Universitätsmedizin Magdeburg
STRATEGIE 2014
Liebe Leserinnen und Leser,
am 7. September 1954 wurden in den Städten Dresden, Erfurt und Magdeburg Medizinische Aka
demien gegründet. In Magdeburg bildete die bauli
che Grundlage für diese neue Hochschule das städti
sche GustavRickerKrankenhaus, welches in den Folgejahren, um der neuen Aufgabe gewachsen zu sein , eine rege Bautätigkeit und eine Personal er
weiterung erlebte. Zunächst konnten nur in den kli
nischen Fächern Studenten ausgebildet werden. Erst zum Wintersemester 1960/61 wurde die Ausbildung auf die vorklinischen Fächer erweitert. Mit der Gründung der OttovonGuerickeUniversität Magde
burg am 3. Oktober 1993 ging die Medizinische Akademie Magdeburg in die Medizinische Fakultät über.
In den siebziger und achtziger Jahren bestanden an der Medizinischen Akademie drei Forschungsbe
reiche: Neurowissenschaften, Immunologie sowie Schwangerschaft und frühkindliche Ent wick lung.
Nach der Evaluation durch den Wis sen schafts rat im Jahr 1995 wurden die beiden For schungs schwer
punkte „Neurowissenschaften“ und „Im munologie einschließlich Molekulare Medizin der Entzündung“
definiert und seither konsequent ausgebaut.
Heute sind beide Forschungsschwerpunkte auf loka
ler, regionaler und internationaler Ebene exzellent vernetzt und werben erfolgreich Drittmittel bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft, dem Bun des
ministerium für Bildung und Forschung sowie bei der EU ein. Beide Forschungsschwerpunkte sind auch
in den universitären Forschungszentren fest veran
kert und stellen somit wichtige strukturbildende Elemente sowohl der Medizinischen Fakultät als auch der Universität dar.
Die Anzahl der jährlich vergebenen Studienplätze stieg von 120 im Jahr 1960 auf 185 im Oktober 2009.
Die studentische Ausbildung zielt auf Ärztinnen und Ärzte, die auf wissenschaftlicher Grundlage ihre kli
nischpraktische Tätigkeit kompetent ausüben und als Wissenschaftler in enger Beziehung zur klini
schen Medizin forschen wollen.
Das Universitätsklinikum ist als leistungsfähiges Krankenhaus der Maximalversorgung weit über die Grenzen Magdeburgs hinaus überregional etabliert.
Die Universitätsmedizin Magdeburg (UMMD) glie
dert sich in 26 Kliniken, 8 zugeordnete Bereiche bzw.
Institute, 10 KlinischTheoretische Institute mit Auf
gaben in der Krankenversorgung und 12 vorklinische und theoretische Institute.
Die Medizinische Fakultät als integraler Bestandteil der OttovonGuerickeUniversität Magdeburg und das Universitätsklinikum Magdeburg als Anstalt öffentlichen Rechts haben unterschiedliche Rechts
stellungen. Die gemeinsamen Aufgaben in For
schung, Lehre und Kranken ver sorgung werden in einem Kooperationsmodell wahrgenommen. Die Vorstände von Fakultät und Klinikum haben sich in den vergangenen Jahren zu nehmend auf ein integra
Vorwort
Die Vorstände von Fakultät und Klinikum (v.l.):
Prof. Dr. Bernt-Peter Robra, M.P.H., Studiendekan, Prof. Dr. Hermann-Josef Rothkötter, Dekan, Veronika Rätzel, Kaufmännische Direktorin, Prof. Dr. Thomas Hachenberg, Prodekan für Struktur, Renate Groß, Pflegedienstdirektorin,
Prof. Dr. Burkhart Schraven, Prodekan für Forschung, und Dr. Jan L. Hülsemann, MBA, Ärztlicher Direktor
3 STRATEGIE 2014
tiv gelebtes Kooperations modell der Universitäts
medizin verständigt. Dies hat sich bei der Umsetzung der gemeinsamen Aufgaben bewährt.
Die Evaluation der Universitätsmedizin Magdeburg durch den Wissenschaftsrat im Jahr 2009 hat ihre Leistungsfähigkeit erneut bestätigt. Der Universi
tätsmedizin Magdeburg wurde ein äußerst positives Zeugnis ausgestellt.
Die Frage nach einer strategischen und unternehme
rischen Vision ist von entscheidender Bedeutung auch für die weitere Entwicklung, wobei Forschung, Lehre und Krankenver sorgung untrennbar miteinan
der verknüpft sind.
Um die Universitätsmedizin Magdeburg noch besser gestalten zu können, haben die Medizinische Fakul
tät und das Klinikum im Dezember 2008 eine ge meinsame Strategieplanung beschlossen. Ziel war die Steigerung der Wettbe werbsfähigkeit sowie der nationalen und interna tionalen Sichtbarkeit der Universitätsmedizin unter Integration von Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung. Die Empfehlungen des Wissenschaftsrates wurden dabei aufgegriffen und berücksichtigt.
Im Rahmen der Strategieplanung der Universitäts
medizin Magdeburg 2014 wurden Vision, Mission sowie acht strategische TOPZiele entwickelt. Durch definierte Unterziele sowie eine Vielzahl von Pro
jekten und Maßnahmen und durch die Etablierung
eines Zentralen Projektbüros soll sichergestellt wer
den, dass die Vision erreicht wird.
Der durch die GÖK Consulting AG moderierte und unter Beteiligung aller Berufsgruppen eingeleitete Entwicklungs und Diskussionsprozess um die Stra
tegie führte im Oktober 2009 zur Verabschiedung eines konkreten Strategiepapiers, das von der großen Mehrheit der beteiligten Führungskräfte getragen wird. Mit dem Erreichen der Ziele wird die UMMD zu einem national und international wahrnehmbaren Leucht turm.
Mit diesem Heft stellen wir uns nach innen und nach außen dar. Dabei möchten wir im ersten Teil die Leistungsfähigkeit der Universitäts medizin Magdeburg in Forschung, Lehre und Krankenver
sorgung darstellen, im zweiten Teil Vision, Mission und die strategischen Ziele als Ergebnisse der Strategieplanung der UMMD 2014 präsentieren.
Die Vorstände von Fakultät und Klinikum
Nerven und Immunsystem: Topologische Organisa tion von Signalwegen“ und der im Rah men der Exzellenz
initiative des Landes SachsenAnhalt geförderte interdis
ziplinäre Landes forschungs verbund C2 (s.u.) erfolgreich einge worben werden. Die Forscher gruppe 521 und der Forschungsverbund C2 liefen im Dezember 2009 aus und fanden ihre Fort set zung im SFB 854 „Moleku lare Orga
nisation der zellulären Kom munikation im Im munsys
tem“. Der SFB 854 wird von der Medizinischen Fakultät geleitet und hat am 1.1.2010 seine Arbeit aufgenommen.
Verbundprojekte und Gruppenförderinstrumente:
Dies sind Drittmittelprojekte, die von einer Gruppe von Wissen schaftlern eingeworben werden. Verbundpro jekte be - sitzen ein sehr hohes Prestige, da ihre er folg reiche Ein werbung das Forschungsprofil einer Univer sität maßgeblich mitbe- stimmt und den beteiligten Forschern eine mittel- bis langfris- tige Perspektive bietet. Das mit dem höchsten Pres tige verse- hene Verbund projekt der Deutschen Forschungs gemein schaft ist der so genannte Sonder forschungs bereich (SFB). SFBs wer- den von der DFG auf zwölf Jahre angelegt, wobei nach jeweils 4 Jahren eine Zwischenbegut achtung durch ein hochkarätig besetztes Gutachter gremium stattfindet. Mehr als 50 % der SFB-Konzepte werden von den Gut achtern der DFG bereits im Vorfeld abgelehnt. Von den verbleibenden Initiativen fallen im Laufe des Verfahrens weitere durch das Begutachtungsraster (im 2. Halbjahr 2009 waren es z. B. 20 %). Kleinere Verbund- projekte der DFG mit ebenfalls hohem An sehen sind die For- schergruppen, die klinischen Forscher gruppen sowie die Gra - du iertenkollegs. Während die Forscher gruppen die „kleinen Geschwister“ der Sonder for schungs bereiche darstellen sind Graduiertenkollegs strukturierte Ausbildungsprogramme für den wissenschaftlichen Nach wuchs. Auch die erfolgreiche Einwer bung dieser Ver bund projekte ist auf Grund der hohen Kompe tition sehr schwierig.
Die Forschungsschwerpunkte der Universitätsmedizin Magdeburg
Im Gegensatz zu städtischen Krankenhäusern definiert sich eine Medi zinische Fakultät auch maßgeblich über ihre Forschungs aktivi täten. Die wissenschaftlichen Leis tungen der Medi
zini schen Fakultäten werden regelmäßig durch Organisa tionen wie die Deutsche Forschungs
ge meinschaft (DFG), das Centrum für Hochschul ent wicklung (CHE) oder den Wissen
schaftsrat (WR) evaluiert. Kriterien, die bei diesen Evaluationen zu Grunde gelegt werden, sind die Höhe der eingeworbenen Drittmittel, er folgreich eingeworbene Ver bund projekte, die Publika tionsleistung, die Zahl der erfolgreich abgeschlossenen Promo tio nen sowie erfolgreich durchgeführte Erfin dungen.
Aus dem Dargestellten ergibt sich, dass jede Uni versi täts medizin For schungsschwerpunkte unterhalten und fördern muss, um im nationalen Wett bewerb bestehen zu können. Aller
dings hat der Wissenschaftsrat die Verwen dung des Be griffes For schungs schwerpunkt an strenge Kri te rien gebunden (siehe Allgemeine Empfeh lungen des WR zur Universi tätsmedi
zin, Juli 2007, Seite 15, http://www.wissenschaftsrat.de/presse/pm_2507.html). An der Uni
versi tätsmedizin Magdeburg erfüllen die beiden Forschungs schwerpunkte „Immuno logie einschließlich Moleku lare Medizin der Entzün dung“ und „Neurowissenschaften“ die Kri
terien des Wis sen schaftsrates. Beide Schwer punkte werden im Folgenden kurz dargestellt.
1. Forschungsschwerpunkt „Immunologie einschließlich Molekulare Medizin der Entzün dung“
Im Zentrum der Forschung des immunologischen For schungs schwerpunktes stehen die beiden Themen komplexe:
• Molekulare Mechanismen der zellulären Kommunikation
• Systembiologie
Dem ersten Themenkomplex liegt das Konzept zu grunde, dass zelluläre Aktivierungs und Dif feren zie rungsprozesse in physiologischen und patho physio logischen Situationen durch hochkomplexe molekulare Netzwerke gesteuert werden, die ex perimentell entschlüsselt werden sollen. Hier durch sollen Erkenntnisse über die Mechanismen, die unter physio
logischen Bedingungen zel luläre Reaktionen steuern, die Ur sachen zellulärer Fehlsteue run
gen in Krankheits situa tionen sowie zur Entwicklung neuer Therapieoptionen, ge wonnen werden. Die experimentell gewonnenen Ergebnisse fließen unmittelbar in die systembiolo
gische For schung des immunologischen Schwer punk tes ein. Diese verfolgt das Ziel, die Funktions weise signalübertragender Netz werke mathematisch darzustellen und ab zubilden.
Dabei soll nicht nur ein umfassenderes Wissen über die Zelle als biolo gisches System gewon
nen werden, sondern es sollen auch neue Optionen zur Beeinflussung zellulärer Pro zesse in Krank heits situa tio nen gefunden werden.
Lokal ist der immunologische Forschungs schwer punkt mit dem MaxPlanckInstitut (MPI) für Dyna mik Kom plexer Technischer Systeme, dem LeibnizInstitut für Neuro biologie (IfN), sowie den Fakul täten für Mathematik, Ver fahrens und Prozess technik sowie Elektro technik verbunden. Weiter hin unterhält der Forschungs schwer punkt eine enge Kooperation mit dem HelmholtzZen trum für Infektions forschung (HZI) in Braun schweig, deren Ziel es ist, die molekulare und systembiologische For schungs richtung des immunologischen Schwer
punktes weiter auszu bauen.
Entscheidend für die Entwicklung des immunologischen For schungs schwerpunkts war die Einrich tung des Forschungs zentrums „Im muno logie“ Magdeburg/Halle (FZI) durch das BMBF im Jahr 2001. Auf dessen Basis konnten die DFGForscher gruppe 521 „Beein flus sung immunologischer Pro zesse durch membrannahe Signalmodule“, das von beiden For
schungsschwerpunk ten getragene DFGGraduiertenkolleg 1167 „Zell kom munikation im
Drittmittel: Drittmittel sind Geld- oder Sachleistungen, wel che den Hoch schulen oder ihren Mitglie dern für For- schungs- und Ent wicklungs vorhaben sowie zur För derung des wissenschaftlichen Nach wuchses von dritter (öffent licher oder privater) Seite über die vom Land für die Forschung be reit- gestellten Haus haltsmittel (= so ge nannter Landes zu schuss für Forschung und Lehre) hinaus zur Verfügung gestellt wer- den. Die wichtigsten Dritt mittelgeber für die akademische For schung sind die Deutsche Forschungs ge mein schaft (DFG), das Bundesminis terium für Bil dung und For schung (BMBF), die Europäische Gemein schaft (EU), diverse Stiftun gen (z. B.
die Deutsche Krebshilfe, die Wilhelm-Sander Stiftung, die Volkswagen stiftung etc.) sowie die (Pharma)-Indus trie. Dritt- mittel müssen meistens in hoch-kompetitiven Verfahren ein- ge wor ben werden. So liegt die Be willi gungs quote der DFG im Fach kollegium „Allge meine Zellbiologie“ derzeit bei ca. 35 %, wobei die durchschnittlichen Förder beträge pro Projekt bei ca.
80.000 Euro/Jahr liegen. Sowohl die Bewilligungsquote als auch die Höhe der Förderung variiert von Fachkollegium zu Fach kollegium.
Die im bundesweiten Vergleich von der Universitätsmedizin in den Jahren 2005 bis 2007 eingeworbenen Drittmittel sind auf der Seite 13 dargestellt.
5 STRATEGIE 2014
Im Bereich der Systembiologie beteiligt sich der immu
nologische For schungsschwerpunkt an den BMBFPro
grammen FORSYS (For schungs zentren für Systembio lo
gie) bzw. FORSYSPartner sowie am EUVerbund projekt SYBILLA (Systems Biology of T cell Activation).
Als übergeordnete Organisationsstruktur der immuno
logischen For schung am Standort Magdeburg fungiert das univer sitäre For schungs zentrum Center of Dyna mic Systems (CDS), welches in 2007 von der Universität ein
gerichtet wurde und teilweise durch das Ex zellen z programm des Landes SachsenAnhalt gefördert wird.
2. Forschungsschwerpunkt „Neurowissenschaften“
Der neurowissenschaftliche Forschungsschwer punkt verfolgt vier Forschungsrichtungen:
• Humanexperimentellklinische Hirnforschung
• Tierexperimentellsystembiologische Neurobiologie
• Molekularzelluläre Neurobiologie
• Neuromodeling
Die humanexperimentellklinische Hirnfor schung wid
met sich der Ana lyse höherer Hirn funktionen mithilfe von bildgebenden und elektrophy sio lo gi schen Verfah
ren.
Die tierexperimentellsystembiologisch ausgerichteten Arbeitsgruppen befassen sich überwiegend mit Lern
prozessen und deren Modu lierbarkeit durch Um welt
faktoren, durch positive oder negative Verstär kungs
mecha nismen sowie durch elektrische Stimulation und erforschen Plastizität bei physiologischen und patho
physio logischen Pro zessen.
Der Forschungsbereich Molekularzelluläre Neuro bio
logie arbeitet zum einen unter Ver wen dung adäquater Modellsysteme an mole kularen und zellulären Mecha
nismen der Neuroplastizität als Grundlage für Lern und Gedächtnisprozesse. Er fokussiert dabei auf die Auf klä
rung von BasisMecha nismen von Neurotrans mission, Neuro modu lation und zugrundeliegende intra zelluläre Signal transduktion. Zum anderen untersucht er grund
legende Prozesse neurodegenerativer Erkran kungen und neuroprotektive Mecha nismen.
Der Bereich Neuromodeling befindet sich im Aufbau. In ihm sollen insbesondere Prozesse untersucht werden, die die Verarbeitung eingehender elektrischer Infor ma
tionen in neuronalen Netz werken darstellen (Bernstein
gruppe Compu tational Neuro science).
Die neurobiologische For schung wird lokal durch eine enge Kooperation zwischen den Medizi nischen und Natur wissen schaftlichen Fakul täten (Medizin, Psycho logie, Biologie) der OvGU und dem LeibnizInstitut für Neuro biologie (IfN) getragen. Darüber hinaus sind Institute der Fakul täten für Elektrotechnik, Infor matik und Mathe matik assoziiert. Weitere Ko opera tions partner sind das MaxPlanckInstitut für Kognitions und Neuro wissenschaften in Leipzig, das Fraun hofer Institut für Fabrik be trieb und automatisierung in Magdeburg sowie das Inter na tional Neuroscience Institute (INI) in Hannover, ein AnInstitut der Universität Magdeburg.
Die Magdeburger Neurowissenschaften wurden bis 2006 ins besondere durch den SFB 426
„Limbische Strukturen und Funktionen“ getragen. Aus dem SFB 426 ging die klinische Forscher gruppe 163 „Kognitive Kon trolle von Gedächtnis funktionen“ hervor, die in 2008 in die eigenständige Struktureinheit „Kogni tive Neuro logie und Demenzforschung“ an der Medizinischen Fakultät überführt wurde. Zusammen mit dem Schwer punkt Immunologie wurde in 2005 das Gradu iertenkolleg (GRK) 1167 etabliert. In 2007 konnte der Schwer punkt den SFB 779 „Neurobiologie motivierten Verhaltens“ einwerben, der von der Naturwissen
schaftlichen Fakultät geleitet wird. Weiterhin beteiligen sich Magdeburger Neuro biologen auch an zwei Trans regioSFB (SFB/TR). Dies sind der SFB/TR31: „Das aktive Gehör“ sowie der SFB/TR62: „Eine Compa nionTechnologie für kogni tive technische Sys teme“. Von herausra
gender Bedeutung für die neurobiologische Forschung am Standort Magdeburg war die er folgreiche Einwerbung eines Satelli ten stand ortes in dem von der HelmholtzGemeinschaft finanzierten Deutschen Zentrum für Neurodege nerative Erkran kungen (DZNE) in 2008.
Auch der neurowissenschaftliche Forschungs schwer punkt wird vom Land SachsenAnhalt im Rahmen der Landesexzellenzinitiative gefördert. Es wurden vier strukturübergreifende For schungs verbünde (C1C4) geschaffen, die sich interdisziplinären Themen der Neurowis
sen schaften widmen und die als Brücken zu anderen Forschungsaktivi täten am Stand ort dienen.
Als übergeordnete Orga nisationsstruktur der neurobiologischen Forschung am Standort Magdeburg fungiert das universitäre For schungs zentrum Center for Behavioral Brain Sciences (CBBS), welches wie das CDS in 2007 von der Universität eingerichtet wur de und teilweise durch das Exzel len z pro gramm des Landes SachsenAnhalt gefördert wird.
3. Verbindung zwischen den beiden Forschungsschwerpunkten, Perspektiven, Evaluationen Seit 2001 wurde die Verbindung zwischen dem immunologischen und neurowissenschaftli
chen For schungs schwerpunkt systematisch ausgebaut. Auf der zell und molekularbiologi
schen Seite ist die Vernetzung durch die gemeinsame Einwerbung des Graduiertenkollegs 1167, die gemeinsame Einrichtung des interdisziplinären Landesforschungsverbundes C2 sowie die Betei li gung neurobiologisch arbeitender Wissen schaftler am SFB 854 weit fortge
schritten. Auch beteiligen sich immunologische Forscher am SFB 779.
Sämtliche Aktivitäten/Initiativen der beiden For schungsschwerpunkte wurden in den letz
ten Jahren mehrfach durch externe Gutachtergremien erfolgreich evaluiert. Dies unter
streicht die hohe Qualität der immunologischen und neurobiologischen Forschung am Standort. Gemeinsam streben die beiden For schungsschwerpunkte nun eine Teilnahme an der kommenden Exzellenzoffensive an.
Prof. Dr. Burkhart Schraven Prodekan für Forschung
Die ärztliche Ausbildung zielt auf den wissenschaft
lich und praktisch in der Medizin ausgebildeten Arzt.
Darüber hinaus gibt es drei Desiderata: a) den Anteil der Studierenden zu erhöhen, die in die klinisch
praktische Medizin gehen, b) die Wissenschaft lichkeit des Medizinstudiums zu stärken und den wissen
schaftlichen Nachwuchs der Medizin zu identifizie
ren und zu fördern und c) den Anteil der Studieren
den zu erhöhen, die im Land SachsenAnhalt bleiben.
Die Zahl der Absolventinnen und Absolventen in Magdeburg hat sich in den letzten Jahren verdoppelt (siehe links). Diese Entwicklung hat die Lehrbe lastung vor allem im zweiten Studienabschnitt erhöht. Die Zahl der Studienabschlüsse übertrifft das mit dem Kultusministerium vereinbarte Ziel von 160 bei star
ker Nachfrage nach ärztlichen Berufs anfängern in der Region und darüber hinaus.
Im Rahmen des Strategieprozesses soll das Studium in Magdeburg in vier zentralen Bereichen weiterent
wickelt werden: Auswahl, Ausbildung, Assessment (Prüfungen) und Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses.
Auswahl
Die Universitätsmedizin Magdeburg muss Studie
rende gewinnen, die als ärztlicher und wissenschaft
licher Nachwuchs besonders geeignet sind. Im Er gebnis der Strategiediskussion wurde eine Kommis
sion eingesetzt, die die Vor und Nachteile möglicher Auswahlverfahren ausarbeiten und einen prakti
kablen Vorschlag vorlegen soll.
Ausbildung
Die Universitätsmedizin Magdeburg muss die Ent
wicklung ihrer Studierenden auf zukunftssichere
Ausbildungsziele in Praxis und Wissenschaft hin ori
entieren und möglichst die leistungsfähigsten Ab solventen an Standort und Region binden. Mit diesen Intentionen wird die Ausbildung konzeptionell in drei Lernfelder gegliedert, die vertikal (und kapazitäts
neutral) durch das Studium geführt werden (siehe nächste Seite):
Patienten und Teamorientierung
Natur und Krankheitsorientierung
Methoden und Systemorientierung
Der erste Studienabschnitt gewinnt durch eine intensivierte Einführung in klinische Fertigkeiten an Praxisbezug. Mit dem Ausbildungszentrum für Gesundheitsfachberufe wurde verabredet, die Übungen, mit denen Krankenschwestern an Patien
tenkontakte herangeführt werden, auf ihre Verwen
dung auch im MedizinerCurriculum zu prüfen. Die Einübung klinischer Fertigkeiten schließt mit einer praktischen Prüfung ab (OSCE). Für diese Prüfungs
form fehlen bisher geeignete Räume. Klinische Lehr
koordinatoren zumindest in den beiden großen Fächern (Chirurgie und Innere Medizin) sollen sicher
stellen, dass die Lehrenden auf den Stationen Lehrziele und Stundenplan der „Einführung in die klinische Medizin“ kennen.
Die Grundlagenfächer bleiben systematisch ausge
richtet. Eine fächerübergreifende Grundausbildung in elementarer Forschungskompetenz wird neu zusammengestellt. Ziel ist nicht zuletzt auch eine verbesserte Kompetenz zum Selbststudium. Ab dem vierten Studienjahr (STJ) haben die Blockpraktika das Ziel, die Studierenden zunehmend zu (supervidierter) Selbständigkeit zu führen. An der Etablierung von fächerübergreifenden Themenblöcken wie Operative Medizin, GastroenterologieAbdominalchirurgie und KlinikPathologie wird gearbeitet. Ein Demonstra
Studium und Lehre
Ausbildung auf hohem Niveau und praxisnah
Zahl der Absolventinnen und Absolventen der Universitäts- medizin 2005 - 2009 Jahr Absolventen
2005 89
2006 113 2007 125
2008 158
2009 185
7 STRATEGIE 2014
tionsprojekt für elektronische Fälle soll das Selbst
studium erleichtern und Interdisziplinarität fördern.
Die begonnene Strukturierung des PJ wird evaluiert (Logbuch, Mentorsystem, Portfolio als Sammlung ausgearbeiteter Patientenvorstellungen, eFall). Die Lehrkrankenhäuser werden in diese Aktivitäten ein
bezogen.
Assessment
Die Leistungsforderungen von Approbations ord nung und Fakultät strukturieren das Curriculum und set
zen das Aspirationsniveau für Kenntnisse und Fer tig
keiten. Lehr und Lernziele sollen deswegen als Kom
petenzziele formuliert werden (was sollen die Studierenden können, nicht nur: was sollen sie wis
sen).
Die MultipleChoicePrüfung bleibt zur Vorbereitung auf die Staatsexamina von praktischer Bedeutung, doch muss sie um patientenbezogenpraktische, pro
blemstrukturierende und problemlösende Auf gaben ergänzt werden. Die Prüfungsordnung er möglicht dies schon heute. Im klinischen Studien abschnitt soll ein fächerübergreifender Progresstest für alle Studienjahre den Lehrfortschritt dokumentieren, Lücken aufzeigen und als KompetenzCheck vor dem PJ dienen. Die Möglichkeit, Prüfungen elektronisch durchzuführen, wird zunehmend genutzt. Der weite
re Ausbau setzt neue Räume oder ein WLANKonzept mit einfachen Laptops voraus. Zum Raumkonzept gehören auch der Neubau eines großen Hörsaals mit Anschluss an das Haus 60 und die Einrichtung von Sozialräumen für die Studierenden.
Die Quantität der Lehre ist durch das mit dem Stundenplan verbundene Personalbemessungs
system („Normfakultät“) für die Struktureinheiten unmittelbar ausstattungsrelevant. Die Evaluation der Qualität Lehre stützt sich auf eine Befragung der
Studierenden, die jetzt semesterweise organisiert wird. Die Fortsetzung der kompetitiv ausgeschriebe
nen Innovationsförderung aus Fakul täts mitteln bedarf strategischer Entscheidungen. Das unter der Regie der Habilitationskommission begonnene medizindidaktische Fortbildungsprogramm wird fortgesetzt und ausgebaut.
Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses auf dem Campus ist für leistungsstarke Studierende ein Stipendienprogramm vorgesehen, das ein einge
schobenes Forschungsjahr ermöglicht und eine Binnenstruktur ähnlich einem Graduiertenkolleg bekommt. Im Zusammenwirken mit den beiden Profilschwerpunkten kann es zu einem MD/PhD
Programm ausgebaut werden. Die Unterstützung der profilnahen Studiengänge Biosystemtechnik und Integrative Neuroscience sieht die Fakultät weiter als notwendig an.
Prof. Dr. Bernt-Peter Robra, M.P.H.
Studiendekan
Drei Lernfelder des Medizinstudiums STJ Patienten und Team 6. Untersuchungsgänge,
Portfolio 5. UAK, Blockpraktika 4. Teamfähigkeit 3. klinische Fertigkeiten,
Gesprächsführung 2. klinische Fertigkeiten 1. soziale und kommu-
nikative Kompetenz 0. Pflegepraktikum,
Kooperationsverein- barungen Praxen STJ Natur und Krankheiten 6. Fallkonferenzen 5. Fallsammlungen 4. Therapie
3. Ätiologie, Pathogenese, therapeutische Grund- lagen
2. Grundlagen 1. Pathomechanismen,
Diagnostik
STJ Methoden und System 6. Fallmanagement 5. Gesundheitswesen 4. Qualitätssicherung, kli-
nische Forschungskompe- tenz, Projekt (Dissertation) 3. Ethik, Recht, Ökonomie 2. qualitative und quanti- tative Forschungsgrund- ausbildung
Die Krankenversorgung der Universitätsmedizin Magdeburg am Universitätsklinikum Magdeburg (UKMD) A.ö.R. entspricht der einer Maximal ver
sorgung. Sowohl im stationären als auch im ambu
lanten Bereich wurde in den vergangenen Jahren eine steigende Anzahl von Patienten behandelt (Tabelle). Die derzeitige Situation der Wettbewerber im Versorgungsgebiet Magdeburg führt jedoch dazu, dass das UKMD auch in die Grund und Regelver
sorgung eingebunden ist und nicht ausschließlich seinem Anspruch einer Maximalversorgung gerecht werden kann. Im Vergleich zu anderen Universitäts
klinika werden daher relativ viele Fälle mit einem weiten Spektrum versorgt. So machen am UKMD ca.
330 verschiedene DRG’s 80 % des Umsatzes in der stationären Versorgung aus, während dies in anderen Universitätsklinika im Mittel bei 300 liegt. Das spricht für eine geringere Konzentration und damit für eine geringere Versorgung hochspezifischer Erkrankungen am UKMD.
Stationäre Krankenversorgung
In insgesamt 26 selbstständigen Kliniken, 8 Bereichen und durch 10 Institute mit Auftrag in der Kranken
versorgung werden über 45.000 Patienten pro Jahr stationär betreut (Tabelle). Der Nutzungsgrad von 85 % der 1.125 Betten, davon 65 Planbetten in der Psychiatrie, Psychotherapie und psychosomatischen Medizin sowie 113 Intensivpflegebetten, ist auch im Vergleich zu anderen Universitätsklinika hoch. Die Intensivbettenkapazität mit knapp 10 % der Gesamt
betten ist unzureichend, so dass zukünftig eine Aufstockung sowohl im internistischen als auch im chirurgischen Bereich erfolgen muss. Die steigende Zahl von Bewertungsrelationen in den vergangenen Jahren (Tabelle), die sinkende Verweildauer sowie der ansteigende Case Mix Index (CMI), der im Ver gleich
zu anderen Universitätsklinika noch relativ niedrig ist, zeigen die Leistungsfähigkeit aber auch die zunehmende Leistungsverdichtung im Bereich der Krankenversorgung der vergangenen Jahre.
Schwerpunkte in der Krankenversorgung sind die operativen Fächer, die Innere Medizin, die neurowis
senschaftlichen Fächer, die Pädiatrie mit einem Perinatalzentrum Level 1 sowie die Frauenheilkunde und Geburtshilfe. Mit ca. 1.200 Geburten pro Jahr hat die Universitäts frauenklinik die meisten Geburten in Magdeburg. Besondere Kompetenzen in der neuro
logischen Me dizin bestehen in der Versorgung von Schlag an fallpatienten auf einer Stroke Unit, in der Diagnostik und Therapie von Bewegungsstörungen und demenziellen Erkrankungen sowie durch stereo
taktischneurochirurgische Eingriffe. Unterstützend für Kliniken in der Krankenversorgung wirken die Klinik für Radiologie und Nuklearmedizin sowie das Institut für Neuroradiologie, die eine hochwertige Bildgebung sowie Eingriffe ermöglichen, z. B. als Selektive Intra vaskuläre Radiotherapie (SIRT) sowie in der Diagnostik und Therapie von cerebrovaskulären Durchblutungs störungen bzw. Blutungen.
Für das UKMD sind im Krankenhausplan folgende Zentren angegeben:
Blutstammzelltransplantationszentrum
Herzchirurgisches Zentrum
Organtransplantationszentrum (Leber, Hornhaut)
Pädiatrisches Zentrum und
Perinatalzentrum.
Ambulante Krankenversorgung
Am UKMD werden eine Vielzahl von Spezialsprech
stunden vorgehalten. Diese werden überwiegend im Rahmen der Hochschulambulanz nach § 117b SGB V
Krankenversorgung
Der Patient steht im Mittelpunkt
9 STRATEGIE 2014
betrieben. Daneben bestehen eine Institutser mäch
tigungen zur Behandlung von HIVinfizierten Pa tienten, eine Psychiatrische Institutsambulanz sowie 22 persönliche Ermächtigungen von Kranken haus
ärzten. Am UKMD werden in der Erwachsen en
onkologie in zehn Kliniken sowie in zwei pädiatri
schen Bereichen und in der Dermatologie Patienten tagesklinisch betreut.
Die Entwicklung der Fallzahlen ist der Tabelle zu ent
nehmen.
Neben den Hochschulambulanzen wird seit dem Jahr 2008 ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) nach § 95 SGB V im Rahmen einer GmbH betrieben. Zunächst wurden die nicht beplanten Bereiche Klinische Chemie (Labormedizin) und Humangenetik einbezogen, inzwischen konnten drei Kassenarztsitze in den Bereichen Psychosomatik, Pädiatrie und Neurologie akquiriert werden. Mit der Akquise weiterer Kassenarztsitze und der Aufnahme der Nuklearmedizin sowie der Pathologie wird das Medizinische Versorgungszentrum in Zukunft die an allen Standorten von Universitätsklinika in Deutsch
land defizitären Hochschulambulanzen entlasten.
Am Universitätsklinikum Magdeburg konnten in 2008 zwei Verträge nach § 116b SGB V Ambulante Behandlung im Krankenhaus – hochspezialisierte Leistungen, Behandlung seltener Erkrankungen und Erkrankungen mit besonderen Krankheitsverläufen abgeschlossen werden. Sie betreffen die Erbringung der ambulanten Mucoviszidosebehandlung sowie Diagnostik und ambulante Versorgung von Kindern mit onkologischen Erkrankungen. Neben diesen am bulanten Versorgungsformen bestehen mehrere Verträge nach § 140 b SGB V zu integrierten Versor
gungsformen: z. B. ambulante videogestützte Parkin
sontherapie, telemedizinische Betreuung von akuten und chronischen Herzerkrankungen, Maß nahmen zur Senkung der Frühgeborenenrate im Rahmen des Vertrages „Willkommen Baby“, Prävention von Früh
geborenen und plötzlichem Kindstod im Rahmen des Vertrages „Hallo Baby“.
Dr. Jan L. Hülsemann, MBA Ärztlicher Direktor
2006 2007 2008 2009
Stationäre Fallzahl 43.129 45.277 46.833 46.771
Case Mix Index (CMI) 1,324 1,339 1,367 1,376
Bewertungsrelationen 54.943 58.456 61.839 62.073
Verweildauer (Tage) 8,02 7,76 7,47 7,33
Nutzungsgrad der ISTBetten (%) 83,14 84,95 84,72 83,44
Ambulante Fallzahl (Gesamtkonsultationen) 223.173 240.765 247.480 246.063
Teilstationäre Belegungstage 12.923 14.206 14.567 13.906
Die Wirtschaftsführung der Universitätsmedizin Magdeburg war bis 2005 herkömmlich als Landes
betrieb organisiert. Mit der Errichtung des Universi
tätsklinikums als Anstalt öffentlichen Rechts wurde der Landesbetrieb abgelöst einmal durch das recht
lich selbstständige Klinikum und durch die von der Gesamt universität durch die wirtschaftliche Selbst
ständigkeit abgegrenzte Medizi nische Fakultät.
Mit der Anstaltserrichtung in SachsenAnhalt war beabsichtigt, wie in anderen Bundes ländern auch, eine flexiblere, vom Staat unabhängigere Unter
nehmensstruktur zu etablieren, die es der Hoch
schul medizin, und da besonders dem Klinikum, ermöglichen sollte, sich freier und
unbürokratischer im Wett bewerb zu behaupten. Dabei war nicht bezweckt, zwei wirtschaftlich unabhängig voneinander agie
rende Wirtschaftsunterneh men zu etablieren.
Die Einheit von Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung als ein
heitlicher und miteinander ver
flochtener Prozess erforderte viel
mehr, eine ge meinsame Haushaltsführung beizube
halten. Daraus ergibt sich jedoch die Ver pflichtung, das Aufkommen und die Verwendung der finanziel
len Mittel transparent darzustellen.
Diesem Anspruch wird dadurch entsprochen, dass von der Gesamt bilanz des Unternehmens Univer si
tätsmedizin mittels Trans parenz rechnung der Jahresabschluss der Medizinischen Fakultät ab ge
leitet wird.
Der Gesamtumsatz des Unter
nehmens (siehe Abb. 1) hat sich während der sogenannten Kon
vergenz phase im Zusam men
hang mit der Einführung des DRGSystems in den vergange
nen fünf Jahren nahezu konstant verhalten und konnte im Jahr 2008 zum Vor jahr um 4,4 % gesteigert werden.
Die wesentlichen Einnahme
quellen (siehe Abb. 2) sind dabei die Erlöse aus Krankenhausleistungen mit über 70 % des Gesamt umsatzes. Im Wesent lichen muss damit der Ge schäftsbetrieb des Uni versitäts klini kums auf
recht erhalten werden. Zu schüsse des Landes zur
Universitätsklinikum und Medizinische Fakultät – ein gemeinsames Wirtschaftsunternehmen
Entwicklung des Gesamtumsatzes der Jahre 2004 bis 2008
274 277
272 273
285
250 255 260 265 270 275 280 285 290
2004 2005 2006 2007 2008
Jahr
Umsatz in Millionen Euro
Abb. 1
Anteile einzelner Erlösanteile am Gesamtumsatz 2008
Sonstige Erträge 3,39 %
Zuschüsse und Zuweisungen
18,93 % Erlöse aus ambulanten Leistungen 5,48 %
Erlöse aus Krankenhausleistungen 72,20 % Abb. 2
11 STRATEGIE 2014
konsumtiven Ver wendung im Klinikum gibt es in SachsenAnhalt – im Gegen satz zu den meisten anderen Bundes ländern – nicht.
Der Anteil des Landeszuschusses am Gesamtum satz liegt bei ca. 14 %. Das Drittmittelaufkommen um fasst 4,5 %.
Die Fakultät wird durch den Landeszuschuss für Forschung und Lehre finanziert, der auf der Basis einer Zielvereinbarung zwischen Land, Universität und Medizinischer Fakultät für mehrere Jahre verste
tigt ist.
Trotz der insgesamt knappen Finanzierung und der daraus resultierenden Mittelbereitstellung konnten bisher in den vergangenen Jahren bei steigenden Leistungen durchweg positive Ergeb nisse erzielt werden. Auch für 2009 wird ein positiver Jahres
abschluss erwartet.
Im Gegensatz dazu ist die investive Ausstattung des Klinikums und der Fakultät seit Jahren unzureichend.
Das führte u. a. dazu, dass die Investi tions quote des Universitätsklinikums Magdeburg (siehe Abb. 3) von 5,9 % im Jahr 2008 deutlich unter der durchschnitt
lichen Investitionsquote der anderen Universitäts
klinika und sogar 50 % ! unter dem rechnerisch vom
Verband der Univer sitätsklinika Deutschlands ermit
telten Bedarf liegt.
Mehr als die Hälfte der betriebenen medizintechni
schen Geräte ist heute älter als 10 Jahre und damit bereits abgeschrieben. Nur mit einem un wirt schaft
lich hohen Aufwand an Reparatur und Wartungs
kosten sind die Geräte zu betreiben.
Durch die Zuschüsse des Landes kann seit Jahren der direkte „Werteverzehr“ nicht aufgehalten werden.
Um so wichtiger wird es auch in Zukunft sein, durch bewusstes Wirtschaften und das Erschließen zusätz
licher Einnahmequellen die Möglichkeit zu schaffen, notwendige Ersatzbe schaffungen und die Einführung innovativer Verfahren durch Eigenmittel zu ermögli
chen.
Dabei setzen wir unsere Hoffnung auch darauf, dass zukünftig Mehrleistungen in der Krankenver sorgung fair vergütet werden und dass dies nicht durch neue Spar gesetze der Bundesregierung vereitelt wird.
Veronika Rätzel
Kaufmännische Direktorin Fakten Universitätsmedizin 2008
Vollkräfte (VK) im Durchschnitt: 3.465 VK Produktivität je VK: 64 TE VK je stationäre Fälle: 74 VK Medizinischer Bedarf je Fall: 1.359,29 E Anlagevermögen: 322.726 TE Finanzbedarf je Monat Ø: 23.665 TE Umsatzrentabilität: 1,2 % Investitionsquote: 5,9 %
8,6 %
6,3 % 5,9 %
12,0 %
0,0 % 2,0 % 4,0 % 6,0 % 8,0 % 10,0 % 12,0 % 14,0 %
Investitionsquote in %
Investitionsquote 2007 und 2008
Durchschnitt der
Universitätsklinika 2005 Investitionsquote
UMMD 2007 Investitionsquote
UMMD 2008 vom VUD ermittelter Bedarf
Abb. 3
In den Jahren 2008 und 2009 war die Begutachtung der Universitätsmedizin Magdeburg durch den Wissenschaftsrat ein entscheidendes Ereignis. Mit der Verabschiedung des Hochschulmedizingesetzes des Landes SachsenAnhalt im August 2005 wurde gleichzeitig eine Evaluation des Gesetzes im Jahr 2008 beschlossen. Der Kultusminister des Landes SachsenAnhalt hatte den Medizinausschuss des Wissenschaftsrates gebeten, diese Evaluation durch
zuführen. Der Wissenschaftsrat ist von der Bundes
regierung und den Bundesländern 1957 als Bera
tungsgremium berufen worden.
Der Medizinausschuss forderte die Fortentwicklung eines Masterplans, d. h. eine Struktur, Bau und Investitionsplanung für einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren. Der Masterplan sollte auch die inhaltlich
strukturellen Schwerpunktsetzungen für die kom
menden Jahre darstellen. Basierend auf dem Selbst
bericht, dem VorOrtBesuch und dem Masterplan wurden die Empfehlungen des Wissenschaftsrates zur weiteren Entwicklung der Universitätsmedizin der OttovonGuerickeUniversität Magdeburg erar
beitet und im Juli 2009 veröffentlicht (http://www.
wissenschaftsrat.de/texte/928209.pdf).
Allgemeine Einschätzung in den Empfehlungen des Wissenschaftsrates
Im Ergebnis stellte der Wissenschaftsrat fest, dass es der Medizinischen Fakultät Magdeburg gelungen sei, mehrere herausragende Forscherpersönlichkeiten zu berufen, die die beiden Forschungsschwerpunkte er folgreich ausgebaut haben. Die Forschungs schwer
punkte wirken prägend auf die Medizinische Fakultät und haben nationale und internationale Sichtbarkeit erreicht. Auch von der Qualität der Lehre hat der Wis
senschaftsrat einen positiven Eindruck gewonnen.
Insgesamt habe die Medizinische Fakultät Magdeburg die positive Entwicklung, die bereits in der Stellung
nahme des Wissenschaftsrates von 1995 sichtbar war, bestätigen und noch deutlich verstärken können.
Rahmenbedingungen
Nach Ansicht des Wissenschaftsrates hat das Hoch
schulmedizingesetz des Landes SachsenAnhalt (HMG LSA) die erhofften positiven Auswirkungen er zielt: Die Reform der Leitungsstrukturen im Rahmen eines ausgewogenen Kooperationsmodells habe sich bewährt.
Kritisch wird bemerkt, dass SachsenAnhalt mit der Vorgabe eines Rahmens von insgesamt 560 Stellen für wissenschaftliches und nichtwissenschaftliches Personal für die Humanmedizin, darunter 60 Profes
suren, eine sehr begrenzte Ausstattungsvorgabe gemacht habe. Der Wissenschaftsrat habe in seinen früheren Empfehlungen diese Vorgabe lediglich als eine Mindestausstattung einer Medizinischen Fakul
tät angesehen. Der Wissenschaftsrat sieht gravie
rende Probleme für die weitere Entwicklung der Fakultäten, die innerhalb dieses engen Rahmens eine Abdeckung aller notwendigen Lehrgebiete, die dau
erhafte personelle Stärkung der Forschungs schwer
punkte, die Entwicklung langfristiger Zukunfts
optionen und Karrierechancen für Nachwuchs
wissenschaftlerinnen und wissenschaftler gewähr
leisten müssen.
Zu Struktur und Personal
Der Wissenschaftsrat unterstützt die Magdeburger Modelle zur Stärkung der Forschungsschwerpunkte über die sog. 60er Professorenliste hinaus: Es sind dies die Bildung von interdisziplinären Forschungs
zentren außerhalb der Fakultätsstrukturen (Center of Behavioural Brain SciencesCBBS und Center of Dynamic SystemsCDS) und die strategischen Al lianzen mit außeruniversitären Forschungseinrich
tungen, z. B. mit dem HelmholtzZentrum für Infek
tionsforschung in Braunschweig (HZI) und dem Deutschen Zentrum für Neurodegenerative Erkran
kungen (DZNE). Eine erhöhte Anziehungskraft für forschungsaktive Ärzte kann durch bessere For
schungsbedingungen im Klinikum erreicht werden, z. B. durch die Einführung von Rotationsstellen.
Zur Forschung
Die bisherige Etablierung von zwei Forschungs
schwerpunkten (Neurowissenschaften; Immunologie und Molekulare Medizin der Entzündung) wird sehr positiv gewürdigt. Die Kriterien für einen For
schungsschwerpunkt hat der Wissenschaftsrat defi
niert: Die wissenschaftliche Exzellenz führt dazu, dass gemeinsam Gruppenförderinstrumente wie Graduiertenkollegs und Sonderforschungsbereiche (SFB) eingeworben werden.
Durch die inzwischen erfolgte Bewilligung des SFB 854 im November 2009 verfügen beide Magdeburger Schwerpunkte über einen SFB (779 und 854).
Evaluation durch den Wissenschaftsrat
Großer Erfolg für die Universitätsmedizin
Magdeburg
13 STRATEGIE 2014
Als Bindeglied zwischen beiden Schwerpunkten fun
giert das gemeinsame Graduiertenkolleg 1167.
Der Wissenschaftsrat empfiehlt dringend, möglichst viele Wissenschaftler und Einrichtungen in die bei
den Schwerpunkte zu integrieren, dies betrifft auch die vorklinischen Bereiche. Die interfakultären Ko operationen in der OttovonGuerickeUniversität sollten intensiv für die anstehenden Berufungen genutzt werden, vor allem auch im Bereich der Neurowissenschaften.
Die Drittmittelquote der Universitätsmedizin Magdeburg ist im Vergleich zum Bundesdurchschnitt noch ausbaufähig. Besonders auf dem Gebiet klini
scher Studien zeigt die Universitätsmedizin eine stark unterdurchschnittliche Leistung (siehe Tabelle).
Der Medi zinischen Fakultät und dem Klinikum wird empfohlen, eine adäquate zentrale Struktur zur ver
lässlichen Durchführung klinischer Studien zu schaf
fen.
Zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Die Universitätsmedizin Magdeburg hat einen deut
lichen Nachholbedarf bei der Förderung des wissen
schaftlichen Nachwuchses. Es wird empfohlen, für wissenschaftlich interessierte Studierende der Me dizin forschungsbezogene Angebote in das Curriculum zu übernehmen. Weiterhin sollten Graduiertenprogramme für alle Promovenden eta
bliert werden. Darüber hinaus wird vorgeschlagen, weitere, u. U. auch internationale Graduiertenkollegs einzuwerben.
Zur Lehre
Der Wissenschaftsrat empfiehlt, ein systematisches Forschungsangebot für die Studierenden im Rahmen des Basiscurriculums zu unterbreiten. Der praktische Unterricht am Krankenbett muss verbessert werden und die Unterrichtszeiten in den Kliniken sollen mit in die Arbeitsplanung übernommen werden. Die Fakultät soll ihre Ressourcen zur Verbesserung des humanmedizinischen Studienganges und zur Eta b
lie rung eines Doktorandenprogrammes einsetzen.
Zur Krankenversorgung
Der Case Mix einiger Kliniken und Abteilungen muss erhöht werden, das Klinikum sollte bestrebt sein, diese Bereiche an ein universitäres Standortprofil
13
Drittmittel der Magdeburg Evaluations- Bundes-
UMMD im Vergleich* 2007 durchschnitt durchschnitt
2003 u. 2006 2005 Drittmittel (in Mio E)
Dreijahresdurchschnitt 11,2 35,1 26,5
insges. im angegebenen 9,7 37,9 27,0
letzten Jahr
Drittmittelanteile nach Einrichtungen (in %)
Vorklin. u. Theoret. Institute 22,4 9,7 -
Klin.-Theoret. Institute 20,5 27,2 -
Kliniken (inkl. Zahnmedizin) 50,2 59,0 -
gemeinsam für die Einrichtung 6,9 - -
Nachwuchsgruppen - - -
Drittmittelanteile nach Gebern (in %)
DFG 17,6 31,7 28
Bund 27,5 14,2 18
Land 14,0 5,8 4,0
EU 1,6 rd. 5 8
Industrie 19,6 27,7 29
Andere 19,8 rd. 16 13
Relationen
Drittmittel je Professor/in in TE 174,6 348,8 280
Drittmittel je wiss. Vollkraft in TE 14,0 39,3 -
Drittmittel je E Landeszuführungs-
betrag in E 0,24 0,40 0,34
*Quelle: Bericht des Wissenschaftsrates zur Entwicklung der Hochschulmedizin Magdeburg (2009)
anzunähern. In einzelnen Bereichen des Universi tätsklinikums sollten weitere Schritte zur Senkung der Betriebskosten eingeleitet werden. Entscheidend für die Zukunft des Universitätsklinikums sind vor allem die nachhaltige Senkung des Ambulanzdefizits und das Erzielen einer höheren Obergrenze ambulanter Fälle. Das Klinikum sollte wei
terhin bestrebt sein, in den Verhandlungen mit den Krankenkassen höhere Erlöse zu erzielen.
Zum Ausbau
Der Wissenschaftsrat unterstützt den im Januar 2009 vorgelegten Masterplan zur baulichen Entwicklung. Die Unterbringung der Herzchirurgie und Kardiologie müsse dringend verbessert sowie zusätzliche Lehrflächen geschaffen werden. Das Bau
geschehen sollte von den staatlichen Hochbauämtern abgekoppelt werden.
Zur Finanzierung
Der hohe Investitionsbedarf im Bereich der Gerätebeschaffung erfordert nach Ansicht des Wissenschaftsrates eine deutliche Aufstockung der Investitionsmittelzuweisungen des Landes. Längerfristig müsse der Anteil der Landesmittel in der Leistungsorientier
ten Mittelvergabe (LOM) deutlich erhöht werden. Neben der Forschung sollen Lehr
parameter in der LOM berücksichtigt werden.
Prof. Dr. Hermann-Josef Rothkötter Dekan
Vision
Die Universitätsmedizin Magdeburg 2014 steht für Innovation und herausragende Leistung in
Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Sie ist national und international sichtbar. Mission
Wir dienen dem Wohl der Menschen und der Entwicklung der Region,
bringen allen unseren Zielgruppen eine hohe Wertschätzung entgegen und
integrieren Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Uns prägen Motivation, Offenheit und Mut zu neuen Wegen.
15 STRATEGIE 2014
Vision
Die Universitätsmedizin Magdeburg 2014 steht für Innovation und herausragende Leistung in
Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Sie ist national und international sichtbar. Mission
Wir dienen dem Wohl der Menschen und der Entwicklung der Region,
bringen allen unseren Zielgruppen eine hohe Wertschätzung entgegen und
integrieren Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Uns prägen Motivation, Offenheit und Mut zu neuen Wegen.
Strategische Ziele
1. Gegenseitige Wertschätzung, Fördern und Fordern prägen unsere Unternehmenskultur.
2. Unsere Ressourcen dienen dem Menschen.
3. Die Prozesse der Universitätsmedizin Magdeburg sind klar strukturiert und auf optimale, einrichtungsübergreifende Leistungserbringung ausgerichtet.
4. Medizinische Fakultät und Klinikum sind als Universitätsmedizin Magdeburg gemeinsam und effektiv organisiert.
5. Wir sind regional und überregional vernetzt.
6. Wir erbringen unsere Leistungen in unternehmerisch geführten und effektiven Strukturen.
7. Die Universitätsmedizin Magdeburg ist wirtschaftlich gesund und innovativ.
8. Wir sind national und international sichtbar und ein führendes mitteldeutsches
universitäres Gesundheitsunternehmen.
STRATEGIE 2014
Wir unterstützen und fördern Mitarbeiter, Studie
rende und Auszubildende, um unsere Ziele in der Universitätsmedizin Magdeburg 2014 zu erreichen.
Mitdenken, Eigeninitiative und Selbstständigkeit jedes Einzelnen sind uns in diesem Prozess beson
ders wichtig. Zusammenarbeit auf allen Ebenen und auf hohem Niveau macht uns erfolgreich.
Wertschätzung heißt für uns:
Gegenseitige Anerkennung und Loyalität sind Teile unserer Kultur und finden Ausdruck in einer hohen Zufriedenheit von Studierenden und Mitarbeitern.
Kommunikation findet aktiv, offen, respektvoll und gruppenübergreifend statt.
Entscheidungen und Entscheidungsprozesse sind transparent.
Fördern heißt für uns:
Ein an unseren Unternehmenszielen orientiertes Personalentwicklungskonzept mit den Schwerpunk
ten Aus, Weiter und Fortbildung und Personalge
win nung ist vorhanden.
Die Ausbildungsangebote für Studierende und Auszubildende der Gesundheitsfachberufe dienen auch zur eigenen Nachwuchsgewinnung und bie
ten den Absolventen eine Perspektive am Standort.
Lehrende und Forschende werden gezielt gefördert.
Wir sind ein gesundheits und familienförderndes Unternehmen unter Beachtung von Gleichstellungs
grundsätzen.
Berufungen erfolgen strategiegemäß.
Kompetenz und Vertrauen sind die Basis für eine erfolgreiche Führung.
Fordern heißt für uns:
Verantwortungsvolle Übertragung von Aufgaben und Übernahme von Verantwortung.
Mitarbeitergespräche finden innerhalb der ersten drei Führungsebenen regelmäßig statt.
Transparente Anreizsysteme für besondere, defi
nierte Leistungen in Krankenversorgung, Forschung und Lehre sind geschaffen.
Personalführungsinstrumente sind den Führungs
kräften bekannt und werden wirksam angewendet.
30 % des Landeszuführungsbe trags sind nachvoll
ziehbar für die Leistungsorien tierte Mittelvergabe und das Leistungsorientierte Flächen management (LOM und LOF) vorgesehen.
Gegenseitige Wertschätzung, Fördern und Fordern
prägen unsere Unternehmenskultur Ziel 1
Beispielhafte Projekte
· Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
· Förderung von Wissen- schaftlerinnen
· Förderung des wissenschaft- lichen Nachwuchses
· Personalentwicklungskonzept
· Zielvereinbarungen/Ver- gütungs- und Anreizmodelle
· Konzept zur Weiterentwicklung der Familienfreundlichkeit
· Einrichtung eines Alumni- programms
17 STRATEGIE 2014
Wir mobilisieren unsere Ressourcen zur Erreichung unserer gemeinsamen Ziele – so wirtschaftlich und gezielt wie möglich. Wir dürfen sie aber nicht erschöpfen, sondern müssen sie erhalten und ent
wickeln. Ihr Einsatz dient selbstverständlich zuerst den Patienten, darüber hinaus in sozialer Verant
wortung den Bürgern der Region und – z. B. durch exzellente Forschung – der Gesellschaft insgesamt.
Er dient schließlich den Mitarbeitern selbst, denn nachdrücklicher Einsatz in der Fremdsorge ist nicht möglich ohne eine reflektierte Selbstsorge.
Ressourcen sind personelle, intellektuelle und ma terielle Voraussetzungen für Problemlösungen.
Unsere Ressourcen sind medizinische Qualität, wissen schaftliche Exzellenz, praktische Erfahrung, soziale Kom pe tenzen, intellektuelle und physische Leis tungsfähig keit, emotionale Stabilität und mate
rielle Infra struktur.
Unsere Ressourcen dienen den Menschen: Patien
ten, Studierenden, Mitarbeitern und Bürgern.
Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht der Patient.
Studierende und Auszubildende sind eine Ressource für uns und für das Land.
Wir erkennen und gewinnen Studierende mit über
durchschnittlichem Potenzial und führen sie zu hoher Leistung in Versorgung und Wissenschaft.
So rekrutieren wir auch unseren fachlichen Nach
wuchs.
Wir gewinnen neue und halten unsere Topkräfte im Unternehmen. Dadurch fördern wir die wissen
schaftlichen Schwerpunkte der Universitätsmedizin Magdeburg und exzellente medizinische Versor
gung in der Region.
Wir setzen unsere Ressourcen zielorientiert, wirt
schaftlich und in sozialer Verantwortung ein. Wir entwickeln unsere Ressourcen quantitativ und qua
litativ.
Ein umfassendes Qualitätsmanagement ist einge
führt.
Räumliche, technische und personelle Ressourcen werden bei klarer Verantwortlichkeit zielgerichtet und gemeinsam genutzt.
Unsere Ressourcen dienen dem Menschen Ziel 2
Beispielhafte Projekte
· Strukturiertes Doktoranden- programm
· Verknüpfung der Ausbildung von Gesundheitsfachberufen mit der studentischen Lehre
· Überarbeitung des Ausbil- dungskonzeptes für die Gesundheitsfachberufe
· Weiterentwicklung praktischer Fertigkeiten von Studierenden – ein multidisziplinäres Konzept mit studentischen Tutoren
· Qualifikationsdatenbank
· Optimierung der Pflegepro- zesse und -strukturen
Unsere drei Kernprozesse – Forschung, Lehre und Krankenversorgung – sind anspruchsvoll und un trennbar miteinander verflochten. Zahlreiche, in sich komplexe und hoch strukturierte Aktivitätsket
ten müssen dafür ineinander greifen. Wir wollen jede für sich verbessern und sie auf die gemeinsamen Ziele der Universitätsmedizin Magdeburg ausrichten.
Prozess und Qualitätsmanagement sind sektoren
übergreifend organisiert.
Ausgewählte Prozesse sind in einem Prozess
handbuch beschrieben und genügen den Kriterien:
Qualität, Wirtschaftlichkeit, Innovation, Effizienz, Effektivität.
Zur Beseitigung von erkannten Blind und Fehlpro
zessen sowie Doppelvorhaltungen sind Projekte aufgesetzt.
Steuerungs und Zielgrößen sind für die UMMD klar definiert.
Der Einkauf von Verbrauchsmaterial ist nach trans
parenten Kriterien klinikübergreifend standardi
siert.
Klinische, leitlinienorientierte Behandlungspfade sind für die wichtigsten Indikationen interdiszipli
när und sektorenübergreifend eingerichtet.
Die elektronische Patientenakte ist unternehmens
weit eingeführt mit überprüfungsfester Patienten
dokumentation, zeitnaher Arztbriefschreibung und Rechnungsstellung nach Entlassung des Patienten.
Pfadorientierte Fallsteuerung und Dokumentation im Sinne von CaseManagement ist generell eta
bliert, mobile Datenerfassung eingerichtet.
Unterstützungsprozesse sind optimiert und effi
zient; sie entlasten alle anderen Berufsgruppen von übertragbaren Tätigkeiten im Sinne eines echten Service gedankens.
Für die wesentlichen administrativen Leistungen sind Vereinbarungen getroffen, die Leistungsan
teile, Qualität und Quantität sowie interne Ver
rechnungs preise enthalten.
Ein Aufnahme und Entlassungsmanagement ist eingeführt.
Die ITInfrastruktur ist konsequent stufenweise aufgebaut (u. a. digitales Archiv und elektronische Patientenakte, „papierloses Krankenhaus“, Tele me
dizin und Spracherkennung, Ausbau des WLAN).
Ein OPManagement ist eingeführt.
Die Zentrale Notaufnahme ist als patientenorien
tierter, selbstständiger Bereich organisiert.
Intensivmedizin und Intermediate Care sind neu strukturiert.
Die Prozesse der Universitätsmedizin Magdeburg sind klar strukturiert und auf optimale, einrichtungs
übergreifende Leistungserbringung ausgerichtet
Ziel 3
Beispielhafte Projekte
· Interdisziplinäre Tumorversorgung
· Optimierung der Eintritts- pforten ins Klinikum (Ambulanzen, Zentrale Notaufnahme)
· Klinisches Risikomanagement
· Digitale Patientenakte
· Konzept zur Intensivmedizin/
Intermediate Care
· OP-Management
· Reduzierung der offenen MDK-Fälle
19 STRATEGIE 2014
In unterschiedlichen Rechtsformen arbeiten Medi
zinische Fakultät und Universitätsklinikum in Lehre, Forschung und Krankenversorgung an einem ge meinsamen Leistungsprofil. Normenklare Zustän dig kei ten, integrierte Zusammenarbeit und eine gemeinsame Entwicklungsplanung sind dafür Voraussetzung. Die gemeinsame Wirtschaftsfüh rung fördert den Zu sammenhalt.
Die Universitätsmedizin handelt im Sinne eines Integrationsmodells und ist mit der OvGU ver
netzt.
Eine bauliche Entwicklungsplanung für den Cam
pus ist verabschiedet, alle darin bis 2014 vorgesehe
nen Bauten sind geplant und termingerecht im Bau bzw. in Betrieb.
Ein Forschungsflächenmanagement ist eingeführt.
Forschungsgruppen arbeiten auf dem Campus räumlich fokussiert nach dem Grundsatz „Struktur folgt dem Prozess“.
Es gibt eine gemeinsame Wirtschaftsführung des Universitätsklinikums und der Medizinischen Fakul
tät.
Die Anzahl und Ausstattung der Lehrräume ent
sprechen dem Lehrkonzept.
Es besteht eine effektive externe und interne Kom
munikations und Informationsstruktur.
Ein strategisches Projektbüro ist für das Unter
nehmen eingerichtet.
Abbau unkoordinierter Redundanzen in der Lehre.
ElearningBausteine sind in das Curriculum eta
bliert.
Medizinische Fakultät und Klinikum sind als Universitätsmedizin Magdeburg gemeinsam und effektiv organisiert
Ziel 4
Beispielhafte Projekte
· Aufbau und Etablierung des Skills Lab
· Evaluation und Qualitäts- förderung der Lehre
· Rotationsstellen in Forschung und klinischer Lehre
· Curriculare Weiterbildung der Ärzte
· Doktorandenkommunikation „Forschungspinnwand“
Die Universitätsmedizin lebt von exzellenter For
schung, bundesweit anerkannter studentischer Lehre und herausragender Krankenversorgung auf höchs
tem Niveau. Diese Ziele kann die Universitätsmedizin nicht alleine erreichen, bestehende Verbindungen sollen daher in Zukunft weiter ausgebaut werden, neue Vernetzungen werden entwickelt.
Forschung
Wir sind entsprechend unserem Profil mit den Fakultäten der OttovonGuerickeUniversität, an deren Universitäten und mit außeruniversitären lokalen, regionalen und überregionalen Forschungs
einrichtungen vernetzt.
Zur weiteren Förderung der klinischen Forschung ist die Zusammenarbeit mit der Industrie und anderen Partnern ausgebaut und eine Studienzentrale exis
tiert.
Lehre
Die Vernetzung mit den Fakultäten der Ottovon
GuerickeUniversität Magdeburg realisiert sich über Lehrexport und import und hochschuldidaktische Fortbildung.
Zwischen den Medizinischen Fakultäten Magdeburg und Halle erfolgt eine komplementäre Kooperation.
Nationale und internationale Zusammenarbeit be reichern die studentische Lehre.
Krankenversorgung
Ein und Zuweisermanagement ist eingerichtet (Kommunikation, Terminierung, poststationäre Ver
sorgung, Fortbildung).
Wir sind führender und steuernder Akteur in unse
rem Gesundheitsmarkt und kooperieren mit am bulanten und stationären Versorgungseinrichtun
gen (z. B. MVZs, andere Krankenhäuser).
Vertraglich geregelte Kooperationen erfolgen sekto
renübergreifend für Therapie und Diagnostik.
Krankheitsbezogene Netzwerke sind errichtet.
Wir sind regional und überregional vernetzt Ziel 5
Beispielhafte Projekte
· Telemedizin
· Einweisermanagement
· Kooperationen mit weiteren stationären Einrichtungen zur gezielten Steuerung
· Entwicklungsplan für Forschungsschwerpunkte/
-zentren
· Technologietransfer
21 STRATEGIE 2014
Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit aller Aktivitäten, Initiative und Leistung der Mitarbeiter sind gerade für die Universitätsmedizin notwendig. Nur so kön
nen akademische Freiheit in Forschung und Lehre gewährleistet und in der Krankenversorgung ein möglichst großer Nutzen für die Patienten erzielt werden.
Alle Strukturen orientieren sich in der inhaltlichen Ausrichtung an der Gesamtstrategie der Universi
tätsmedizin Magdeburg sowie an den beiden For
schungsschwerpunkten.
Alle Einrichtungen (Kliniken, klinischtheoretische und theoretische Institute) sind nach inhaltlich kohärenten, effektiven Strukturen organisiert, um Syner gien zu generieren und optimale Bedingungen für Forschung, Lehre und Krankenversorgung sowie Fort und Weiterbildung zu schaffen.
Unternehmerische Führung heißt: die Strukturen (z. B. Departments und Zentren) gehen mit den ihnen zur Verfügung gestellten Mitteln für For
schung, Lehre und Krankenversorgung verantwort
lich, ziel und erfolgsorientiert um.
Die Strukturen tragen Erfolg und Misserfolg ge meinsam. Ein Bonus und Malussystem ist etab
liert.
Die neuen vertikalen Strukturen werden durch hori
zontale Strukturen (Profilzentren) vernetzt.
Ein Koordinationszentrum für klinische Studien ist etabliert.
Die Technologieplattform (Translationale For
schung) mit der Universität wird gemeinsam betrie
ben.
Lehrkoordinatoren sind für die neuen Strukturen eingeführt.
Unterstützungsprozesse und Strukturen sind auf die neue Organisation angepasst (z. B. Verwaltung, Controlling, IT).
Fort und Weiterbildungskoordinatoren und pro
zesse sind etabliert.
Wir erbringen unsere Leistungen in unternehmerisch geführten und effektiven Strukturen
Ziel 6
Beispielhafte Projekte
· Klinische Studienzentrale
· Umsetzung Leistungsorien- tiertes Flächenmanagement (LOF)
· Nutzungskonzept Haus 60 c
· Departments und (Profil)- Zentren
· In- und Outsourcing