KRANKENHÄUSER
Dolmetscher fürs Digitale gesucht
IT-Probleme bremsen viele Kliniken aus.
G
anze 71 Prozent der Kran- kenhauschefs in Deutschland fühlen sich bei ihrer Arbeit durch Probleme mit Technik und IT ein- geschränkt. Innerhalb eines Jahres schnellte diese Quote um sieben Prozentpunkte nach oben. Das zeigt die Studie „Klinikmanagement“, für die das Beratungsunternehmen Rochus Mummert 100 Geschäfts- führer, Verwaltungsleiter und Di- rektoren deutscher Krankenhäuser befragt hat. Abhilfe verspricht ein neuer Typus des IT-Leiters, der un- ternehmerisch denkt und handelt.Er sollte eng mit der Ärzteschaft zusammenarbeiten und sich als Mittler zwischen digitaler Prozess- optimierung und dem Patienten- wohl sehen.
Zwar sind IT-Mängel aus Sicht der Klinikchefs erst das viertgrößte Problem ihrer Häuser; Zeit-, Bud- get- und Personalmangel sind gra- vierender (Grafik). Doch da mehr als zwei Drittel der Krankenhaus - chefs über Beeinträchtigungen durch Technik klagen, besteht dringend
Handlungsbedarf auf den unter- schiedlichsten Themenfeldern der IT. Zunehmend macht sich auch im IT-Bereich der Fachkräftemangel bemerkbar, qualifiziertes IT-Perso- nal und Geld für Investitionen in Geräte, Software und Anwender - beratung fehlen. Das zeigt sich bei Gesprächen mit Klinikoberen im- mer wieder.
Private besser aufgestellt Vor allem die kleineren Kranken- häuser mit weniger als 250 Betten und bis zu 10 000 stationären Fällen pro Jahr sehen sich mit IT-Ärgernis- sen konfrontiert, die bei dieser Gruppe gleichauf mit dem Perso- nalmangel stehen. Am geringsten betroffen sind Kliniken privater Träger, die damit indirekt ihre Fä- higkeit bestätigen, höhere Summen in Strukturen und Prozesse investie- ren zu können.
Den Studienbefund stützen Er- fahrungen aus der Beratungspraxis.
In den Projekten zur Besetzung von IT-Führungspositionen im Kranken-
hausbereich zeigen sich häufig nur diffuse IT-Strategien. Beim Formu- lieren eines Stellenprofils können die Klinikchefs ihre Anforderungen an die IT zwar nahezu immer spon- tan beschreiben: Sie wünschen sich mehr Automatisierung von Kom- munikation und Dokumentation, um Zeit zu gewinnen. Doch über einen IT-Masterplan mit mehrjähri- ger Ausrichtung verfügt kaum ei- ner. Da sich die Krankenhauslenker nachvollziehbar primär auf Fragen der Finanzierung und der medizini- schen Leistungsentwicklung konzen- trieren, benötigen sie einen neuen Typus des IT-Managers.
Denn bis heute schwebt über der IT-Abteilung das Image eines Ge- heimbundes, dessen Gesetze nur Eingeweihte verstehen. Es reicht aber nicht mehr, IT-Technik ledig- lich ausführend bereitzustellen. Je- der Kliniklenker erwartet von sei- nem IT-Primus völlig zu Recht Ide- en und Ratschläge zur Umsetzung der Unternehmensstrategie mit Mit- teln der IT. Business Intelligence, die systematische Analyse von Da- ten zur Vorbereitung unternehmeri- scher Entscheidungen, erobert die Krankenhäuser. Um den damit ver- bundenen Aufgaben gerecht zu werden, müssen sich die IT-Mana- ger zu Prozessberatern entwickeln.
Gefragt sind hohe Problemlösungs- kompetenz und das richtige Ver- ständnis der Krankenhausabläufe, um Ärzte, Pflegekräfte und Thera- peuten bestmöglich zu unterstützen.
Eines der besten Beispiele bietet das Personalmanagement: Mit dem Rekordwert von nahezu 100 Pro- zent bewerten die Klinikchefs Personalgewinnung, -bindung und -entwicklung als „wichtig“ oder
„sehr wichtig“ für ihr Haus. Dabei ist effiziente Unterstützung durch die IT gefragt. Von großer Bedeu- tung sind Themenfelder wie E-Re- cruiting, digitale Personalakte, Per- sonalcontrolling und Employee GRAFIK
Handlungsbedarf:
Mehr als zwei Drittel der Manager klagen über Einschränkungen durch technische Probleme.
Studie „Klinikmanagement“: Die größten Herausforderungen der Chefs
Zeitknappheit
Budgetmangel
Personalmangel Einschränkungen durch IT und andere Technik Fallpauschalen in der Leistungserbringung Qualifikationsmängel in der
zweiten Führungsriege Vorstandsvorgaben
Aufsichtsratvorgaben
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
31 %
6 % 29 %
21 %
18 %
21 %
12 %
6 %
56 %
56 %
55 %
53 %
35 %
36 %
26 %
25 % 68 %
67 % 52 %
43 % 29 %
24 % 15 %
13 %
1 %
1 %
1 %
Eher eingeschränkt Teilweise eingeschränkt
Gar nicht eingeschränkt Weiß nicht/keine Angabe
2 Deutsches Ärzteblatt I Heft 42 I 18. Oktober 2013
Self Services – ein Konzept, das Mitarbeitern gestattet, ihre Perso- naldaten zumindest teilweise selbst zu organisieren. Mit dem demo - grafischen Wandel sehr viel wichti- ger werden altersbezogene Risiko - analysen, Qualifikationschecks und Personalkostensimulationen auf den berühmten Knopfdruck hin. Kran- kenhäuser werden in diesen Punkten von der freien Wirtschaft lernen, Angebote zur Arbeitgeberattraktivi- tät zielgruppenorientierter und er- folgreicher zu platzieren.
Entsprechende Aufsatzsysteme bieten alle Anbieter von Software zur Lohn- und Gehaltsabrechnung bereits heute an. Die gravierenden Unterschiede liegen im Grad der Au- tomatisierung und im Aufwand der Systembetreuung. Die Anschaf- fungskosten liegen fast immer über 100 000 Euro und übersteigen nicht selten eine Million Euro; die Betreu- ung und Weiterentwicklung solcher IT-Systeme verschlingen ebenfalls mehrere 10 000 Euro pro Jahr. Des- halb ist es zwar verständlich, dass in Anbetracht nicht refinanzierter Stei-
gerungen bei den Personal- und Sachkosten die überschaubaren IT- Investitionen eines Krankenhauses eher in die den Leistungsprozessen nahen Bereiche fließen. Aufgabe ei- ner strategisch agierenden IT sollte aber sein, auch alle übrigen für den langfristigen Klinikerfolg wichtigen Bereiche wie das Personalmanage- ment fit für die Zukunft zu machen.
Ärztliche IT-Strategen
Die nachhaltige Personalentwick- lung im IT-Umfeld wird künftig zwei Richtungen verfolgen: Ers- tens, die Erweiterung von Qualifi- kation und Kompetenzen der IT- Mitarbeiter selbst mit Ausrichtung auf die Unternehmensziele. Und zweitens, die dauerhafte Bindung von Potenzialen. Fachkräftemangel und demografischer Wandel setzen gerade auch die Krankenhäuser un- ter Druck. Künftig stehen weniger Personen für steigende Anforderun- gen zur Verfügung. Die IT-Perso- nalentwicklung muss also einerseits für stets aktuellstes IT-Know-how sorgen, andererseits wird der Um-
fang steigen, in dem Anwender vom Chefarzt bis zur Pflegekraft beraten werden wollen.
Um für diese Dolmetscherrolle gewappnet zu sein, sind Kompeten- zen auf den Gebieten Projekt-, Pro- zess- und Zeitmanagement sowie Projektcontrolling von erhöhter Be- deutung. Damit IT-Verantwortliche diese Fähigkeiten entwickeln kön- nen, müssen sie viel stärker in die Abläufe der Anwender – etwa der Ärzte und kaufmännischen Exper- ten eines Krankenhauses – inte- griert werden. Nur so können sie technische Optimierungsvorschläge im Sinne der Unternehmensziele anbieten. Dafür ist ein gutes Ver- ständnis der klinischen Prozesse in der Patientenversorgung erforder- lich. Als IT-Strategen der Zukunft eignen sich daher bestens Kandida- ten mit einer ärztlichen Ausbildung, die technisch versiert und analy- tisch kompetent Brücken zwischen Krankenhaustechnik und deren An-
wendung bauen.
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Im Gesundheitswesen wird es zunehmend schwieriger, qualifiziertes Personal zu finden und zu halten. Vor diesem Hintergrund hat der Vor- stand des Universitätsklinikums Freiburg eine Reihe von Maßnahmen zur Personalentwicklung beschlossen, um seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern langfristig attraktive Arbeitsplätze bieten zu können.
Was planen Sie, um die Arbeitsplätze im Universitätsklinikum Freiburg für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten?
Keil: Priorität hat die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. So planen wir, uns im nächsten Jahr in puncto Familienfreundlichkeit von der gemein- nützigen Hertie-Stiftung zertifizieren zu lassen. Deren Audit „Beruf und Familie“ bietet als strategisches Managementinstrument die Möglich- keit, überprüfbare Ziele festzulegen und umzusetzen. Im Geschäftsbe- reich Personal und Recht wurde zudem eine neue Anlaufstelle für Fami- lien eingerichtet: Die Koordinierungsstelle Familienservice kümmert sich um alle Angelegenheiten, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie betreffen, und informiert kompetent über bestehende Angebote wie Kleinkindbetreuung, Kinder- und Ferienbetreuung.
Darüber hinaus soll im Rahmen einer stärker systematisierten Personal- entwicklung auch der Ausbau von Betreuungsplätzen und kurzfristigen An- geboten für Notfälle vorangetrieben werden. Zu weiteren Themen entwi-
ckeln Arbeitsgruppen Konzepte für sorgfältig geplante und evaluierbare Maßnahmen. Unter anderem sollen flexiblere Arbeitszeitmodelle gefunden werden, die den Wiedereinstieg nach der Elternzeit erleichtern und Teilzeitbeschäfti- gung auch für Ärzte ermöglichen. Das Spek-
trum an Weiter- und Fortbildungen soll erweitert werden, spezielle Trainings Führungskräfte in ihrer Arbeit unterstützen und Nachwuchskräfte fördern.
Auch die Etablierung einer zielgerichteten und wertschätzenden Kommunikation steht im Fokus einer Arbeitsgruppe. Zusätzlich sollen optimierte Angebote für Praktikanten, Auszubildende und Quereinsteiger die Anwerbung neuer Mitarbeiter erleichtern. Auch die bestehenden Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements werden aus- gebaut, um die Belastungen der Beschäftigten zu verringern und ihre persönlichen Ressourcen zu stärken. Die Abteilung für Personalentwick- lung soll sukzessive weiter ausgebaut werden.
Angemessene Möglichkeiten zur Weiterbildung, aber auch die Verein- barkeit von Familie und Beruf sind wichtige Faktoren, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu halten. Nur so ist es möglich, auf Dauer Patientenversorgung, Forschung und Lehre auf hohem Niveau
zu gewährleisten. JF
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Reinhold Keil, Kaufmännischer Direktor des Universitätsklinikums Freiburg
Oliver Heitz, Associate Partner der Rochus Mummert Healthcare Consulting GmbH, Hannover
