betrieb

Schwerpunktmodule (1 aus 3)

2. Ergänzungsmodule (1 aus 5)

Angewandte Wirtschaftsinformatik

Business Relations

3. Semester an einer

Partnerhochschule im Ausland

4. Transfermodul Master-Thesis

2. Lernort Betrieb 2. Lernort: Betrieb

General Management of Retail Companies

2. Lernort: Betrieb 2. Lernort: Betrieb 2. Lernort: Betrieb

Praxissemester mit internationalem Bezug

Finanzierung & Controlling Marketing

Taxation Touristik-Management Energiehandel (mit Unternehmen EWR)

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6

Durch enge Verzahnung zwischen Hochschule und Praxispartner wird, neben der Wissens- und Verstehensentwicklung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, die direkte Umsetzung der The- orie im Unternehmen und somit die Könnensentwicklung der Studierenden in besonderem Maße gefördert. Die Studierenden erhalten durch dieses duale Studium somit die Befähigung zur

Auf- nahme einer qualifizierten Erwerbstätigkeit.

Durch das aufeinander abgestimmte Gesamtkonzept werden die Studierenden zielgerichtet auf die Berufswelt im internationalen Umfeld vorbereitet und die gestellten Anforderungen seitens der Praxis erfüllt (Employability). Der duale Studiengang International Management bedient somit den, durch zunehmende Verflechtungen und Verwachsungen geprägten, Weltmarkt und wirkt dem stetig wachsenden Mangel an Fach- und Führungskräften entgegen, indem er die Absolven- ten für die Aufgaben im gehobenen Management national und international agierender Unterneh- men optimal vorbereitet und ausbildet. Durch die Dualität des Studiums wird in besonderem Maße die Employability der Studienreden gewährleistet.

So können diese in der Regel nach Beendigung des Studiums ein festes Beschäftigungsverhältnis im Partnerunternehmen antreten.

1.4 Persönlichkeitsentwicklung und Befähigung zum zivilgesellschaftlichen Engagement

Durch die vergleichsweise kleinen Semestergruppen mit sehr heterogenem Charakter sowie dem seminaristischen Aufbau der Veranstaltungen mit vielen Team- und Projektarbeiten werden kon- sequent die Methoden- und Sozialkompetenzen der Studierenden geschult.

Sie sind konstant gefordert ihre Schlüsselkompetenzen wie bspw. Kommunikations- und Koope- rationsfähigkeit oder eigenständiges Arbeiten zu trainieren und weiter zu entwickeln. Nicht zuletzt stellt das Studium, insbesondere durch die Praxisphase im Unternehmen bzw. durch das inte- grierte Auslandssemester, einen wesentlichen Beitrag zur Persönlichkeitsentwicklung der Studie- renden dar.

Das duale Masterprogramm hat zum Ziel, den Studierenden neben der Vertiefung und Erweiterung

der betriebswirtschaftlichen Fachkompetenz mit konsequenten internationalem Bezug, methodi-

sche und soziale Fähigkeiten, die für Führungsaufgaben in gehobenen Managementpositionen re-

levant sind, zu vermitteln.

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Durch die hochschulweite Einführung des Bonushefts „Soziales Engagement“ wird zudem verstärkt

das zivilgesellschaftliche Engagement der Studierenden an der Hochschule (bspw. studentisches

Engagement im AStA, im StuPa, in der Fachschaft sowie die Mitarbeit an Hochschulveranstaltun-

gen wie dem jährlich stattfindenden „International Day“) honoriert.

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8

2. Beschreibung der Module und Units

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International Management – dual (M.A.) 2.1 Übersicht: Erstes Semester

Semester 1. Semester

Module  Strategic Planning

 Leadership

 Corporate Transformation/Organizational Development

 Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten Zahl der insgesamt zugeteilten

ECTS-Credits

30 ECTS

Lehr- und Lernformen des Semes- ters

 Seminaristischer Unterricht

 Fallstudienbearbeitung

 Gruppenarbeit

 Einzelarbeit

Gesamtübersicht/Beschreibung Im ersten Semester werden die Grundlagen aus dem vorangegan- genen Bachelor- oder Diplomstudium vertieft und insbesondere Schlüsselqualifikationen für eine spätere Führungsposition im Ma- nagement vermittelt.

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International Management – dual (M.A.)

Modul: Strategic Planning

Modul-Nr./ Code 1.1

Modulbezeichnung Strategic Planning

Semester oder Trimester 1st semester

Dauer des Moduls 1 semester

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, etc.) Compulsory subject

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.1.1 Strategic Planning Process 1.1.2 Strategy Implementation Häufigkeit des Angebots des Moduls Every semester

Zugangsvoraussetzungen None

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studiengänge

Suitable for all international business studies programmes Modulverantwortlicher/

Modulverantwortliche

Prof. Dr. Germann Jossé Name der/des Hochschullehrer/s Guest Lecturer

Lehrsprache English

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 6 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammen-

setzung (z.B. Selbststudium + Kontakt- zeit)

Total workload: 180 h

SWS 4 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten³

Klausur (180 min) oder⁴ Hausarbeit Gewichtung der Note in der Gesamtnote According to ordinances and regulations

Qualifikationsziele des Moduls The goal of this module is the transfer of knowledge for modern planning instruments in strategic and operative planning.

Professional competence:

To know and understand the goals, tasks and processes of management within the scope of planning; transfer of different strategic and operative tools

Methodological competence:

Application and adaption of the learned contents in the scope of different international practical cases and case studies

Key competence:

Ability to develop and to formulate strategies for a concrete, previ- ously announced practical case with international context as well as to implement these strategies against the background of an international environment; ability to perform strategic and operative

3 Die Sprache, in der die Prüfung abgelegt werden muss, richtet sich i. d. R. nach der Sprache, in der das Modul gelehrt wird.

4 Der Dozent gibt vor Beginn des Semesters bekannt, ob die Prüfungsleistung als Klausur oder Hausarbeit erbracht werden muss.

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planning for companies independently as well as to present the so- lutions professionally in front of an expert audience.

Inhalte des Moduls See unit descriptions below

Lehr- und Lernmethoden des Moduls  Dialogued-oriented inputs of lecturer

 Analysis of multi-national planning approaches of companies

 Group works, team-based projects regarding strategic analysis and derivation of strategies

 Elaboration of international case studies, in some cases with cooperation partners

 Foreign guest lecturers Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbe-

suche, Gastvorträge, etc.)

Foreign guest lecturers Literatur

(Pflichtlektüre/ zusätzlich empfohlene Li- teratur)

See unit descriptions below

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International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Strategic Planning

Code 1.1.1

Modulbezeichnung Strategic Planning

Name der Veranstaltung/Unit Strategic Planning Process

Lehrende/r Guest Lecturer

Lehrsprache der Unit English Zahl der zugeteilten ECTS-

Credits

3 ECTS

Workload der Unit 90 h

Zusammensetzung des Work- loads

Lecture: 30 h

Self-study/ preparation & follow-up of lecture: 20 h

Elaboration of topic: 20 h

Case Study: 20 h

Total: 90 h

SWS der Unit 2 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungs- punkten

See module description

Gewichtung der Leistung innerhalb der Gesamtnote

According to ordinances and regulations

Inhalte der Unit I. Framework:

 The St. Gallen management model

 Goals and Tasks of strategic management

 Creating of vision and mission statement

 The 6-stage-concept for construction of strategic management II. Tool-Set of strategic planning:

 The PIMS-programme

 SWOT-Analysis

 Strategic balance

 Experience curve effects

 Competition within an industry

 From BCG-Matrix to integrated portfolio management III. Implementation of strategic planning:

 Planning modell

 Strategic analysis

 Derivation of strategies

 Strategies of internationalization

 Analysis based on practical cases Lehr- und Lernmethoden der

Unit

Input of lecturer

Coached literature review

Case studies regarding decision problems Group discussions

Presentations of theses

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Besonderes (z.B. Online-Anteil, etc.)

Guest lecture by foreign guest lecturers

Pflichtlektüre Barney/Hesterly: Strategic Management and Competitive Advantage:

Concepts and Cases

Katsioloudes: Strategic Management: Global Cultural Perspectives for Profit and Non-Profit Organizations

Katsioloudes: Global Strategic Planning Grant: Strategic Management

Grant: Contemporary Strategic Analysis

Hunger/Wheelen: Essentials of Strategic Management Zusätzlich empfohlene Literatur Kreilkamp: Strategisches Marketing und Management

Müller/Stewens: Strategisches Management Lombriser/Abplanalp: Strategisches Management Kerth et al.: Die besten Strategietools in der Praxis Huber: Praxishandbuch Strategische Planung

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International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Strategic Planning

Code 1.1.2

Modulbezeichnung Strategic Planning

Name der Veranstaltung/Unit Strategy Implementation

Lehrende/r Guest Lecturer

Lehrsprache der Unit English Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 3 ECTS

Zusammensetzung des Workloads _Lecture: _{30 h}

Self-study/preparation & follow-up of lecture: 20 h

Topic elaboration: 20 h

Case study: 20 h

Total: 90 h

According to ordinances and regulations

Inhalte der Unit  Operative planning based on the St. Gallen management model

 Integrated operative planning

 Concept of bottleneck planning and removal of bottlenecks

 Sales planning

 F&E planning

 Procurement planning

 Production planning

 HR planning

 Planning of support functions

 Integration and coordination of planning processes Lehr- und Lernmethoden der Unit Input of lecturer

Case studies regarding decision problems

Group projects regarding practice-oriented planning problems Besonderes (z.B. Online-Anteil, Pra-

xisbesuche, Gastvorträge, etc.)

Guest lecture by foreign guest lecturers

Pflichtlektüre  Russell, R.: Operations Management: Creating Value Along the Sup- ply Chain, Wiley & Sons (latest edition)

 Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R.: Operations and Process Man- agement: Principles and Practice for Strategic Impact, Prentice Hall (latest edition)

 Slack, N.; Chambers, S. & Johnston, R.: Operation Management, Prentice Hall (latest edition)

 Verweire, K.; Van de Berghe, L. (ed.): Integrated Performance Man- agement: A Guide to Strategy Implementation, Sage (latest edition)

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Zusätzlich empfohlene Literatur  Abele, E.; Meyer, T. et al.: Global Production: A Handbook for Strat- egy and Implementation, Springer (latest edition)

 Goffin, K. and Mitchell, R.: Innovation Management: Strategy and Implementation Using the Pentathlon Framework

 Palgrave Macmillan (latest edition)

 Hahn/Hungenberg: Planung & Kontrolle

 Reichmann: Controlling mit Managementberichten

 Horváth: Controlling

 Graumann: Fallstudien zum Controlling

 Troßmann/Baumeister/Werkmeister: Management-Fallstudien im Controlling

 David: Strategisches Management von Controllerbereichen

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International Management – dual (M.A.)

Modul: Leadership

2. Lernort: Betrieb

Modul-Nr./ Code 1.2

Modulbezeichnung Leadership

Semester oder Trimester 1. Semester

Dauer des Moduls 1 Semester

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.)

Pflichtfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.2.1 Leadership Management Häufigkeit des Angebots des Moduls In jedem Semester

Zugangsvoraussetzungen Keine

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studiengänge

Geeignet für alle betriebswirtschaftlich ausgerichteten Master- Studiengänge

Modulverantwortlicher/Modul-verant- wortliche

Prof. Dr. Peter Mühlemeyer Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Peter Mühlemeyer

Lehrsprache Deutsch

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 9 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammenset-

zung (z.B. Selbststudium + Kontaktzeit)

Gesamtworkload: 270 h

SWS 6 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁵

Hausarbeit und mdl. Prüfung (15 min) Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Dieses Basismodul stellt im ersten Masterstudienjahr die Steue- rungskompetenz der Studierenden im Bereich der betrieblichen Managementprozesse sicher.

Fachkompetenz:

Nach einem historischen Überblick über das Themenfeld Führung und der Diskussion der epochalen Führungsstile, wird neben der reinen Fachkompetenz, über die eine Führungskraft in der heuti- gen Zeit verfügen muss, auch auf evolutionär-psychologische As- pekte abgestellt. Insofern wird reines Managementwissen mit psychologischen Facetten angereichert.

Methodenkompetenz:

Durch gecoachte, eigene Recherchen sollen Studenten einen Überblick über die Thematik der Führung erhalten und ferner in der Lage sein, Führungsmaßnahmen zu beurteilen und im unter- nehmerischen Kontext anwenden zu können.

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Schlüsselkompetenz:

Ziel ist es insbesondere, der betrieblichen Realität, die durch eine immer weiter ansteigende Komplexität und Dynamik gekenn- zeichnet ist, durch den Einsatz geeigneter Managementinstru- mente begegnen zu können.

Inhalte des Moduls s. Unitbeschreibung

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Dozenteninput, Themenpräsentationen der Teilnehmer Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesu-

che, Gastvorträge, etc.)

U. a. Erarbeiten der Themen mit anschließender Gruppendiskus- sion

Literatur

(Pflichtlektüre/zusätzlich empfohlene Lite- ratur)

Pflichtlektüre:

Weibler, J.: Personalführung, München (aktuellste Auflage) von Rosenstiel et al: Führung von Mitarbeitern/Fallstudien zum Personalmanagement, Stuttgart (aktuellste Auflage)

Staehle, W.: Management, München (aktuellste Auflage) Ergänzende Literatur (Fachzeitschriften):

PERSONAL Personalführung zfo

Harvard Business Manager

Hinweise Diese Leistung wird am Lernort Betrieb erbracht, sie wird vom Unternehmen und dem zuständigen Dozenten betreut. Die Be- wertung erfolgt – in Absprache mit dem Unternehmen – durch den Dozenten.

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International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Leadership

Code 1.2.1

Modulbezeichnung Leadership

Name der Veranstaltung/Unit Leadership Management

Lehrende/r Prof. Dr. Peter Mühlemeyer

Lehrsprache der Unit Deutsch

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 9 ECTS Workload der Unit

Zusammensetzung des Workloads Präsenzzeit: 90 h

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV: 120 h Prüfungszeit incl. Prüfungsvorbereitung: 60 h

Summe: 270 h

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten

s. Modulbeschreibung Gewichtung der Leistung innerhalb

der Gesamtnote

Gemäß Prüfungsordnung Inhalte der Unit I. Orientierungsphase

1. Was ist Führung?

2. Kommunikation als elementare Führungsaufgabe 3. Führungsparadigmen: Social Fact vs. Social Construction 4. Führen und geführt werden in Gruppen

5. Synthese moderner Führungslehre: systemische Führung II. Selbststudium (gecoacht)

1. Literaturanalysen zum Themenfeld: Führung und Führungsan- sätze, Change Management

2. Projektarbeit: Vorbereitung/Bearbeitung von Praxisfällen III. Praxiswoche

1. Reflektion der Ergebnisse des Selbststudiums 2. Lösungsbesprechung und Reflektion der Fallstudien 3. Exkursion/Präsentation aktueller Unternehmensfälle Lehr- u. Lernmethoden der Unit Dozenteninput, Themenpräsentationen der Teilnehmer

Besonderes (z.B. Online-Anteil) U. a. Erarbeiten der Themen mit anschließender Gruppendiskussion

Pflichtlektüre Pflichtlektüre:

Weibler, J.: Personalführung, München (aktuellste Auflage)

von Rosenstiel et al: Führung von Mitarbeitern/Fallstudien zum Perso- nalmanagement, Stuttgart (aktuellste Auflage)

Staehle, W.: Management, München (aktuellste Auflage) Ergänzende Literatur (Fachzeitschriften):

PERSONAL Personalführung zfo

Harvard Business Manager

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Zusätzlich empfohlene Literatur Kastner, M.: SynEgoismus Malik, F.: Führen, leisten, leben

Hinweise Diese Leistung wird am Lernort Betrieb erbracht, sie wird vom Unter- nehmen und dem zuständigen Dozenten betreut. Die Bewertung erfolgt – in Absprache mit dem Unternehmen – durch den Dozenten.

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International Management – dual (M.A.)

Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Modul-Nr./ Code 1.3

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Semester oder Trimes-

ter

1. semester

Dauer des Moduls 1 semester

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, etc.) Compulsory subject Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.3.1 Crafting Strategy

1.3.2 Organizational Learning

1.3.3 Dynamic Strategy & Strategic Renewal Häufigkeit des Angebots des Moduls Every semester

Zugangsvoraussetzun- gen

Knowledge in English language

Solid understanding of (traditional) organizational theories (e.g.

new institutional economics, institutionalism) Verwendbarkeit des Moduls für andere Stu-

diengänge

All business related course of studies Modulverantwortlicher/Modulverant-

wortliche

Prof. Dr. Jörg Funder Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Jörg Funder/

International visiting professors:

Guilherme Albieri (State University of New York, USA)

Prof. John Gamble (Mitchell School of Business, USA) or other

Lehrsprache English

zung (z.B. Selbststudium +Kontaktzeit)

270 h

SWS 6 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁶

Klausur (120 min) und Hausarbeit Gewichtung der Note in der Gesamtnote According to regulations and ordinances

Qualifikationsziele des Moduls Students will develop a solid understanding of advanced organizational & corporate transformation theories. Tools and method- olgies to successfully transform organizations are taught. Partici- pants will also build professional competences on faciliting and managing corporate change programms.

Professional Competence:

(A) Crafting Strategy

 Understand dynamics of ‘new’ strategy

 Understand how companies need to be structured for continuous self-renewal & dynamic strategies

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(B) Organizational Learning

 Understand importance of knowledge creation and knowledge management for competitive advantage

 Convey basic principles of creating a knowledge-driven company to students

 Understand difficulties to balance different learning modes within an organization

 Understand leadership challenges in learning organization (C) Dynamic Strategy & Strategic Renewal

 Learn about basic concepts of strategic renewal

 Understand the correlation of ‚organizational alignment’ and competitive advantage

 Understand the interdependence of structure, process, systems and culture to implement strategic renewal processes

 Understand the impact and interaction of resources and capabilities in the context of dynamic environmental changes Methodological Competence:

 Identify and evaluate complexities in dynamically changing and fast pace environments

(C) Dynamic Strategy & Strategic Renewal

 Identify and evaluate the readiness and necessity for strategic renewal

Key Competence:

 Being able to distinguish ‚initiative formulation’ vs. ‚initiative formation’

 Understand requirements / prerequisites for a successful strategic leadership

B) Organizational Learning

 Discuss impact of organizational blind spots and core beliefs on organizational change & learning

(C) Dynamic Strategy & Strategic Renewal

 Being able to indicate success factors of a high-level transformation journey

Inhalte des Moduls See unit descriptions

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Lecture/ Coached self-study/ Team project with short presentation/ Case studies

Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesu- che, Gastvorträge, etc.)

Guest lectures on selected topics

Literatur See unit descriptions

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International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Code 1.3.1

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Name der Veranstaltung/Unit Crafting Strategy (Unit 1)

Lehrende/r Prof. Dr. Jörg Funder/Guest professor

Lehrsprache der Unit English

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 3 ECTS

Zusammensetzung des Workloads _Contact Self-study

Lecture: 25 h 30 h

Self-study/project:

Exam prep: 5 h 30 h

Sum: 30 h 60 h

Total: 90 h

See module description Gewichtung der Leistung innerhalb

der Gesamtnote

According to regulations and ordinances Inhalte der Unit 1. Basics of strategic transformation

 Strategic transformation & competitive advantage

 Strategic imperatives: positioning & differentiation

 Stakeholder vs. shareholder approaches

 Management of transformation ‘power flower’

2. Evaluation of business contexts and company resources

 Industrial & institutional context

 Core competences of the firm

 Integration of context & company analysis 3. Types of transformation initiatives

 Market based initiatives

 Competitive based initiatives

 Corporate based initiatives

 Value generation strategies

 (Disruptive) innovation based initiatives 4. Evaluation of transformation initiatives

 Selection criteria

 Selection methods Lehr- u. Lernmethoden der Unit Lecture & Case Studies Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxis-

besuche, Gastvorträge)

- International Visiting Professor(s) - Guest lectures on selected topics

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Pflichtlektüre - Course reader with selected strategy articles from leading strategy & organizational journals

- Müller-Stewens/ Lechner : Der General Management Naviga- tor: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen“, Schaef- fer-Poeschl. latest edition

- Course reader

- Case studies provided in course

Zusätzlich empfohlene Literatur - Thompson, A., Strickland, J., Gambe, J., Jain, A.: „Crafting and Executing strategy – the quest for competitive advantage“, McGraw Hill – latest edition

- Eisenhardt, M.K., Sull, N.D. (2001): „Strategy as simple rules“, Harvard Business Review, January, 107-116.

- Eisenhardt, M.K. (2002): „Has strategy changed? “, Sloan Man- agement Review, Winter, 8-91.

- Core Management Journals such as Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Journal of Retailing, Journal of International Retail & Distribution Management, McKinsey Quarterly (online).

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International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Code 1.3.2

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Name der Veranstaltung/Unit Organizational Learning (Unit 2)

Lehrende/r Prof. Dr. Jörg Funder

Lehrsprache der Unit English

Zusammensetzung des Workloads _Contact Self-study

Lecture: 30 h 35 h

Self-study/ project: 25 h

Exam prep:

Sum: 30 h 60 h

Total: 90 h

See module description Gewichtung der Leistung innerhalb der

Gesamtnote

According to regulations and ordinances Inhalte der Unit 1. Knowledge-based theory of the firm

2. Organizational (un)learning 3. Organizational ambidexterity Lehr- und Lernmethoden der Unit Self-study/

Lecture/

Coached team project/

Feedback on final presentation of team project Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbe-

suche, Gastvorträge, etc.)

- Developing concept based on self-selected team project - On-going online coaching (virtual classroom)

Pflichtlektüre Knowledge-based theory of the firm

- Grant (1996): „Towards a knowledge based theory of the firm“, Strategic Management Journal, Winter 1996, 17, 109-122.

- Nonaka/ vonKrogh (2009): „Tacit knowledge and knowledge con- version: controversy and advancement in organizational

knowledge creation theory“, Organization Science, May/ June 2009, 635-652.

Organizational (un)learning

- Senge, Peter M.: „Die fünfte Disziplin; Kunst und Praxis der lernen- den Organisation“, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Latest edition - Akgün et al. (2007): „Organizational unlearning as change in beliefs

and routines in organizations“, Journal of Organizational Change Management, 20, 6, 794-812.

- Starbuck/ Nystrom (1984): „To avoid an organizational crisis, un- learn“, Organizational Dynamics, 12, 4, 53-65.

(28)

Organizational Ambidexterity

- Tushman et al. (2010): „Exploration and exploitation within and across organizations“, The Academy of Management Annals, 4, 1, 109-155.

- Tushman/ O’Reilly (1996): „Ambidextrous organizations: managing evolutionary & revolutionary change“, California Management Re- view, 38, 4, 8-30.

- Birkinshaw/ Gibson (2004): „Building ambidexterity into an organization“, MIT Sloan Management Review, Summer 2004, 47-55.

Zusätzlich empfohlene Literatur Knowledge-based theory of the firm

- Nonaka (1994): „A dynamic theory of knowledge creation“, Organi- zation Science, 5:1, 14-27.

- Nonaka (1998): „The science of ‚Ba’: building the foundation for knwoledge creation“, California Management Review, 40, 3, 40-54.

Organizational (un)learning

- March (1991): „Exploration and Exploitation in organizational learning“, Organization Science, 2,1,71-89.

- Klein (1989): „Parenthic learning in organizations: toward the unlearning of the unlearning model“, Journal of Management Stud- ies, 26, 3, 291-308.

- Lembke, Gerald (2004): “Die lernende Organisation; als Grundlage einer entwicklungsfähigen Unternehmung”, Tectum, Marburg.

Organizational Ambidexterity

- Gibson/ Birkinshaw (2004): „The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity“, Academy of Man- agement Journal, 47, 2, pp. 209-226

(29)

International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Corporate Transformation / Organizational Development

Code 1.3.3

Modulbezeichnung Corporate Transformation / Organizational Development Name der Veranstaltung/Unit Dynamic Strategy & Strategic Renewal (Unit 3)

Lehrende/r Prof. Dr. Jörg Funder

Lehrsprache der Unit English Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 3 ECTS

Zusammensetzung des Work-

loads ^Exam Team project

Contact Self-Study Contact Self-Study

Lecture: 24 h 45 h 24 h 45 h

Self-study/ project: 6 h 15 h

Exam prep: 6 h 15 h

Sum: 30 h 60 h 30 h 60 h

Total (either exam or team project):

90 h

According to regulations and ordinances

Inhalte der Unit 1.

Organizations as complex adaptive systems

2. Dynamic strategy & strategic renewal

3. Organizational routines

4. Path dependency & path creation 5. Transforming the resource-base

6. Transforming the capability base (dynamic resource-based strategies)

7. Business model transformation 8. Additional topics

Lehr- und Lernmethoden der Unit - Lecture

- Student presentations on selected topics - Case studies where applicable

Besonderes (z.B. Online-Anteil) Guest lectures on selected topics

Pflichtlektüre Organizations as complex adaptive systems

- Anderson (1999) : “Complexity Theory and Organization Science, Or- ganization Science, 10, 3, 216-232.

- Pascale (1999): “Surfing the Edge of Chaos”, Sloan Management Re- view, 83-94.

(30)

Dynamic strategy & strategic renewal

- Porter (1996): „What is strategy? “, Harvard Business Review, No- vember – December, 61-78.

- Lovas/ Ghosal (2000): „Strategy as guided evolution“, Strategic Man- agement Journal, 21, 875-896.

- Nelson (1991): “Why Do Firms Differ, and How Does it Matter?“, Strategic Mangement Journal, 12, 61-74.

- Kogut & Zander (1996) : “What Firms Do? Coordination, Identity, and Learning“, Organizational Science 7, 5, 502-518.

- Amit & Shoemaker (1993) : “Strategic Assets and Organizational Rents“, Strategic Management Journal, 14, 1, 33-46.

- Reeves & Deimler (2011) : “Adaptability: The New Competitive Ad- vantage”, HarvardBusinessReview, 135-141.

Organizational Routines

- Parmigiani & Howard-Grenville (2011) : “Routines Revisited: Explor- ing the Capabilities and Practice Perspectives”, The Academy of Management Annals, 5,1, 413–453

- Pentland/ Harerem/ Hillison (2010) : “Comparing Organizational Routines as Recurrent Patterns of Action“, Organization Studies, 31, 07, 917-940.

- Pentland/ Feldman/ Becker/ Liu (2012) : “Dynamics of Organizational Routines: A Generative Model“, Journal of Management Studies, 49, 8, 1484-1508

Path creation

- Sydow/ Schreyögg et al. (2009): „Organizational path dependence:

opening the black box“, Academy of Management Review, 34, 4, 689-709.

- Garud/ Karnoe (2010): „Path dependence or path creation?“, Journal of Management Studies, 47, 4, 760-774.

Transforming the resource-base

- Peteraf (1993): „The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view“, Strategic Management Journal, 14, 3, 179-191.

- Gant (1996): „The resource based view of theory of competitive advantage: implications for strategy formulation“, California Manage- ment Review, 33, 3, 114-135.

Transforming the capability base (dynamic resource-based strategies) - Helfat/ Perteraf (2003): „The dynamic resource based view: capabil-

ity lifecycles“, Strategic Management Journal, 24, 10, 997-1010.

- Eisenhardt/ Martin (2000): „Dynamic capabilities: what are they?“, Strategic Management Journal, 21, 10, 1105-1121.

- Barreto (2010): „Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future“, Journal of Management, 34, 256-288.

Business Model Transformation

- Doz/ Kosonen (2010): „Embedded strategic agility: a leadership agenda for accelerating business model renewal“, Journal of Long Range Planning, 43, 2.

(31)

- Casadesus-Masanell/ Ricart (2007): „Competing though business models“, Working Paper # 713, IESE Business School, Nov. 2007.

Additional topics

- Literature to be provided based on selected topics

Case Series (might be subject to change, please refer to current term course syllabus)

- Collis (2005): Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream Inc.: A Period of Transformation, HBS Case # 9-796-109.

- Gavetti/ Tripsas (2007): Polaroid: Entering digital imaging, Harvard Business School Case # 9-706-459.

- Bartlett/ Ginska (2005): GE’s Digital Revolution: Redefining the ‚E’ in GE, HBS Case # 9-302-001.

- Nada/ Bartlett (1994): Intel Corporation - Leveraging Capabilities for Strategic Renewal, HBS Case # 9-394-141.

- Mazutis/ White/ Beamish (2008): Research in Motion: Managing Ex- plosive Growth, Richard Ivey School of Business Case # 908M46.

Fahrfoomand (2006): SAP Platform Strategy, University of Hongkong Case # HKS564.

Zusätzlich empfohlene Literatur Organizations as complex adaptive systems

- Stacey (1995): “The Science of Complexity: An Alternative Perspec- tive for Strategic Change Processes“, Strategic Management Journal, 16, 6, 477-495.

- Stacey (1993) : “Strategy as Order Emerging from Chaos”, Long Range Planning, 26, 1, 10-17.

Dynamic strategy & strategic renewal

- Mintzberg/ Westley (1992): „Cycles of organizational change“, Stra- tegic Management Journal, 13, 39-59.

- Nelson (1991): „Why do Firms Differ, and How Does it Matter?“, Stra- tegic Management Journal, 12, Special Issue: Fundamental Research Issues in Strategy and Economics (Winter 1991), 61-74.

- Ghemawat (1999): „Strategy and the business landscape“, Reading, MA: Addison-Wesley.

Organizational routines

- Feldman & Pentland (2003) : “Reconceptualizing Organizational Rou- tines as a Source of Flexibility and Change“, Administrative Science Quarterly, 48, 94–118.

- Becker (2004) : “Organizational routines. a review of the literature”, Industrial and Corporate Change, 13, 4, 643-677

Path dependence & creation

- David (2000): „Path dependence, it’s critiques and the quest for ‚his- torical economics’“, Working Paper, Oxford University, June 2000 - Garud/ Karnoe (2000): „Path Creation as a Process of Mindful Devia-

tion“, in Koski/ Marttila (eds) Proceedings: Conference on

Knowledge and Innovation, pp. 234–267. Helsinki: Helsinki School of Economics and Business Administration, Centre for Knowledge and Innovation Research.

(32)

- Koch (2011) : “Inscribed Strategies: Exploring the Organizational Na- ture of Strategic Lock-in“, Organization Studies, 32, 3, 337–363.

- Sydow & Schreyögg (2012) : “ORGANIZATIONAL PATH DEPENDENCE:

OPENING THE BLACK BOX“, Academy of Management Review, 34, 4, 689–709.

Transforming the resource-base

- Wernerfeld (1984): „A resource-based view of the firm“, Strategic Management Journal, 5, 2, 171-180.

- Barney, J. B. (1995): „Looking inside for competitive advantage“, Academy of Management Executive, 9(4), 49-65.

- Priem/ Butler (2001): „Is the resource-based „view“ a useful per- spective for strategic management research?“, Academy of Manage- ment Review, 26,1 1, 22-40.

- Kraijenbrink/ Spender/ Groen (2010): „The resource-based view: a review and assessment of its critiques“, Journal of Management, 36,1, 349-372.

Transforming the capability base (dynamic resource-based strategies) - Teece et al. (1997): „Dynamic capabilities and strategic Manage-

ment“, Strategic Management Journal, 18, 7, 509-533.

- O‘Reilly/ Tushman (1997): „Ambidexterity as a dynamic capability:

resolving the innovator‘s dilemma“, Working paper, HBS Working Pa- per # 07-088, May 2007.

- Zollo/ Winter (2002): „Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities“, Organization Science, 13, 3, 339-351.

- Rindova/ Kotha (2001): „Continuous morphing: competing through dynamic capabilities, form, and function“, Academy of Management Journal, 44, 6, 1263-1280.

Business Model Transformation

- Amit/ Schoemaker (1994): „Strategic assets and organizational rent“, Strategic Management Journal, 14, 33-46.

- Zott/ Amir (2010): „Business model design: an activity system per- spective“, Journal of Long Range Planning, 43, 2.

- Baden-Fuller/ MacMillan/ Demil/ Lecoc (2010): Special issue on business models, Journal of Long Range Planning, 43, 2.

- Teece (2010) : “Business Models, Business Strategy and Innovation“, Long Range Planning 43, 172-194.

- Smith, Binns & Tushman (2010) : “Complex Business Models: Manag- ing Strategic Paradoxes Simultaneously“, Long Range Planning, 1-14.

Additional topics

- Literature to be provided based on selected topics

(33)

International Management – dual (M.A.)

Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Modul-Nr./ Code 1.4

Modulbezeichnung Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.) Pflichtfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 1.4.1 Internationale Wirtschaftspolitik 1.4.2 Internationales öffentliches Recht Häufigkeit des Angebots des Moduls In jedem Semester

Verwendbarkeit des Moduls für andere Studi- engänge

Geeignet für alle betriebswirtschaftlichen Master-Studien- gänge

Modulverantwortlicher/Modulverantwortliche Prof. Dr. Schilling

Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Schilling /LBA Christian Koch

Lehrsprache Deutsch

Gesamtworkload und seine Zusammensetzung Gesamtworkload: 180 h

SWS 4 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁷

Klausur (180 min) Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Entsprechend dem gleichnamigen Bachelor-Modul werden hier die Nachbardisziplinen des Managements, nämlich die internationale Wirtschaftspolitik und Grundlagen des internationalen Rechts vermittelt, um die Wirkungen dieser Dis- ziplinen auch hinsichtlich unternehmerischer Entscheidun- gen einordnen zu können.

Fachkompetenz:

Vertiefte Vermittlung von wesentlichen Inhalten aus dem Be- reich der internationalen Wirtschaftspolitik sowie, gewisser- maßen als Rahmengeber dessen, des internationalen öffent- lichen Rechts

Methodenkompetenz:

Anwendung der Kenntnisse in Fallbeispielen und Modellen mit internationalem Bezug

Erkennen und Bewerten der Einflüssen dieser Disziplinen auf die Ökonomie – über deren klassische Wissensbereiche hinaus

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibung

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Dozenteninput

Besonderes (z.B. Praxisbesuche, Gastvorträge) U. a. sind die Unterlagen in Moodle hinterlegt

Literatur Siehe Unitbeschreibungen

(34)

International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Code 1.4.1

Modulbezeichnung Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten Name der Veranstaltung/Unit Internationale Wirtschaftspolitik

Lehrende/r Prof. Dr. Dirk Schilling

Lehrsprache der Unit Deutsch

Zusammensetzung des Workloads Präsenzzeit: 30 h

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV: 38,5 h

Themen-Bearbeitung: 20 h

Prüfungszeit: 1,5 h

Summe: 90 h

s. Modulbeschreibung Gewichtung der Leistung innerhalb

der Gesamtnote

Gemäß Prüfungsordnung

Inhalte der Unit 1. Grundlagen internationaler Wirtschaftspolitik 1.1. Elemente der Globalisierung

1.2. Träger internationaler Wirtschaftspolitik

2. Mikroökonomische Fundierung internationaler Wirtschaftspolitik 2.1. Preispolitik

2.2. Regulierung & Deregulierung 2.3. Wettbewerbspolitik

3. Makroökonomische Fundierung internationaler Wirtschaftspolitik 3.1. Inflationsbekämpfung durch Geldpolitik

3.2. Konjunkturelle Stabilisierung

3.3. Zahlungsbilanz- und Wechselkurspolitik

4. Ziele internationaler Wirtschaftspolitik: Anwendung der Wohl- fahrtsökonomik

4.1. Ökonomische Analyse kollektiver Bewertungen 4.2. Wirtschaftspolitische Ziele und Zielkonflikte 5. Operationalisierung einzelner Ziele

Lehr- und Lernmethoden der Unit Dozenteninput, Fallübungen zu Entscheidungsproblemen Besonderes (z.B. Online-Anteil, Pra-

xisbesuche, Gastvorträge)

Fallbearbeitung

Pflichtlektüre Klump: Wirtschaftspolitik, (aktuellste Auflage) Zusätzlich empfohlene Literatur Fritsch et al., Marktversagen und Wirtschaftspolitik

Mussel/Pätzold, Grundfragen der Wirtschaftspolitik

(35)

International Management – dual (M.A.)

Unitbeschreibung zu Modul: Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten

Code 1.4.2

Modulbezeichnung Gesamtwirtschaftliche Rahmendaten Name der Veranstaltung/Unit Internationales Öffentliches Recht

Lehrende/r LBA Christian Koch

Lehrsprache der Unit Deutsch Zahl der zugeteilten ECTS-

Credits

3 ECTS

Zusammensetzung des Work-

loads Präsenzzeit: 30 h

Selbststudium/Vor- und Nachbereitung der LV:

58,5 h

Prüfungszeit: 1,5 h

Summe: 90 h

s. Modulbeschreibung

Gemäß Prüfungsordnung Inhalte der Unit 1. Grundlagen

1.1 Rechtsquellen

1.2 Völkerrecht, Europarecht, nationales Recht 1.3 Öffentliches vs. Privatrecht

2. Verfassungsrecht

2.1 Allgemeine Grundlagen

2.2 Spezielle Grundrecht (Berufsfreiheit, Eigentumsgrundrecht) 2.3 Verfassungsrechtsschutz

3. EG-Recht

3.1 Grundlagen, Organe

3.2 Europarecht und Wirtschaftspolitik 4. Verwaltungsrecht

Lehr- und Lernmethoden der Unit

Dozenteninput, Fallübungen zu Entscheidungsproblemen Besonderes (z.B. Online-Anteil,

Praxisbesuche, Gastvorträge, etc.)

Keine

Pflichtlektüre  Wolffgang, H.-M.: Öffentliches Recht und Europarecht, aktuelle Auflage Zusätzlich empfohlene Literatur  Aktuelle Wirtschaftspresse

(36)

International Management – dual (M.A.) 2.2 Übersicht: Zweites Semester

Semester 2. Semester

Module Die Studierenden wählen zum einen aus den drei Schwerpunkt- modulen und zum anderen aus den 6 Ergänzungsmodulen die für sie passende Kombination aus:

 Schwerpunktmodule:

 Marketing

 Finanzierung und Controlling

 General Management of Retail Companies

 Ergänzungsmodule:

 Angewandte Wirtschaftsinformatik

 Business Relations

 Energiehandel

 Touristik-Management

 Taxation Zahl der insgesamt zugeteilten ECTS-

Credits

 Schwerpunktmodule: 22 ECTS

 Ergänzungsmodule: 8 ECTS Lehr- und Lernformen des Semesters  Seminaristischer Unterricht

 Fallstudienbearbeitung

 Gruppenarbeit

 Einzelarbeit

Zielsetzung Im zweiten Semester haben die Studierenden die Möglichkeit, sich auf spezifische Unternehmensbereiche besonders vorzubereiten.

Um die Fachkompetenz zu vertiefen, stehen den Studierenden da- her die Schwerpunktmodule Marketing, Finanzierung & Controlling sowie General Management of Retail Companies zur Auswahl.

Hinzu kommt die Selektion aus den o.g. Ergänzungsfächern, mit de- nen der Studierende sein fachliches Spektrum abrunden kann.

(37)

International Management – dual (M.A.)

2.2.1 Schwerpunktmodul: Marketing

Modul-Nr. / Code 2.1

Modulbezeichnung Marketing

Art der Lehrveranstaltung (Pflicht, Wahl, etc.) Wahlfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 2.1.1 International Marketing

2.1.1.1 Advanced International B2B- & High Tech-Mar- keting

2.1.1.2 Advanced International Sales-Management 2.1.2 Retail Marketing

2.1.2.1 Strategische Marketingplanung 2.1.2.2 Operative Marketingplanung 2.1.2.3 Retail- and Consumer Behaviour 2.1.3 Distribution Management 2.1.3.1 Value Innovation

2.1.3.2 Dialog-Marketing

2.1.3.3 Strategies in Direct Selling Häufigkeit des Angebots des Moduls Jedes Semester

Zugangsvoraussetzungen

Keine

Geeignet als Wahlfach für alle betriebswirtschaftlichen Mas- ter-Studiengänge mit internationaler Ausrichtung

Modulverantwortlicher/Modulverantwortli- che

Prof. Dr. Robert de Zoeten Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Robert de Zoeten

Prof. Dr. Joachim Theis Prof. Dr. Ralf Gampfer LBA

Lehrsprache Deutsch/Englisch

zung (z.B. Selbststudium + Kontaktzeit)

SWS 15 SWS

Art der Prüfung / Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten

s. Modulbeschreibungen Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Das Wahlfach Marketing bietet die Option zur Vertiefung des Marketing- & Sales-Know Hows auf Master-Niveau sowie die Möglichkeit besondere Spezialisierungen in den Bereichen Retail-, Distributions-Management, Konsumgütermarketing, International Sales Management sowie International B2B- &

High-Tech Marketing.

(38)

Die Studenten sollen in der Lage sein, aus der Praxis heraus und bei verschiedenen Ausgangssituationen praktische Lösun- gen zu entwickeln und vor einem Fachpublikum zu verteidigen.

Im Bereich Retail-Marketing:

 Besonderheiten und Prozess der strategischen und operati- ven Marketingplanung im Einzelhandel.

 Vermittlung spezieller Kenntnisse im Bereich Einzelhandels- marktforschung in Verbindung mit aktuellsten Trends und Ent- wicklungen des Konsumentenverhaltens.

Im Bereich Distributions-Management:

 Die Studierenden sollen in die Lage versetzt werden, die bis- her gelernten Marketingstrategien und -instrumente kritisch zu hinterfragen und selbst innovative Strategien zum Vertrieb von Konsumgütern und Dienstleistungen zu entwickeln. Dies geschieht auf Basis der Konzepte und Instrumente des Value Innovation, Dialog-Marketings und des Multi-Channel-Ver- triebs.

Im Bereich International Sales-Management:

 Die Studierenden sollen einen vertieften Einblick in das mo- derne internationale Sales-Management und dessen Metho- den gewinnen und auf dieser Basis internationale Sales-Stra- tegiekonzepte entwickeln und praxisorientiert implementie- ren können. Dies beinhaltet auch die Konzeption und Steue- rung von Sales-Systemen sowie die Anwendung der zentralen

Sales-Planungs- und Sales-

Controlling-Instrumente.

 Darüber hinaus werden Kenntnisse zu innovativen Sales- Methoden und -Tools vermittelt.

Im Bereich International B2B- & High Tech-Marketing:

 Der Student soll befähigt werden die Spezifika und Marktre- geln internationaler B2B- und High Tech-Märkte zu verstehen und auf dieser Basis geschäftstypenspezifische Marketing- Konzeptionen zu entwickeln und praxisorientiert zu imple- mentieren.

 Darüber hinaus werden Kenntnisse zu innovativen Marke- ting-Instrumenten des B2B- und High Tech-Marketings vermittelt.

Die Units International Sales-Management und International B2B- & High Tech-Marketing berück-sichtigen auch besonders das Erlernen der spezifischen Anforderungen des internationalen Marktengagements und dessen Implikationen für die Marketingkonzeption.

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibungen

Lehr- und Lernmethoden des Moduls Siehe Unitbeschreibungen Besonderes (z.B. Online-Anteil) Siehe Unitbeschreibungen

Literatur Siehe Unitbeschreibungen

(39)

International Management – dual (M.A.)

Modul: International Marketing

Modul-Nr./ Code 2.1.1

Modulbezeichnung International Marketing

Art der Lehrveranstaltung(Pflicht, Wahl, etc.) Wahlpflichtfach

Ggfs. Lehrveranstaltungen des Moduls 2.1.1.1 Advanced International Business-to-Business- und High-Tech Marketing (International Marketing I)

2.1.1.2 Advanced International Sales-Management (Interna- tional Marketing II)

Häufigkeit des Angebots des Moduls Jedes Semester

Geeignet für alle betriebswirtschaftlich ausgerichteten Mas- ter-Studiengänge

Modulverantwortlicher/Modulverantwortliche Prof. Dr. Robert de Zoeten Name der/des Hochschullehrer/s Prof. Dr. Robert de Zoeten

Lehrsprache Deutsch

Zahl der zugeteilten ECTS-Credits 6 ECTS Gesamtworkload und seine Zusammensetzung

(z.B. Selbststudium + Kontaktzeit)

SWS 4 SWS

Art der Prüfung/ Voraussetzung für die Vergabe von Leistungspunkten⁸

Hausarbeit

Gewichtung der Note in der Gesamtnote Gemäß Prüfungsordnung

Qualifikationsziele des Moduls Die Studierenden erhalten in diesem Modul vertiefte Kennt- nisse über internationales Marketing und dessen Besonder- heiten.

Fachkompetenz:

 Einen vertieften Einblick in Disziplin und Praxis des Internationalen B2B- und High Tech-Marketings gewinnen

 Besondere Anforderungen internationaler Märkte und internationalen Engagements im B2B- und High Tech-Bereich erkennen und verstehen lernen Methodenkompetenz:

 Besonderheiten des B2B- und High Tech Marketings (mit Schwerpunkt Kaufverhalten und Marktspezi- fika) anhand von Case Studies und Praxisbeispielen erkennen und verstehen lernen

(40)

 Befähigung zur Entwicklung geschäftstypenspezifi- scher internationaler B2B- und High Tech-Marke- ting-Strategien und -Konzeptionen erhalten

Inhalte des Moduls Siehe Unitbeschreibungen

Lehr- und Lernmethoden des Moduls  Vorlesung

 Theorie-Präsentation mit anschließenden Anwendungsü- bungen/-Beispielen

 Selbständige Erarbeitung von Inhalten zu präsentierten Themenbereichen und Thesen in Einzelarbeit und deren anschließende Präsentation und Diskussion (Teil 1 der Prüfungsleistung)

 Case Study-Methode – Bearbeitung von B2B- und High Tech-Marketing Case Studies in Teamarbeit mit anschlie- ßender Ergebnispräsentation und Diskussion (Teil 2 der Prüfungsleistung)

 Literaturlektüre per Eigenstudium Besonderes (z.B. Online-Anteil, Praxisbesuche,

Gastvorträge, etc.)

I. d. R. ein Praktiker-Gastvortrag Literatur

(Pflichtlektüre/ zusätzlich empfohlene Litera- tur)

Siehe Unitbeschreibungen

Hinweise Diese Leistung wird am Lernort Betrieb erbracht, sie wird vom Unternehmen und dem zuständigen Dozenten betreut. Die Bewertung erfolgt – in Absprache mit dem Un- ternehmen – durch den Dozenten.