ABWL2 Management
1 Management: Funktionen, Rollen, Fähigkeiten ...4
1.1 Lernziele... 4
1.2 Management ... 4
1.2.1 Historisch bestimmende Wertesysteme... 5
1.2.1.1 ökonomischer Individualismus (Adam Smith): ...5
1.2.1.2 Sozialdarwinismus (Spencer: Survival of the fittest) ...5
1.2.1.3 Protestantische Arbeitsethik ...5
1.2.2 Institutioneller vs. funktioneller Managementbegriff ... 5
1.2.3 Managementfunktionen nach Koontz/O’Donnell ... 5
1.2.4 klassischer Managementprozess ... 5
1.2.4.1 Primat der Planung ...5
1.2.4.2 Management als Querschnittsfunktion ...6
1.2.4.3 Diskussion des klassischen Ansatzes ...6
1.2.5 Mintzberg: Folklore und Fakten ... 6
1.2.6 Mintzberg: Management-Rollen ... 6
1.2.7 Rollenkonflikte ... 7
1.2.8 Senge: Leader’s new Work (1995)... 7
2 Entstehungsgeschichte der Managementforschung ...7
2.1 Klassiker... 8
2.1.1 Frederik Taylor (1856-1915)... 8
2.1.2 Henri Fayol (1841-1925) ... 8
2.1.3 Max Weber (1864-1920) ... 9
2.2 Verhaltenwissenschaftliche Schule ... 9
2.2.1 Human-Relations-Ansatz ... 9
2.2.1.1 Die Hawthorne-Experimente...9
2.2.2 Human-Ressources-Ansatz (Industrial-Humanism)... 9
2.3 Brückenschläge ... 9
2.3.1 Chester Barnard (1886-1961) ... 9
2.4 Die mathematisch orientierte Schule... 10
2.5 Systemtheoretische Ansätze ... 10
2.5.1 Kontingenztheoretische Weiterführungen ... 10
2.5.1.1 Emery & Trist ...10
2.5.1.2 Warren Bennis...11
2.5.1.3 Howard Aldrich ...11
2.5.2 Aktuelle Entwicklungen ... 11
2.5.2.1 Ökonomische Ansätze...11
2.5.2.2 Der Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz...11
2.5.2.3 Der ressourcenbasierte Ansatz (Rasche/Wolfram) ...11
2.5.2.4 Evolutionstheoretische Ansätze...11
2.5.2.5 Die Luhmannsche Systemtheorie ...11
2.5.2.6 Interpretative Ansätze ...11
3 Strategische Planung ... 12
3.1 Lernziele... 12
3.2 Aufgaben der strategischen Planung ... 12
3.3 Strategic Choice vs. Population Ecology... 12
3.4 Mintzberg: 5 P for Strategy ... 13
3.4.1 Plan zur Zielerreichung (klassisch):... 13
3.4.2 Ploy (Trick): ... 13
3.4.3 Position: ... 13
3.4.4 Perspective (Weltanschauung): ... 13
3.4.5 Pattern (Muster): ... 13
3.4.6 Synoptische vs. Inkrementelle Planung... 14
3.4.7 Hierarchie strategischer Planung ... 15
3.4.8 Wachstumsstrategien (Ansov)... 15
3.4.9 Wettbewerbstrategien (Porter) ... 15
3.4.10 Der strategische Prozess (Wheelen/Hunger) ... 16
3.4.11 Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge (Porter)... 16
3.4.11.1 Definition der Position...17
3.4.11.2 Treffen von Abwägungen...17
3.4.11.3 Abstimmung aller Aktivitäten...17
4 Operative Planung ... 18
4.1 Lernziele... 18
4.2 Bestandteile operativer Planung ... 18
4.3 Strategieimplementierung ... 18
4.3.1 3 Fragen der Strategieimplementierung... 18
4.3.2 Interaktion Strategieformulierung und –Implementierung ... 18
4.3.3 10 häufigste Probleme der Strategieimplementierung ... 18
4.4 Budgetierung ... 19
4.4.1 Arten der Budgetierung... 19
4.4.2 Budgetstruktur ... 19
4.4.3 Funktionen der Budgetierung ... 19
4.4.4 Dysfunktionen der Budgetierung... 19
4.4.5 Zero-Based-Budgeting ... 19
4.4.5.1 Diskussion Zero-based-Budgeting ...20
5 Grundfragen der Organisation ... 20
5.1 Lernziele... 20
5.2 Definitionen ... 20
5.2.1 Instrumenteller/funktioneller Organisations-Begriff ... 20
5.2.2 Konfigurativ (Kosiol)... 20
5.2.3 Funktional (Gutenberg) ... 20
5.2.4 Institutioneller Organisations-Begriff ... 20
5.2.4.1 Diskussion instrumenteller / institutioneller Organisations-Begriff ...20
5.2.5 Stakeholder-Ansatz ... 21
5.3 zentrale Dimensionen der Organisationsstruktur ... 21
5.4 Dimension Spezialisierung: organisatorische Differenzierung ... 21
5.4.1 Aufgabenanalyse und –synthese... 21
5.4.2 Organigramm ... 21
5.4.3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung ... 21
5.4.3.1 Vor- und Nachteile funktionaler Organisation...22
5.4.3.2 Vor- und Nachteile divisionaler Organisation...22
5.4.3.3 Vor- und nachteile Matrixorganisation...22
5.5 Dimension Koordination: Organisatorische Integration... 23
5.5.1 Koordination durch persönliche Weisung/Hierarchie... 23
5.5.1.1 Diskussion der Hierarchie...23
5.5.2 Koordination durch Programme / Pläne... 24
5.5.3 Koordination durch Selbstabstimmung... 24
5.6 Dimension Entscheidungsdelegation ... 24
5.7 Dimension Konfiguration ... 24
5.8 Organisatorischer Wandel (Müller-Stevens/Lechner)... 24
5.8.1 Wandel als Planungsproblem... 25
5.8.2 Wandel als Umgang mit Wiederständen ... 25
5.8.2.1 Widerstände aus der Person ...25
5.8.2.2 Widerstände aus der Organisation...25
5.8.2.3 Modell organisatorischen Wandels (Nadler, 1988) ...25
5.8.2.4 Erkenntnisse der Wandelforschung (Lewin u.a.)...26
5.8.3 Wandel durch Organisationsentwicklung (OE)... 26
5.8.3.1 6-Phasen-Modell (Greiner 1967) ...26
5.8.3.2 Diskussion der OE-Ansätze...26
5.8.4 Wandel durch lernende Organisation ... 27
6 Kontingenz- und Konsistenztheorien der Organisation... 27
6.1 Lernziele... 27
6.2 Kontingenztheorie ... 27
6.2.1 Zusammenhänge Kontingenzfaktoren/Strukturvariablen ... 27
6.2.2 Managementsysteme ... 27
6.2.2.1 Diskussion des kontingenztheoretischen Ansatzes ...28
6.3 Konsistenztheorie ... 28
6.4 Konfigurationsansatz (Mintzberg, 1995) ... 28
7 Motivationstheorien ... 30
7.1 Lernziele... 30
7.2 Inhaltstheorien ... 30
7.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow ... 30
7.2.1.1 Diskussion des Maslowschen Ansatzes ...31
7.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ... 31
7.2.2.1 Diskussion der Zwei-Faktoren-Theorie ...31
7.2.2.2 Arbeitsorganisatorische Optionen ...31
7.3 Prozesstheorien ... 32
7.3.1 Valenz-Erwartungs-Instrumentalitäts-Modell von Vroom ... 32
7.3.1.1 Diskussion des VEI-Ansatzes ...32
7.3.2 Gleichheitstheorie nach Porter/Lawler... 32
8 Führungstheorien ... 33
8.1 Lernziele... 33
8.2 Führungstheorien... 33
8.3 Macht und Führung ... 33
8.4 Eigenschaftstheorien der Führung (trait theories) ... 33
8.4.1 Transformative Führung (Bass 1989) ... 34
8.4.1.1 Probleme transformativer Führung ...34
8.5 Verhaltenstheorien der Führung ... 35
8.5.1 Michigan-Studien ... 35
8.5.2 Ohio-State-Studien... 35
8.5.3 Managerial Grid (Blake/Mouton 1964) ... 35
8.5.3.1 Diskussion der zweidimensionalen Ansätze...35
8.6 Kontingenztheorien der Führung ... 35
8.6.1 Kontingenztheorie (Fiedler) ... 35
8.6.1.1 Führungsstil ...35
8.6.1.2 Situationsvariablen ...36
8.6.1.3 Führungseffektivität ...36
8.6.1.4 Diskussion ...36
8.6.2 Weg-Ziel-Theorie (House) ... 36
8.6.2.1 kontingenzdeterminierte Anwendung der Führungsstile: ...37
8.6.2.2 Diskussion des Weg-Ziel-Ansatzes ...37
8.6.3 Entscheidungsbaummodell (Vroom/Yetton) ... 37
8.6.3.1 Diskussion des Entscheidungsbaummodells ...38
8.6.4 Diskussion der Kontingenztheorien der Führung... 38
9 Organisationskultur... 38
9.1 Lernziele... 38
9.2 Kulturbegriff... 38
9.3 Kontroverse forschungsleitende Konzepte... 38
9.4 Nationale Kulturen ... 39
9.4.1 Kulturdimensionen nach Hofstede (1980) ... 39
9.5 Organisationskulturen... 39
9.5.1 Analyse von Kulturen (Schein, 1984) ... 39
9.5.1.1 Basisannahmen (unsichtbar, unbewusst) ...39
9.5.1.2 Normen und Standards (teils sichtbar, teils unbewusst) ...40
9.5.1.3 Symbolsystem (sichtbar, interpretationsbedürftig) ...40
9.5.2 Wandel von Kulturen: ... 40
9.6 Organisationskultur und Performance... 40
9.7 Subkulturen ... 40
10 Personalauswahl... 41
10.1 Lernziele... 41
10.2 Human Resources Management ... 41
10.2.1 Humanresourcenplan ... 41
10.2.2 Staffing Process ... 41
10.3 Begriff und Bedeutung der Personalauswahl... 41
10.4 Interne oder externe Personalbeschaffung ... 41
10.5 Instrumente der Personalauswahl... 42
10.5.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen... 42
10.5.2 Personal- und biographischer Fragebogen ... 42
10.5.3 Auswahl- und Vorstellungsgespräch ... 42
10.5.4 Psychologische Testverfahren... 42
10.5.5 Assessment-Center... 43
11 Leistungsbewertung... 43
11.1 Lernziele... 43
11.2 Aufgaben der Leistungsbewertung ... 43
11.3 Entwicklung effektiver Leistungsbewertungssysteme ... 43
11.4 objektive Leistungsindikatoren ... 43
11.5 subjektive Leistungsindikatoren ... 43
11.5.1 typische Beurteilungsfehler und Beobachtungsmängel ... 44
11.5.2 BARS... 44
11.5.3 Diskriminierung bei der Leistungsbewertung... 44
12 Entlohnung... 45
12.1 Lernziele... 45
12.2 Differenzierungsformen... 45
12.3 Führungskräfteentlohung ... 45
12.3.1 Principal-Agent-Ansatz ... 45
12.3.2 Stewardship-Ansatz (Davis 1997) ... 45
12.3.2.1 Vergleich PA-Theorie und Stewardship-Theorie ...46
12.4 Entlohnung, Motivation, Lohnzufriedenheit... 47
12.4.1 Entlohnung und Motivation ... 47
12.4.2 Entlohnung und Lohnzufriedenheit ... 47 Definitionen sind unterstrichen.
1 Management: Funktionen, Rollen, Fähigkeiten 1.1 Lernziele
1. Differenzierung des Managementbegriffs als Institution und nach Funktionen 2. Klassische Funktioneneinteilung
3. Bedeutung von Managementrollen
4. Verhältnis von Management-Funktionen, -Rollen und –Fähigkeiten
1.2 Management
Begriff: existiert seit 50er-60er Jahren
Management: Organisation menschlicher Handlungen
1.2.1 Historisch bestimmende Wertesysteme
Management-Lehre: Wurzel in der industriellen Revolution Werte rechtfertigen Effizienz und Produktivität
1.2.1.1 ökonomischer Individualismus (Adam Smith):
1. Effizienz/Sparsamkeit, 2. Wettbewerbsgeist 3. Arbeitsteilung
1.2.1.2 Sozialdarwinismus (Spencer: Survival of the fittest) 1. Überleben durch dauerhafte Rentabilität
2. Konkurs als reinigendes Gewitter 1.2.1.3 Protestantische Arbeitsethik
1. Wert des Reichtums als Nachweis nützlichen Lebens 2. Fleiß
3. Zeit als knappes Gut
1.2.2 Institutioneller vs. funktioneller Managementbegriff
Management als Institution: Gruppe von Personen, die anweisen und leiten Management als Funktion: Handlung von Managern
Management als Querschnittsfunktion: Sachfunktionen (Einkauf, Produktion, Verkauf) sind komplementär zu den Managementfunktionen (Planung, Organisation, Kontrolle)
Komplex von Steuerungsaufgaben bei der Leistungserstellung in allen Sachbereichen des Unternehmens
Management als dispositiver Faktor (Gutenberg) durch effektive Kombination der Elementarfaktoren.
1.2.3 Managementfunktionen nach Koontz/O’Donnell
1. planning Planung 2. organizing Organisation 3. staffing Personaleinsatz 4. directing, leading Führung
5. controlling Kontrolle
1.2.4 klassischer Managementprozess
1. Planen: längerfristig, strategisch, detailliert, gedanklicher Entwurf zukünftiger Ziele und wie Ziele umzusetzen sind
2. Organisieren: Handlungsgefüge schaffen: Organisationsstruktur Aufgabeneinheiten mit Teilaufgaben, Befugnissen, Koordination
3. Personaleinsatz: Ausstattung der Organisation mit geeignetem Personal:
Stellenanforderung verglichen mit Fähigkeiten, Entwicklung des Personals, Leistungsbewertung
4. Führen: Feinsteuerung des Aufgabenvollzugs Weg zur Zielerreichung aufzeigen:
Wie? Statt nur Ziele vorzugeben: Was? Motivation zur Höchstleistung, Förderung persönlicher Entwicklung
5. Kontrollieren: Soll-Ist-Vergleich, Feedbackschleife für alle
Managementfunktionen, Kontrollmöglichkeiten durch detaillierte Vorgaben 1.2.4.1 Primat der Planung
Planung bestimmt 1. Art der Organisation
2. Welches Personal gebraucht wird 3. Wie Führung gestaltet wird 4. Die Standards für Kontrolle
1.2.4.2 Management als Querschnittsfunktion
Sachfunktionen
Planung Organisation Personaleinsatz Führung
Kontrolle
1.2.4.3 Diskussion des klassischen Ansatzes
1. Management-Funktionen sind interdependent, nicht unabhängig 2. Primat der Planung: empirisch nicht haltbar
3. Prozessbetrachtung führt zu Zielkonflikten, Informationsüberflutung 4. paradoxe Anforderungen: langfristige Überleben aktiv steuern, kurzfristig Probleme reaktiv lösen
1.2.5 Mintzberg: Folklore und Fakten
Folklore 1: Manager ist nachdenklicher, systematischer Planer.
Fakt 1: Das Gegenteil ist der Fall. Hektischer, zerstückelter Arbeitsablauf.
Erfolgreiche Manager sind nicht systematisch. Planung erfolgt implizit, Intentionen sind flexibel. „Real Time Responder“, starke Ambiguität, Ungewissheit,
permanentes Lösen unvorhersehbarer Probleme
Folklore 2: Der erfolgreiche Manager übt keine repetetiven Tätigkeiten aus.
Fakt 2: Das Gegenteil. Manager erfüllen eine Vielzahl von sich wiederholenden, ritualisierten Aufgaben, offene Zyklen
Folklore 3: Manager benötigen aggregierte Informationen
Fakt 3: Manager präferieren unstrukturierte verbale Medien für die
Informationsbeschaffung (Telefonate, Unterredungen). Manager haben eine Vorliebe für weiche Informationen.
Folklore 4: Management ist eine wissenschaftlich fundierte Profession
Fakt 4: A far cry. Anerkannte Handlungsempfehlungen und Systematik fehlen, unsystematisches, perönlichkeitsdeterminiertes Handeln
1.2.6 Mintzberg: Management-Rollen
I Interpersonelle Rollen
1. Galionsfigur (Figurehead) Symbolfigur
2. Vorgesetzter (Leader) Auswahl und Beurteilung, Führung, Motivation 3. Vernetzer (Liason) interne und externe Netzwerke aufbauen und erhalten II Informationsrollen
4. Radarschirm (Monitor) interne & externe Entwicklung beobachten 5. Sender (Disseminator) Informationen bewerten, intern verbreiten 6. Sprecher (Spokesperson) Informationen extern verbreiten
III Entscheidungsrollen
7. Innovator (Entrepreneur) Suche nach neuen Wegen der Effizienz & Effektivität 8. Problemlöser (Disturbance handler) Konfliktschlichtung, Krisenbewältigung 9. Ressourcenzuteiler (Resource allocator) Aufgaben, Budgets, Anforderungen 10. Verhandlungsführer (Negotiator) externe Vertretung der Organisation Bedeutung der Rollen für alle Managementbereiche hängt ab von Branche, Hierarchieebene
Vergleich klassische Management-Funktionen und Management-Rollen
• Planung: Innovator, Radarschirm, Ressourcenzuteiler
• Organisation: Ressourcenzuteiler, Vernetzer
• Personaleinsatz: Vorgesetzter
• Führung: Vorgesetzter, Sender, Problemlöser, Vernetzer
• Kontrolle: Radarschirm
Unterschiede klassische Management-Funktionen und Management-Rollen 1. Management ist kein linearer Prozess:
2. häufige Rollenwechsel
3. Rollen betonen Außenbezug des Management mehr
1.2.7 Rollenkonflikte
Rolle: Bündel von Verhaltenserwartungen an den Inhaber einer Rolle / Orientierungsmuster für bestimmtes Verhalten
1. Inter-Rollen-Konflikt: verschiedene Rollenerwartungen kollidieren 2. Person-Rollen-Konflikt: Einstellung und Rolle kollidieren
3. Inter-Sender-Konflikt: verschiedene Sender, verschiene Erwartungen 4. Intra-Sender-Konflikt: ein Sender, verschiedene Erwartungen
5. Rollenüberlastung: quantitative/qualitative Rollenerwartungen zu hoch
1.2.8 Senge: Leader’s new Work (1995)
Neue Aufgabe der Führung: Aufbau einer lernenden Organisation Ursachen des Lernens
1. entspricht menschlichem Entwicklungsbedürfnis 2. notwendig bei komplexer und dynamischer Umwelt Arten des Lernens
1. adaptives Lernen (Kopieren): führt zu verbesserter Anpassungsleistung an Umwelt, erkennt nicht systematische Ursache von Problemen
2. generatives Lernen Kreieren: führt zu neuen Fähigkeiten, Vorraussetzung: neue Sichtweisen
Ausgangspunkt: kreative Spannung erzeugen zwischen Analyse der Realität und Vision, Möglichkeiten:
1. nur Analyse ohne Vision: Problemlösung (Richtung: weg vom Problem), führt nicht zu dauerhafter Motivation, extrinsisch
2. nur Vision ohne Analyse: führt zu Zynismus der Organisationsmitglieder 3. Analyse und Vision: Zielorientierung (Richtung: hin zur Vision), führt zu dauerhafter, intrinsischer Motivation
Neue Rollen des Managements in der lernenden Organisation
1. Designer (Gestalter): der Organisationsstruktur durch Definition der Kernwerte 2. Teacher (Lehrer): Aufdecken der mentalen Modelle, neu Sicht auf Realität 3. Steward (Verwalter, Treuhändler): für Menschen in Organisation, für Zwecke/Mission der Organisation, Motivation: Erfolg der Organisation Neue Fähigkeiten des Managements in der lernenden Organisation 1. Erzeugen einer gemeinsamen Vision
2. Testen vorherrschender mentaler Modelle 3. Denken in Systemzusammenhängen
2 Entstehungsgeschichte der Managementforschung
Kräfte der Dunkelheit(-) Kräfte des Lichts (+) zentralisierte Autorität Delegation, verteilte Autorität Klare Kompetenzverteilung Autonomie der Kompetenzträger Spezialisierung, Arbeitsteilung Teamwork, Kooperation
Vorschriften & Prozeduren Vertrauen & offene Kommunikation klare Trennung Stab – Linie Zwischenmenschlichkeit klassischer Ansatz
Organisation als Maschine
moderner Ansatz
verhaltenswissenschaftlich
2.1 Klassiker
2.1.1 Frederik Taylor (1856-1915)
Begründer der Scientific Management
Ziel: effizientere Kooperation, Ausweitung der Produktivitätsgrenze, um 1. den Arbeitnehmern höhere Löhne zu zahlen
2. den Arbeitgebern niedrigere Herstellkosten zu ermöglichen Annahmen:
1. Arbeitnehmer ist faul, gibt kognitive Tätigkeiten gern ab 2. Arbeitnehmer unterwerfen sich aufgrund ihrer ökonomischen Interessensorientierung den Anordnungen
3. keine universellen Organisationsprinzipien, Experimente besser Mittel:
1. vertikale Spezialisierung: Management plant und kontrolliert
2. funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmeister)
3. horizontale Spezialisierung: wissenschaftliche Analyse aller Arbeitsvorgänge, Zerlegung in immer kleinere Arbeitelemente
4. leistungsgerechte Differenzierung: Akkordlöhne Pensum und Bonus Kritik:
1. Ausbeutung der Arbeitnehmer 2. Entfremdung von der Arbeit
3. nur auf operativen Bereich bezogen
2.1.2 Henri Fayol (1841-1925)
Analyse der dispositiven Aufgaben, Entwurf eines konzeptionellen Bezugsrahmens, Ursprung der funktionalen Betrachtung des Managements:
1. Planung: Prognose der Zukunft und Vorbereitung auf diese 2. Organisation: instrumenteller Ansatz, Organisation als Struktur 3. Befehl: Integration der Menschen in Organisation
4. Koordination: (heute: das Ziel aller Managementfunktionen) 5. Kontrolle: Rückkopplung
Formulierung von Management-Prinzipien mit universeller Gültigkeit 1. Arbeitsteilung: mehr und bessere Arbeitsleistung durch Spezialisierung 2. Autorität verlangt Verantwortung
3. Disziplin
4. Einheit der Auftragserteilung (one man, one boss) 5. Einheit der Leitung (one head, one plan)
6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gruppeninteresse
7. Entlohnung ist Preis für erbrachte Leistung, sollte fair und angemessen sein 8. Zentralisierung
9. Skalare Kette: Kommunikation durchläuft den Instanzenzug, in Ausnahmefällen ist horizintale Abstimmung zu erlauben (Fayol’sche Brücke)
10 Ordnung: jedes Ding und jeder Mitarbeiter auf seinem Platz 11. Gerechtigkeit
12. Stabile Führung: Fluktuation ist unproduktiv
13. Initiative: Kraft, einen Plan auszudenken und Erfolg sicherzustellen 14. Esprit de corps: In der Einheit liegt die Stärke
2.1.3 Max Weber (1864-1920)
Soziologische Untersucherungen zur bürokratischen Herrschaft: rationalste Form der Machtausübung, der legalen Herrschaft
(Weiterentwicklung durch Talcot Parsons zur Systemtheorie) Merkmale der bürokratischen Organisation
1. Regelgebundenheit der Amtsführung 2. Genau abgegrenzte Kompetenzbereiche 3. Prinzip der Amtshierarchie
4. Aktenmäßigkeit der Verwaltung 5. Unpersönlichkeit der Amtsführung
6. Definierte Qualifikationserfordernisse für Stelleninhaber 7. Fixierte Laufbahn, Gehaltshierarchie
8. Anstellung durch Arbeitsvertrag Kritik:
1. Bürokratie als geschlossenes System: keine Berücksichtigung der Umwelt 2. keine universelle Effizienz, da demotivierend und unflexibel
2.2 Verhaltenwissenschaftliche Schule 2.2.1 Human-Relations-Ansatz
Hat sich aus der Kritik an den klassischen Modellen entwicklet.
Kernthese: Arbeitnehmerzufriedenheit führt zu Leistungssteigerung (nur bedingt richtig: „fat + happy“)
2.2.1.1 Die Hawthorne-Experimente
Einrichtung von Versuchs- und Kontrollgruppen 1924 in den Hawthorne-E-Werken der General Electric Company mit dem Ziel, Experimente durchzuführen, die die Arbeitsproduktivität (endogene Variable) in Abhängigkeit von den äußeren Arbeitsbedingungen (exogene Variable) zu bestimmen.
Paradoxes Ergebnis: Anstieg der Lichtintensität bringt Erhöhung der Produktivität, Absenkung der Lichtintensität bringt weitere Produktivitätszuwächse. Außerdem steigt Produktivität der Kontrollgruppe.
Harvard-Forschergruppe um Elton Mayo wird 1927 eingeschaltet, um Ergebnisse zu verifizieren. Weitere Variablen werden untersucht: Ruhepausen, Länge des
Arbeitstages, Entlohnungssystem. Ergebnis: Alle Variationen (positiv und negativ) bringen weitere Leistungssteigerungen.
Folgerung: Leistungssteigerung aufgrund emotionaler Stimulation, Stolz auf Zugehörigkeit zum Experiment, Aufmerksamkeit der Vorgesetzten und Forscher.
2.2.2 Human-Ressources-Ansatz (Industrial-Humanism)
Kernthese: Voraussetzung für Motivation: Selbstverwirklichung und Befriedigung sozialer Bedürfnisse (McGregor, Argyris, Likert) durch:
1. partizipativem statt autoritärem Führungsstil 2. weitgehende Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle
Weiterentwicklung zur Organisationsentwicklungsansatz, Change Management Ansatz (Lewin), Lernende Organisation (Senge).
2.3 Brückenschläge
(Überspitzte Zusammenfassung: Klassischer Ansatz: Struktur ohne Menschen, Verhaltenwissenschaftlicher Ansatz: Menschen ohne Struktur)
2.3.1 Chester Barnard (1886-1961)
Organisationen als kooperative Systeme: entstehen durch Bereitschaft der Individuen zur Kooperation.
In der Organisation wirkende Kräfte:
1. downward force (Management auf Mitarbeiter): Weisungen
2. upward force (Mitarbeiter auf Management): Akzeptanz oder Ablehnung der Weisung
3. horizontal force (Mitarbeiter untereinander): informale Organisation Innovative Ansätze:
1. Anreiz-Beitrags-Theorie: Organisation abhängig von der Bereitschaft der Individuen zur Kooperation, Überleben der Organisation daher abhängig von der Erfüllung der Erwartung, die Individuen an Kooperation stellen. Effizient: wenn individuelle Kooperationsbedürfnisse erfüllt werden. Effektiv, wenn
Kooperationszweck erreicht wird. Ineffiziente Organisation geht unter, da sie nicht effektiv sein kann. Überleben von Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht abhängig.
2. Konzeption der Organisation als offenem System (Ansätze der Systemtheorie):
Nicht Individuen, sondern Handlungen konstituieren Systeme. Handlungen als Elemente, die durch Koordination aufeinander bezogen werden und systemisch zu einem ganzen verknüpft sind. Grenzziehung zwischen innen und außen nicht mehr einfach, da alle Stakeholder kooperieren müssen (Koalitiontheorie). Interaktion mit Umwelt wichtig.
3. Akzeptanztheorie der Autorität: Wenn Organisation durch frei Wahl der
Mitglieder zustande kommen, ist Autorität ist Merkmal einer Weisung, ob Akzeptanz durch Organisationsmitglied besteht oder nicht.
2.4 Die mathematisch orientierte Schule
Fokus auf Entscheidung- und Optimierungsproblemen (Management-Science, Operations Research), Planungsaufgaben.
Verwendung
1. ökonomischer Effizienzkriterien
2. (mathematischer) Modelle von Entscheidungsproblemen 3. Computern
Eignung für nur für deterministische, stark strukturierte Probleme.
2.5 Systemtheoretische Ansätze
Unternehmungen sind offene sozio-technische Systeme
System: Menge interdependenter Elemente, setzt sich aus mehreren Subsystemen zusammen, ist Subsystem eines größeren Systems (Suprasystem) mit dem Ziel des Überlebens
Ausgangspunkt: komplexe und dynamische Umwelt, System besteht aus
Handlungen, die Komplexität reduzieren, ohne Komplexitätsgefälle droht Auflösung Aufgabe des Managements: Erhaltung und Stabilisierung des Systemgleichgewichts durch Aktivitäten, die
1. die interne Effizienz und Stabilität gewährleisten
2. das System an die relevante Aufgabenumwelt anpassen 3. die Umwelt selbst verändern (Werbung, Lobbying)
2.5.1 Kontingenztheoretische Weiterführungen
Ausgangspunkt: Systemtheorie als zu abstrakt, zu generell, zu umfassend Lösung: Aufstellung situativer (kontigenter) determinierter Regelmäßigkeiten als Detailentscheidungshilfen (Management-Modelle und Handlungsempfehlungen) Kritik an den Kontigenzmodellen im Frühstadium:
1. deterministisch (= wenn Situation X, dann muss Y) 2. unzureichende empirische Methoden
Heute: Prinzip der Äquifinalität (es gibt mehrere Lösungen für ein Management- problem): empirisch basiert, vielfältige wissenschaftliche Methodenvielfalt Beispiele für erfolgreiche kontingenztheoretische Ansätze
2.5.1.1 Emery & Trist
Umweltanalyse: turbulente Umwelt, hohe Komplexität und Dynamik, Folge: immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, neue Technologien, Globalisierung
2.5.1.2 Warren Bennis
Methoden planbarer Organisationsentwicklung (Organizational Development):
Anpassungsfähigkeit durch temporäre Strukturen maximieren 2.5.1.3 Howard Aldrich
Grenzziehung zwischen System und Umwelt (Organisations and Environments):
Organisation ohne Grenzen: Auflösung, Fusion mit Umwelt. Grenzüberschreitende Abteilungen und Rollen: Grenzmanagement, bes. in Kooperationen
2.5.2 Aktuelle Entwicklungen
2.5.2.1 Ökonomische AnsätzeNeue Institutionenökonomie (Managerical Economics) 1. Transaktionskostentheorie
2. Principal-Agenct-Theory 2. Industrieökonomik 4. Spieltheorie
Kritik:
1. begrenzter Wert, da unrealistische Verhaltensannahmen 2. Vernachlässigung realen Verhaltens
2.5.2.2 Der Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz
Verdichtung des System-Umwelt-Bezugs auf ein zentrales Problem: Abhängigkeit von externen Ressourcen. Folge: Austauschbeziehungen zu anderen
Organisationen, Kooperation
2.5.2.3 Der ressourcenbasierte Ansatz (Rasche/Wolfram)
Prämisse der Ressourcenheterogenität als Urasche von Wettbewerbsvorteilen Merkmale erfolgsgenerierender Ressourcen:
1. Nicht-Imitierbarkeit (vor Kopierversuchen der Konkurrenz geschützt) durch Historizität (geschichtliche Entwicklung der Unternehmung) soziale Komplexität (Mitarbeiter-Fähigkeiten, Interdependenzen) kausale Ambiguität (Kausalzusammenhänge unklar)
2. Nicht-Substituierbarkeit
3. Nutzenstiftung am Markt (für den Kunden) 4. Immobilität (Unternehmensspezifität) Kritik:
1. Operationalisierungsproblem (Messbarkeit) 2. uneinheitliche Begriffsverwendung
3. kausale Zusammenhänge nicht erklärt, nicht nutzbar 2.5.2.4 Evolutionstheoretische Ansätze
Populationsökonomie (Population Ecology): Determination durch Umwelt, passives Anpassen der Organisation an Umwelt
neuere Ansätze: lukrative ökonomische Nische 2.5.2.5 Die Luhmannsche Systemtheorie
Entstehung und Entwicklung eines System ist ein selbstreferenzieller (durch
Grenzziehung selbst produzierender) und autopoietischer (selbst reproduzierender) Prozess
Kritik: keine praxisnahen Studien 2.5.2.6 Interpretative Ansätze
Organisation und Aufgabenumwelt ist Ergebnis einer sozialen Konstruktion (Morgan. Gibbons), keine objektive, nur subjektive Wirklichkeit
Kritik: Handhanung des komplexen Managementberufs wird durch Ansatz nicht vereinfacht
3 Strategische Planung 3.1 Lernziele
1. Verständnis der Fragen ‚Was ist Strategie?’ und ‚Was ist Strategisches Management?’
2. Würdigung der Kontroverse zwischen Anhängern der ‚Strategic Choice’- und der
‚Population- Ecology’- Schulen
3. Verständnis der konzeptionellen Differenzierungen Mintzbergs (5 Ps) 4. Würdigung der Kontroverse zwischen Planern und Inkrementalisten
3.2 Aufgaben der strategischen Planung
strategische Planung: informationsverarbeitender, rationaler Prozess zur
Abstimmung der Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen der Unternehmung mit dem Ziel den langfristigen Erfolg der Unternehmung zu sichern
Aufgaben
1. Schaffung und Erhaltung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 2. Reduktion von Komplexität
3. Minderung des Risikos von Fehlentscheidungen 4. Schaffung von Handlungsspielräumen
5. Integration von Einzelentscheidungen
3.3 Strategic Choice vs. Population Ecology
1. Strategic Choice – Ansatz
Strategische Entscheidungsfreiheit: Anpassung auf Basis rational entwickelter Unternehmensstrategie
2. Population Ecology - Ansatz
Populationsökonomie: Determination durch Umwelt, passives Anpassen der Organisation an Umwelt
The Relation of Strategic Choices and Environmental Determinism in Organizational Adaptation (Hrebiniak and Joyce1)
High
Strategic Choice
III
Strategic Choice
Maximum choice
Adaption by design
II
Differentiation or Focus Differentiated choice
Adaption within contraints
Low
IV
Undifferentiated choice Incremental choice
Adaption by chance
I
Natural selection
Minimum choice
Adaption or selection out
Low High
Environmental Determinism
Variable I II III IV
Strategische Wahl Minimum Differenzierung
oder Fokus Maximum Inkremental
undifferenziert Zahl strategischer
Optionen Wenig Mittel-Hoch Hoch Wenig
Entscheidungs-
schwerpunkt Wahl der Mittel primär: Mittel sekundär: Ziele (Effi i )
primär: Ziele sekundär: Mittel (Eff k i i ä )
Mittel / Ziele
1 Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism.
Administrative Science Quarterly 30.3 (September 1985), Seite 344.
(Effizienz) (Effektivität) Generische
Strategie
Verteidigung Kostenführer
Differenzierung Fokus: Analyse
Differenzierung Fokus: Suche
Reaktion
Autonomie niedrig mittel hoch niedrig
Suchverhalten lösungsorientiert lösungsorientiert
schwach schwach problematisch
Wettbewerb evtl. Monopol unvollkommen
reglementierter Markt, Oligopol
Pionier, spezifische Produkte
vollkommen, undifferenzierte Güter
Anpassung Zufall innerhalb von
Zwängen Gestaltung Umwelt-
determinismus Resümee: Umweltdeterminismus und Strategische Wahl sind nicht sich
ausschließende Alternative, sondern zwei Dimensionen des Problems
3.4 Mintzberg: 5 P for Strategy
2Strategiebildung
1. Analytisch-rationale Perspektive: bewusster unternehmensinterner Analyse- und Auswahlprozess
2. Empirisch-deskriptive Perspektive: emergentes Resultat bestimmter Handlungsweisen eines Unternehmens
3.4.1 Plan zur Zielerreichung (klassisch):
bewusst intendierte Richtung einer Aktion, einer Richtlinie, eines Verhaltens auf ein Ziel
3.4.2 Ploy (Trick):
Manöver zur Abschreckung von Konkurrenten, Verschleierung der Absicht des Strategen (ist auch ein Plan)
3.4.3 Position:
Platzierung einer Organisation in der (stabilen) Umwelt Position, ökologisch: Aufsuchen einer Nische
Position, ökonomisch: Aufsuchen eines Ortes, der eine Rente generiert Position, im Management: Aufsuchen einer Produkt/Markt-Domäne
Position, allgemein: der Ort in der Umwelt, wo die Ressourcen konzentriert sind Position kann bestimmt werden gegenüber: einem Wettbewerber, n
Wettbewerbern, Markt oder Umwelt
Betrachtungsweise führt von „Strategie ist der Einsatz von Ressourcen, um den Feind zu schlagen“ (Ulysses Grant) zu „Strategie ist das Schaffen uns Erhalten von Situationen, die ökonomische Renten enthalten“ (Richard Rumelt)
Position kann auch jenseits des Wettbewerbs liegen: Nische, Kooperationen (Politische Strategien)
3.4.4 Perspective (Weltanschauung):
Verinnerlichte, gemeinsame Vorstellung der Mitglieder einer Organisation über Welt, Handeln und Reaktionsweisen
3.4.5 Pattern (Muster):
Intendierte oder unintendierte Verhaltensweisen, erfolgreiche Ansätze münden in ein Muster, das zur Strategie wird
2 Mintzberg, 1987
Intendierte Strategie
Realisierte Strategie Unrealisierte
Strategie
Auftauchende Strategie
Absichtliche Strategie Intendierte Strategie
Realisierte Strategie Unrealisierte
Strategie
Auftauchende Strategie
Absichtliche Strategie
Intendiert: intended Absichtlich: deliberate Auftauchend: emergent
Strategie worüber? Einsatz der Ressourcen? Welcher Ressourcen und zu welchem Zweck?
Strategie vs. Taktik, militärisch (Clausewitz):
Taktik (Details) Wie die bewaffneten Kräfte in Kampfhandlungen eingesetzt werden.
Strategie (wichtig) Wie Kampfhandlungen eingesetzt werden, um das Kriegsziel zu erreichen.
Was ist Taktik, was Strategie?
a) Ein Unternehmen hat als Markenzeichen, nur schwarze lackierte Produkte zu verkaufen (Henry Ford verliert den Krieg gegen General Motors)
b) Eine Armee reduziert die Anzahl der Hufnägel (fehlender Hufnagel -> Verlust des Hufeisens -> Verlust des Pferdes -> Verlust des Reiters -> Verlust des Generals ->
Verlust der Schlacht -> Verlust des Krieges) One man‘s tactics are other man‘s strategy:
• Strategie ist von Perspektive und Zeitpunkt abhängig,
• Aktion kann sich auf Details beziehen und Strategie auftauchen lassen
• Strategie kann sich potentiell auf alles beziehen 3.4.6 Synoptische vs. Inkrementelle Planung
Synoptische Planung: (präskriptiv) rational geplante Strategien, Gestaltungsempfehlung (Plan, Ploy, Position)
1. Strategieformulierung: systematischer, planmäßiger Prozess: Umweltanalyse, Zielformulierung, Bewertung, Strategieauswahl
2. Strategieimplementierung: detaillierte Programme, Budgets, Kurzfristpläne 3. Strategischer Plan und abgeleitete Aktivitäten umfassend
4. Organisation und Führung entsprechend Strategieerfordernissen: Primat der Planung (structure follows strategy)
5. Strategisches Management als originäre, nicht delegierbare Aufgabe der Unternehmensleitung
Inkrementelle Planung: (deskriptiv) Planung als iterativer Prozess in kleinen Schritten, da: synoptische Planung aus wegen hohem Informations- und
Ressourcenbedarf nicht möglich, empirisch nicht haltbar (Pattern, Perspektive) 1. strategische. Initiativen ergeben sich dezentral (Subsysteme), unregelmäßig 2. Aufgaben der Unternehmensleitung: Steuerung und Konkretisierung der Initiativen
3. Globalziele der Unternehmensleitung zur Vorsteuerung
4. Formales System der strategischen Steuerung unterstützt Topmanagement 5. Strategische Pläne nur als grobe Richtlinie, Subsystem erstellen Detailplanung
Charakteristika Synoptische Planung Inkrementelle Planung
Planungsverhalten antizipativ reaktiv
Zielorientierung vorrangig nachrangig Problemhorizont langfristig, umfassend kurzfristig, Teilbereiche berücksichtigte Alternativen hoch gering
Alternativenbewertung analytisch, ganzheitlich,
rational intuitiv, subjektiv Flexibilität der Planung inflexibel flexibel
Empfehlung: synoptische Planung, weil a) in der Praxis durchgesetzt
b) schließt die Vorteile des emergenten Modells nicht aus c) moderne empirische Studien die Überlegenheit belegen
aktuell: Konvergenz von synoptischer und inkrementeller Planung, Planung als integrative Perspektive
3.4.7 Hierarchie strategischer Planung
1. corporate strategy (Gesamtunternehmensstrategie): Auswahl (Portfolio) der Geschäftsfelder, Bestimmung des Ressourcenflusses, (Wachstumsstrategien nach Ansov)
2. business strategy (Geschäftsfeldstrategie): Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft / Differenzierung / Fokus nach Porter)
3. functional strategy (Funktionsbereichsstrategie): Steigerung von Effizienz und Effektivität, Entwicklung von Kompetenzen
strategisches Geschäftsfeld: Markt/Produkt-Kombination
3.4.8 Wachstumsstrategien (Ansov)
Markt-
durchdringung Produkt- entwicklung
Markt-
entwicklung Diversifikation Markt
Produkt alt neu
alt
neu
Markt-
durchdringung Produkt- entwicklung
Markt-
entwicklung Diversifikation Markt
Produkt alt neu
alt
neu
3.4.9 Wettbewerbstrategien (Porter)
1 Kosten- führerschaft
2 Differenzierung
3a Kosten- schwerpunkt
3b Differenzierungs
schwerpunkt Wettbewerbsfeld
Wettbewerbsvorteil Niedrige Kosten Differenzierung
Kernmarkt
Nische
1 Kosten- führerschaft
2 Differenzierung
3a Kosten- schwerpunkt
3b Differenzierungs
schwerpunkt Wettbewerbsfeld
Wettbewerbsvorteil Niedrige Kosten Differenzierung
Kernmarkt
Nische
3.4.10 Der strategische Prozess (Wheelen/Hunger)
Analyse
Aufgabe Ziele
Strategie
Programm
Leistung Prozesse
Budgets Taktiken
Strategie-Formulierung Strategie-Implementierung Kontrolle
extern Global Wettbewerb Chancen Risiken
intern Struktur Kultur Ressourcen Stärken Schwächen
Feedback / Lernen Analyse
Aufgabe Ziele
Strategie
Programm
Leistung Prozesse
Budgets Taktiken
Strategie-Formulierung Strategie-Implementierung Kontrolle
extern Global Wettbewerb Chancen Risiken
intern Struktur Kultur Ressourcen Stärken Schwächen
Feedback / Lernen
Umweltanalyse (Environmental Scanning): Untersuchung, Bewertung und
Verbreitung von Informationen über externe/interne Umwelt an Schlüsselpersonen in der Organisation mit dem Ziel der Identifizierung von strategischen Faktoren (die Zukunft der Unternehmung bestimmende Elemente)
Strategieformulierung (Strategy Formulation): Entwicklung langfristiger Pläne für das Management von Chancen und Bedrohungen unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Unternehmens
Aufgabe (Mission): Zweck der Unternehmung, Grund ihrer Existenz Ziele (Objectives): Endresultat der geplanten Aktivitäten
Strategie: Plan zur Zielerreichung
Taktiken/Richtlinien (Policies): Verknüpfung der Strategie mit ihrer Implementation Strategieimplementation (Strategy Implemenation): Prozess der Umsetzung von Plänen in Tätigkeiten
Programme (Programs): Aktivitäten, die zur Planerfüllung notwendig sind Budgets: Pläne in Geldeinheiten
Prozeduren (Procedures): Abfolgen von Einzelaktivitäten
3.4.11 Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge (Porter)
Strategie: Schaffen einer einzigartigen Marktposition unter Einschluss differenter Tätigkeiten:
1. Definition der Position,
2. Treffen von Abwägungen und 3. Abstimmung aller Aktivitäten.
Meinung Wheelen & Hunger:
Früher (stabile Umwelt): Strategie bestand darin, eine Wettbewerbsposition zu finden und zu verteidigen. Heute (instabile Umwelt): Nachhaltiger Wettbewerbs- vorteil liegt in Flexibilität (Möglichkeit von einer dominanten Strategie zu nächsten zu wechseln) durch kurzfristige strategische Stöße
Gegenmeinung Porter: Aktuelle Lehre: Strategie bedeutet
• Flexible Anpassung an Wettbewerb und Markt
• beständiges Benchmarking
• Einsatz der best practices (TQM, lernende Organisation, Outsourcing)
• Kernkompetenzen hegen und pflegen
-> Halbwahrheiten, die darauf beruhen, nicht zwischen Strategie und betrieblicher Effektivität zu unterscheiden. Effektivität ist keine Strategie: Effektivität bedeutet, vergleichbare Tätigkeiten besser auszuführen als der Wettbewerb
Frage: warum nicht beides schaffen? Höhere Qualität / höherer Kundenutzen und niedrigerer Preis? (Japan in den 80ern)
Produktivitätsgrenze: Maximaler Wert, den ein Unternehmen bei gegebenen Kosten und maximaler Effizienz schaffen kann
außer- preislicher Kunden- nutzen
relative Kostenposition hoch
niedrig
hoch niedrig
Effe ktivität außer-
preislicher Kunden- nutzen
relative Kostenposition hoch
niedrig
hoch niedrig
Effe ktivität
Problem: best practices in der Regel schnell imitierbar, verstärkt durch Benchmarking und Outsourcing
Folge 1: Gigantische Produktivitätszuwächse bei sinkenden Erträgen
Folge 2: Angleichung des Wettbewerbsverhaltens, Unternehmen werden immer ähnlicher
Primat der Performance: Gäbe es nur eine ideale Position, wäre die einzige Möglichkeit, diese aufzusuchen und zu behaupten
Meinung : Betriebliche Effektivität richtet sich auf hervorragende Leistungen in einzelnen Tätigkeiten
• Kernkompetenzen
• kritischen Ressourcen
• Schlüssel-Erfolgsfaktoren
Gegenmeinung Porter: Strategie beruht auf der Abstimmung der Einzeltätigkeiten, Bei richtiger Abstimmung zählt das Ganze mehr als die Teilaktivitäten, Wertkette wird so stark wie ihr stärkstes Glied.
Nur nahtlose Abstimmung führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, da schwer imitierbar: Nachahmer müssen das ganze Modell übernehmen, nicht nur
Teilaktivitäten
Folge 1: Strategie ist langfristig, sonst keine Abstimmung möglich
Folge 2: kurzfristige Strategieänderungen sind sehr teuer, Denken richtet sich auf
„Me-Too“-Aktivitäten
3.4.11.1 Definition der Position
Bei Konkurrenten nicht übliche Tätigkeiten zu betreiben oder dort übliche Tätigkeiten anders auszuführen:
1. Variantenbezogene Positionierung: Bestimmte Produkte / Leistungen können besser angeboten werden -> Auswahl dieser Teilmenge
2. Bedarfsbezogene Positionierung: Bedürfnisse bestimmter Kundengruppen können besser erfüllt werden -> Auswahl der Kundengruppe
3. Zugangsbezogene Positionierung: Bestimmte Kundengruppen können besser erreicht werden -> Auswahl des Standorts
(Besser: hier immer aufgrund von einzigartigen Tätigkeiten) 3.4.11.2 Treffen von Abwägungen
Trade-Offs sind unverzichtbar für Strategie
1. Sonst Ungereimtheiten im Hinblick auf Image oder Reputation 2. Differente Positionen verlagen Unterschiede in: Produktgestaltung, Betriebsausrüstung, Mitarbeiterverhalten, Fähigkeiten
3. Sonst keine Koordination und Kontrolle möglich: Konfusion bei Mitarbeitern 3.4.11.3 Abstimmung aller Aktivitäten
Strategie beruht auf Kombination von Aktivitäten Arten der Abstimmung:
1. Ordnung: Jede Funktion muss konsistent sein mit Gesamtstrategie 2. Ordnung: Tätigkeiten müssen sich gegenseitig unterstützen
3. Ordnung: Optimierung der betrieblichen Leistung
4 Operative Planung 4.1 Lernziele
1. Verständnis des Zusammenhangs zwischen Strategieformulierung, Strategieimplementierung und operativer Planung
2. Differenzierung der Funktionen und Arten der Budgetierung
3. Verständnis der Dysfunktionen der Budgetierung und der Grundlagen des Zero- Based-Budgeting
4.2 Bestandteile operativer Planung
Operative Planung: Detailplanung um Unternehmensstrategie möglichst effizient zu implementieren
Programme (Programs): Aktivitäten, die zur Planerfüllung notwendig sind Budgets: Pläne in Geldeinheiten
Prozeduren (Procedures): Abfolgen von Einzelaktivitäten
4.3 Strategieimplementierung
4.3.1 3 Fragen der Strategieimplementierung
1. wer ist zuständig?
2. was soll getan werden?
3. wie wird durchgeführt?
4.3.2 Interaktion Strategieformulierung und –Implementierung
Strategieformulierung angemessen unangemessen
exzellent Erfolg
Wachstums- und
Rentabilitätsziele werden erreicht
Rettung oder Ruin gute Implementierung kann schwache Pläne verbessern oder schnell verwerfen Strategie-
implementierung
schlecht Schwierigkeiten schlechte Implementie- rung behindert gute Strategie
Scheitern
4.3.3 10 häufigste Probleme der Strategieimplementierung
1. Kostet mehr Zeit als veranschlagt
2. Nicht vorhersehbare Probleme (inhärent) 3. Mangelhafte Koordination von Einzelaktivitäten 4. Krisen führen zur Vernachlässigung
5. Unzureichende Management-Fähigkeiten 6. Unzureichendes Training der MA
7. Unkontrollierbare Umweltfaktoren 8. Unzureichende Führung
9. Unklare Bestimmung der wesentlichen Aufgaben 10. Unzureichende Kontrolle
4.4 Budgetierung 4.4.1 Arten der Budgetierung
1. Starre Budgets (Vorgaberechnung für ein Geschäftsjahr)
flexible Budgets (rollende Monatsplanung, konst. Soll-Ist-Kontrolle) 2. Programmbudgets (Projektbudgets)
3. Organisationsbereichsbudgets:
a) taktische Budgets (Geschäftsbereichsbudget) b) operative Budgets (Funktionsbereichbudget)
4.4.2 Budgetstruktur
Absatzbudget: Prognosen Absatzmengen (Trendextrapolation, Experten-
Verkäufer- Kundenbefragungen, Marktberichte) -> Umsatzbudget (Menge * Preis) Vertriebskostenbudget:
1. Verkaufskosten (Personal, Raumkosten) 2. Werbung & Absatzförderung
3. Transportkosten, Versicherung 4. Lagerkosten (inkl. kalk. Zinsen) 5. Kreditierung, Inkasso
F & E-Budget: Gesamtetat, aufgeteilt in Programmbudgets Produktionsbudget: 3 Kostenarten:
1. Fertigungsmaterialkosten (Material 1 ME * Absatzmenge) 2. Fertigungslohnkosten
3. Fertigungsgemeinkosten (proportional: abhängig von Ausbringungsmenge, fix:
unabhängig von Ausbringungsmenge)
Beschaffungs- und Lagerbudget: abhängig von Mengen der Produktionsplanung Verwaltungsbudget: Budget für Aktivitäten, die nicht direkt mit dem
Transformationsprozess zusammenhängen
Investitionsbudget: Aufstellung genehmigter Investitionen
4.4.3 Funktionen der Budgetierung
1. Orientierungsfunktion (stellt zielgerichtetes Verhalten der für Entscheidungsträger sicher, Komplexitätsreduktion)
2. Koordinations- und Integrationsfunktion (zwingt zur Abstimmung von Teilbereichen)
3. Kontrollfunktion (Leistungsmessung, Feststellung von Abweichungen) 4. Prognosefunktion (Abschätzung der Zukunftsentwicklung, als Leitlinie) 5. Motivationsfunktion (Identifikation bei Partizipation der MA, bei
Handlungsspielräumen)
4.4.4 Dysfunktionen der Budgetierung
1. Etatdenken (um Budgetkürzung zu vermeiden, nicht verbrauchte Budgets unnütz ausgeben)
2. Zu kurzfristige Orientierung (notwendige, aber erst längerfristig wirkende Maßnahmen werden unterlassen)
3. Fokussierung auf Bereichsziele (Abteilungsziele, nicht Unternehmensziele, werden verfolgt, um Budget einzuhalten)
4. Verabsolutierung von Budgetvorgaben (mechanische Orientierung an zu starren Budgetvorgaben, Lähmung von Initiative und Innovation)
5. „budgetary slacks“ (Aufbau stiller Reserven für andere Vorhaben oder unvorhersehbare Aufwendungen – kann auch funktional sein )
4.4.5 Zero-Based-Budgeting
Budgetierungsprozess beginnt immer bei Null, ohne Rücksicht auf Vorjahre (Budgets müssen jedes Jahr neu begründet werden)
Ziel: Gemeinkosten senken, verfügbare Ressourcen wirtschaftlicher einsetzen Phasen:
1. Budgets begründen und Prioritäten festlegen
2. Maßnahmenplanung (für die budgetierten Vorhaben) 3. Kontrolle
4.4.5.1 Diskussion Zero-based-Budgeting
(+) Entscheidungsträger werden gezwungen, Interdependenzen zu berücksichtigen (+) Kosten und Nutzen von Aktivitäten werden verglichen und Prioritäten gesetzt (-) hoher formaler Aufwand
(-) hoher Zeitaufwand für Budgetierungsprozess (-) kostenintensiv
5 Grundfragen der Organisation 5.1 Lernziele
1. Verständnis des Begriffs Organisationsstruktur 2. Befähigung, ein Organigramm zu entwickeln
3. Verständnis der Strukturdimension Spezialisierung (Stellen- und Abteilungsbildung)
4. Verständnis der Strukturdimension Koordination (durch persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Programme)
5. Verständnis der Strukturdimension Entscheidungsdelegation
5.2 Definitionen
5.2.1 Instrumenteller/funktioneller Organisations-Begriff
Die Institution (System, Unternehmen) hat eine Organisation. Organisation ist Instrument zur Steuerung von Leistungsprozessen, ein zur Struktur verfestigtes Regelsystem.
5.2.2 Konfigurativ (Kosiol)
Organisation ist die Strukturierung von Vorgängen, die auf längere Zeit gelten soll (generelle Regelung). Im Gegensatz zur dispositiven (fallweisen) Regelung.
5.2.3 Funktional (Gutenberg)
Organisation als Instrument zur Umsetzung von Plänen (Management-Funktion, wie Planung und Kontrolle). Planung ist der Entwurf einer Organisation. Organisation ist Vollzug dieser Ordnung, ist die generelle und fallweise Umsetzung von Plänen.
5.2.4 Institutioneller Organisations-Begriff
Die Institution (System, Unternehmen) ist eine Organisation.
Drei Eigenschaften einer Organisation:
1. Spezifische Zweckorientierung: Zur Erreichung von bestimmten Zielen errichtet 2. Soziales System mit geregelter Aufgabenteilung / Organisationsstruktur
3. Beständige Grenzen zwischen Innen- und Außenwelt
5.2.4.1 Diskussion instrumenteller / institutioneller Organisations-Begriff Vorzüge des institutionellem Organisations-Begriffs
1. Ganzheitliche Betrachtung
2. Abbildung geplanter und ungeplanter Prozesse 3. Einbeziehung von Dysfunktionen und Abweichungen Nachteile des instrumentellen Organisations-Begriffs
1. Enger Blickwinkel: rationaler Entwurf organisatorischer Strukturen
2. Keine Abbildung von Abweichungen von den organisatorischen Regelungen 3. Strukturbildung als isolierte Expertenentscheidung
5.2.5 Stakeholder-Ansatz
interessenpluralistisch
5.3 zentrale Dimensionen der Organisationsstruktur
1. Spezialisierung (besser Organisatorische Differenzierung): Arbeitsteilung, Ausbildung organisatorischer Strukturen und Teilsysteme
2. Koordination (besser: Organisatorische Integration): Arbeitsvereinigung, Zusammenführung der ausdifferenzierten Teile
3. Entscheidungsdelegation
4. Konfiguration (von Stellen und Abteilungen)
5.4 Dimension Spezialisierung: organisatorische Differenzierung
5.4.1 Aufgabenanalyse und –synthese
Gesamt- Aufgabe der Orga- nisation
Teilauf gabe A Teilauf gabe B Teilauf gabe C
Aufgabenanalyse
Stelle A
Stelle B
Stelle C
Abtei- lung A Abtei- lung B
Hauptabteilung
Aufgabensynthese
5.4.2 Organigramm
Organigramm: Schaubild der Stellen- und Abteilungsbildung und Autoritätsbeziehungen (Ausschnitt des organisatorischen Regelwerks).
1. Stelle: personenunabhängiges Bündel von Verhaltens- und Leistungserwartungen 2. Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnis gegenüber einer bestimmten Gruppe von Stelleninhabern
3. Abteilung: Zusammenfassung von Stellen unter einer Instanz (auch Team, Gruppe, Ressort, Bereich)
4. Hauptabteilung: Zusammenfassung von Abteilungen unter einer Instanz Weisungsbefugnis:
1. disziplinarisch: Gesamtverantwortung 2. funktional: fachliche Verantwortung
5.4.3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung
1. Organisation nach Verrichtungen (Spezialisierung):
funktionale Organisation: zweite Hierarchieebene spezialisiert nach Sachfunktionen 2. Organisation nach Objekten:
divisionale Organisation: zweite Hierarchieebene gegliedert nach Objekten 3. Teilung des Entscheidungsprozesses: Stab-Linie-Organisation
4. Matrixorganisation: Gleichzeitige Verwendung von zwei Autoritätslinien mit unterschiedlicher Ausrichtung.
Mögliche Objektklassen in der divisionalen Organisation 1. Produkte: Tische, Stühle, Schränke...
2. Märkte: Europa, Nordamerika, Asien...
3. Kunden: Händler, Endkunden, Gastronomie...
Mögliche Dimensionen der Matrix:
1. klassisch: Funktionen / Objekte (Produkte, Märkte, Regionen, Kundengruppen) 2. Objektorientiert: Objekte / Objekte
3. Projektorientiert: Projekt / Funktion (Matrix-Projektorganisation) 5.4.3.1 Vor- und Nachteile funktionaler Organisation
Vorteile
1. Spezialisierungsvorteile (Lern- oder Übungseffekte, Professionalisierung) 2. effiziente Nutzung von Ressourcen (Größenersparnisse)
3. Synergieeffekte zwischen ähnlichen Verrichtungen
4. Berücksichtigung von Interdependenzen (bei Mehrproduktunternehmen) 5. Vereinfachung der Koordination innerhalb der Abteilung
Nachteile
1. hohe Zahl von Schnittstellen Abstimmungsschwierigkeiten und
zeitraubende Kommunikation zwischen Abteilungen 2. geringe Flexibilität bei Umweltveränderungen
3. geringe Zurechenbarkeit der Ergebnisse, Ressortegoismus
(Kriterien der Spezialaufgabe verhaltenssteuernd, weniger das Gesamtergebnis) 4. Überlastung der Spitze durch zu hohen Koordinationsaufwand
5. Zuordnungsprobleme bei zu starker Arbeitsteilung 6. Motivationsprobleme bei zu starker Arbeitsteilung 5.4.3.2 Vor- und Nachteile divisionaler Organisation
Vorteile
1. spezifische Ausrichtung auf die relevanten Märkte und Wettbewerbsstrategien 2. Flexibilität und Schnelligkeit bei Umweltveränderungen, überschauere Einheiten 3. Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu bewerkstelligen
4. Entlastung der Gesamtführung und höhere Steuerbarkeit der Teileinheiten 5. Höhere Transparenz bei den Geschäftfeldaktivitäten, leichtere Erfolgsmessung 6. Mehr Motivation: größere Autonomie, Identifikation und Eigenverantwortung 7. Exaktere Leistungsbeurteilung des Managements
8. Trainingsstelle für potentielle Spitzenmanager Nachteile
1. Effizienzverluste bei mangelnder Teilbarkeit von Ressourcen oder durch suboptimale Betriebsgrößen
2. Vervielfachung von Führungspositionen
3. Hoher administrativer Aufwand (Sparten-Erfolgsrechnung, Transferpreis- Rechnung, Rechtsformkosten)
4. Potentielle Konkurrenz von Sparten- und Gesamtunternehmenszielen 5. Potentieller Kannibalismus
6. Gegentendenz zu Gesamtunternehmensstrategien:
a) Kernkompetenzen,
b) einheitlicher Marktauftritt, c) Dach-Strategien
d) Synergien
5.4.3.3 Vor- und nachteile Matrixorganisation Vorteile Matrix:
1. Anreicherung der Organisationsperspektive (Produkt vs. Funktion) 2. Kundenbezug
3. Flexibilisierung
4. Innovationsförderung
5. Optimierung der Nutzung gemeinsamer Ressourcen
Nachteile Matrix:
1. Intransparenz, Konfusion, Verlust von Verantwortung
2. Verzögerung von Entscheidungen durch Zwang zum Konsens 3. Hohe Koordinationskosten
4. Belastung durch hohe Konfliktdichte
5. Bürokratisierung durch aufwändige Dokumentation Einsatzbedingungen Matrix (Davis/Lawrence):
wirtschaftlich nur lohnend, wo hoher Integrationsbedarf besteht durch
1. Starker Druck zu dualem Focus durch zwei unterschiedliche Referenzsysteme mit bestandskritischen Ansprüchen
2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungs-Kapazität durch Unsicherheit, Diversität und Interdependenz
3. Produkte/Projekte verlangen nach gemeinsamer Ressourcennutzung durch Unteilbarkeiten, Synergien
+ 4. Personelle Voraussetzungen: Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit, Komplexitätsdenken
5.5 Dimension Koordination: Organisatorische Integration
Je stärker eine Organisation ausdifferenziert wird, umso schwieriger wird die Integration der Teilaufgaben, intensive Integration drängt auf Homogenität und verringert die Differenzierung. Differenzierung und Integration sind wider- sprüchliche Zielsetzungen: Organisationsaufgabe kann den Widerspruch nicht auflösen, nur bearbeiten. (Schreyögg)
Abstimmung durch
1. Hierarchie / persönliche Weisung 2. Programme / Pläne
3. Selbstabstimmung
5.5.1 Koordination durch persönliche Weisung/Hierarchie
Hierarchie: eindeutig gestaffeltes System der Über- und Unterordnung von Stellen Kontrollspanne: Anzahl der Stellen, die einer Instanz unterstellt sind
Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchieebenen in der Organisation Kontrollspanne niedrig -> Leitungstiefe hoch
Gestaltungsfrage: Anzahl der Leitungsebenen
Basisproblem: Höhe der optimalen Kontrollspanne, abhängig von:
1. Kompetenzen von Vorgesetzten und Untergebenen 2. Ausmaß der Nicht-Koordinierungsaufgaben der Instanz 3. Ähnlichkeit der von den Stellen zu erfüllenden Aufgaben
4. Häufigkeit des Entstehens neuartiger/koordinationsbedürftiger Aufgaben 5.5.1.1 Diskussion der Hierarchie
Vorteile:
1. klare Zuständigkeiten bei Abstimmungsproblemen 2. Anreizinstrument (Karriereweg, Status, Entlohnung)
3. Kontrollinstrument (Erfüllung der Unternehmensziele durch Einwilligung der Untergebenen, generelle Akzeptanz erodiert jedoch stark)
Nachteile:
1. Überlastung der Instanzen (verfügen nicht über alle notwendigen Informationen) 2. Motivationshemmend
3. keine Anreize für Innovation 4. Starrheit
5. Verzerrungen durch Informations-Asymmetrie (Misstrauen: Vorenthalten von Information, geschönte Information)
6. Eskalation bis in die oberste Instanz 7. Zeitverlust durch Informationstransport
8. Störanfälligkeit (Stille-Post-Prinzip, Kommunikationsinteressen, fallweise Regelung bei physischer Abwesenheit des Vorgesetzten)
9. Kosten (Instanzen, Rückfrageprozesse)
5.5.2 Koordination durch Programme / Pläne
Programm: Verknüpfung spezialisierter Tätigkeiten durch verbindliche festlegte Verfahrenrichtlinien ohne Einschaltung einer Instanz
Konditionalprogramm: Programmierung von Routineentscheidungen: Immer wenn Ereignis A eintritt ist, ist mit Handlung B zu reagieren.
Vorteil: Entlastung der Instanzen.
Nachteil: Nur für vorhersehbare Ereignisse mit bekannter Lösung anwendbar.
Zweckprogramm: Formale Festlegung eines erwünschten Zustands (Management by Objektives).
Vorteil: Größere Flexibilität des Handelnden.
Nachteil: In der Praxis für Koordinationsaufgaben nur bedingt geeignet.
5.5.3 Koordination durch Selbstabstimmung
Selbstabstimmung: horizontale Integration Zwei Grundformen:
1. spontane Selbstabstimmung
2. organisatorische Selbstabstimmung
5.6 Dimension Entscheidungsdelegation
Delegation: Abgabe des Rechts verbindlicher Entscheidungen an nachgeordnete Instanzen oder Stellen
Grund: Komplexität, Überlastung von Instanzen Folgen:
1. Aufgabe von Kontrolle
2. Koordination durch Programme, um Kontrolle zu behalten)
dezentralisierte Organisation: viele Entscheidungskompetenzen abgegeben zentralisierte Organisation: keine Delegation
5.7 Dimension Konfiguration
Konfiguration: gesamtes Leitungssystem als Ergänzung des Organigramms (siehe 5.5.1 Koordination durch persönliche Weisung/Hierarchie)
5.8 Organisatorischer Wandel (Müller-Stevens/Lechner)
Change Management: Maßnahmenprogramm zur Initiierung und Umsetzung von Veränderungen in Organisationen
Analyse der Veränderungsfähigkeit:
1. Erfolgsfaktoren
Fähigkeit, mehrere Initiativen durchzuführen: 0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Koordination bereichsübergreifender Initiativen: 0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Fertigkeiten, Werkzeuge, Methoden vorhanden: 0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Verfügbarkeit von Ressourcen: 0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 2. Auswirkungsanalyse
Veränderungsfeld Auswirkung
Organisationsstruktur Teams, Berichtswesen
Mitarbeiter Wissen, Fähigkeiten
Führungssystem Struktur, Abläufe
Geschäftsprozesse Struktur, Abläufe