Produktion in Netzwerken
Make, Buy & Cooperate
Inhaltsverzeichnis
1. Smarte Produktion im Netzwerk ... 1
2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen ... 6
3. Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)... 10
4. Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie ... 15
5. Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte ... 21
6. Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und ... 28
-steuerung ... 28
7. Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY)... 34
8. Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie... 43
9. Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte ... 48
10. Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken und Tätigkeiten... 54
11. Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE) ... 60
12. Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken ... 67
13. Organisation von Produktionsnetzwerken ... 72
14. Operatives Netzwerkmanagement: Rollen und Kontrollen ... 77
1. Smarte Produktion im Netzwerk
Geringere Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau der Fabrik:
- Leasing der Fabrikgebäude
- Starke Einbindung der Systempartner o 70% der Entwicklungsaufgaben o Großen Teil der Vormontage Fertigungstiefe(Anteil der Eigenfertigung):
- smart ca. 10%
- anderen Daimler-Werke ca. 25%
- europäische Hersteller ca. 30%
Aufgaben von smart:
- Planung und Steuerung der Endmontage und der Produktionsprozesskette - Beziehungsmanagement zu den Systempartnern
- Immer weniger Fähigkeit Produkte selbst zu entwickeln und zu fertigen - Daher hohe Beurteilungskompetenz
o Fähigkeit die aktuellen und potenziellen Systempartner auf ihre technisch-organisatorischen Fähigkeiten einschätzen zu können
Mobilitätskonzept:
- smart nicht nur als Automobil sondern als Lifestyle-Konzept - Kooperation mit der DB, Avis, Accor
- Zunehmender Dienstleistungscharakter bei Automobilen Produktionskonzept von smart:
- geringe Leistungstiefe - Spezialisierung
- Intensive Kooperation der am Netzwerk beteiligten Unternehmungen
Smart nicht mehr als einzelne Unternehmung, sondern als komplexes Netzwerk von Unternehmungen
1.1 Zum Auffassungswandel von Produktion und Produktionsmanagement:
Begriff der Produktion (früher):
- vor allem Herstellung materieller Güter in klar abgegrenzten Betriebsstätten (Fabriken)
- Fabriken groß zu konzipieren damit Skaleneffekte realisier sind - Große Zahl ähnlicher Automobile
- Lerneffekte realisieren - Niedrige Stückkosten Begriff der Produktion (heute):
- statt bloß um die Herstellung materieller Güter geht es immer häufiger um die Produktion von Dienstleistungen
- Moderne Fabriken werden als „modular“, „dienstleistungsorientier“ und
„virtuell“ bezeichnet - Produktivitätssteigerung
o nicht mehr allein Steigerung der Arbeitsproduktivität o sondern Steigerung der Kapitalproduktivität
§ Auslastung der Maschinen
§ Anlagen und Informationstechnik
§ Genutzter Raum
§ Produktion in Netzwerken (erlauben vergleichsweise geringen Kapitaleinsatz)
Der Produktionsbegriff – Kontinuität und Wandel Erich Gutenberg (1951/1983)
- Kombination produktiver Faktoren
- Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstellung - Menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe
- Dispositiver Faktor (Planung und Steuerung der Produktion) Kritik an Gutenberg:
- Produktionsbegriff ist zu eng gefasst
- Konzentration nur auf Fertigungsbetriebe (keine Dienstleistungen) - Management nur als Nebenrolle
Weitere Definitionen:
- Produktion auch als jene Phase des Prozesses zwischen Beschaffung und Absatz
- Produktion als Wertschöpfungsprozess
- Produktion als soziales System, das unternehmensintern und unternehmensübergreifend organisiert ist um wirtschaftliche Werte zu schaffen Produktionsmanagement: Institution, Funktion, Prozess
Produktionsmanagement (institutioneller Hinsicht):
- Management als Träger der anfallenden Leistungsaufgaben im Zusammenhang mit der Produktion
- Steuerung und Kontrolle des Produktionssystems - Fragen der Fertigung und der Fertigungsprozesse - In Unternehmungsnetzwerken
o Entwicklung, Beschaffung und Logistik Produktionsmanagement (funktionale Hinsicht):
- alle unternehmensbezogene und unternehmensübergreifende Aktivitäten - nach Gutenberg: dispositiver Faktor
Strategisches Produktionsmanagement (heute immer wichtiger):
- Grundsatzentscheidungen über die Leistungserstellung - Ziel-, Produkt-, Markt- und Ressourcenkonzepte
- Produktionsorganisation
- Inhaltliche Konkretisierung und Abstimmung der Strategie für den Produktionsbereich
Operatives Produktionsmanagement:
- Entscheidung über den wirtschaftlichen Vollzug der Produktion für ein gegebenes Leistungsprogramm bei gegebenem Produktionssystem
1.2 Die „smarte“ Form der Produktion – Setzt sie sich durch?
Produktion im Netzwerk als unternehmensübergreifende Organisationsform des Wertschöpfungsprozess gewinnt zunehmend an Legitimität, weil sie oftmals
- effizienter - effektiver ist
Nicht immer smart: Probleme mit Ymos Anfangsprobleme:
- Elchtest
- Weitere Mängel
- Organisatorische Probleme - Türpartnerschaft
Besonders wichtig ist die Leistungsfähigkeit aller Partner bei der Produktion in Netzwerken, sonst
- zusätzliche Kosten - Verzögerungen
Netzwerkmanagement:
- Verhinderung von Problemen bei Partnern im Netzwerk - Reaktionsschnelle Behebung von Problemen
Netzwerke sind aufgrund der prinzipiellen Autonomie der Partner einerseits immer mit Risiken behaftet, andererseits erfolgt eine Steigerung der Flexibilität
Vertikale Integration als Alternativmodell?
Fertigungstiefe:
- smart: 10 – 12%
- andere Automobilhersteller: 25 smart-Netwerk:
- mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in Netzwerken aus- wenn nicht gar überreizt ist
1.3 Zur Produktion von Dienstleistungen in Netzwerken
Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:
- Finanzierung - Wartung - Verleih
Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale abgegrenzt:
- Immaterialität
- Vertrauen- statt Such
- Externer Faktor ist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte Information
- Mangelnde Lagerfähigkeit Leistungstypologievon Engelhardt:
- Unterscheidung von Sach o Leistungsproze
o Leistungsergebnisses (materiell vs. Immateriell) Verhinderung von Problemen bei Partnern im Netzwerk Reaktionsschnelle Behebung von Problemen
Netzwerke sind aufgrund der prinzipiellen Autonomie der Partner einerseits immer mit Risiken behaftet, andererseits erfolgt eine Steigerung der Flexibilität
tikale Integration als Alternativmodell?
andere Automobilhersteller: 25 – 35%
mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in wenn nicht gar überreizt ist
uktion von Dienstleistungen in Netzwerken
Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:
Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale
statt Such- und Erfahrungseigenschaften
ist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte Mangelnde Lagerfähigkeit
von Engelhardt:
Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen Leistungsprozesses (autonom vs. Integrativ) Leistungsergebnisses (materiell vs. Immateriell)
Netzwerke sind aufgrund der prinzipiellen Autonomie der Partner einerseits immer mit Risiken behaftet, andererseits erfolgt eine Steigerung der Flexibilität
mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in
Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:
Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale
ist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte
Unternehmungsnetzwerke sind die geborene Organisationsform für die Integration externer Faktoren und damit für Dienstleistungsproduktion bzw. die Produktion von Leistungsbündeln:
- Kooperation ermöglicht Ko-Produktion von Sach- und Dienstleistungen ohne die Lösung von Kernkompetenzen
- Kundenintegration durch Kundenkooperation im Netzwerk o Informationen, Rechte oder andere Objekte
1.4 Produktion in Netzwerken: Chance oder Risiko?
Unternehmungsnetzwerke Definition (Sydow):
- auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielenden Organisationsform ökonomischer Aktivitäten
- Auszeichnung durch kooperative und relative stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen
Produktionsnetzwerk:
- Produktion einer Sachleistungen steht im Vordergrund Dienstleistungsnetzwerk:
- Produktion einer Dienstleistung steht im Vordergrund
Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht: (Sydow):
- Chancen:
o Steigerung der strategischen Flexibilität
o Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/oder Märkten
o Verteilung des unternehmerischen Risikos
o Senkung von Produktionskosten, insbesondere durch externe Skalenerträge
o Senkung von Koordinationskosten o Abschöpfung von Regelungsarbitrage
o Interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen
o Senkung des Kapitalbedarfs
o Erlangung von neuem Prozesswissen - Risiken:
o Lock-In durch hoch spezifische Investitionen o Einbuße strategischer Autonomie
o Zurechnung von Verantwortlichkeiten o Erschwerung strategischer Steuerung o Steigerung von Koordinationskosten
o Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder Identifikationsmöglichkeiten
o Verlust der Kernkompetenz
o Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende Möglichkeit zur Identifikation
o Unkontrollierter Abfluss von Wissen
Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken:
- Risiko der nur partiellen
o Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über mehrere Steuerungszentren verfügen
o Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert werden
- Risiko der Kompetenzverlustes o Vor allem der Fall bei einer ra
Außen verlagern)
o Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in Frage gestellt
o Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch Externalisierung bzw. Outsourcing von F&E)
- Risiko der Abhängigkeit
o Risiko der steigenden Abhängigkeit
o Im günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche Interdependenzen)
o Im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit
2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen
Netzwerke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung vollständig ersetzen
Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal prinzipiell gleichberechtigt
Mit der Koordination durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch jeweils spezifische ökonomische Vorteile verbunden
Verlust der Kernkompetenz
Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende Möglichkeit zur Identifikation
Unkontrollierter Abfluss von Wissen
Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken:
Risiko der nur partiellen Systembeherrschung
Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über mehrere Steuerungszentren verfügen
Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert Risiko der Kompetenzverlustes
Vor allem der Fall bei einer radikalen Funktionsexternalisierung Außen verlagern)
Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in Frage gestellt
Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch Externalisierung bzw. Outsourcing von F&E)
Abhängigkeit
Risiko der steigenden Abhängigkeit
Im günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche Interdependenzen)
Im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit
2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen
werke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung
Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal prinzipiell gleichberechtigtvom Management in Betracht zuziehen
durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch jeweils spezifische ökonomische Vorteile verbunden
Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende
Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert
dikalen Funktionsexternalisierung (nach Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch
Im günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche
werke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung niemals
Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal vom Management in Betracht zuziehen
durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch
Der Markt:
- Modell der vollkommenen Konkurrenz
- Idealtypisch durch gleichberechtigte Akteure gekennzeichnet - Koordination durch Wettbewerb
- Eigeninteresse und Selbstregulation durch den Preismechanismus
- Für die Beschaffung von Wissen und das Hervorbringen von Innovationen eher ungeeignet
- Diskrete Transaktionen
- Aber auch länger anhaltende Geschäftsbeziehungen Die Unternehmung:
- hierarchische Koordination im Kern
- prinzipielle Asymmetrie der Machtverteilung
- Unternehmung als Ergebnis einer bewusst geplanter Organisation - Prägung durch eine gewisse Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen - Koordination mittels organisatorischer Regeln
- Prägung durch Normen Reale Märkte und reale Hierarchien
Reale Märkte weichen von dem idealen Modell ab:
- Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen - „unvollkommenen Wettbewerb“
- Weisen neben Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern noch Komplementoren auf
o Ergänzen das Leistungsprogramm der Unternehmung aus Sicht des Kunden und/oder Lieferenten
Komplementor:
- Wenn ein Kunde die Leistung eines Herstellers umso mehr schätzt, wenn sie zusammen mit der Sach- oder Dienstleistung einer anderen Unternehmung verfügbar ist
o Beispiel: Deutsche Bahn und Avis (ICE-Reisende am Ziel Nutzung eines smart zu Sonderkonditionen)
- oder eine Lieferant seine Leistungen nicht nur an den Hersteller, sondern auch an den Komplementor absetzten kann
o Motorenwerk liefert nicht nur an das Endmontagewerk von smart sondern auch an den Kooperationspartner Mitsubishi
Marktbasierter Ansatz (market-based view / Porter):
- Fünf Strukturmerkmale (Kräfte), die die Intensität des Wettbewerbs und somit die Attraktivität eines bestimmten Marktes bestimmen
- Ein Markt gilt also umso attraktiver,
1. je kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber in dem Markt oder Marktsegment ist
2. je geringer aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber in diesem Markt ist
3. je kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist 4. je größer die Zahl und Verhandlungsmacht der Lieferenten ist 5. je größer die Zahl der Kunden ist àMarktmacht
In realen Märkten und Unternehmungen, aber auch in Netzwerkkooperationen stellt sich somit immer die Frage, welcher Koordinationsmechanismus in diesen mehr oder weniger hybriden Organisationsformen die dominante ist
- Make (Hierarchie) - Buy (Markt)
- Cooperate (Netzwerk)
Produktionstheoretischer Ansatz nach Gutenberg (veraltet):
- wirtschaftliche Überlegenheit der hierarchischen Organisationen - Produktionskostenvorteile durch Skalenerträge
Institutionenökonomische Ansätze (heute):
- Transaktionsvorteile und Koordinationsvorteile der Hierarchie gegenüber dem Markt
2.2 Die strategische Überlegenheit der Unternehmung: Eine ressourcenbasierte Sicht
Ressourcenbasierter Ansatz (resource-based view)
- stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus
- betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung
Unternehmung als ein durch Hierarchie koordiniertes Bündel von Ressourcen Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien):
1. Ressource muss Wertfür die Unternehmung besitzen (value – V)
2. Ressource muss knapp sein, für aktuelle und potenzielle Wettbewerber nicht ohne weiteres verfügbar sein (rare – R)
3. Ressource darf nicht imitierbarsein (inimitable –I)
4. Ressource darf nicht durch eine andere ersetzbar sein (Substitution) (non substituable – N)
Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von einer „strategischen Ressource“ gesprochen werden
2.3 Die strategischen Potenziale der Netzwerkorganisation: Eine relationale Perspektive
Erscheinungsformen von Netzwerkorganisationen:
- Regionale Netzwerke - Strategische Netzwerke - Projektnetzwerke
- Franchisesysteme
- Entwicklungspartnerschaften - Lizenzkooperationen
Relationaler Ansatz (relational view):
- interorganisationale Beziehungen können unter bestimmten Voraussetzungen Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein
- Netzwerkbeziehungen können dann selbst den Charakter strategischer Ressourcen annehmen
1. Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein (Ressourcen bilden sich durch Spezialisierung)
2. Ressourcen und Fähigkeiten der Netzwerkunternehmungen müssen komplementär zueinander stehen, sodass es durch Austausch und Kombination zu entsprechenden Synergien kommt
3. Interorganistionale Routinen müssen den Austausch und/oder die Kombination der Ressource unterstützen
4. Netzwerksteuerung muss durch eine effektive, nicht bloß nur effiziente Governancestrukturunterstützt werden
Imitationsbarrieren:
- Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist die Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk
1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung 2. Knappheit an Netzwerkpartner
3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen 4. Institutionelle Rahmenbedingungen 2.4 Make, buy oder Cooperate?
Make:
- Unternehmung entscheidet sich zur Produktioneiner Leistung - HierarchischeUnternehmungsordnung
Buy:
- Unternehmung entscheidet sich dazu die Leistung zu beschaffen - Koordination über den Markt
Cooperate:
- strategische und organisatorische Netzwerke - HybrideOrganisationsform
o Enthalten marktliche und hierarchische Elemente
Markt (Buy) und Unternehmung (Make) sind immer potenziell realisierbare Alternativen zur Netzwerkform.
Wahl der geeigneten Organisationsform:
- Konsequenz aller potenziellen Alternativen einbeziehen - Keine Beschränkung auf das klassische Make-or-Buy
- Nicht nur Strategie, sondern auch Organisation im Auge behalten - Organizing/strategizing
o Doppelverben bringen zum Ausdruck, dass die Formulierung und Implementierung von Strategien immer prozessual gefasst werden sollte und in einem organisierten Kontext stattfindet
Für welche strategische Alternative (Make, Buy Cooperate) bzw. für welche Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management im
Prozess des organizing/strategizing auch entscheidet, in jedem Fall kommt es auf die praktische Ausgestaltung der jeweiligen Form und damit auf die konkreten Praktiken der Produktion, der Beschaffung und des Netzwerkmanagements an.
3. Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)
Produktionsmanagement:
- all jene Aktivitäten, die auf eine effiziente und effektive, auch legitime Gestaltung der Produktion als soziales System zielen
klassische Produktionstheorie:
- Produktion als Kombinationsprozess von Elementarfaktoren - Management als dispositiver Faktor
3.1 Produkte, Produktionsfaktoren, Produktionsverfahren, Produktionsstufen:
Basiselemente der Produktionstheorie Produktion:
- Sach- und Dienstleistung als Produkte bzw. Output des Transformation Produktionsfaktoren:
- Erstellung von Leistungen oder Leistungsbündeln bedarf des Einsatzes von Produktionsfaktoren(Input)
o Elementarfaktoren
1. Objektbezogene Arbeitsleistung
2. Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Gebäude, Betriebsstoffe) 3. Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe, Halbfabrikate)
o dispositiver Faktor sorgt für die Kombination der Elementarfaktoren Produktionsverfahren:
- technologische Kern der Produktion - Fertigungstypen:
o Massenfertigung o Sortenfertigung o Serienfertigung o Einzelfertigung Produktionsstufen:
- Teilefertigung
- Komponentenfertigung - Modulfertigung
- Systemfertigung Kuppelproduktion:
- ungewollte Ko-Produkte - gewünschte Ko-Produkte
Lerngesetz der Produktion:
Das Lerngesetz der Produktion besagt, dass bei jeder Verdoppelung der kumulierten Durchführungszahl die Verbrauchsmenge um einen charakteristischen Prozentsatz (10 – 30%) sinkt.
3.2 Kapazität und Flexibilität produktionswirtschaftlicher Systeme Zwei Parameter prägen das Produktionssystem:
- Kapazität - Flexibilität Kapazität:
- maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer bestimmten Zeitperiode
- es geht um das mengenmäßige Leistungsvermögen eines Arbeitssystems - gemessen in der Ausbringungsmenge pro Zeitperiode
Maximalkapazität:
- Technisches Maximum Minimalkapazität:
- technisches Minimum Optimalkapazität:
- Erzielung minimaler Stückkosten Kapazitätsauslastungsgrad:
- tatsächliche Nutzung der vorhandenen (Optimal-)Kapazität Flexibilität:
- numerische und funktionale Anpassungsfähigkeit eines Produktionsfaktors oder Produktionssystems
- qualitative Dimension
o funktionale Kapazität
§ verschiedenartige Erzeugnisse herstellen - quantitative Dimension
o numerische Kapazität
§ Anpassung in der Menge des Outputs Steigerung der Flexibilität:
- moderne Organisationsformen:
o Fertigungsinseln
§ organisatorische Flexibilitätdurch menschliche Arbeitsleistung o Flexible Fertigungssysteme und –segmente
§ organisatorische Flexibilitätdurch menschliche Arbeitsleistung - technologische Flexibilität
o hochautomatisierte Maschinen (automatische Rüstvorgänge) - Netzwerkkooperation
o Niveau der Optimalkapazität (Unternehmensebene)
o Hohe Flexibilität durch Kombination aller Leistungen (Netzwerkebene)
Flexibilitätsarten:
- passive Flexibilität(Fungibilität) o reaktive Anpassung - aktive Flexibilität(Elastizität)
o aktive Anpassung Robustheit:
- Produktionsprozesse sollten möglichst eine hohe Stabilität bzw. geringe Störanfälligkeit aufweisen
3.3 Übersicht über den Gesamtprozess der Produktionsplanung und –steuerung: Das Herzstück des Produktionsmanagements?
Produktionsplanung:
- Planung des Produktionsprogramms - Bereitstellung der Produktionsfaktoren
o Strategische Perspektive und operative Perspektive - Planung des Produktionsprozesses
Optimierung des Produktportfolios - echte Produktinnovation
o durch Produktvariation oder Produktelimination Operative Produktionsplanung:
- sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigen Produktions- und Absatzprogrammen
o Synchronisationvon Produktion und Absatz
§ Make-to-Order statt Make-to-Stock o Emanzipationvon Produkt und Absatz
§ Kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion
§ Aufbau von Lagern (Pufferfunktion)
- Mengenplanung
o Geht von einer gegebenen Produktionskapazität aus und versucht das Produktionsprogramm, zu ermitteln, das einen maximalen Deckungsbeitrag liefert
Faktorbereitstellung:
- Aufbau und Erhalt der für die Produktion erforderlichen Anlagenkapazitäten und die Bereitstellung der für die Produktion notwendigen Materialien inklusive der Ermittlung der Bestellmengen
Die Planung der Bereitstellung der Produktionsfaktoren umfasst:
1. Materialbedarfsplanung
o Stücklisten geben eine mengenmäßige Übersicht, aus welchen Teilen, Komponenten ein Produkt (Stückgut) zusammengesetzt ist
2. Bestellmengenplanung
o welche Materialien wann und wo für die Produktion von Sach- bzw.
Dienstleistungen benötigt werden
3. Ausstattungs- und Instandhaltungsplanung o Welche Instandhaltungsstrategie wählen?
o Welche Instandhaltungsintervalle festlegen?
o Wie Optimale Wartungsintervalle bestimmen?
o Instandhaltungsplanung:
§ Sicherung der vorhanden Kapazität o Ausstattungsplanung
§ Kapazitativ angemessene Auslegung von Maschinenparks und Gebäuden
Produktionsprozessplanung:
- Festlegung der optimalen Losgröße (Losgrößenplanung)
o Legt die Menge an Produkten (Los) fest, die ohne Umstellung des Produktionssystems wirtschaftlich gefertigt wird
- Terminplanung für die einzelnen Aufträge (Terminplanung)
o Ermittlung der frühestmöglichen und die spätest erlaubten Start- und Endtermine der einzelnen Arbeitsgänge eines Auftrages
- Maschinenbelegungsplanung
o fristgerechte Bearbeitung der Aufträge und Minimierung von Durchlaufzeiten
Produktionsprozessplanung erfolgt im Rahmen der Produktionssteuerung - Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme (PPS_Systeme) - Zentraler Punkt der Produktionssteuerung ist die Auftragsfreigabe - Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe 3.4 Produktionscontrolling – Kostenmanagement im Produktionsbereich Aufgaben des Produktionscontrollings:
- Verfügbarkeitsprüfung
- Unterstützt Produktionsmanagement bei der Koordination der Produktion - Liefert Informationen für die Produktionsplanung und –steuerung
- Integration in PPS-Systeme
Arten des Produktionscontrollings:
- StrategischesProduktionscontrolling
o Kontrolle der Kapazität und Flexibilität eines Produktionssystems - operatives Produktionscontrolling
o Ermittlung von technischen Zuständen o Kurzfristige Koordination von
§ Produktionsprogrammplanung
§ Bedarfsplanung
§ Auftragsplanung und –freigabe
§ Maschinenbelegungsplanung
§ Terminplanung Ausgleichsgesetz der Planung:
- wonach jede Planung notwendig am Engpassfaktor auszurichten ist (typischerweise dem Absatzmarkt)
Theoretische Einwändegegen Ausgleichsgesetz der Planung:
- Informationsverarbeitung
o Turbulente Umwelt àPläne häufig aktualisieren o Ziele sind häufig widersprüchlich
- Ungewissheit
o Heutzutage ist ein „wegplanen“ nicht möglich o Management muss sich organisieren
- Organisiertheit
o Planung setzt Organisiertheit voraus
o Strategische Planung folgt immer der Organisation - Implementationsprobleme
o Zu viel Aufmerksamkeit auf die Formulierung der Pläne
o Implementationsprobleme finden in der Praxis kaum Beachtung 3.5 Produktionstheorie als Grundlage des Produktionsmanagements?
Basiselemente der Produktionstheorie:
- Produkte
- Produktionsfaktoren - Produktionsverfahren - Produktionsstufen
- Im Mittelpunkt steht die Produktivitäsbeziehung
o Zusammenhang zwischen Faktoreinsatz und Faktorbetrag
Produktionstheorie keine geeignete theoretische Grundlage für das Produktionsmanagement:
- Produktionstheorie bildet Unternehmung nur als Produktion ab
- Management, Organisationsstruktur und –kultur beleiben ausgeblendet
- Einbezogen wird nur die menschliche Arbeit à objektbezogene Arbeitsleistung
- Management trägt entscheidend zur Wertschöpfung gerade in der Produktion bei
- Soziale Charakter der Unternehmung wird von der Produktionstheorie nicht erfasst
- Unternehmensübergreifende Produktionssysteme kommen bei der Produktionstheorie nicht in den Blick (Fokussieren auf die Unternehmung, Betrieb oder auf den Arbeitsplatz)
- So klafft zwischen Produktionspraxis und Produktionstheorie eine sehr große Lücke
Merkmale eines Produktionssystems:
- Kapazität - Flexibilität - Robustheit
Herzstück des Produktionsmanagements (Management als Prozess in dem Planung und Organisation in einem wechselseitigen Verhältnis stehen)
- Faktorbereitstellung
- Produktionsprogrammplanung - Produktionsprozessplanung - Produktionssteuerung
4. Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie
„Um einen Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das Produktionsmanagement als gleichberechtigter Partner von Beginn an an der strategischen Diskussion des Unternehmens teilnehmen.“
Beitrag der Produktion zur Steigerung des Unternehmungswertes (shareholder value)
- Frage wird immer häufiger negativ beantwortet - Konsequenz:
o Produktion von Sach- und Dienstleistungen wird Auslagerung o Produktion im Netzwerk
4.1 Von der Technologie zum strategischen Produktionsmanagement Produktionsmanagement:
- Ursprünglich: Technologische Perspektive auf Produktion o Transformationsprozesse von Inputs in Outputs Zentrum der Produktionstheorie:
- weniger der technologische, sondern vielmehr der wirtschaftliche Transformationsprozess:
o Wertschöpfung durch mehr oder weniger produktiven Einsatz von Produktionsfaktoren zur Produktion von Produkten
Bausteine einer Theorie betrieblicher Wertschöpfung:
Schaden/Nutzen (Erfolgstheorie) á
Realer Aufwand/Ertrag (Produktionstheorie á
Input/Output (Technologie) á
Reale Produktion (Fundament)
Strategisches Management und jede Erfolgstheorie setzten eine Klärung des Strategiebegriffs(Ziel-/Weg-Entscheidungen) voraus:
- Wohin wollen wir?
- Wie kommen wir dorthin?
Produktionsstrategie:
- beinhaltet die längerfristig bindenden Entscheidungen:
1. Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Fertigungstiefe) 2. Kapazität und Flexibilität des Produktionssystems
3. grundsätzliche Produktionsorganisation
4. bevorzugte Verfahren der Produktionsplanung und –steuerung 5. Entscheidung über die Umsetzung
Unternehmensstrategie:
- in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist oder sein soll
- was die Unternehmung in diesem Feld am besten kann (Kernkompetenzen) Eine differenzierte, strategietheoretisch fundierte Analyse bringt zu Tage, dass es inhaltlich darum geht, das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen (Kern-)Kompetenzen und des strategischen Verhaltens anderer Marktteilnehmer auf die tatsächliche und potenzielle Kundschaft auszurichten.
Niveau der strategischen Aktivitäten des Produktionsbereichs:
1. Kein Involvement des Produktionsbereichs in die Strategieentwicklung
2. Berücksichtigung des Produktionsbereichs allein bei der Strategieumsetzung 3. passive Partizipation des Produktionsbereichs durch Artikulation der
Möglichkeiten und Grenzen, eine bestimmte Strategie umzusetzen 4. aktive Teilnahme des Produktionsbereichs am Strategieprozess 5. Übernahme einer Führungsrolle bei der Strategieentwicklung 4.2 Wertschöpfung durch Produktion; Begriff, Ebnen, Quellen
„The art of creating value“:
- den jeweiligen Wert gilt es für eine Produktion oder eine Dienstleistung auf dem (Absatz-)Markt sowie für die Unternehmung auf dem Kapitalmarkt zu realisieren
Wertschöpfung:
- Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung
- Differenz des Wertes der Abgabeleistung (Umsatz) und des Wertes der auf dem Beschaffungsmarkt bezogene Vorleistung
- Positiv = Wertschöpfung - Negativ = Wertvernichtung
Unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozess:
- im Produktionsnetzwerken Wert für Kunden und Anleger durch eine effiziente und effektive Organisation sicherzustellen
- Fähigkeit im Netzwerk die strategischen Ressourcen so zu kombinieren, dass die an den Produktionsnetzwerk beteiligten Unternehmungen dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen und auf diese Weise den Wert (auch den Unternehmenswert) sichern und/oder steigern können
4.3 Wettbewerbsvorteile durch Produktion: Strategische Ziele und Konzepte Klassische Produktionsziele (relative Größen):
1. Faktorproduktivität
o mengenmäßiger Ertrag des Produktionsfaktors (Output) im Verhältnis zum mengenmäßigen Einsatz des Produktionsfaktors (Input)
§ Arbeitsproduktivität
§ Anlagenproduktivität
§ Flächenproduktivität 2. Wirtschaftlichkeit
o Quotient aus Produktionsleistung (bewerteter Output) und Produktionskosten (bewerteter Input) in einer Periode (manchmal auch Verhältnis von Ist-Kosten zu Soll-Kosten)
3. Rentabilität
o zum Eigenkapital oder Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzter Gewinn in einer Periode
Produktionsstrategien: Ein Überblick über wichtige Ansätze
Klassische Produktionsziele sind durch folgende Ziele zu ergänzen:
- Qualität - Service - Flexibilität - Durchlaufzeit - Lieferfähigkeit
Strategische Ausrichtung des Produktionsmanagements:
- Quellen der Wertschöpfung
- Schaffung und Sicherung von Wert (für Kunden und Anleger) - Schaffung und Sicherung von dauerhaften Wettbewerbvorteilen
Produktionsstrategien:Ausdruck von Veränderungen auf dem Absatzmarkt 1. Produktion als strategische Waffe:
o Skinner:
§ radikale Abkehr der Idee einer organisch wachsenden komplexen Fabrik
§ Ausrichtung an den Produktionsaufgaben als „primary task“
§ Vereinfachung der Produktion durch Konzentration auf wenige Fähigkeiten
§ Dadurch begrenzte Zahl von Produkten, Volumina, Technologien und Märkte
o Wildemann:
§ Konzept der „modularen Fabrik“
§ Schaffung räumlich und organisatorisch kleiner Einheiten (Fertigungssegmente)
§ Wiederholung stabiler Prozesse
§ Erfahrung und Lernkurve
§ Automation wird gesteigert und Kosten gesenkt
§ Kleiner Fabriken können effizienter und effektiver produzieren 2. „Competing through Manufacturing“:
o Fertigung unterstützt Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung o Fertigung bietet Potenzial für Wettbewerbsvorteile
o Produktionsstrategien lassen sich nicht mehr allein aus der Marketingstrategie ableiten
o Produktionsstrategie als Beitrag zur Gewinnung und Absicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile
3. „Lean Production“:
o Reduzierung von überflüssigen Ressourcen
o Modernes Konzept der Produktionsorganisation (eher keine Strategie) 4. „Agile Manufacturing“:
o Nachfolger der Lean-Poduktion
o Betont vor allem Kundenorientierung und Schnelligkeit (Agilität) o Aber auch niedrige Preise, bessere Qualität, höhere Flexibilität o Cross-funktional Team
o Umfassende Prozessintegration
o Moderne Informations- und Kommunikationstechnik („agile software“) o Allgemeinste und umfassendste Konzept, aber am wenigsten
spezifiziertes Konzept 5. „Strategic Manufacturing“:
o Produktionsmanagement in den Gesamtzusammenhang der Unternehmungsstrategie stellen
o Würdigung des Top-Management
o Notwendigkeit eines Humanressourcemanagements
o Bedeutung nicht nur vertikaler sondern auch horizontaler Unternehmungskooperationen
o Wegbereiter einer Konzeption der Produktion in Netzwerken 6. „Web-based Manufacturing“:
o neuste Konzept
o Internettechnologie zur Neuausrichtung der Produktion o Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen o Koordination der innerbetrieblichen Produktion
o Verknüpfung mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen
Produktionswirtschaftliche Auswirkungen von Veränderungen auf dem Absatzmarkt:
- kürzere Produktlebenszyklen o häufiger Produktwechsel
o weniger Zeit für Produktentwicklung und –optimierung
- Nachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und Variantenvielfalt)
o Höherer Entwicklungsaufwand o Häufigere Rüstvorgänge
- zunehmender internationaler Wettbewerb
o wachsender Preisdruck und damit Druck auf Produktionskosten o schnellere Umsetzung des technischen Fortschritts
- verändertes Kundenverhalten
o Nachfrage nach individualisierten Lösungen
o Hohes Qualitätsbewusstsein Ressourcenbasierter Ansatz:
- Kompetenzen identifizieren, systematisch entwickeln, praktisch nutzen und gegen Imitation schützen
- dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern - Voraussetzung àstrategische Ressourcen ausbilden
Ressourcentheoretisch begründete Produktionsstrategie: Beispiel einer empirischen Studie
Typen von Ressourcen bzw. Kompetenzen:
1. proprietäre Anlagenausstattung und idiosynkratische Fertigungsprozesse 2. internes Lernen
3. interorganisationales Lernen
Internes und externes Lernen hängen mit der Entwicklung von eigenen, strategisch wertvollen Prozessen und Ressourcen zusammen, welche wiederum die Produktionsperformance steigern.
Internes und externes Lernen sind unternehmensspezifische, schwer zu imitierende Fähigkeiten.
Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Unternehmungen in den Produktionsbereich eine Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit der Sicherung des Unternehmenswerts finden (können).
Viele Unternehmungen gründen ihre Wettbewerbsvorteile auf andere Funktionsbereiche (Markenkompetenz) oder Kompetenz zur Kooperation
4.4 Integration von Produktions- und Marktstrategien Hybridstrategie:
- Individualisierte Massenproduktion - dynamische Produktdifferenzierung
- Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung miteinander zu verbinden
Damals:
- unbedingt zwischen einer der beiden Strategien entscheiden - stuck in the middle-Strategie nicht so erfolgversprechend Heute:
- beide Strategien gleichberechtigt verfolgen Hybride Strategien:
1. „individualisierte Massenproduktion“
o Mass Customization
o Stärker individualisierter Problemlösung o Bei gleichzeitig niedrigen Preisen
o Kompromiss zwischen
§ Massen-/Variantenfertigung
§ Kundenindividueller Auftragsfertigung
o standardisierte Prozesse durch einzelkundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt werden
o Vorteiler der Massenproduktion (niedrige Stückkosten) o Vorteile der Einzelfertigung (Kundenbindung)
o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion
§ Höhere Produktionskosten
§ Höhere Koordinationskosten
§ Höherer Entwicklungsaufwand
§ Intensivere Kundeninteraktion
§ Lagerhaltung der Vorprodukte 2. dynamische Produktdifferenzierung:
o Produkte zu niedrigen Kosten herstellen
o dennoch hohem Zusatznutzen für die sich ändernden Kundenwünsche o Ziel:
§ Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel reduzieren (Flexibilitätspotenziale)
o Verbreitet in Bereichen die modischen Veränderungen unterliegen o Voraussetzungen für die Strategie:
§ Flexibles, gut ausgebildetes Personal (personelle Flexibilität)
§ Flexible Fertigungstechnologien (technische Flexibilität)
§ Flexible Organisationsformen (organisatorische Flexibilität)
§ Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur Kundenorientierung
o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion
§ Höhere Kosten (F&E, Lagerhaltung, größere Investitionen, flexible Fertigungstechnologien)
§ Komplexe organisatorische Arrangements
§ Steigende Koordinationskosten
§ Verbesserung durch Informations- und Kommunikationstechnik Produktionsnetzwerke als die für die Umsetzung hybrider Strategien am besten geeignete Form der Produktionsorganisation
4.5 Strategie vor Organisation?
Strategisches Produktionsmanagement:
- Hinwendung zur Orientierung auf strategische Erfolgspotenziale der Produktion
- Wertschöpfung durch Produktion nicht allein in der Unternehmung, sondern im Unternehmungsnetzwerk organisiert
Make bleibt eine brauchbare Strategie. Insbesondere gilt dies natürlich für jene Produktionsaufgaben, die unter Aufbietung strategischer, also langfristiger Wettbewerbsvorteile sichernder Ressourcen erfüllt werden (können). Spätestens die Integration von Produktions- und Marktstrategien mit Hilfe der individualisierten Massenproduktion und der dynamischen Produktdifferenzierung macht es allerdings dennoch vermehrt erforderlich, die Produktion (auch) im Netzwerk zu organisieren, und zwar aus Gründen der Differenzierung sowohl über die Qualität as auch über die Preis der Sach- und/oder Dienstleistung.
Verfolgung von Strategien erfordert eine bestimmte Organisationsform:
- Structure follows strategy à Produktionsorganisation folgt Produktionsstrategie
- Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur
o Wechselseitiges, rekursives Konstitutionsverhältnis o Organizing/strategizing
o Zum einen beeinflusst zwar die Strategie unzweifelhaft die Struktur, gleichzeitig gilt aber auch das Umgekehrte: Strategy follows structure
5. Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte
Produktionsorganisation:
- technisch-organisatorisch optimale Nutzung von o Kapazität
o Flexibilität o Robustheit
Technisch-Organisatorischer Wandel:
- Vom Taylorismus und Fordismus zum Toyotismus und seinen aktuellen Erscheinungsformen der „Lean Production“
5.1 Klassische Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion Fertigungstypen/Produktionstypenmit Bezug zum Produktionsprogramm:
- Einzelfertigung
o Leistungen werden individuell nach Kundenauftrag erstellt o Befriedung individueller Bedürfnisse
o Strategie der Differenzierung - Variantenfertigung
o Liegt zwischen den Extremen der Einzel- und Massenfertigung
o Serien- und Sortenfertigung o Mittlere Skalenerträge - Massenfertigung
o Charakterisiert durch sehr hohe Auflagen o Tendenziell niedrige Stückkosten
o Für den anonymen Markt
Produktionstypen, Marketing- und Produktionsprogrammplanung Produktionsstrategie
- gibt Rahmen für die Wahl des Produktionstypen
Organisationstypen der Produktion: Kern der Produktionsorganisation Organisationstypen der Fertigung:
- Werkstattfertigung
o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip)
o Gleiche Aufgaben werden in räumlichen Werkstätten zusammengefasst o Werkstücke durchlaufen in erforderlicher Reihenfolge die einzelnen
Werkstätten
o Lager dienen als Puffer
o Vorteile: Numerische, vor allem aber funktionale Flexibilität o Nachteil:
§ hohe Produktionskosten
§ höhere Transportkosten
§ erhebliche Lagerkosten
§ hohe Durchlaufzeiten - Fließfertigung
o Objektbezogene Arbeitsorganisation
o Maschinen und Arbeitsstationen sind nach den erforderlichen Arbeitsgängen in einer festen Reihenfolge angeordnet
o Charakteristische für das Fließprinzip: Fließbänder
o Menschliche Arbeit ist beschränkt auf Steuerungs- und Überwachungsfunktionen
o Vorteile:
§ Hoher Grand der Arbeitsteilung
§ Arbeit ist gut planbar
§ Kürzere Bearbeitungszeit o Nachteile:
§ Sehr kapitalintensiv
§ Hohe Fixkosten
§ Geringe Flexibilität
§ Gefahr von Produktionsstillstand o Prozessfertigung:
§ Bei Fließgütern, die durch Prozesse hergestellt werden
§ Z.B. Stahl, Lacke - Reihenfertigung:
o Verknüpfung der Vorteile von Werkstatt- und Fließfertigung o Produktionslose werden parallel bearbeitet
o Verrichtung wird auf einander abgestimmt, dass Lager weitgehend entfallen
o Bildung von Teilefamilien, ähneln sich auf die erforderlichen Bearbeitungsschritte und –maschinen
- Baustellenfertigung:
o Produktionsfaktoren werden am Ort des zu erstellendes Objekts eingesetzt
o Typischerweise als Objekt organisiert
In großen Unternehmungen oftmals ein Nebeneinander der verschiedenen Organisationstypen der Fertigung
Auftreten bestimmter Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion:
- Einzelfertigung à typischerweise Werkstatt, Baustelle, personale Dienstleistungen
- Massenfertigung àFließ- und Prozessfertigung
- Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar à Werkstatt-, Reihen- und Fließfertigung
Automatisierungsgrad:
- Fließ- und Prozessfertigung hoch automatisiert
Kundenintegration: Zur Organisation der Dienstleistungsproduktion Unterscheidung in:
- Produktionstypen - Organisationstypen
- Besser jedoch Differenzierung nach Intensität der Kundenintegration bzw.
–kooperation
Alternative Organisationsformen der Dienstleistungsproduktion:
- hight-contact-Produktionssystem fordert größere Flexibilität
- low-contact-Produktionssystem hat arbeitsorganisatorisch mehr Gestaltungsmöglichkeiten
5.2 Moderne Organisationstypen: Fertigungsinseln, -systeme und -segmente Moderne Organisationstypen der Fertigung:
- Schwerpunkte:
o Flexible Organisation:
§ Fertigungsinseln und Fertigungssegmente o Flexible Technik:
§ Fertigungszellen und flexible Fertigungssysteme)
- Fazit: Flexible Organisationsformen und flexible Technologie flexibel anwenden
Fertigungsinsel:
- wird nach dem Objektprinzip gebildet
- fasst Werkstücke zu Teile- oder Fertigungsfamilien zusammen - werden in einer räumlich-organisatorischen Einheit produziert - Entflechtung von Material- und Informationsflüssen
- Bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse - Durchlaufzeiten verkürzen sich (nicht zwingend)
- Eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätenauslastung - Nur wenige Fertigungsstufen
- Bestimmte Anzahl von Arbeitsstationen - Werden durch Arbeitsgruppe bedient
- Produktionsplanung und –steuerung findet in der FI selbst statt - Flexible, dezentrale Organisationsform, die auf Gruppenarbeit setzt - Fertigungszellenwerden in FI eingesetzt:
o hochautomatisierte Maschinen o automatischer Werkzeugwechsel o geringe Umrüstzeiten
Flexible Fertigungssysteme:
- umfassen mehrere Arbeitsstationen - großes Funktionsspektrum
- Automatisierung des Materialflusses zwischen den Arbeitsstationen - Überwachung mit Hilfe von Computern
- Sind eine Zusammenfassung von flexiblen Fertigungszellen - Geringe Anzahl unterschiedlicher Erzeugnisse
Fertigungssegmente:
- Erstellung von absatzfähigen Endprodukten
- Funktional deutlich umfassender als FI, FZ und FFS
- Unterstützen bestimmte Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft) - Realisierung des Fließprinzips
- Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten und Gruppenarbeit - Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center
- Extremfall: Auftreten wie autonome Marktpartner - Fabrik-in-der-Fabrik
Modulare Konzepte der Produktionsorganisation (FI, FZ, FFS, FS):
- ermöglichen Umsetzung der hybriden Produktionsstrategie o individualisierte Massenproduktion
o dynamische Produktdifferenzierung - großesFlexibilitätspotenzial
o auf Gruppen oder Teams setzende Arbeitsorganisation
o Aufgaben werden nach Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten zugeschnitten
o Größere Arbeitsmotivation und –zufriedenheit - Qualitätszirkel
o Treffen von Beschäftigten der Produktion o Steigerung der Produkt- und Prozessqualität o Ideenaustausch
o Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen - Projektteams
o Zeitliche befristete Aufgabe
o Auflösung des Teams nach Abschluss der Aufgabe o Oder neue Aufgabe fürs Team
5.3 Produktionskonzepte: Vom Fordismus zum Toyotismus Scientific Management nach Taylor:
- drei arbeitsorganisatorische Prinzipien (setzen alle auf die Standardisierung von Arbeitsabläufen)
1. Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit
2. Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der Grundlage von systematischen Arbeits- und Zeitstudien
3. Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und Zusammenfassung in einer eigenen Organisationseinheit
- Hinzu kommen:
o Kontrolle durch Aufseher
o Leistungsorientierte Entlohnung Vorteile des Taylorsystems:
- Einsatz von kostengünstigem Personal (wenig qualifiziert) - Schnelles Erlernen der Tätigkeiten
- Ausbildung von Routinen - Leichte Ersetzbarkeit
- Hohe Transparenz der Arbeitsabläufe - Einfache Kontrolle
- Standardisierung von Arbeitsabläufen Nachteile des Taylorsystems:
- geringe Flexibilität
- Entfremdung der Arbeitenden von Prozess und Produkt - Einseitige körperliche und geistige Belastung
- Niedrige Arbeitsmotivation - Unterforderung
- Hohe Personalfluktuation Von Taylor zu Ford:
- Taylorismusfand in der Autoindustrie weite Verbreitung - Durch Einsatz von Fließbandtechnologie hin zum Fordismus:
o Fließband
§ Produktivitätssteigerung
§ Personeller Kontrollaufwand wird reduziert
o 5 $-Day
o 48-Stunden-Woche o Standardisierung o Technisierung
- Fordismus schließlich herrschendes Paradigma der Automobilindustrie - Taylorismus bzw. Fordismus hat bis in die 80er Jahre Bestand
Toyota:
- seit Anfang der 90er Jahren Lean Production als neue best practice der Produktionsorganisation
- Überlegenheit japanischer Automobilfabriken Merkmale der Lean Production:
- effizienter Umgang Unternehmungsressourcen - Sicherung von Flexibilität
- Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte - Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams)
- Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in der Gruppe, Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkel
- Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management) - Verzicht auf Lager, Realisierung Just-in-Time und Fließprinzip über Kanban - Outsourcing und Zusammenarbeit in auf Kooperation angelegten
Produktionsnetzwerken
- Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung der Lean Production Toyota-Produktionssystem:
- bereits in den 50er Jahren entwickelt
- Wegweisende Merkmale der Lean Production
o Konsequente Kundenorientierung der Organisation o Auftragsfertigung
o Umsetzung von Null-Puffer o Just-in-Time-Prinzip
o Kanban-Prinzip o Qualitätszirkel o Lean Teams
o Einbezug der Lieferanten
o Mehr Produktionsorganisation als –technik o Arbeitsteilung
o Standardisierung o Routine
Elemente der Lean Production erinnern an Taylorismus und Fordismus Re-Taylorismus:
- Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus oder Re-Taylorismus bezeichnet o Vorteile der Standardisierung (wieder-)entdeckt
o Entlastung und Lerneffekte
o Standardisierung = große Stabilität von Produktions- und Gruppenarbeitsprozessen sowie größere Leistungsverdichtung
o Arbeit wird selbst rationalisiert
o Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiert
Wissenfabriken:
- setzen auf Produkt- und Prozessinnovation
- zunehmende Bedeutung von Wissen und intellektuellem Kapital als Produktionsfaktor
5.4 Prozess- und Projektorganisation in der Produktion Bedeutungsgewinn von Organisationsprinzipien:
- durch beide Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität in der Produktion zugleich möglich
o Prozessorganisation o Projektorganisation Prozessorganisation:
- Ausrichtung der Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentralen Geschäftsprozesse
- Kernprozesse sind durch die VRIN-Kriterien gekennzeichnet o Wertvoll für den Kunden
o Selten imitierbar o Nicht substituierbar
o Kernprozesse nicht auslagern
o Kernprozesse unternehmungsintern optimieren und standardisieren - nicht länger top-down, sondern vielmehr bottom-up
- Prozessorganisation findet im Netzwerk seine Fortsetzung - Setzt auf Optimierung und Standardisierung der Kernprozesse Vier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen:
1. Konversionsprozesse 2. Fabrikationsprozesse 3. Montageprozesse 4. Prüfprozesse Prozessanalysen:
- Flussdiagramm
o Form der Prozessanalyse
o vor allem für Dienstleistungsprozesse
o Darstellung und Vergleich von Produktionsprozesse - Blueprinting
o Untersuchung von Dienstleistungsprozessen
o Unterscheidung von Bereichen mit hohen Grad der Kundenintegration und Bereiche die Kunden wenig oder gar nicht zu Gesicht bekommen Projektorganisation:
- vor allem in der Dienstleistungsproduktion von Bedeutung - Projekte sind jedoch immer zeitlich begrenzt
- Temporäres System
- Aufgaben mit eigenen Ressourcen verfolgen - Mehr oder weniger auf Permanenz angelegt - Bearbeitung durch Projektteams
- Durchführung von Projekten
- Lernen durch Projekte und als Organisation - Hierarchischer Charakter
5.5 Organisation vor Strategie?
Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis:
- Das eine ist ohne das andere nicht denk- und insbesondere nicht praktizierbar - Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar
- Organisation häufig als die eigentliche Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile gesehen
- Organizing/strategizing
o Betont Zusammenhang und auch die Prozesshaftigkeit des praktischen Tuns
- Strategie durch Organisation von Produktionsaktivitäten praktisch werden lassen
6. Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und - steuerung
Operatives Produktionsmanagement
- als Ausgangspunkt von Planungs- und Steuerungsprozessen in der Produktion
- Oftmals können Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden - Bewältigung der Dilemmata zentrale Herausforderung Kanban-Prinzip:
- großes Potenzial zur Ausbalancierung typischer Zielkonflikte
6.1 Ziele und Bedingungen des operativen Produktionsmanagements Zentrum des operativen Produktionsmanagements:
- Produktionsplanung - Produktionssteuerung
Eigenschaften der Produktionsziele:
- müssen operativ konkret sein, dass sie Handlungen praktisch anleiten
- müssen überprüfbar sein, damit der Handlungserfolg später gemessen werden kann
Operative Produktionsziele und Dilemmata Operative Produktionsziele:
- Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen - Optimierung der Kapazitätenauslastung
- Maximierung der Liefertreue
- Sicherstellung von Qualitätsstandards (niedrige Ausschussraten) Schwerpunktverlagerung der operativen Produktionsziele:
- Vergangenheit
o Optimale Kapazitätenauslastung
o Hohe Produktivität - Heute
o Minimierung der Durchlaufzeiten o Bestandsreduzierung
o Zuverlässige Termineinhaltung Dilemma der operativen Produktionsziele:
- Optimierung der Kapazitätenauslastung und Minimierung der Durchlaufzeiten (Übergangszeit + Durchführungszeit Bearbeitungszeit und Rüstzeit)
1. Möglichst kontinuierliche Produktion 2. Auftragsorientierte Fertigung
- Sicherung möglichst hoher Qualität und maximale Produktivität 1. Nicht all zu hohe Arbeitsgeschwindigkeit
2. hohe Arbeitsgeschwindigkeit
o Abmilderung durch Qualitätsmanagement
§ Qualitätskontrolle durch Inspektionen
• In der Reihen- und Fließfertigung Qualitätskontrolle oftmals ausgelagert
• Identifikation von Ausschuss
• Analyse und Ursachen
§ neue Ansätze:
• Reintegration der Qualitätskontrolle in den Produktionsprozess (Total Quality Management)
Bedingungen des operativen Produktionsmanagements
Bedeutsame Bedingungen des operativen Produktionsmanagements:
1. Bedeutung der konkreten Produktionsorganisation für die Produktionsplanung und –steuerung
2. Möglichkeit der Automation der Produktionsplanung und –steuerung durch PPS-Systeme
3. Technisierungs- und Automatisierungsgrad der Produktionsplanung und –steuerung
Materialbedarfsplanung:
- PPS-Systeme:
o Material Requirement Planning (MRP I)
§ Materialbedarfsplanung
§ Materialbereitstellung
§ Wie viele Produkte sind wann herzustellen?
o Manufacturing Ressource Planing (MRP II)
§ Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Betriebmitteln und Arbeitskräften
§ Stärker Vertriebsorientiert
§ Wertketten orientiert
§ Kritik:
• Unzureichender Integrationsgrad
• Neigung zur zu frühen Auftragsfreigabe
• Dadurch unnötige Erhöhung der Bestände und Durchlaufzeiten
o Enterprise Ressource Planing (ERP)
§ Erweitert MRP II-Systeme
§ Am bekanntesten R/3 von SAP
§ Bezieht gesamten Produktions- und Logistikprozess mit ein
§ Hoher Integrationsgrad
§ Hohe Prozesssicherheit
§ Niedrige Lagerstände
§ Verkürzung der Durchlaufzeit
o Extended Enterprise Ressource Planning (eERP)
§ So genannte CRM-Systeme
§ Erfassung von unternehmungsübergreifenden Prozessen
§ Einbeziehung von externen Lieferanten und wichtigen Kunden
6.2 Zur Rolle von Material- und Logistikmanagement in der Produktion Materialmanagement:
- Aufgaben:
o Materialbedarfsplanung o Materialbeschaffung o Materialbereitstellung o Lagerhaltung
o Materialentsorgung o Materialverwertung
- Schnittstelle zwischen Produktion und Beschaffung - Bereitstellung und Entsorgung aller:
o Werkstoffe o Hilfsstoffe o Betriebsstoffe
Materialbedarfsermittlung und –bereitstellung
Materialbedarfsermittlung ist der Materialbereitstellung zeitlich vorgelagert Materialbedarfsermittlung:
- Zwei Gruppen von Verfahren
o Verbrauchgesteuerte Verfahren
§ Prognose auf Basis von Zeitreihenanalyse o Produktionsprogrammgesteuerte Verfahren
§ Zerlegung von Produkten auf der Basis von Stücklisten Aufgaben und Ziele der Materialbereitstellung:
- Materialien bestimmte Qualität und Quantität - Lieferung am richtigen Ort zur richtigen Zeit - Möglichst niedrige Kosten
- Produktionsablauf darf nicht unterbrochen werden - Vermeidung vom Aufbau unnötiger Lagerbeständen Konzepte der Materialbereitstellung:
- Einzelbeschaffung - Vorratsbeschaffung
- Produktsynchrone Beschaffung Logistikmanagement:
- Information fließt typischerweise dem Material voraus - Lagermanagement
- Materialbedarfsplanung - Materialbereitstellung Logistik:
- alle Aktivitäten in und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des gesamten Materials- und Informationsflusses beziehen
Logistikarten:
- Beschaffungslogistik oder Versorgungslogistik - Produktionslogistik
- Absatzlogistik oder Distributionslogistik Logistikfunktion:
- inner- und/oder zwischenbetriebliche Zeit- und Raumüberbrückung - logistische Teilfunktionen:
o Auftragsabwicklung o Lagerhaltung
o Lagermanagement o Transportwesen o Verpackung
Funktionen des Lagermanagements:
- Sicherungsfunktion
- Möglichkeit der Sortenbildung - Spekulationsfunktion
6.3 Produktionsplanung und –steuerung in der Werkstatt am Beispiel der belastungsorientierten Auftragsfreigabe
Werkstatt als anspruchvollster Organisationstyp
Dilemma der Ablaufplanung:
- optimale Kapazitätenauslastung gewünscht, um Stückkosten niedrig zu halten - Durchlaufzeiten und Lagerbestände minimieren
Lösung des Dilemmas bei der Werkstattfertigung:
- Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)
1. Schritt: Ermittlung des spätest möglichen Fertigungstermins
2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes überschritten wird, wenn nicht, dann Auftragsfreigabe
Je niedriger die Belastungsschranke festgelegt ist, desto häufiger kommt es zum Stillstand; je höher sie ist, desto eher ergeben sich zu hohe Durchlaufzeiten
6.4 Produktionsplanung und –steuerung in der Reihen- und Fließfertigung: Das Kanban-Prinzip
Kanban-Steuerung:
- Just-in-Time-Konzept (Lean Production)
- Bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung die durch Kundenauftrag veranlasst wird
- Flexible Produktionssteuerung - Erhöhung von Flexibilität
- Reduzierung von Rüstzeiten und Lagerbeständen - Qualitätssicherung
- Stabilisierung von Prozessen
- Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager) - Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)
6.5 Built-to-Order als Vision?
Ziele des operativen Produktionsmanagements:
- heute mehr denn je
o Sicherstellung der Qualität
o Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände o Optimierung der Kapazitätenauslastung
o Steigerung der Produktivität (immer Built-to-Order-Strategie (BTO):
- Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver - Setzt auf auftragsorientierte Fertigung
- Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt werden
- Extrem kurze Lieferzeiten (Lieferant: flexibel und schnell) - Vorreiter DELL
- Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich Materialmanagement)
- Bietet sich vor allem bei der Hierarchie an Stabilisierung von Prozessen
Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager) Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)
Order als Vision?
Ziele des operativen Produktionsmanagements:
Sicherstellung der Qualität
Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände Optimierung der Kapazitätenauslastung
Steigerung der Produktivität (immer geringere Bedeutung) Strategie (BTO):
Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver Setzt auf auftragsorientierte Fertigung
Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt xtrem kurze Lieferzeiten (Lieferant: flexibel und schnell)
Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich Materialmanagement)
Bietet sich vor allem bei der Hierarchie an
Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager)
geringere Bedeutung)
Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt
Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich
7. Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY)
Produktion klassisch als Wertschöpfung durch Kombination von Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren müssen beschafft werden, deshalb ist kaum eine Unternehmung vorstellbar die nicht beschafft
Für alle benötigten Leistungen besteht ein Entscheidungsproblem:
- Eigenfertigung (Make) - Fremdbezug (Buy) Buy:
- prinzipiell marktförmige Organisation des Leistungsbezug - Bedarfsdeckung über Beschaffungsmärkte
7.1 Implikationen der Entscheidung für Buy: Begriff und Bedeutung der Beschaffung
Begriff der Beschaffung:
- alle Tätigkeiten, die der Versorgung einer Unternehmung mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus unternehmungsexternen Quellen dienen
- Erlangung von Informationen und Rechten Beschaffung im weiteren Sinne:
- Anschaffung von Investitionsgütern - Personal (eher Personalwirtschaft) - Kapital (Finanzwirtschaft)
- Recycling
Beschaffungsmanagement:
- operative Aktivitäten der Beschaffung
- wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten - strategische und organisationale Gestaltung der Beschaffungsfunktion - Schaffung der infrastrukturellen und personellen Voraussetzungen Beschaffungsmanagement als Institution:
- setzt Voraussetzung das jede einzelne Leistung auch beschafft werden kann - stellt Gesamtzusammenhang mit Produktion, Entwicklung und Finanzen her Operative Beschaffungsvorgänge:
- konkrete Bedarfsermittlung - Bestandskontrolle
- Welcher Lieferant àVerfügbarkeit und Preis ermitteln - Budgetfreigabe
- Bestellung zu einem bestimmten Termin - Abschließung von Kaufverträgen
- Lieferung (überwachen) - Kontrolle (Qualität) - Zahlungsabwicklungen -
Aufgabenbereich der Beschaffung:
- alle nötigen Fremdleistungen o zur richtigen zeit o am richtigen Ort
o in der richtigen Qualität o zu möglichst niedrigen Preis
Die Hebelwirkung der Beschaffung:
- wie sich Kostensenkung in der Beschaffung auf das Betriebsergebnis auswirkt - schafft Unternehmen bei gleich beliebenden Umsatz, Beschaffungskosten zu
senken (z.B. 5%), so reduzieren sich die Gesamtkosten und der Gewinn steigt um 100%
- Kostensenkung àGewinnsteigerung
- Relativ kleiner Kostenanstieg bei der Beschaffung von Fremdleistungen kann den gesamten Gewinn vernichten
- Je mehr Wertschöpfungsanteil bei den Lieferanten liegt, umso bedeutender werden die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das Betriebsergebnis
7.2 Beschaffungsobjekt und –konzepte als Grundlage des Beschaffungsprogramms
Beschaffungsprogramm:
- umfasst die Gesamtheit der Beschaffungsobjekte
- Aus dem Beschaffungsprogramm ergeben sich die Beschaffungskosten, diese setzen sich aus vielen unterschiedlichen einzelnen Posten zusammen
Der Zusammenhang zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprogramm
Absatzprogramm àProduktionsprogramm àBeschaffungsprogramm Beschaffungsobjekte:
- leiten sich aus dem Beschaffungsprogramm ab ABC-Analyse:
- man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen- und wertmäßigen Anteil am Beschaffungsprogramm
- A-Güter
o Wertmäßig hoher Anteil o Mengenmäßig geringer Anteil o Besondere Aufmerksamkeit - B-Güter
o Wertmäßig und mengenmäßig mittlerer Anteil - C-Güter
o Wertmäßig geringer Anteil o Mengenmäßig hoher Anteil
o Spielen geringere Rolle (Massengüter)
Methodischer Schwachpunkt der ABC-Analyse:
- mengen- und wertmäßig schwer quantifizierbare Leistungen sind von der Betrachtung ausgeschlossen oder nur sehr rudimentär eingeschlossen
XYZ-Analyse:
- Beschaffungsobjekte werden gemäß ihrer Verbrauchs- und Bedarfsverläufe und der damit zusammenhängende Vorhersagegenauigkeit eingeteilt
- X-Güter:
o Gleichförmiger, regelmäßiger Bedarfsverlauf
o Gut prognostizierbare Mengen über längeren Zeitraum - Y-Güter:
o Bedarf schwankt stärker - Z-Güter:
o Unregelmäßiger, fast zufälliger Bedarfsverlauf Teilen:
- es erfolgt keine Vormontage (Schrauben, Reifen, Scheiben) Komponenten:
- Lieferant hat bereits mehrere Teile montiert (Reifen bereits über das Rad gezogen)
Module:
- Beschaffungsobjekt deckt für sich genommen bereits eine Funktion des Endproduktes ab (Motor, Klimaanlage)
Systeme:
- Module die speziell für einen bestimmten Abnehmerentwickelt und montiert werden
