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rotz einer Erhöhung der Fach- arztzahlen insgesamt haben sich die Personalbeschaffungsmög- lichkeiten der Kliniken in den letz- ten Jahren deutlich verschlechtert.Im Jahr 2011 berichteten 74 Pro- zent der Krankenhäuser über Pro- bleme bei der Besetzung von Ärzte- stellen, nach 28 Prozent im Jahr 2006. Zuletzt konnten circa 3 800 Vollstellen nicht besetzt werden, woraus unter anderem eine zuneh- mende Beschäftigung von Honorar- ärzten resultiert (1, 2). Prognosti- ziert wird eine weitere Verschär- fung der Situation, unter anderem durch demografische Faktoren und zunehmende Teilzeitbeschäftigung (3). Nach Angaben der Bundesärz- tekammer und des Deutschen Kran- kenhausinstituts könnte bis 2020 ein Ersatzbedarf von mehr als 40 000 Fachärzten bestehen (3, 4).
Vor diesem Hintergrund besteht die Herausforderung für die Kran- kenhäuser darin, vorhandene Mitar- beiter zu binden, neue zu gewinnen beziehungsweise zu reaktivieren und Abwanderung zu verhindern.
Aus Sicht forschungsorientierter Krankenhäuser, wie Universitäts- kliniken und Lehrkrankenhäuser, ist auch eine verstärkte Abwanderung von Fachärzten in Versorgungs- krankenhäuser und den ambulanten Sektor nicht wünschenswert. Die
Attraktivität einer Kliniklaufbahn mit entsprechenden Karrieremög- lichkeiten muss daher konsequent weiterentwickelt werden.
Eine an der Charité Berlin durch- geführte Studie zu Karrierewün- schen von Studierenden der Medi- zin zeigte, dass sich fast die Hälfte für ihre spätere berufliche Tätigkeit eine Anstellung an einer Klinik wünscht, das heißt, es gibt ein gro- ßes Potenzial an Bewerbern (5).
Um dieses zu erschließen, benöti- gen Kliniken jeder Größe eine Per- sonalentwicklungsstrategie, die auf die veränderten Ansprüche der Ärz- te Rücksicht nimmt und auf diese abgestimmt ist.
Personalentwicklung und Karrieremodelle
Die Personalentwicklung als Teil- gebiet der Personalwirtschaft ver- folgt unternehmensbezogene, mit- arbeiterbezogene und gesellschaft- liche Ziele (6). Es wird davon aus- gegangen, dass es in jedem Unter- nehmen eine begrenzte Anzahl von Leistungsträgern gibt, die eine überdurchschnittliche Kompetenz und ein hohes Leistungspotenzial besitzt. Diese Mitarbeiter werden als entscheidende Unternehmens- ressource angesehen. Investitionen in diese interne Personalressource, deren Pflege und Optimierung er-
halten den Wettbewerbsvorteil, der durch Unzufriedenheit und Weg- gang gefährdet werden würde.
Die Maßnahmen der Personal- entwicklung sollen die Ziele des Unternehmens Krankenhaus, das heißt hohe Qualität der Leistungen, Bestehen im Wettbewerb, betriebs- wirtschaftlichen Erfolg und die in- dividuellen Ziele des Mitarbeiters in Einklang bringen (7). Die Diver- sifizierung des Arbeitgebers im Vergleich zur Konkurrenz soll er- höht, seine Attraktivität für Bewer- ber verbessert und durch Schaffung von Mitarbeiterzufriedenheit die Fluktuation vermindert werden.
Hierzu können Förderprogramme, Auslandsaufenthalte sowie struktu- rierte Karrieremodelle gehören (8).
Im alltäglichen Sprachgebrauch suggeriert das Wort Karriere eine Aufwärtsbewegung beziehungswei- se eine Verbesserung in einer Orga- nisationsstruktur. Aus betriebswirt- schaftlicher Sicht ist sie eine beliebi- ge zeitliche Folge von Positionen, einschließlich Aufwärts-, Abwärts- und Seitwärtsbewegungen (9).
Eine Karriereplanung soll künfti- ge Stellenfolgen im Unternehmen soweit wie möglich vorwegnehmen.
Durch das Angebot von möglichen Karrierepfaden und Modellentwick- lungswegen an Potenzialträger kön- nen individuelle Karriereerwartun-
Klinik für Nuklear - medizin, Universitäts- klinikum Jena:
Dr. med. Drescher, Dr. med. Freesmeyer
Fachbereich Betriebswirtschaft,
Ernst-Abbe- Fachhochschule Jena:
Prof. Dr. oec. Kraußlach
Standortvorteil zur Personalbindung
Die Etablierung strukturierter Karrieremodelle im ärztlichen Sektor kann ein Instrument zur Gewinnung und längerfristigen Bindung von Fachärzten sein.
Robert Drescher, Martin Freesmeyer, Heike Kraußlach
Foto: picture alliance
gen beeinflusst, Interessen geweckt und diese mit den aktuellen und künftigen Erfordernissen des Kran- kenhauses in Einklang gebracht werden. Die systematische Karrie- re- und Nachfolgeplanung bringt Vorteile sowohl für das Kranken- haus als auch für den Arzt: Aus Un- ternehmenssicht gehört hierzu die Sicherung des Fachkräftebestands, aus Mitarbeitersicht werden Mög- lichkeiten des beruflichen Aufstiegs einschließlich einer Steigerung des sozialen und des Einkommensstatus, der Selbstverwirklichung sowie der längerfristigen Lebensplanung er- öffnet (8).
Karrieren werden nach der Art ihres Verlaufs, vor allem hinsicht- lich der Aufgabengebiete und der inhaltlichen Präferenzen des Mitar- beiters auf seinem Karriereweg, in Führungskarrieren, Fachkarrieren und Projektkarrieren unterschieden (6, 8, 9).
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Führungskarriere: Die Füh- rungskarriere ist die traditionelle Karriereform, bei der Mitarbeiter stufenweise auf in der Organisati- onshierarchie höher angesiedelte Stellen beziehungsweise Positionen befördert werden, also der Weg As- sistenzarzt – Facharzt – Oberarzt – Chefarzt (Grafik 1). Die Beförde- rungen sind üblicherweise sowohl mit einer Zunahme der Entschei- dungskompetenz und der Verant- wortung als auch mit einer Erhö- hung des Einkommens sowie des sozialen Status verbunden (10). Mit jeder Hierarchiestufe treten zuneh- mend Engpässe auf: weniger Ober- arzt- als Facharztstellen, nur ein Leitender Oberarzt (11), nur ein Chefarzt. Insbesondere in der Hochschulmedizin gibt es nur we- nige Karriereoptionen unterhalb der Chefarztposition (12).Es stellt sich die Frage, wie Fach- ärzte, die an einer Führungskarriere interessiert sind, aber keine Beförde- rungsmöglichkeiten auf dem be- schriebenen Karriereweg finden, an die Organisation gebunden und wei- terentwickelt werden können. Hier- zu ist die Schaffung weiterer Stellen innerhalb der Führungskarriere- struktur erforderlich (Grafik 1).
Eine bereits häufig praktizierte Option für einen hochqualifizierten
Oberarzt wäre in großen Kliniken die Leitung einer Unterabteilung oder einer Spezialambulanz. Im Rahmen dieser Tätigkeit hätte der Arzt Personal-, Sach- und organisa- torische Verantwortung und könnte sich hinsichtlich seines Einkom- mens dem Leitenden Oberarzt an- nähern. Aus Mitarbeitersicht schafft diese Struktur gute Voraussetzun- gen, um sich später extern um eine Stelle als Leitender Arzt zu bewer- ben. Aus Unternehmenssicht wäre hier die Besetzung einer weitge- hend unabhängigen zweiten Lei- tungsstelle denkbar, zum Beispiel bei ausgeprägter Spezialisierung des Mitarbeiters auf Forschungs- und Lehraufgaben in Abgrenzung zum klinischen Leiter (12).
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Fachkarriere: Wenn Karriere- optionen außerhalb der Führungs- laufbahn fehlen, können Fachexper- ten nur gewürdigt werden, indem sie auf eine Führungsposition befördert werden – mit dem Effekt, dass ihre Expertise in Fachfragen nicht mehr voll oder gar nicht mehr genutzt werden kann. Diese Personen sollten aber in dem Karriereweg verbleiben, in dem sie am besten sind (13, 14).Es geht also darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem diese Mitarbeiter Karriere machen können, ohne in ei- ne Position mit Personal- und Orga- nisationsverantwortung wechseln zu müssen (15).
Unter einer Fachkarriere, auch als Spezialistenlaufbahn bezeich- net, wird eine Abfolge von Stellen GRAFIK 1
Führungskarriere: Klassische und alternative Wege
Leitender Arzt (Chefarzt, Direktor)
alternativer Weg
ggfs.: 2. Leitender Arzt (z. B. Forschung)
Leitender Oberarzt (Vertreter des ltd. Arztes)
Oberarzt
Facharzt
Abteilungsleiter (z. B. Spezialambulanz)
Assistenzarzt
GRAFIK 2
Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle
Berater, Experte auf mehreren Spezialgebieten (für Review, Zweitmeinung)
Oberarzt mit Fachaufgaben
standortübergreifend?
Experte auf einem Spezialgebiet Facharzt mit
besonderen Aufgaben
Assistenzarzt Facharzt
verstanden, die primär mit einer Zunahme von fachlichen Tätigkei- ten mit hohen Anforderungen an Expertenwissen verbunden ist und bei denen die administrativen Auf- gaben sowie die Verantwortlichkei- ten für eine zunehmende Zahl von untergeordneten Mitarbeitern nicht im Vordergrund stehen (10).
Derzeit ist es für viele Ärzte möglich, unmittelbar nach Ab- schluss der Facharztweiterbildung eine Oberarztposition zu erlangen, zumindest bei entsprechender Mo- bilität. Da dies in vielen Fällen zu- nächst nicht wegen des Interesses an Führungsverantwortung, son- dern wegen eines Strebens nach Anerkennung der Qualifikation und verbesserter Entlohnung erfolgt, können solche Mitarbeiter durch entsprechende Anreize gehalten werden. Ein Fachkarrieremodell in einer große Klinik würde die Eta - blierung von Expertenstellen auf mehreren Hierarchieebenen umfas- sen: Zuschreibung von dedizierten Tätigkeitsbeschreibungen zu vor- handenen Oberarztstellen (Oberarzt mit fachlicher versus Oberarzt mit personeller Verantwortung), damit Differenzierung von Führungs- und Fachkarriere; Schaffung von Fach-
arztstellen mit besonderen Aufga- benbereichen und Spezialgebieten (Grafik 2). In der Nuklearmedizin ist beispielhaft die Zuordnung von Aufgabengebieten wie Therapie und PET/CT zu fachbezogenen Oberarztstellen, in der Radiologie die Schaffung von Stellen als Mo- dalitätenmanager oder als Teilge- bietsspezialist (onkologische, Not- fall-, muskuloskelettale Radiologie) möglich. Ein außergewöhnlich hoch - qualifizierter Arzt kann als klinik - übergreifender Berater zur Begut- achtung, Reviewer und zur Abgabe einer Zweitmeinung fungieren, wie es in einigen Klinikketten schon jetzt etabliert ist. Eine adäquate ta- rifliche Eingruppierung und weitere Vergünstigungen, wie zum Beispiel Arbeitszeitflexibilität sowie ein eigenes Arbeitszimmer, sollten hier nicht ausgeschlossen werden.
Im nichtuniversitären Umfeld könnten durch Anlehnung an das in Großbritannien und Irland übliche Consultant-System mit mehreren gleichberechtigten, jeweils für ihr medizinisches Teilgebiet zuständi- gen Ärzten höher geordnete Karrie- reoptionen geschaffen werden, die tendenziell der Fachkarriere zuzu- ordnen wären (16). Die Übernahme
einer administrativen Clinical- Director-Position alle drei bis vier Jahre im Rotationsprinzip ist ein Karriereanreiz.
●
Projektkarriere: Die Pro- jektkarriere ist ein zur Fach- und Führungskarriere alternativer oder ergänzender Karriereweg. Sie ent- steht, wenn konkrete Aufgabenstel- lungen an Projektteams, seltener auch an Einzelpersonen übertragen werden. Diese Vorgänge bedingen nicht nur eine Delegation von Auf- gaben, sondern auch von Kompe- tenzen auf die Ebene der am Projekt beteiligten Personen. Je größer das Ausmaß dieser Delegation und da- mit die Selbstständigkeit der Pro- jektteams, desto größer ist die At- traktivität einer Mitarbeit. Es ent- stehen Herausforderungen sowohl für Führungskräfte, die Projektlei- tungsaufgaben übernehmen können, als auch für Spezialisten, die ihre Sachkompetenz einbringen (8, 9).Das Modell der Projektkarriere unterstützt als Parallelhierarchie Teamstrukturen, insbesondere bei der nicht routinemäßigen Bewälti- gung außergewöhnlicher Herausfor- derungen, zum Beispiel in der For- schung. Es ist denkbar, dass ein Facharzt vollständig aus den Füh- rungs- und Fachkarrieremodellen ausscheidet und primär Projekttätig- keiten übernimmt, so dass die Schaf- fung entsprechender Hierarchiestel- len von Vorteil sein kann. Der Mitar- beiter hat dann Funktionen inne, die innerhalb der Klinik als Principal In- vestigator, klinikübergreifend als Study Coordinator bezeichnet wer- den könnten und die Verantwortlich- keiten für immer umfassendere Pro- jekte darstellen (Grafik 3). Voraus- setzungen für einen Aufstieg wäre die Erfüllung formaler Vorbedingun- gen wie die Qualifikation zum Prüf- arzt (17). Die Tätigkeit kann in wissenschaftlich orientierte Junior- beziehungsweise Forschungsprofes- suren münden (12).
In den meisten Konstellationen wird es eher ergänzend zur Füh- rungs- und Fachkarriere zum tem- porären Wechsel von Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen in die Projekttätigkeit kommen (Gra- fik 4). Neben den hier erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen stel- GRAFIK 3
Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin
Forschungs- projekte
Akademische Grade
Berufung:
Professor Multicenter-
Studie
Multicenter- Studie
abteilungs - übergreifend
in der Abteilung
in der Abteilung Cases
Mitarbeiter aus Führungs- und Fachkarriere
Study Coordinator
Principal investigator
Facharzt
Arzt
Promotion:
Dr. med.
Habilitation und Lehrbefugnis:
Privatdozent
len die formalen Qualifikationen, wie die Habilitation und die Venia legendi, im universitären Umfeld Zugangsvoraussetzungen höherer Hierarchiestufen dar.
Implementierung der Karrieremodelle
Voraussetzungen für eine erfolgrei- che Implementierung strukturierter Karrieremodelle sind:
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die Anpassung an die lokalen Gegebenheiten (ist zum Beispiel ei- ne Projektkarriereoption bei der ge- gebenen Abteilungsgröße möglich)●
die Definition von Laufbahn- stufen und deren Zugangsvoraus- setzungen (Zuweisung der Verant- wortungs- und Entscheidungsbe- fugnisse, Anpassung an die vorhan- dene Stellenstruktur)●
die Bestimmung der Vergü- tungsstufen/-bandbreiten und wei- terer Anreize●
die Erarbeitung von Qualifi- zierungs- und Entwicklungspro- grammen●
das Anstreben von Vergleich- barkeit und●
Wechselmöglichkeiten zwi- schen den Karrierewegen.Besonders wichtig ist die klare Definition von Rangstufen, von Eingangsvoraussetzungen zu den einzelnen Ebenen sowie Transpa- renz hinsichtlich des Auswahlver- fahrens. Es ist eine sowohl objek- tiv-materielle als auch subjektive (hinsichtlich des innerbetrieblichen sozialen Status) Vergleichbarkeit zwischen den Karrierewegen wün- schenswert (Grafik 4). Um Frustra- tion zu vermeiden und Wechsel- möglichkeiten zwischen den Kar- rierepfaden offenzuhalten, müssen diese Merkmale den Mitarbeitern klar kommuniziert werden.
Im klinischen Umfeld kommt es häufig nach einer strukturiert durchlaufenen Facharztweiterbil- dung zu Unsicherheiten bei der weiteren Lebensplanung und zum Karrierestau. Engpässe in der Hier - archie, eingeschränkte Möglich - keiten des eigenverantwortlichen Arbeitens und fehlende, bezie- hungsweise zeitlich diffuse Optio- nen des beruflichen Aufstiegs füh-
ren zu Unzufriedenheit der Mitar- beiter und deren Weggang. Die Etablierung transparenter, struktu- rierter, kommunizierbarer Karriere- modelle führt zu einer Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers und wirkt diesen Effekten entge- gen. Wenn Optionen der Führungs-, Fach- und Projektkarriere neben - einander bestehen, können Mitar- beiter gezielt gefördert und so ge- bunden werden. Durch enge Verzah- nung der Karrierewege und Schaf- fung äquivalenter Laufbahnstufen wird die horizontale Mobilität der ärztlichen Mitarbeiter gewahrt und deren Flexibilität gefördert.
█Zitierweise dieses Beitrags:
Dtsch Arztebl 2013; 110(20): A 984−7
Anschrift für die Verfasser Dr. med. Robert Drescher, M. A.
Klinik für Nuklearmedizin Universitätsklinikum Jena Bachstraße 18, 07743 Jena
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Literatur im Internet www.aerzteblatt.de/lit2013GRAFIK 4
Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren
Führungskarriere Fachkarriere Projektkarriere
Entgeltstufen
temporär
temporär Leitender
Arzt
Leitender
Oberarzt Abteilungsleiter Berater/
Experte
Study Coordinator
Facharzt
Assistenzarzt 2. Leitender
Arzt
Oberarzt
Facharzt mit bes. Aufgaben
Experte auf Spezialgebiet
Principal Investigator
LITERATURVERZEICHNIS HEFT 20/2013, ZU:
STRUKTURIERTE KARRIEREMODELLE FÜR FACHÄRZTE
Standortvorteil zur Personalbindung
Die Etablierung strukturierter Karrieremodelle im ärztlichen Sektor kann ein Instru- ment zur Gewinnung und längerfristigen Bindung von Fachärzten sein.
Robert Drescher, Martin Freesmeyer, Heike Kraußlach
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