1. Management: Funktionen, Rollen, Historische Entwicklung
8/9
- Was machen Manager?
- Steuern Systeme, bewältigen in diesen Zusammenhang wiederkehrende Probleme à Dabei kümmern sie sich um Planung, Organisation, Kontrolleund um das Personal - Sie durchziehen alle Abteilungen vom Einkauf bis zum Verkauf
- Dabei sind Manager in verschiedenen Gremien (Vorstand, Leitung) vertreten und konzentriert um sich absprechen zu können.
10
- betrachtet man Managerfunktionen Genauer so erkennt man ein sich wiederholenden Schema:
1. Als erstes kommt die Planungmit der Erstellung eines Ziels (Was soll sein? Wie könnte man es erreichen? (zB Ziel: Auto bauen))
2. Die Organisationist die Erstellung eines groben Handlungsgerüstes (Es muss geplant werden wie Teile Eingekauft, Verarbeitet und das Ergebnis verkauft wird) 3. Danach Personaleinsatz: Hier werden die Stellen mit den dazu geeigneten
Personal besetzt (Metallverarbeiter einstellen, Führung bestimmen)
4. In der Phase der Führungwird dann die Feinjustierung gemacht und somit die einzelnen Handlungen perfektioniert (Der Einbau der Vordersitze wird
perfektioniert)
5. Danach in der Kontrollewird das Ergebnis festgestellt und mit dem Ziel (ein Auto zu Bauen) verglichen(Soll-Ist-Vergleich). Falls das Ziel nicht ereicht wurde kann es hier wieder zurück zur Planungsphase gehen.
6. In der Funktionsphase wird darauf geachtet das es auch in der laufenden
Herstellung keinen Störungen gibt. Bei Störungen oder bei Ideen zur Verbesserung geht es wieder zu Planung
13
- Managerrollen und wie erkennt man sie?
1. Galionsfigur: Manager Symbolisiert seinen Bereich 2. Vorgesetzter: gibt Anweisungen
3. Vernetzter: pflege der Beziehungen zu Mitarbeitern, Vorgesetzten und anderen 4. Radarschirm: ständige Aufnahme und Verarbeitung von Informationen
5. Sender: Diese Informationen verarbeiten und weitergeben 6. Sprecher: Manager handelt im Auftrag seines Bereiches 7. Innovator: Neue Ideen sammeln und konkretisieren 8. Problemlöser
9. Ressourcenzuteiler: Entscheidung: Wer macht was 10.Verhandlungsführer
17
- mit der immer komplexer werden Aufgabenbereich des Managen begann die wissenschaftliche Auseinandersetzung
20
- es gibt viele voneinander abhängige aber auch unabhängige Theorien über das Managen
2. Organisationen: Einführung
5
- Die Organisation ist ständig in der Interaktion mit der Umwelt aber auch mit sich selbst (die Mitglieder untereinander)
- Jeder versucht individuellen „Gewinn“ aus ihr zu ziehen (Lohn, ein gutes Produkt, ...) 6
- Eine Organisation selbst in wieder in Unterorganisationen gegliedert welche wieder in Unterorganisationen gegliedert sind usw
7
- Eine Organisation besteht aus 5 Teilen:
1. Technical Core: Ist der Teil wo die tatsächliche Arbeit verrichtet wird 2. Administrative Support: Ist zB die Rechtsabteilung
3. Technical Support: zB Computerabteilung 4. Middle Management: für das Tagesgeschäft
5. Top Management: Für die strukturelle Ausrichtung der Organisation 8-11
- Organisationen können aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden:
8
- Als soziales System
- Hier stehen die Individuen(Entscheidungsträger) und deren Transaktionen(Güter oder Dienstleistungen über eine Schnittstelle(Kitt) austauchen) im Vordergrund, also wie sie untereinander Interagieren
- Dabei werden den Individuen formelle und informelle Rollen zugeordnet
- Hierbei ist die Org als offenes System angesehen ohne klare Abgrenzung von der Umwelt
9
- als Nexus von Verträgen
- dabei sind die Verträge als Sicherheit zu betrachten, denn sie legen zB Handlungen eindeutig fest
- Die Verträge spezifisieren die Rolle in der Org
- es gibt explizierteVerträge (gerichtlich durchsetzbar) und implizierteVerträge (was wird erwartet ist aber nicht vertraglich geregelt)
10
- als Arrangement ökonomischer Aktivitäten - Org will öko Ziele erreichen
- Art und weise wie die Org gestaltet wird ist die Organisationsarchitektur.
- Diese wird in Organisationsstruktur(wer tut was (Tätigkeitsspektrum und
Kompetenzen)) und Anreizstruktur(wie ereiche ich das der OrgTeilnehmer das tut (persönliche Ziele Unternehmenskonform bringen (zB durch das Gehalt))) unterteilt 11
- als effiziente Einheit
- betrachtet die Unternehmen als Einheiten die nur überleben können wenn sie gut funktionieren und sich anpassen können àöko Darwinismus
- hier kommt besonders die OrgStrategie in den Vordergrund, da sie für das überleben der Org wichtig ist
12-15
- Warum existieren Organisationen?
- àwas machen Org àTeilenund Tauschen
- den Grund für die Existent von Org kann man aus den Vorteilen der Arbeitsteilung herleiten da durch sie der Einzelne einen komparativen Vorteil an Gütern oder Dienstleistungen aus der Org ziehen kann.
- Nun treten mit zunehmender Größe Verwaltungsproblemeauf. Diese versucht das Management möglichst effizient zu lösen
- Um so besser die Spezialisierung(Arbeitsteilung) in Zusammenhang mit der Koordination(Tausch) der einzelnen spezialisierten Elemente um so höher ist die Wertschöpfung der Organisation (Organisationsrente)
17
- wozu bzw warum machen (teilen und tauschen) Org?
- Was machen Org? Sie schaffen Werte! (Wertschöpfungsprozess)
- Wie schaffen sie Werte? Sie verwandeln (transformieren) den Inputin ein möglichst gutes Output(das ist der Wertschöpfungsprozess)
19
- Wovon Hängt der Grad der Wertschöpfung ab?
- Von der Interaktion von OrgAchitekturund OrgStrategie. (Wie diese zusammenwirken bzw wie gut sie aufeinander Abgestimmt sind.)
- Auf dieses Gebilde wirkt die Umweltein wird aber auch durch dieses mit bestimmt 21
- Die Umwelt wirkt auf jedes Teil der Wertschöpfungskette
3. Ökonomische Analyse von Organisationen
1
- Wie gestallte man eine effiziente OrgArchitektur?
- Indem man die Grundbausteine einer Org. (Individuumund Tranzaktionen) verbessert
2
- Für die Merkmale von Individuen gelten 3 Annahmen:
1. Individuelle Nutzenmaximierung: Jeder versucht aus der individuellen Knappheitdas beste zu machen
2. begrenzte Rationalität: Man hat Grenzen des Wissenssowie der
Informationsaufnahme(hier treten auch SprachlicheMauern auf) und der Informationsverarbeitung(und kann deswegen keine 100%tiegen rationalen Entscheidungen treffen)
3. individuellen Präferenzen: jeder hat eigene Vorlieben 3
- Um Trankaktionen zu beurteilen muss man ihre Merkmale Einzel analysieren - Transaktionen haben folgende Merkmale
1. Häufigkeit:
2. Spezifität: wie speziell ist die Aktion. Gib es ähnliche. Muss man für diese Transaktion erst neue Maschinen bauen? Oder reichen die, die man hat?
3. Beziehung: welchen Einfluss hat diese Transaktion auf andere Transaktion (wenn einmal einen Zulieferer bescheiße
4. Beurteilung der geschaffenen Werte: Was wird erreicht?
5. Unsicherheit: welche treten mit der Transaktion auf 6
- Begriffe: asymmetrisch(weiß einer mehr als der andere?) bzw symmetrisch(haben beide das gleiche Wissen?) ; ex ante(vor der Transaktion) bzw ex post(nach der Transaktion)
- Wie werden diese Unsicherheiten unterscheiden?
1. Adverse Selektion: zB Es gibt ein besseres Angebot man weiß nur nichts davon 2. Moralisches Risiko: tut der Gegenüber auch genau das was er machen soll?
3. Holdup: Wie stark binden mich meine Investitionen an diese Transaktion? (zB man kauft als Zulieferer eine spezielle Maschine und nach dem Kauf will der Abnehmer nicht mehr so viel für das Produkt zahlen. Nun hat man aber schon diese spezielle Investition getätigt und kann mit dieser Maschine nur das eine Teil produzieren. Somit kann der Abnehmer die Preise bis zu einen gewissen Grad bestimmen und man ist als Zulieferer von ihm abhängig weil man sonst auf der Maschine sitzen bleibt)
4. Wortbruch: Der Gegenüber tut einfach nicht was er zugesichert hat. (zB ich habe meinen Teil der Abmachung erfüllt und er tut es einfach nicht) (symmetrisch da nicht von einen kalkulierten Wortbruch ausgegangen wird)
8
- Man kann Org analysieren indem man die Organisation als ganzes also die Abwicklung der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern im allgemeinen
(Makroperspektive) oder das Verhalten der Mitarbeiter an sich (Mikroperspektive) betrachtet
9
- Wie entstehen Organisationsprobleme?
- Dazu ist die Grundlage: was machen Org? Arbeitsteilungund Tausch! Somit gibt es 2 Ausgangspunkte für Probleme! Die Spezialisierungund die Kooperation
- Probleme bei der Spezialisierung (Spezialisierungsprobleme):
1. Begrenzte Lerneffekte: Mitarbeiter haben eine begrenzte menschliche Aufnahmefähigkeit
2. Reduktion fachlicher Kompetenz: Schlicht eine Fachliche Unterforderung die zu „Unlust“ an Verantwortung führt
3. Überforderung und unqualifizierte Entscheidungen: Aufgaben außerhalb der Spezialisierung überfordern die Mitarbeiter
4. einseitige Tätigkeit: Wenn man den ganzen Tag das selbe macht ist die Motivation dahin
- Kooperationsprobleme:
1. begrenzte Rationalität: Nicht jeder weiß wer für was verantwortlich ist (Das Zuweisungsproblem(siehe 13))
2. strategisches Entscheidungsverhalten: einfach nur Managementfehler (Das Synchronisationsproblem(siehe 13))
- Diese Probleme mindern das Wertschöpfungspotential der Org 10
- Im Allgemeinen setzt die Spezialisierung Ressourcen frei.
- Diese werden jedoch durch die Abstimmung der Spezialisierung und den Tauschvorgang unter den spezialisierten Abteilungen wieder verbraucht - Um so effizienter die OrgStruktur um so mehr Wertschöpfung ist möglich 11 – 12
- Eine effiziente OrgStruktur ist jedoch nur die eine Hälfte um einen möglichst effizienten Wertschöpfungsprozess zu verwirklichen
- Zu dem Koordinationsproblem kommen noch die Motivationsprobleme
- So muss versucht werden die individuellen Ziele der Mitarbeiter möglichst nahe an die OrgZiele zu bringen
- Dieses wird durch eine geeignete Motivation (eine Optimale Anreizstruktur) erreicht (zB Zuckerbrot und Peitsche)
- So ist eine effiziente Org immer die Summe aus einer effiziente Koordination und einer guten Motivation
15 – 17
- Das Zielein effiziente OrgArchitekturerreicht man mit Koordinations- bzw Motivationsinstrumenten
- Koordinationsinstrumente:
1. Delegation: Man legt den Tätigkeitsbereich sowie die Entscheidungsbefugnisse der Mitarbeiter fest
2. Ressourcenzuweisung: Jeder erhält bestimmte Grundlagen mit denen er arbeiten kann
3. technischer Zwang: man kann gar nicht von seiner Funktion abweichen, wenn man nicht die dazu benötigte Technik hat
4. Verträge: Man legt vertraglich fest was genau wer zu tun hat - Motivationsinstrumente(Gute Unternehmenskultur):
1. Eigentumsrechte: Firmenwagen, „Dienstreisen“ mit der Familie 2. Beurteilungs-u Entlohnungssystem: Zuckerbrot und Peitsche
3. Werte und Normensystem: einheitliche Werte schaffen um ein Wir-.Gefühl zu generieren
4. Karriereplanung: Zukunftssicherheit
5. Führungssysteme: Man hat selbst Verantwortung oder weiß wer das „Ruder“
in der Hand hat
4. Gestaltung von Organisationsstrukturen I
3 – 11
- horizontale Differenzierung(Wie die OrgGruppen organisiert und miteinander verbunden sind (Arbeitsteilung))
- àDifferenzierung vs Integration
- um so mehr man differenziert (die Arbeitsteilung erhöht) um so mehr schränkt man die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen ein
- so muss man versuchen zu integrieren:
1. möglichst effektiv die Abteilungen aneinanderreihen
2. Kommunikation zwischen den Abteilungen erhöhen (dieses tut man durch Integrationsinstrumente: Informationssystem, direkten Kontakt fördern, Task Forces (temporäre Arbeitsgruppen), Full-time Integration, Teams (dauerhafte Arbeitsgruppen)
- vertikale Differenzierung(Wie die Hierarchien gestaltet und verbunden sind) - àZentralisation vs Dezentralisation
- wie verteile ich die Entscheidungskompetenzen?
- Bei einer ZentralenOrgStruktur:
1. Ich weiß worauf ich hinaus will (zielfokussierte Entscheidungen) 2. und muss mich nicht viel mit anderen dafür abstimmen (wenig
Abstimmungsverluste),
3. und umgehe so den Prozess der Kompromissfindung(einheitliche Willensbildung)
4. So muss ich auch gar nicht so viele Manager einstellen (weniger Bedarf an Führungskräften)
5. und behalte das Unternehmen in meiner Hand (Vereinfachung der Koordination und Kontrolle)
6. Ich bin die Instanz bei der die Entscheidungen ruhen und so bin ich auch derjenige der Fehler zu verantworten hat. (Konzentration von
Verantwortung und Befugnissen)
7. Dafür sitze ich den ganzen Tag im Büro und komme bei den ganzen Kleinkram nicht dazu mir langfristige Gedanken zu machen (Gefahr: Zeitaufwendiges Tagesgeschäft, Informationsüberflutung)
- Bei dezentraler OrgStruktur:
1. Ich brauche mich nicht mehr so um alles Einzelne zu kümmern (Entlastung von Topmanagern)
2. Es entscheiden Viele (Keine Dominanz von Einzelentscheidungen) 3. und so wollen auch Viele gute Entscheidungen treffen (Motivation auf
unteren Ebenen der Hierarchie)
4. Das können sie auch da sie näher am Kunden sind (Operations- bzw Marktnähe)
5. so viel besser auf die Einzelheiten eingehen können (Flexibilität wird erhöht) 6. und auch neue oder besserer Sachen entdecken können. (erhöhte
Innovationsbereitschaft)
7. Doch kann es passieren dass ich nicht mehr weiß was die da unten machen (Gefahr: Kontrollverlust, hoher Koordinationsaufwand) Das eine Ende weiß nicht was das Andere tut
- zentrale Organisationen sind dadurch gekennzeichnet dass sie meist:
1. eine homogene(einheitliche) Produktpalettehaben 2. geografisch zentriertsind
3. so in einer stabilen Umweltinteragieren
4. Manchmal befinden sie sich in einer Kriseund einer nimmt das Runder in die Hand
5. dafür brauch es folgsame Manager
- während dezentrale Org meist dadurch gekennzeichnet sind dass sie:
1. eine unhomogene(vielseitige)Produktpalettehaben 2. mehrere Standorte haben (nicht geografisch zentriert) 3. in einer dynamischen Umweltinteragieren
4. und erfahrende Managerhaben 12
- Standardisierung wird durch Regeln, Prinzipien und Normen erreicht (Formalisation)
- Dadurch weiß jeder was er zu tun hat (leichte Überwachung), bis auf die
Regelfindung brauch man nicht viel Kommunikationwas die Einarbeitung einfach macht
- Doch wird so die Kreativität und Innovationskraft eingeschränktwas zu einer Demoralisierungführt. Zudem sind die Planungskostenfür ein Regelwerk recht hoch
- Gegenseitige Anpassungwird durch Normen erreicht (Sozialisation)
- Dadurch wird kreatives und flexibles Verhaltengefördert. Was eine gute Moral nach sich zieht.
- Doch ist sehr viel Zeitvon Nöten um sich abzustimmen und auch die Kontrolle und Verantwortungzuweisung ist erschwert
13
- Mechanische OrgStruktur ist gekennzeichnet dadurch dass individuelle Arbeiten die eine individuelle Spezialisierungerfordern gebraucht werden. Für diese gib es dann Regelwerke die, die Standardisierte Arbeitformulieren wodurch die Integration einfachist. Meist zentralistischorganisiert. (zB Produktion)
- Organische OrgStruktur ist gekennzeichnet dadurch dass man in Gruppen zusammen arbeitet was eine gemeinschaftliche Spezialisierungerfordert. Diese Gruppen arbeiten dann meist nach den Prinzip der Gegenseitigen Absprachewas einen komplexen Integrationsmachanismussbrauch. Meist dezentralistisch organisiert (zB Forschung)
15 - 17
- Wenn die Org wächst kommt es meist zu Koordinations- und Motivationsproblemen.
Zudem kann man die Leistung des Einzelnen schwerer Messen - Um dieses zu vermeiden setzt man mehr Hierarchien ein - Es gibt flache Hierarchienundsteile Hierarchien 18
- Wird die Hierarchie zu steil kann es zu Problemen kommen:
1. Kommunikationsprobleme: Bis ein Problem die Hierarchiestufen
überwunden hat kann es lange dauern. Zudem kann sich die Information in Sinn wandeln
2. Motivationsprobleme: Mein Chef wird das schon regeln 3. Kosten: Manager kosten einfach viel
19 - 27
- Lösung flache Hierarchie?àWie viele Hierarchiestufen braucht eine Org?àSo wenig wie möglich (Prinzip: „minimum chaun of command“)àWovon ist die Anzahl der Hierarchiestufen abhängig?
- Von: Leistungsspanne (Standardisierung vs Gegenseitige Abstimmung), Grad der horizontalen Differenzierung (Dezentralisierung vs Zentralisierung), Intensität der Informellen Beziehungen der Mitglieder
- Leistungsspanne: wie viele Mitarbeiter kann ein Manager managen? Bei steigender Standardisierung mehr Mitarbeiter, da die Mitarbeiter weniger angewiesen werden müssen wenn sie alleine wissen was zu tun ist.
- horizontalen Differenzierung: So mehr eigenständige Subunits existieren umso mehr ist die Org Dezentralisiert. Somit wird die Entscheidungskompetents nach untern verlagert und man brauch weniger „Zwischenmanager“
- Intensität der Informellen Beziehungen der Mitglieder:um so routinierter und persönlicher Mitarbeiter miteinander umgehen um so einfacher können Probleme miteinander gelöst werden. Es brauch keinen Manager der die Beziehungen managet was die Leistungsspanne erhöht
- Standardisierung hoch àflache Hierarchie
- horizontalen Differenzierung/Dezentralisation hochàflache Hierarchie
- Intensität der Informellen Beziehungen der Mitglieder hoch Standardisierung hoch àflache Hierarchie
5. Gestaltung von Organisationsstrukturen II
3
- Werden Unternehmen mit der Zeit größer verändert sich die OrgStruktur. Wobei die Matrixstruktur und die N-Form-Struktur noch nicht oft praktiziert werden
- Zuerst verdienen Org mehr Geld mit dem sie weitere Standpunkte aufbauen. Nachen Kaufen sie andere U um dann die Org an die neue Lage mit einer neunen Struktur anzupassen
4
- Die einfache Strukturwir von kleinen Organisationen verwendet
- Die Managementfunktion wird meist von Unternehmer wahrgenommen. Es gibt Aufgabengruppen die aber keine eigenständigen Bereiche bilden.
6 – 10
- U-Form(Funktionale OrgStruktur)
- Bei dieser Struktur werden verschiedene Aufgabenbereiche
(Verrichtungsfunktionen) in Abteilungen (Funktionsbereiche) zusammengefasst - Sie haben meist eine homogene Produktpalette(Einprodukt Unternehmen mit einen
Geschäftsfeld) - Vorteile:
1. Große Lern und Spezialisierungseffekte(Durch die Konzentration von Wissen entstehen Synergieeffekte(gegenseitiges Helfen àLernen)) 2. Vorteile beim Nutzen von Ressourcen (Masseneffekte àzB Vorteile beim
Einkauf
- Nachteile(die Nachteile Potenzieren sich je größer die Org wird):
1. SubunitorientierungJede Unit denkt für sich zB die Produktion weiß nicht was das Marketing macht (Dieses Problem kann man durch
Integrationsmechanismen lösen oder das man einfach 2 Bereiche zusammenlegt)
2. geringe Flexibilität. Was mache ich wenn ich etwas Neues integrieren will was nicht zu einen Funktionsbereich zu zuordnen ist?
3. Zurechenbarkeit der Ergebnisse liegt der Erfolg jetzt an dem guten Marketing oder der effektiven Produktion. Das Gleiche mit wer ist für den Misserfolg verantwortlich (àdaraus können Motivationsprobleme entstehen)
4. viele Schnittstellendie Abteilungen müssen miteinander Kommunizieren.
Und das jeder mit fast jedem
5. Überlastung der Spitze die Leitung muss alle Funktionsbereiche managen und deren Beziehungen untereinander (Dieses kann man eventuell durch Stäbe lösen)
- Um Nachteile der F-Form zu dämpfen kann man zu einer Stablinienorganisation zurückgreifen
- dh Man richtet spezialisierte Stäbe ein die ihr Fachwissen vielen Entscheidungsträgern zukommen lassen
- Diese sind aus der Funktionalen Struktur ausgegliedert
- Was machen Stäbe? Es ist vor allen Assistentsarbeitdh Entscheidungen werden vorbereitet und der Spitze vorgelegt welche dann eine Möglichkeit auswählt - Vorteilegegenüber der einfachen F-Form:
1. Die Spitze wird entlastet 2. die Stäbe sind sehr spezialisiert
3. erhöhte Wahlmöglichkeitenfür die Entscheidungskompetens, da diese nicht mehr selbst das Problem untersuchen müssen
4. Trennung von der Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung selbst, so kann man eine einseitige Sichtweise auf ein Problem vermeiden
- Neue Nachteiledie sich dadurch ergeben:
1. KostenSpezialisten kosten eine menge Geld
2. Umso größer der Stab umso längere Entscheidungsfindunggibt es.
3. Motivationsproblemeweil man als Stabsmitarbeiter keine Entscheidungskompetens hat
4. Zielkonflikte bis hin zu Machtkämpfen zwischen Stab und Linienkompetents (Entscheidungsträger)
5. Praxisferne der Stäbedh die Stäbe haben eine spezielle keine gesamtheitliche Betrachtungsweise
11 – 13
- Die M-Formzeichnet sich dadurch aus, dass ihre einzelnen Divisionen (je nach Gestaltungsform) autonom agieren
- Jede Division kann dabei individuell wieder andere OrgStrukturen benutzen!
- Die Gestaltungsformen lassen sich in Produktdivisionen, (geografische) Marktdivisionenund Kundendivisionenunterscheiden
- Allgemeine Vorteile:
1. Flexibelda die einzelnen Divisionen individuell auf Probleme agieren können 2. dieses können sie ihre eigenen Entscheidungen treffen können (Dezentrale
Entscheidungen) àerhöhten Motivation, da eigenverantwortlich àeinfach Messungvon Erfolg bzw Misserfolg
3. Entlastung der Spitzevon Tagesgeschäft
4. Gute Expansionsmöglichkeitenda neue Felder leicht als neue Division integriert werden können
- Allgemeine Nachteile:
1. Weniger Synergieeffekte, da die Leute verteilt sind 2. àGeringere Spezialisierung und Lerneffekte
3. Viele Manager (kosten) ,da jede Division ihre eigenen Manager hat ihre eigene Führung was auch einen erhöhten administrativen Aufwandbedeutet all diese Manager wenigstens minimal auf die Unternehmensziele
abzustimmen
4. mögliche Zieldivergenzen zwischen den Unternehmenszielen und den Divisionszielen
14 -15
- Produkt-Divisiondh einzelne Produktlinien sind in Divisionen mit eigenen Abteilungen (Marketing, Service, …) zusammengefasst
- Gibt es Gemeinsamkeiten können diese zu Corporate Divisionenzusammengefasst werden auf die dann die einzelnen Produktdivisionen zurückgreifen können
- Vorteile:
1. Fokussierungauf Produkte. Diese Abteilung muss sich nur um ihr Produkt kümmern àProduktbezogenen Synergieeffekten
2. Flexibilität der einzelnen Produkte und somit eine schnelle Anpassung - Nachteile:
1. keine allgemeinenSynergieeffektenzB in der Forschung (dieses kann durch Corporate Divisionen angegangen werden was aber wieder die
Produktbezogenen Synergieeffekten beeinträchtigt) 16 – 18
- Markt-Divisionendh Divisionen (mit eigenen Abteilungen) sind für bestimme Märkte verantwortlich
- Wieder können Corporate Divisionen(zB Strategische Planung, Finanzen) geschaffen werden was aber wieder die vorteile dieser Form aufweicht - Vorteile:
1. Transportkosteneinsparung: Ressourcen können auf lokalen Märkten gekauft werden
2. auf landestypische Eigenheiten(Kunden, Kultur, Geografie) kann besser reagiert werden
- Nachteile:
1. Schwierigkeiten die Markte abzugrenzen(zB wo ist der europäische Markt zu Ende)
2. Globale Ausrichtung der Org benachteiligt 19 – 20
- Kunden-Divisiondh die Divisionen werden nach bestimmten Kundengruppen (zB Einzelkunden, Geschäftskunden, Öffentliche Hand) ausgerichtet.
- Wieder können Corporate Divisionen(zB Strategische Planung, Finanzen) geschaffen werden was aber wieder die vorteile dieser Form aufweicht - Vorteile:
1. Es kann sich auf die profitabelsten Kundenspezialisiert werden 2. damit kann man für diese besseren Servicegestallten
- Nachteile:
1. wenn jeder den besten Service für jede Kundengruppe erreichen will kann es schnell zu einer hohen Anzahl von Produktenführen
21
- Wie verhalten sich die verschiedenen Divisionen zu einander?
22
- Sie können sicher Kooperationsbetontverhalten
- dh es herrscht eine produktive Kommunikation(das Kostet natürlich) untereinander was die Kernkompetenzenstärkt (oft findet man hier Corporate Divisionen) und die Selbstbestimmung (Autonomie) einschränkt
- wie bei der F-Form kommt es zu Schwierigkeiten der Beurteilungaber auch zu positiven Kehrseite der Synergieeffekte
23
- Sie können sich aber auch im Wettbewerbbefinden also miteinander konkurrieren - Die Grundlage dafür ist die Autonomieder einzelnen Divisionen was zu einer
erhöhten Flexibilität dieser führt
- Wenig Kernkompetenzenund dadurch wenig Synergien
- Der große Vorteil ist dass einfach zu messen ist welche Division vorteilhaft ist und welche nicht, jedoch kann man so kein einheitliches Bild der Org zeigen.
24
- Die Matrixorganisationwird von 2 verschiedenen Strukturprämissenüberlagert - Diese sind gleichrangigdh ist besteht keine Hierarchie
- An den Knotenpunkten kommt es zu gewollten Problemen und Konflikten, diese werden als produktive Elemente betrachtet
- die Mitarbeiter müssen: nicht anHierarchiedenkengefesselt sein und auch die Manager brauchen einen kooperativen Führungsstil
- Vorteile:
1. hoho Innovationsfähigkeit da man ständig über neue Wege nachdenken muss um Probleme zu lösen
2. da es keine klarten Hierarchiestufen und Divisionsgrenzen gibt komm esw zu einer Reduktion funktionaler Barrieren und so nicht zu einen
„Subunitdenken“
3. Mehre Interessenkönnen berücksichtigt werden 4. gemeinsame Ressourcen werden genutzt
5. höhere Motivation da alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind (Jedoch nur wenn man sich vom Hierarchiedenken abkoppeln kann)
- Nachteile:
1. Man hat2 Vorgesetzte
2. hohe persönliche Belastungda alles im Konflikt gelöst wird
3. da alles er diskutiert werden muss ist die Entscheidungsfindung verzögert 4. Motivationsprobleme da jede meinung in Kompromissen zersetzt werden
kann àGefahr von schlechten Kompromissen
5. Unklare UnterstellungsverhältnisseàVerantwortlichkeitenkönnen nicht klar zugeordnet werden
28 – 30
- die N-Formbesteht aus mehreren Mitgliedernwelche die sich zur Verfolgung eines gemeinsames Zieleszur gemeinsamen Leistungserstellungzusammengeschlossen haben
- ihre Mitglieder sind rechtlich selbstständig Mitgliederwelche sich mit ihren Kernkompetenzen beteiligen
- Obwohl sie nach außen als ein Unternehmen auftretenhaben sie kein zentrales Management
- Es gibtdynamische Netzwerte welche meisttemporär ineinen Projekt zusammenarbeiten und dabei nach außen als eine Person auftreten
- Undstabile Netzwerke in denen Unternehmenlänger zusammenarbeiten. Es gibt meist einführenden Unternehmen welches mithilfe der Partner eine größere Wertschöpfung erreicht
- Vorteile:
1. jeder kann sich auf das was er gut (Kernkompetenzen) kann konzentrieren 2. wegen den Kernkompetenzen hat man auch ein Kostensenkungspotenzial
(zB F&E)
3. Man kann die Technologien anderer nutzen (Technologietransfer) 4. es ist äußert flexibel
5. Durch andere Unternehmen kann man auf zB vorhandene Vertriebsysteme zugreifen und bekommt so einen leichteren Marktzutrittund in diesen Zusammenhang kann auch eigenefreie Kapazitäten an Partner abgeben - Nachteile:
1. Durch die Vielzahl einzelner Org entstehet ein Koordinationsproblem 2. da es meist temporäre Mitglieder sind weiß man nicht wie weit man
Vertrauenkann und in wie weit man vor Technologieklausicher sein kann 3. Kann mitunter in negative Abhängigkeitenführen
4. der Rechtsstatusist nicht geregelt
6. Organisationskultur
3 - 4
- Eine Unternehmenskultur ist die Summe von Vorstellungen und Orientierungsmuster die das Verhalten nach innen und nach außen Prägen mit folgenden Kernelementen:
1. Gemeinsame Orientierung: dh es gibt ein kollektive Handlungsmuster 2. die meist nicht bewusst geschehen (keine Reflektionüber das tun)
3. die Kultur ist von einen neunen Mitarbeiter nicht lernbarsondern wird durch Sozialisationsprozessvermittelt
4. Es kann auch als Summe gemeinsamer Erfahrungenbezeichnet werden, es findet sozusagen ein gemeinsamer Lerneffekt statt
5. Wichtig ist auch dass das was man von Außen von der Organisationskultur sieht (Rituale(Mitarbeiter des Monats), Helden, Symbole)nur die Spitze des Eisberges ist àDer Großteil bleibt verborgen
5
- Es gibt verschiedene Ebenen von Unternehmenskulturen nach E. H. Schein
- In den Model wird der innere Aufbau einer OrgKultur in 3 Stufen dargestellt um die Kultur greifbar zu machen
- Die Basis-Annahmen bilden das Grundgerüst sind durch unsere Erziehung
vorgegeben und daher meist unbewusst und nicht reflektierbar. Dieses betrifft die verschiedensten Bereich wie:
1. wie nehme ich meine Umwelt war (freundlich, feindlich) 2. was bestimme ich als Wahrheitsgebend (Fakten, Autorität) 3. ist der Mensch (Sozial, Egoistisch / Arbeitsscheu oder –willig)
4. Wie sieht er die Arbeit (Geldbeschaffung, Persönlichkeitsverwirklichung)
5. Wie verhalten sich Menschen untereinanderàwie werden Emotionen gehandhabt oder àwer wird geachtet (der Alte, der Erfolgreiche oder nur der Mann)
- Die Normen & Standardsbauen darauf auf und enthalten die Maximenund Ideologien von Gruppen bzw Einzelnen sozusagen das Weltbild (Viele unbewusst aber auch bewusste Normen & Standards) (zB Art der Führung, Was wir geächtet) - DieSymbole & Zeichen sind die individuelle Sprache (Umgangsformen) die
Kleidung usw (Sind von außen Sichtbar aber können missverstanden werden) - (die CI (Cooperate Identidy) beschäftigt sich nicht mit der Kultur sondern mit der
Außendarstellung) 6
- Durch die von der Gesellschaft oder den Unternehmen vermittelten Annahmenerhält man eine Gemeinsame Sichtweise über die Umwelt, Beziehungen, Werteund die Arbeitsweise
7
- Warum ist die Unternehmenskultur wichtig?
- Durch sie …
1. … kann man sich identifizieren 2. … wird man ans System gebunden
3. … weiß man wie man sich zu verhalten hat 8
- Wie entstehen Unternehmenskulturen?
1. Durch den Gründer indiziert 2. Als Reaktion auf die Umwelt
3. Aus der Dynamik im Unternehmen Selbst 4. ua
9
- Welche Faktoren wirken bei der Entstehung von Unternehmenskulturen?
1. Die Moralvorstellung bzw Ethikdie in der Region vorherrscht bzw von den Organisationsmitgliedern mitgebracht wird
2. Die individuellen Eigenschaftender Organisationsmitgliedern selbst 3. Die Artwie das Unternehmen aufgebautist
4. Die Verfügungsrechte?
10
- Wie verbreite man die Kultur im Unternehmen?
1. Durch einprägsame Symbole
2. Durch entsprechende besondere Geschichten 3. Durch einprägsame Slogans
4. Durch Zeremonien(Begrüßung der Mitarbeiter vor Arbeitsstart durch den Cheff) 5. Durch „Mission Statement“ (also die Zeile des Unternehmens möglichst
einschleimend wiedergeben)
6. Durch Jargon(also die Art der Sprache (Managerjargon, Gangsterjargon) 11
- Die Stärke der Unternehmenskultur bezieht sich auf die Einigkeitseiner Teilnehmer - Zudem hängt es ab wie vieledaran Teilnehmen sowie in wie viele Bereichedie
Kultur durchdringt
- Sowie von der Prägnanz (wie wichtig es für das Unternehmen ist) 13
- Wie könnte man die Unternehmenskultur messen?
1. Durch die Messung der Werte: Arbeitsziele(wie hoch ist die Anreizstruktur, oder die Arbeitsplatzsicherheit) AllgemeineÜberzeugungen (Wie stark wird auf die Kommunikation wert gelegt?)
2. Durch die Messung von Praktiken: Wie zahlreich und wie wichtig sind Symbole, Ritualeund „Helden“
- 5-Punkte-Likert-Skala: Wie stark stimme ich dieser Aussage zu in einer Skale von bis
- Bipolare Messung: Zu welcher der beiden Aussagen tendiere ich mehr. (zB Studenten sind im allgemeinen dumm oder schlau)
15
- Vorteileder Unternehmenskultur:
1. durch eine OrgKultur steigt die Kommunikation, da sich die Mitarbeiter besser kennen haben sie einen schneller Entscheidungsfindung
2. zudem muss man weniger formal Regelda diese durch informelle Regel ersetzt werden
3. Durch das Wir Gefühlund die Stabilitätdie den Mitarbeitern suggeriert wird steigt die Motivationmehr zu leisten so dass weniger Kontrolleausgeübt werden muss
- Nachteile:
1. Kulturen haben aber immer eine Tendenz zur Abschottungnach Außen
2. so lässt man Neues was diese Grenzen aufhaben könnte aus Angst nicht zu was zur Inflexibilitätführt
3. ein Phänomen ist auch das neue Mitarbeiter unter Konformitätsdruckgeraten - Somit kann eine inflexible Organisationskultur zum Untergang des Unternehmens führen 16
- Die Kultur eines Unternehmens muss nicht starr und festgesetzt sein. Es kann Unterkulturen geben
- So sieht man wie zB die Unternehmensstruktur Einfluss auf die Kultur hat (Siehe 9) 17
- Wächst das Unternehmen so kann man sich entscheiden ob man eine sog. Universelle Unternehmenskultur(die für die gesamte Firma gilt) oder eine Pluralistische Unternehmenskultur(also Unterkulturen) anstreben möchte
18
- Verschiedene Unternehmenskulturen werden in den Model von Deal und Kennedy in Risikograt und Feedback unterschieden:
1. Tough Guy Macho: schnelles Handeln ist gefragt. Erfolg wird als Messgröße verstanden. So kann man schnell aufsteigen aber auch absteigen (Emotionen ok) 2. Work hard, play hard: Hier wird die Umwelt als Chance verstanden nach dem
Grundsatz : Arbeite Hard und dann kannst du auch viel Feiern (Spaß haben) (Emotionen erwünscht)
3. Bet your company: Wegen einer Unsicheren Umwelt werden Entscheidungen analytisch Durchdacht und formal nach Vorschrift gearbeitet (Emotionen unerwünscht)
4. Prozess: das arbeiten wird Dokumentiert wodurch dich eine große Ordnung versprochen wird. So dürfen aber auch keine Fehler gemacht werden was zu Misstrauen führt (Emotionen unerwünscht)
19
- Verschieden Unternehmenskulturen
1. Networked: Wie das Wort schon Sagt arbeitet man hier in Netzwerken zusammen.
Die Menschen kennen sich untereinander und man lässt die Türen offen.
2. Mercenary: Hier liegt der Focus darauf „den job fertig zu bekommen“
3. Fragmented: Oft kennt man sich nicht. Es wird alleine gearbeitet.
4. Communal: Oft in IT-Unternehmen in denen Teamarbeit unabdingbar ist.
20
- Wie managet man die Unternehmenskultur?
- Mit dem HOME-Prinziep:
1. History: Durch die Geschichte und Helden den Mitarbeitern das Gefühl an etwas teilhaben zu können geben! Sozusagen eine Firmengeschichte kreieren um ein Gefühl der Einzigartigkeit hervorzurufen
2. Oneness: Ehrlichkeit
3. Membership: Ein sicheren Job mit Möglichkeiten auf Aufstieg schaffen. Oder neuen Mitarbeitern beim Kontakte schließen helfen
4. Increase Exchange: Den Kontakt zwischen den Mitarbeitern fördern
- Nach diesem Prinzip kann die Org-Kultur nicht direkt gemanagt werden. Es können nur Anreize gesetzt werden in welche Richtung sich die Kultur entwickelt
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- die Unternehmenskultur kann sich aus folgenden Gründen verändern
1. Die alte Kultur ist den auftreten Problemen und der damit folgenden Unsicherheit der Mitarbeiter nicht mehr gewachsen
2. Das Unternehmen stell viele neue Mitarbeiter ein, wodurch sie die Zusammensetzung der Belegschaft verändert
3. Die Organisation verändert seine Struktur
4. Mergers & Acquisitions (Zukauf von anderen Unternehmen)
7. Organisatorischer Wandel
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- Was beeinflusst die Organisation und so auch deren Wandel?
1. ökologisches Umfeld: treten neue Innovationen auf meinen Markt auf 2. politisches Umfeld: Neue Gesetze, Regierungswechsel
3. Globalisierung: Ist es billiger woanders zu Produzieren
4. demografische Entwicklung: werden meine Mitarbeiter Älter muss sich meine Org darauf anpassen
5. soziales Umfeld: Haben meine Mitarbeiter Kinder, wollen sie Unterstützung von ihrem Arbeitgeber
6. Ethische Frage: lasse ich meine Produkte in China von Kinder produzieren oder ist das zu schlechtes Marketing
7. Wettbewerb: was machen meine Konkurrenten? Haben sie neue erfolgreichere Wege entdeckt?
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- Wann ist die Org bereit sich zu verändern?
- Das Hängt ab von der Unzufriedenheitmit dem jetzigen System, von den Möglichen Alternativenzu diesem System und ob es einen Planzur Veränderung gibt
- Diese muss den Kosten eines Wandels gegenübergestellt werden! Diese können zB Abfindungen sein, oder die benötigte Zeit welche nicht in den Wertschöpfungsprozess einfließt
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- Worauf kann sich der Wandel beziehen?
- Auf die Struktur, Technologieoder auf die Menschen. Meist kommt es zu einer Vermischung dieser Elemente. So hat ein struktureller Wandel meist auch neue Gesichter neue Menschen zur Folge
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- der Widerstand der sich gegen den Wandel richtet kann aus 2 Blickwinkel betrachtet werden
- Bei der individuellen Betrachtungspielt die Angst eine große rolle (öko Angst:
Angst vorm Jobverlust; generelle Angst vorm Unbekanten (seine Gewohnheiten ändern zu müssen); Angst vor Verlust der sozialen Kontakte zu Mitarbeitern) aber oft ist hier auch zu sagen dass die Notwendigkeit zum Wandel oft nicht aus der
individuellen Starrheit heraus erkannt wird
- Bei der organisatorischen Betrachtungist zu beachten dass Org ja stabile Gebilde sein sollen. Beim Wandel wird an diesem Grundstein gewackelt. Außerdem ist es schwer eingespielte Gruppen neu zu strukturieren (Gruppenkohäsion). Zudem wollen die Manager nicht ihre Macht verlieren. Und zu letzt ist es schwerer einen Wandel heraufzubeschwören wenn es vorher schon oft versucht wurde
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- wenn die Veränderung scheitert muss man nicht immer die Idee verändern. Man kann auch einfach das Kraftverhältnis zugunsten der Veränderung umstülpen
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- es zwei arten von Wandel den revolutionärenund den InkrementellenWandel.
- Beim Inkrementellen Wandelist es der Wandel als ständiger Prozess. Sozusagen als Kernpunkt der Org. Schritt für Schrittund auch Teil für Teilwird die Org verändert. Der Managementprozess bleibt normalhauptsächlich auf den Wertschöpfungsprozess fokussiert und die Veränderung geht auch vom middle Management aus. Die Technologiewie auch die Produktionwerden wieder Schritt für Schritt und ständig verbessert.
- Um diese zu erreichen muss man die Kommunikation mit der Umwelt verbessern zB durch: Freiwilliges Lernen, Treffen mit Partnerunternehmen, Austausch von
Mitarbeitern mit Partnerunternehmen aber auch interne Treffen müssen gefördert werden
- Beim revolutionären Wandel geht es um eine radikaleUmstrukturierung der gesamtenOrganisation. zB wenn revolutionäre Neuerungen auftreten oder neue Märkte erschlossen werden sollen.
- Dieses geschieht meist wenn sich die Org in einer Krise befindet. Hierfür brauch man ein durchsetzungsfähiges Management, welches die Struktur wandelbegünstigend beeinflusst und dazu nach seine Mitarbeiter für den Wandel motiviert. Wie kann das Endprodukt dann gefestigt werden? Dazu kann man entweder den middle Managment mehr Kompetenzen geben oder es einfach ersetzten.
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- Ein Prinzip um die Mitarbeiter in den Wandel mit einzubeziehen ist Survey Feedback:
- Nachteile: Es dauert langeund wird mit zunehmender OrgGrößeschwieriger.
Zudem ist es nicht für weitreichenden Wandel geeignet und kann auch nicht in Zeitnot durchgeführt werden.
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- Exploration: neue Ideen entwickelt
- Exploitation: vorhandenes weiterentwickeln
- Der Wandel kann so auf verschiedenen Ebenen verlaufen. Man kann die Arbeitsweise von Einzelpersonen wandeln und optimieren und man kann ganze Gruppen ja ganze Unternehmen wandeln und den Wertschöpfungsprozess verbessern
8. Gruppenorganisation
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- Was macht eine Gruppe aus:
- Es sind 2 oder mehrMenschen die eine stabile Strukturbilden um ein gemeinsames Zielzu erreichen
9. Führung
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- Führung basiert auf Macht verschiedene Formen von Macht:
1. Legitimationsmacht: Durch Macht die einen formal zugewiesen wurde 2. Belohnungs- bzw Zwangsmacht: positive bzy negative Subventionierung
Ausüben
3. Identifikationsmacht: so dass sich die An mit den charismatischen Führer identifizieren
• Was macht einen charismatischen Führer aus?
1. Selbstsicherheit 2. Eine Vision
3. unkonventionelles Verhalten (doch auch nur bis zu einen gewissen Grad dh er muss neu Denken aber nicht zu neu!)
4. Sie tun etwas! Sie bewegen Dinge
5. sie müssen eine realistische Einschätzung der Situation haben
• man denkt dass charismatische Führer Unternehmen eher in einer unsicheren Umwelt zum erfolg bringen (nicht empirisch nachgewiesen)
• ob eine Person Charismatisch ist oder nicht hängt von Merkmalen ab die angeboren oder erlernt sind àPersönlichkeit
• aber auch vom sozialen Hintergrund oder physischen Merkmalen
• Kritiken dieser Theorie: Folie 8 4. Bezugsmacht:
5. Expertenmacht: ein Wissensvorsprung (geb ich Wissen weiter oder nicht?) 9 - 12
- Welche Führungsstile gibt es?
- Autoritärer: Anweisungen geben und sagen wo es lang geht!
- Hierbei ist der Entscheidungsspielraum der Gruppe stark eingeschränkt - Empirische Studien siehe Folie 12
- Kooperativer / Demokratischer: In der Interaktion mit Mitarbeitern die Lösungen finden àKoordination der Mitarbeiterentscheidungen
- Starker Entscheidungsspielraum der Gruppe - Empirische Studien siehe Folie 12
- Laissez-faire: Beobachten und laufen lassen
- Negativ ist dabei das die Mitarbeiter kein Feedback über ihre Leistungen erhalten 13 - 14
- Das Modell beschreibt 2 wichtige Eigenschaften des Führungsstils
- Personenorientiert: Auf die Beziehungen zum und zwischen den Mitarbeitern bedacht
- Aufgabenorientiert: Auf die Erfüllung der Aufgaben bedacht 15 – 16
- Dieses Model sagt dass der Führungsstil von der Umwelt abhängt
- Das Bei sehr unsicherer oder sehr sicherer Umwelt Führungskräfte mit hoher
Aufgabenorientierung gebraucht werden wobei dazwischen die personenorientierten Führungskräfte eine besserer Pärformens abgeben
- Kritik:
1. Die Produktivität fließt keine Arbeitszufriedenheit ein die Langfristig wichtig ist 2. Wurde nicht empirisch untersucht
3. Führung und Situation bedingen sich nicht gegenseitig in diesem Model was sie aber tun
4. Die Wirkungsrichtung der Variabeln ist zweifelhaft 5. Kein Einbeziehung der Mitarbeiter
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- im Model hängt der Führungsstil vom „Reifegrad“ der Mitarbeiter ab. Vertikale: wie viel müssen die Mitarbeiter betreut werden. Horizontale: Wie viel Fähigkeiten sind hierfür notwendig
- Wenn die Arbeiter viel Fähigkeiten und wenig Betreuung brauchenàAufgaben zuweisen
- Wenn die Arbeiter viel Fähigkeiten und viel Betreuung brauchen àArgumentativer Führungsstil (seine Ideen gut verkaufen)
- Wenn die Arbeiter wenig Fähigkeiten und viel Betreuung brauchen àdiese mit in die Entscheidungen einbinden
- Wenn die Arbeiter wenig Fähigkeiten und wenig Betreuung brauchen àDelegieren (zurücklehnen und machen lassen)
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- Dieses Modell ist eine Art Frage Katalog ànachdem man sich die Fragen gestellt hat kommen die möglichen Führungsstile heraus
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- In diesem Modell ist die Art der Führung von der Art der zu erledigenden Aufgaben und den Bedürfnissen der Mitarbeiter abhängig
- Durch den Führungsstil beeinflusst man so die Motivation der Geführten und ihre Wahrnehmung was dann Schließendlich zur Intensivität des Outputs führt
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- Dieses Model versteht die Führungsqualitäten nicht als gegeben sondern als erlernbar - So ist der Führungsstil das Ergebnis der Interaktionen von Geführten und Führern
