FALLSTUDIEN Evaluierung der Kooperation der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft (WIPA+)

FALLSTUDIEN Evaluierung der Kooperation der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft (WIPA+)

Diplom Kulturwirtin Claudia Knobloch, Endeva UG, c.knobloch@endeva.org Diplom Kulturwirtin Anna Peters, Endeva UG, a.peters@endeva.org

BA Miriam Höfling, Endeva UG, m.hoefling@endeva.org Brunnenstraße 192, 10119 Berlin, Deutschland, www.endeva.org

Mag.a Ines Marinkovic, ZSI, marinkovic@zsi.at DI Dietmar Lampert, ZSI, lampert@zsi.at MMag. Alexander Degelsegger, degelsegger@zsi.at Linke Wienzeile 246, 1150 Wien, Österreich, www.zsi.at

Stand: 17.05.2015

1

Inhalt Kosovo

Fallstudie ATI GmbH, Schaffung von Strukturen für einen nachhaltigen Obstanbau im Kosovo 2 Fallstudie Moser Transport, Kapazitäten-Aufbau und Bewusstseinsbildung in der kosovarischen

Abfallwirtschaft 13

Fallstudie bit media e-Learning soltuions GmbH, EBC*L Einführung – Eine Initiative für den Kosovo 22

Albanien

Fallstudie Huber Kartographie GmbH, Nachhaltiger Outdoor-Tourismus in Albanien 29 Fallstudie Naber Damen und Brautmoden GmbH, Aufbau und Durchführung eines Aus- und

Weiterbildungsprogramms für Ungelernte, Fachkräfte und untere/mittlere Führungskräfte der

Bekleidungsindustrie (Naber I) 33

Fallstudie WIFI Albania, Stärkung der albanischen Schweiß-Ausbildung 43

Ägypten

Fallstudie Sekem Energy, Entwicklung des ägyptischen Marktes für qualitativ hochwertige

Solarthermiesysteme (ADA1) 51

Fallstudie Sekem Energy, Marktaufbau und Marktdurchdringung für qualitativ hochwertige

Solarthermiesysteme in Ägypten und deren Integration in der Tourismusbranche (ADA2) 61

Das vorliegende Dokument ist Teil der Evaluierung der „Kooperation der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit (OEZA) mit der österreichischen Wirtschaft“. Das Forschungs- und Beratungsinstitut Endeva (Berlin) führte die Evaluierung gemeinsam mit dem Zentrum für Soziale Innovation (ZSI Wien) zwischen Juli 2014 und April 2015 durch.

Zum besseren Verständnis der Erfolgsfaktoren, Reichweite und Wirksamkeit von Wirtschaftspartnerschaften (WIPAs) wurden acht Wirtschaftspartnerschaften vor Ort besucht (zwei in Ägypten, drei im Kosovo und drei in Albanien).

Die Ergebnisse wurden in den Evaluierungsbericht eingearbeitet. Zusätzlich wurden für die acht WIPAs einzelne WIPA-Case Studies erstellt, die der Illustration dienen sollen und in diesem Dokument zusammengefasst sind.

2

Fallstudie ATI GmbH, Schaffung von Strukturen für einen nachhaltigen Obstanbau im Kosovo

Projekt im Überblick

Land Kosovo

Region / Ort Gjilan und Umgebung Branche Landwirtschaft / Obstanbau

Titel Schaffung von Strukturen für einen nachhaltigen Obstanbau im Kosovo

Ziel Schaffung von Strukturen für die Produktion und den Vertrieb qualitativ hochwertigen Obstes aus dem Kosovo

Antragsteller ATI GmbH, Österreich a

Partner / weitere Beteiligte ATI Kosova (Tochtergesellschaft der ATI GmbH, Österreich), ATI Advanced Technology International AG electric drives Kompetenzzentrum Obstbau Bodensee, HAFELEKAR Unternehmensberatung Schober GmbH;

Zeitraum 01/11/2013 bis 31/10/2015, Verlängerung bis 31/10/2016

Status Laufend

Budget 361.762,00 Gesamtbudget (Förderung ADA : 180.881,00)

Projekthintergrund

Die Landwirtschaft spielt für die kosovarische Bevölkerung eine wichtige Rolle: Etwa 60 Prozent der Bevölkerung lebt in ländlichen Gebieten und die Mehrheit davon ist in der Landwirtschaft tätig. Die landwirtschaftlichen Nutzflächen welche sich in Privateigentum befinden werden aber vornehmlich für für Subsistenzwirtschaft genutzt. Etwa 70 Prozent¹ des nationalen Bedarfs an landwirtschaftlichen Produkten und 80 Prozent² der Nachfrage nach Obst werden durch Importe gedeckt.

Im Obstanbau stehen guten klimatischen Bedingungen und der günstigen geographischen Lage die unzureichende Qualität des heimischen Obstes sowie fehlendes Know-how in Bezug auf den nachhaltigen Anbau gegenüber. Experten sehen daher im Obstanbau (und generell im landwirtschaftlichen Sektor) nicht nur ein hohes Potenzial für eine zukünftige Deckung des heimischen Bedarfs, sondern auch für den Export verschiedener landwirtschaftlicher Produkte. Für eine derartige Entwicklung sind aber verschiedene Maßnahmen auf mehreren Ebenen erforderlich - wie zum

1 IPAK – Investment Promotion Agency of Kosovo, Online: http://www.ipak-vienna.org/?cid=2,179.

2 ATI – Machbarkeitsstudie, Schaffung von Strukturen für einen nachhaltigen Obstanbau im Kosovo, S.5.

3 Beispiel eine bessere Vernetzung und der Austausch der Landwirte bzw. Obstbauern untereinander, eine stärkere Kooperation mit dem Landwirtschaftsministerium; eine stärkere Kooperation sowie der Wissensaustausch mit regionalen und internationalen Partnern, Wissens- und Technologietransfer, Finanzierungsmöglichkeiten für die Obstbauern etc.

Projektansatz und Ziele

Aufgrund einer Anfrage nach Erntemaschinen aus dem Kosovo wurde die ATI GmbH Österreich als Hersteller von Maschinen für den Obstanbau auf die Potentiale im Obstanbausektor aufmerksam. Im Rahmen einer ADA Machbarkeitsstudie analysierte der Antragsteller zunächst die Bedingungen und Möglichkeiten, um gemeinsam mit lokalen Partnern Strukturen für einen nachhaltigen Obstanbau im Kosovo zu schaffen. Basierend auf den erfolgsversprechenden Ergebnissen der Studie wurde eine Wirtschaftspartnerschaft mit der ADA eingegangen. Das Projekt startete im November 2013.

Die Wirtschaftspartnerschaft zielt auf die Schaffung von Strukturen für die Produktion und den Vertrieb qualitativ hochwertigen Obstes aus dem Kosovo.

Neben der betriebswirtschaftlichen Zielsetzung verfolgt das Projekt die Bewusstseinsbildung für eine nachhaltige Landwirtschaft, bietet Schulungen und Beratungen auf mehreren Ebenen an und ermöglicht somit systematischen Wissenstransfer. Zudem werden die Anbau- und Erntetechnologie zur Verfügung gestellt. Die Kooperation mit der lokalen Regierung bzw. öffentlichen Institutionen spielt ebenfalls eine Rolle. Einige Aktivitäten werden in Kooperation mit dem Landwirtschaftsministerium geplant und umgesetzt. Außerdem gehören die Einführung von Qualitätsstandards ebenso wie die Qualifizierung von Personal und die Schaffung von Arbeitsplätzen zu den Schwerpunkten dieser Wirtschaftspartnerschaft. Querschnittthemen wie beispielsweise Gender-Sensibilität oder die Integration von Minderheiten werden eher am Rande berücksichtigt bzw. sollen erst im weiteren Verlauf des Projektes zum Tragen kommen.

4 Eines der wichtigen Ziele im Projekt ist der Aufbau

des lokalen Unternehmens „ATI Kosova“.

Qualitätsverbesserung in den kosovarischen Baumschulen zur Aufzucht der Apfelbäume

Projektumsetzung

Im Folgenden wird auf die Effektivität und Effizienz des Projektes eingegangen und hierbei insbesondere die Zusammenarbeit im Projekt, die Mittelverwendung und die Einschätzung des administrativen Aufwandes erörtert.

Zusammenarbeit im Projekt

Die Zusammenarbeit im Projekt wird in den Interviews seitens des Antragstellers, des Personals von ATI Kosova, des Landwirtschaftsministeriums und des Leiters einer Baumschulkooperative als sehr gut eingeschätzt.

Die Zusammenarbeit mit der ADA wird seitens des Unternehmens als "anfänglich etwas schwierig"

bezeichnet, da die Vorstellungen des Unternehmens und die Vorstellungen der ADA zum Teil auseinandergingen. Gleichzeitig waren die Gespräche mit ADA – sowohl mit dem Büro Wirtschaftspartnerschaften als auch mit dem Koordinationsbüro in Pristina – zu Beginn und während der Entscheidungsphase sehr konstruktiv. So vermittelte die ADA zum Beispiel die wichtigen Kontakte zum Landwirtschaftsministerium. Die Unterstützung vor Ort durch das KOBÜ wird als sehr gut und hilfreich eingeschätzt - sowohl für die Zeit der Durchführung der Machbarkeitsstudie wie auch im Hinblick auf die Vorbereitungsphase der WIPA. Maßgebliche Unterstützung kam vom zuständigen Referenten des Referats Wirtschaft und Entwicklung.

Die Zusammenarbeit mit HAFELEKAR Unternehmensberatung wird vor allem in zwei Aspekten als maßgeblich in diesem Projekt betont: zum einen wegen des Kontaktes über HAFELEKER zu ECIKS (Wirtschaftsinitiative für Kosovo), über die weitere wesentliche Kontakte im Kosovo vermittelt werden konnten (zum Beispiel zu dem jetzigen Geschäftsführer der ATI Kosova) und zum zweiten die Unterstützung bei der Antragstellung, Berichtlegung und beim Reporting, welche ohne die Unterstützung des Unternehmens für den Antragsteller nicht möglich gewesen wären. Die Zusammenarbeit mit HAFELEKAR bestand bereits vor dem Projekt.

5 Die Zusammenarbeit mit Kompetenzzentrum Obstbau Bodensee (KOB) spielt ebenfalls eine ganz wesentliche Rolle, wenn es um die Expertise im Obstanbau geht bzw. um den Wissenstransfer zu bestimmten Themen³.

ATI Kosova arbeitet regelmäßig mit der Abteilung „Advisory and Support Services“ des Landwirtschaftsministeriums zusammen und steht dem Ministerium in Fragen des Obstanbaus beratend zur Seite. Mit „Advisory and Support Services“ gibt es seit zwei Jahren ein Memorandum of Understanding. Die Zusammenarbeit wird als sehr gut eingeschätzt, obwohl in manchen Aspekten unterschiedliche Ansichten vertreten werden. So rät das Ministerium zum Beispiel Obstbauern, bereits einjährige Obstbäume („saplings“) in die Plantagen („orchards“) umzusetzen, obwohl diese laut ATI Kosova zu jung sind und ein weiteres Jahr in der Baumschule („nurseries“) aufgeschult werden sollten. Das Ministerium schätzt seinerseits die Zusammenarbeit mit ATI Kosova sehr, in Zukunft will es die Kooperation und den Austausch mit allen relevanten Akteuren in der Landwirtschaft (nicht nur ATI Kosova) systematischer angehen. Statt der derzeit üblichen „Ad-hoc Meetings“ sollen reguläre monatliche Treffen organisiert werden. Die politische Umstrukturierung im Kosovo im Juni 2014 soll allerdings die Zusammenarbeit mit dem Ministerium etwas verlangsamt haben.

Mittelverwendung

Zurzeit werden relativ hohe Sachwertausgaben getätigt, um die Modellanlage⁴ zu strukturieren. Dafür müssen das Gelände vorbereitet, Bäume gepflanzt, Pflanzenschutz eingekauft und das Gelände umzäunt werden (Schutz vor Wildtieren) etc. Zudem fallen entsprechende Personalkosten beim Managementteam an (Organisation und Monitoring, Zusammenarbeit und Austausch mit der ADA und dem Landwirtschaftsministerium etc.) Bisher liegen im Projekt keine Kostenumwidmungen vor.

Obwohl das Projekt um ein Jahr verlängert wurde, soll es inhaltlich nach Möglichkeit so implementiert werden wie vorgesehen. Die Reisetätigkeit wird inzwischen als wichtiger Finanzierungsposten betrachtet, der anfänglich unterschätzt wurde. Die Fördersumme wird seitens des Unternehmens als zu gering betrachtet, allerdings wird die Möglichkeit einer strategischen Allianz, in die dann mehrere Unternehmen / Stakeholder einbezogen werden, auch nicht als sinnvoll für das Projekt erachtet. Diese Möglichkeit wäre nach Angaben des Unternehmens eventuell zu einem späteren Zeitpunkt interessant, nämlich wenn es zu Obstverarbeitung kommt.

Administrativer Aufwand

Projektentwicklung

Zunächst wurde der bürokratische Aufwand als sehr hoch eingeschätzt, da die Projektbeschreibung einige Male hin und her geschickt wurde, bevor das Projekt von der ADA akzeptiert wurde. Die Vorstellungen des Unternehmens und der ADA gingen anfänglich auseinander, die technische Projektbeschreibung – vor allem die entwicklungspolitischen Aspekte - waren ein Thema, das umfassend diskutiert wurde. Mit der Unterstützung der HAFELEKAR Unternehmensberatung und des Wirtschaftsprüfers hat die Antragstellung schließlich gut funktioniert. Das Unternehmen wäre ohne a) externe Expertise und b) den flexiblen „WIPA Einreichmodus“ eindeutig nicht in der Lage gewesen,

3 Siehe dazu auch Kapitel Wissenstransfer.

4 Anmerkung: Die Modellanlage wird in Zejenc liegen, nahe Kamenica. Es wurden bislang 10 Hektar angekauft.

Weitere 16 Hektar sollen noch erworben werden.

6 den Projektantrag zu stellen. Der Geschäftsführer räumt allerdings ein, dass Erfahrung vermutlich ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Antragstellung sei. Zudem werden auch Unterschiede zwischen kleinen Unternehmen, die nicht über Erfahrung und ein eigenes Projektmanagement- Personal verfügen, und größeren Unternehmen, die eine eigene Projektmanagement-Abteilung besitzen, vermutet.

Berichterstattung

Berichterstattung wird als gemeinsame Arbeit der Partner perzipiert und implementiert. Allerdings wäre sie ohne HAFELEKAR nicht möglich. Grundsätzlich wird der Aufwand nicht als hoch eingeschätzt. Nachdem die Struktur einmal entwickelt wurde, scheint die Berichterstattung nicht problematisch. Der Turnus von sechs Monaten für die Berichterstattung und jährlich „ein substanzieller Bericht mit der Wirtschaftsprüfung“ werden als angemessen erachtet. HAFELEKAR hat ein Intranet eingerichtet, in dem sämtliche Dokumente und Fotos online eingesehen werden können. Dazu hat auch die ADA direkt Zugang und kann auf diese Weise zu jeder Zeit die Fortschritte im Projekt mitverfolgen.

Finanzielle Abrechnung

Bei der Budgeterstellung und bei der finanziellen Abrechnung musste man sich etwas einarbeiten (Zuständigkeit: HAFELEKAR). Die Prozesse werden aber nicht als problematisch oder kompliziert erachtet (im Unterschied zur Technischen Projektbeschreibung, vor allem im Anfangsstadium).

Additionalität der ADA

Auf die Frage, ob das Projekt ohne die Unterstützung der ADA umgesetzt werden könne oder ob die Projektziele in dem Maße erreicht werden könnten, ist die Antwort ganz eindeutig nein.

7

Wirkung und Nachhaltigkeit

Zielerreichung

Die einzelnen Projektaktivitäten und die dazu gehörigen Indikatoren sind um die folgenden geplanten Ergebnisse (Komponenten) herum gruppiert:

Tabelle: Status der Umsetzung der Maßnahmen per Dezember 2014 Komponenten Umsetzung der

Maßnahmen⁵:

Bemerkungen

Aufbau des lokalen Unternehmens

Großteil der Maßnahmen umgesetzt

keine wesentlichen Hindernisse

Aufbau einer Modelobstanlage für Produktions- und Trainingszwecke

Maßnahmen zum Teil umgesetzt

Verzögerungen in der Implementierung aufgrund der schlechten Baumqualität.

Zusätzliche Maßnahmen im ersten Jahr, um die Qualität der Baumaufzucht gemeinsam mit den Baumschulen zu verbessern Verlängerung des Projektes um ein Jahr beantragt (und bewilligt).

Etablierung eines landwirtschaftlichen Schulungs- und Beratungsprogram-mes (Aufbau des ATI Kosovo Institutes)

Großteil der Maßnahmen umgesetzt

Keine wesentlichen Hindernisse

Aufbau eines Maschinenrings

Wenige Maßnahmen umgesetzt

Erkenntnis, dass das Verleihsystem im Kosovo nicht wie vorgesehen funktionieren kann (Verleihsystem nicht bekannt, Befürchtungen, dass auf die Maschinen nicht geachtet wird, dass sie entweder gestohlen werden oder kaputt gehen). Daher Alternative vorgeschlagen: Ein/e ATI-Mitarbeiter/in (oder jemand, der von ATI ausgebildet wurde), wird mit den

Maschinen die Arbeit erledigen. Ganz wichtig: ATI wird diesen Service anbieten und einfach testen, wie er funktioniert.

Es ist fraglich, ob alle Aktivitäten innerhalb der Projektlaufzeit umgesetzt werden können.

Etablierung der Kooperation mit lokalen Obstbauern durch den Aufbau eines Obstclusters

Maßnahmen zum Teil umgesetzt

Ein paar Hindernisse, vor allem die Kooperationsverträge betreffend. Zudem verlangsamte die politische

Umstrukturierung durch Wahlen 2014 den Kontakt mit dem Ministerium.

Es ist fraglich, ob alle Aktivitäten innerhalb der Projektlaufzeit umgesetzt werden können.

Entwicklung einer Dachmarke /

Vertriebsstrukturen für den Verkauf der

Produktgruppen

„Tafelobst“ und „Obst zur Weiterverarbeitung“ sind aufgebaut.

Maßnahmen zum Teil umgesetzt

Aufgrund der außergewöhnlichen Regenmengen ist die Qualität des 2014 im Kosovo geernteten Obstes sehr schlecht (viel Schor-Befall aufgrund der Feuchtigkeit). Deshalb machte der Vertriebsaufbau für Tafelobst 2014 keinen Sinn. Das Design der Dachmarke wurde entwickelt und sieht (nach subjektiver Einschätzung der Evaluatorin) ansprechend aus.

Es ist fraglich, ob alle Aktivitäten innerhalb der Projektlaufzeit umgesetzt werden. können.

5 Indikatorerfüllung bei Reporting – Selbsteinschätzung in Prozent pro Indikator. Um eine Übersicht über den Status der Umsetzung zu geben, sollen hier die wichtigsten Merkmale zum Zeitpunkt Dezember 2014 vereinfacht dargestellt werden: (alle Maßnahmen umgesetzt - Großteil der Maßnahmen umgesetzt (80-99) - Maßnahmen zum Teil umgesetzt (mehr als 50) - wenige Maßnahmen umgesetzt (weniger 50) - keine Maßnahmen umgesetzt).

Als Analysedokument zur Indikatorerfüllung wurde der letzte Zwischenbericht vom Dezember 2014 herangezogen.

8

Zielgruppenerreichung

Die wichtigste Zielgruppe des Projektes sind aus entwicklungspolitischer Perspektive die Landwirte, genauer die Obstbauern, die durch verschiedene Aktivitäten in das Projekt eingebunden werden bzw.

von Projektaktivitäten profitieren. Aus wirtschaftlicher Sicht sind es zukünftige Kunden im Kosovo (evtl.

auch im Ausland). – Wie gesagt, wird derzeit rund 80 Prozent des Obstes im Kosovo importiert! Wie sich im Gespräch mit dem Leiter einer Baumschulkooperative bestätigte, haben sich Schulungen bzw.

der Wissenstransfer zum Thema Qualität des Pflanzenmaterials und der Pflanzengesundheit als besonders nützlich erwiesen.

Zu weiteren Zielgruppen gehören sicherlich auch das Personal des ATI Kosovo, und das Landwirtschaftsministerium. Bezüglich der Querschnittthemen⁶ wurde bisher wenig umgesetzt, konkrete Vorstellungen von der Umsetzung und Berücksichtigung der Themen Frauengleichstellung und Einbeziehung von Minderheiten existieren jedoch.

Gender Sensibilität: Hier ist konkret die Einbindung von Landwirtinnen angestrebt. Es sollen Gespräche mit der Organisation „SHE ERA“ aufgenommen werden, um zu sehen, wie Frauen entlang der Wertschöpfungskette eingebunden werden können.

Soziale Verantwortung: In den ATI Regulativen ist festgeschrieben, dass die Zusammenarbeit mit allen ethnischen Gruppen vorgesehen wird (auch für „Obst-Cluster“ geltend). Der Geschäftsführer des ATI Kosovo ist Mitglied in einem Verein, welcher sich zum Ziel gesetzt hat, die „Integration“ von Serben und Kosovaren zu verbessern. Diese Kontakte sollen genutzt werden, wenn es zum Beispiel um die Beschäftigung der serbischen Minderheit geht. Außerdem wurde bereits Land von einer serbischen Familie angemietet; in Zukunft soll die Fläche noch um 3 Hektar ausgeweitet werden. Es laufen bereits Gespräche, um diese Familie auch in andere Aktivitäten einzubeziehen; möglicherweise könnte sie sich entscheiden, in die Obstproduktion zu wechseln.

Erfolgsfaktoren

Das Projekt befindet sich gerade im zweiten Jahr⁷ der Implementierung, wobei bereits jetzt gewisse Wirkungen beobachtbar sind. Auf Basis der Interviews und Besuche vor Ort sollen vor allem folgende Aspekte hervorgehoben werden: Wissenstransfer, Motivation und Engagement aller Beteiligten, Anzahl und Art der Partner, Sektor, Zielland.

Wissenstransfer

Wie aus mehreren Studien bereits ersichtlich und in den Gesprächen mit ATI Kosova, KOBÜ Pristina, Kosovo Investment and Enterprise Support Agency (KIESA) Kosovo bestätigt, sind "der Mangel an

6 Als Teil der CSR Strategie der ATI: die sind die wichtigsten Handlungsfelder der CSR sind: im Bereich Markt und Umwelt: hochwertige ATI Maschinen, kein Ausstoß von Abgasen; im Bereich Arbeitsplatz: einfache Bedienung der Maschinen; im Bereich Gemeinwesen: Gesundheitsvorsorge, Betriebsbesprechungen, Organisation von Festen; sowie allgemein die Bereiche Gender Sensibilität und Soziale Verantwortung.

7 Eigentlich im ersten Jahr, da einige der Aktivitäten nicht plangemäß starten konnten, unter anderem aufgrund höherer Gewalt (sehr große Regenmengen).

9 Professionalität und geringes Wissen über landwirtschaftliche Technologien entscheidende Hindernisse für die landwirtschaftliche Entwicklung"⁸.

Seitens des Personals von ATI Kosova und der konkreten Begünstigten⁹ werden den engagierten

„Obstanbauexperten“ aus Österreich und Deutschland für einen gelungenen Wissenstransfer großer Dank und Lob ausgesprochen. Basierend auf den Feedbacks der Landwirte bestätigt das Ministerium ebenfalls die Expertise der Trainer und ihren Nutzen für die Landwirte.

Die zusätzlichen Aktivitäten und Maßnahmen, – zum Beispiel Projektaktivitäten im Bereich der Bewusstseinsbildung für Pflanzengesundheit und Planungsaufgaben im Obstbau oder zusätzliche Schulungseinheiten zu den Themen Baumqualität, Pflanzengesundheit, Plantagenplanung oder auch Management im Obstbau - nehmen zwar mehr Zeit in Anspruch als ursprünglich geplant, scheinen jedoch notwendig zu sein und lassen vor allem langfristig einen sowohl höheren entwicklungspolitischen als auch einen höheren betriebswirtschaftlichen Nutzen erwarten.

Insofern scheint das Projekt bereits jetzt einen wichtigen entwicklungspolitischen Beitrag im Wissenstransfer zu leisten, obwohl die „richtige“ Ausbildung und Trainings erst folgen werden, wenn die Modelobstanlage fertig ist. Offen bleibt natürlich, in wie fern die Maßnahmen im weiteren Verlauf umgesetzt werden und wie viele Landwirte tatsächlich erreicht werden, um von dem Wissen zu profitieren.

Motivation und Engagement der Beteiligten

Wie im Abschnitt Wissenstransfer bereits angemerkt, genießen die EU-Experten beim Personal des ATI Kosova und bei den Landwirten ein hohes Ansehen. Wie der Leiter einer Baumschulkooperative immer wieder bestätigte, sähen er und die Landwirte in seiner Kooperative den größten Nutzen des Projektes bisher im „Gelernten“. Die Gespräche mit beteiligten Akteuren lassen eine hohe Motivation und großes Engagement erkennen. So folgten auf eines der Trainings zahlreiche Anfragen an den ATI Kosova, die dieser dann auch beantwortete. Ein Landwirt schickte sogar Fotos, auf denen Schädigungen an seinen Bäumen erkennbar waren. Daraufhin leitete ATI Österreich die Bilder an den Experten des Kompetenzzentrums Obstbau Bodensee weiter, der dann entsprechende Maßnahmen empfahl.

Anzahl und Art der Partner

Im Rahmen der Machbarkeitsstudie wurden laut ATI Österreich wertvolle Kontakte geknüpft und auch wichtige Unterstützungs- und Kooperationspartner vor Ort für das Projekt gewonnen. Die Rollenverteilung im Projekt scheint gelungen und beruht auf klar definierten Rollen und gut eingesetzten Expertisen. Die Zusammenarbeit im Projekt funktioniert dementsprechend gut.

8 “The lack of professional skills, and poor knowledge of agricultural technology is one of the main barriers to agricultural development“ - The European Fund for Southeast Europe Development Facility (EFSE DF) (2014):

Agricultural Finance in Kosovo, S. 19.

9 In diesem Fall der Leiter einer Baumschulkooperative, stellvertretend für weitere Landwirte in der Kooperative;

als auch sowie Landwirte, die an den Trainings teilgenommen hatten.

10 Sektor und Zielland

Im Landwirtschaftssektor muss man auf Gegebenheiten reagieren können. In einem Projekt kann man trotz hervorragender Planung zum Beispiel nichts gegen große Mengen Regen ausrichten. Das Klima oder auch die Bodenqualität sind Faktoren, die eine große Rolle bei den Projekten im Landwirtschaftssektor spielen. Solche Faktoren können vor allem für kleine Unternehmen das Ende bedeuten. Deshalb scheint die Zusatzfinanzierung der viel versprechenden Projekte in diesem Sektor (wie zum Beispiel durch eine Wirtschaftspartnerschaft) von großer Bedeutung vor allem für kleinere Unternehmen zu sein.

Ausgehend von den Tatsachen, dass in Kosovo Landwirtschaft eine wichtige Rolle spielt und dass das Land (wie auch fast die gesamte Balkanregion) gute Voraussetzungen für den Obstbau sowie eine gute Erreichbarkeit für Investoren bietet, scheinen sowohl der Sektor als auch das Zielland viel versprechende Faktoren für die Umsetzung des Projektes zu sein.

Nachhaltigkeit

Die Projekte bzw. Investitionen im Landwirtschaftssektor müssen nach Angaben der Gesprächspartner langfristig angesetzt werden, denn im Obstbau beginnt die volle Produktionsfähigkeit erst nach drei bis fünf Jahren. Das Projekt hat Nachhaltigkeitspotenzial, da sowohl die lokalen als auch österreichischen und deutschen Partner hohes Engagement einbringen und die Planung zur Erreichung der Ziele auch über die Laufzeit der WIPA hinaus anvisiert haben. So wurde etwa ein Geschäftsplan für ATI Kosova für die nächsten 15 Jahre ausgearbeitet. Offen bleibt allerdings, inwiefern die geplanten Projektaktivitäten bis zum Ende der WIPA-Laufzeit umgesetzt werden können und wie und in welchem Umfang diese nach der Beendigung des Projektes weitergeführt werden (zum Beispiel die Schulungsmaßnahmen für die Landwirte). Positiv zu bewerten sind die Pläne des ATI, das Konzept auch in anderen Ländern der Region, etwa in Serbien, zu etablieren.

Lessons learned und Empfehlungen

Herausforderungen

Auf Grund der Verzögerungen beim Aufbau der Modellanlage und der hohen Regenmengen in 2014 werden einige der Aktivitäten womöglich nicht oder nicht zur Gänze während der Dauer der Wirtschaftspartnerschaft wie geplant umgesetzt werden können. Dies betrifft vor allem die Aktivitäten rund um die Komponente 4: „Aufbau des Maschinenrings“ (hier insbesondere die Anwerbung und Ausbildung von Lohnarbeitern auf der Modellanlage) sowie die Komponente 6: „Aufbau des lokalen Obstvertriebs“ (hier vor allem die operative Durchführung des lokalen Vertriebes durch Abnehmerverträge für beide Produktgruppen, Tafelobst und Obst zur Weiterverarbeitung). Allerdings beruht die Schätzung nicht auf der Landwirtschafts- oder Businessexpertise sondern ausschließlich auf der Projektmanagementexpertise. Es scheint, als ob für ein zweijähriges Projekt zu viele Aktivitäten geplant wurden, die sehr starke Interdependenzen aufweisen. Selbst nach der Verlängerung um ein Jahr könnte es schwierig werden, alle geplanten Ziele innerhalb von drei Jahren zu erreichen.

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Empfehlungen an die ADA

Wie bereits im Abschnitt Herausforderungen beschrieben und auf Grund der Tatsache, dass die Projektlaufzeit einer WIPA mit zwei bzw. drei Jahren angesetzt ist (mit der Möglichkeit der Verlängerung um ein Jahr), könnte es ratsam sein, Unternehmen dahingehend zu beraten, sich lieber auf wenige Aktivitäten während der Projektlaufzeit zu konzentrieren, dafür diese detaillierter und genauer zu planen. Die prozentuelle Selbsteinschätzung auf der Output-Ebene erschwert sowohl das Monitoring als auch die Evaluierung. Für Evaluatoren sind die Prozentangaben aus der Dokumentation nicht verständlich, vor allem lässt sich die Logik bei Änderungen oder zeitlichen Verschiebungen nicht nachvollziehen.¹⁰ Vorteilhaft wäre daher eine klare interne (WIPA-Partner) und externe (ADA) Monitoringstruktur die es erlaubt, den Umsetzungsstand der einzelnen Aktivitäten genau zu verfolgen, bzw. Änderungen einfacher nachzuvollziehen. So könnten zum Beispiel Teil- Aktivitäten so geplant werden dass sie bis zum nächsten Reporting umgesetzt werden können und als

„umgesetzt“ bzw. „nicht umgesetzt“ berichtet werden können. Besser wäre es noch, genaue Deadlines (zum Beispiel im „Monat 7“¹¹) für die einzelnen Outputs festzulegen. Hilfreich wäre außerdem eventuell eine Exit-Strategie mit den Unternehmen vorzubereiten, welche die Nachhaltigkeit der Projektaktivitäten nach Projektende zum Thema hat.

10 Obwohl die prozentuelle Selbsteinschätzung seitens des Antrag stellenden Unternehmens als unproblematisch angesehen wird, ist dieses Tool aus der Sicht des Evaluationsteams nicht sehr gut geeignet, um Projektfortschritte nachzuvollziehen. Erstes Beispiel: Als Indikator wird „Rekrutierung von drei neuen MitarbeiterInnen und ca. 30 Hilfskräften durchgeführt.“ angeführt. Als Nachweis der Erfüllung sollen die Arbeitsverträge / Werkverträge dienen. Der Ist-Stand der Erfüllung liegt bei 20 Prozent. Aus der Tabelle ist nicht klar ersichtlich, wodurch die 20 Prozent erreicht wurden. Zudem lässt sich auch nicht darauf schließen, ob es hier Schwierigkeiten bei der Umsetzung gibt oder ob diese ohnehin zu einem späteren Zeitpunkt stattfinden soll und die Umsetzung deshalb erst bei 20 Prozent liegt. Es ist auch unklar ob sich die 20 Prozent der Umsetzung auf die Rekrutierung von drei MitarbeiterInnen oder 30 Hilfskräfte bezieht - vermutlich auf beide Komponenten. Um die Umsetzung erfolgreich zu monitoren, wäre es beispielsweise ratsam gewesen, die Rekrutierung von ATI Mitarbeitern (die zeitlich eher zu Beginn des Projektes geplant ist) und die Rekrutierung von Hilfskräften (die erst später in die Aktivitäten eingebunden werden sollen) nicht als einen einzigen Indikator auszuweisen, sondern separat. Zweites Beispiel: Indikator: „Die Anschaffungen für den Betrieb der Obstanlage wurden getätigt.“;

Nachweis der Erfüllung: „Fotos von a) Maschinen, b) Bewässerung, c) Pflanzen, d) Sachmitteln“; Ist-Stand der Erfüllung: 30 Prozent. Es ist unmöglich abzulesen, worauf sich die 30 Prozent beziehen oder wie viele und welche Anschaffungen getätigt werden sollen bzw. getätigt wurden. Abgesehen davon, würde man als Nachweis der Erfüllung dieses Indikators eher Rechnungen erwarten und nicht Fotos.

Es muss jedoch gesagt werden, dass genaue Informationen auf Nachfrage bei den Mitarbeitern von ATI ohne Probleme eingeholt werden können, die Zwischenberichte lassen jedoch solche Fragen weitestgehend offen. Dies liegt aber an der Form der Berichterstattung und nicht an der mangelnden Auskunftsbereitschaft des ATI. Wenn also ADA Informationen auf diese Fragen wünscht, ist offensichtlich eine ausführliche Recherche in der Dokumentation oder ein Anruf beim Unternehmen notwendig.

11 Zum Beispiel: ein zweijähriges Projekt hat 24 Monate, im Monat 7 des Projektes sollen die Anschaffungen für die Maschine xy abgeschlossen werden usw.

12

Quellen

Dokumente

 ATI Machbarkeitsstudie, 2012

 WIPA-Förderungsantrag, 2013

 WIPA-Bewertungsblatt, 2013

 Zwischenbericht, April 2014

 Weitere Dokumente (Masterplan Apfelanlage, Skenders Plan, Employment contract, Hiring contract etc.)

 Business Plan ATI Kosova, April 2014

 ATI Kosovo Trainings Curriculum

 Präsentation ATI Kosova zu WIPA-Projekt Outputs (und Indikatorerfüllung), Oktober 2014

 The European Fund for Southeast Europe Development Facility (EFSE DF) (2014):

Agricultural Finance in Kosovo

Gesprächspartner

Gesprächspartner Art des Interviews

ATI Kosova

Hr. Dardan Velija, Geschäftsführer ATI Kosova Persönliches Treffen in Pristina Hr. Astrit Rexhaj, Operation Manager ATI Kosova Persönliches Treffen in Pristina Baumschulenkooperative, Kamenica

Hr. Skender Dervishi, Leiter der Baumschulenkooperative in Kamenica Persönliches Treffen in Pristina Landwirtschaftsministerium; Advisory Service

Hr. Tahir Halitaj, Chief of Division for information, cooperation, monitoring

and training Persönliches Treffen in Pristina

ATI GmbH

Johannes Melchers, Projektleiter (WIPA-Projekt) Marketing Direktor der ATI GmbH

Telefongespräch ADA KOBÜ Pristina

Hr. Arsim Aziri, Deputy Head of Office Persönliches Treffen in Pristina ADA Referat Wirtschaft und Entwicklung

Hr. Daniel Rössler, Programm-Manager WIPA Persönliches Treffen in Wien KIESA

Valdrin LLuka, Direktor Persönliches Treffen in Pristina

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Fallstudie Moser Transport, Kapazitäten-Aufbau und Bewusstseinsbildung in der kosovarischen Abfallwirtschaft

Projekt im Überblick

Land Kosovo

Region / Ort Gjilan

Branche Abfallwirtschaft

Titel Kapazitäten Aufbau und Bewusstseinsbildung in der kosovarischen Abfallwirtschaft

Ziel Entwicklung und Implementierung effektiver kommunaler Dienstleistungen mit Schwerpunkt Abfallwirtschaft in der Großgemeinde Gjilan

Antragsteller Moser Transport GmbH Partner / weitere Beteiligte Gemeinde Gjilan

Zeitraum 01/07/2012 bis 30/06/2014

Status Beendet

Budget 402.555,51€ (Förderung ADA: 200.000)

Projekthintergrund

Der Abfallwirtschaft im Kosovo wird durch verschiedene Quellen¹² unter anderem ineffizientes Management oder mangelndes Know-how zugeschrieben. Zudem ist das fehlende Umweltbewusstsein in der Bevölkerung ein großes Problem. Obwohl in den letzten Jahren durch neue Gesetze¹³ oder Projekte verschiedener Geber¹⁴ einige Erfolge in der Verbesserung der Abfallwirtschaft erzielt werden konnten, sind die Umsetzung von Gesetzen, weitere Investitionen in die Abfallwirtschaft und Anstrengungen bezüglich der Bewusstseinsbildung nötig.

So heißt es in einem Bericht¹⁵ vom Juni 2014: “Waste is not being collected by Regional Waste Companies in the country’s entire territory. Only 50% of the population receive waste collection service, out of which 90% live in urban areas and 10% in rural areas. Even where waste is being

12 Zum Beispiel Kosova Environmental Protection Agency (KEPA); Republic Of Kosova, Office Of The Auditor (June 2014): “General Municipal Waste System Management In Kosovo”; Ministry Of Environment And Spatial Planning (2013): Strategija Republike Kosova o upravljanju otpadom 2013-2022 (draft); OEZA (2013): “Kosovo Landesstrategie 2013-2020“ (OEZA); S.6; EC (2014): Progress Report Kosovo.

13 Law on Waste 04 L-060; Law on Environment Protection 03L-025.

14 Z.B. GIZ: Aufbau nachhaltiger kommunaler Dienstleistungen (Abfallwirtschaft) – 2006-2016; WIPA (Moser Group – 2012-2014).

15 Republic Of Kosova, Office Of The Auditor (June 2014): “General Municipal Waste System Management In Kosovo”; S.5.

14 collected, the services provided are not at the required level. This has resulted in illegal dumpsites in public spaces and poor environmental conditions in the country.” Der Fortschrittsbericht der Europäischen Kommission für Kosovo¹⁶ aus dem Jahr 2014, fasst außerdem zusammen: “The implementation of legislation to address increasing environmental challenges in Kosovo remains incomplete. (…) The Ministry of Environment is drafting a master plan for waste management and is considering private sector involvement. The government approved secondary legislation on the state of the waste catalogue and on the cadastre of environmental pollutants. The basic waste management concepts and definitions need to be developed, including recycling and recovery. There are serious challenges to implement the 2012 law, since the capacity of municipalities, waste and landfill operators and overall funding for investments is still very low.”

Die Ausgangslage in der Abfallwirtschaft in Kosovo bei Projektbeginn vor drei Jahren und die Lage heute, 2015, sind gute Indikatoren für die hohe Relevanz des Projektes.

Projektansatz und Ziele

Ziel der Wirtschaftspartnerschaft war die Entwicklung und Implementierung effektiver kommunaler Dienstleistungen mit dem Schwerpunkt Abfallwirtschaft in der Großgemeinde Gjilan. Die WIPA wurde von der Moser Transport GmbH beantragt.

Im Rahmen eines Public Private Partnership (PPP) wurde ein kommunaler Dienstleistungsbetrieb aufgebaut (Ecohigjiena http://ecohigjiena.com), Personal in zentralen Tätigkeitsbereichen ausgebildet (Kundenkommunikation, Gebührenwesen, Fahrzeug- und Gerätewartung etc.) und die Öffentlichkeit für Umweltfragen sensibilisiert. Zudem arbeitete man an der Stärkung der Akzeptanz in der Bevölkerung für die Abfallsammlung und die damit verbundener Gebühren.

Folgende Maßnahmen wurden implementiert:

1. Die Sammellogistik ist infrastrukturell aufgebaut.

2. Das PPP-Unternehmen ist personell aufgebaut und durch qualifizierte MitarbeiterInnen in der Lage, das operative Geschäft der kommunalen Abfallwirtschaft effizient zu betreiben.

3. Die Bevölkerung ist für Umweltfragen sensibilisiert und akzeptiert das Abfallsammelsystem.

4.

Projektumsetzung

Zusammenarbeit im Projekt

Die Zusammenarbeit wird in den Interviews sowohl seitens des Unternehmens als auch seitens der Gemeinde Gjilan als schwierig beschrieben. Die geäußerten Vorwürfe beider Seiten gegenüber der jeweils anderen lassen sich nicht objektiv überprüfen. Klar ist vor allem, dass weitere Gespräche

16 EC (2014): Progress Report Kosovo, S.41.

15 zwischen den Partnern notwendig sind. Als positiv kann bewertet werden, dass sowohl das Unternehmen als auch die Gemeinde an der Verbesserung der Beziehungen arbeiten wollen.

Seitens des Unternehmens stellt sich die Zusammenarbeit als eine „sehr wechselhafte Geschichte“

dar, die jedoch keineswegs an Organisationen, sondern an Einzelpersonen festzumachen sei.

Anfänglich hatten zum Beispiel die Gemeinden Kamenica und Viti gesagt, dass sie einen anderen Weg gehen wollten, der Bürgermeister von Gjilan und die Vertreter der Gemeinde haben das Projekt unterstützt. Seit der Wahl 2014 ist nun „alles anders“. Viti und Kamenica arbeiten mit Ecohigjiena sehr gut zusammen, während der neue Bürgermeister von Gjilan und der Direktor für wirtschaftliche Entwicklung scheinbar kein wirkliches Interesse mehr an einer Zusammenarbeit haben. Eine wichtige Rolle spiele dabei die Haltung der Politiker: „Jeder Wechsel bedeutet, dass das, was der Vorgänger aufgebaut hat, nicht gut ist und eventuell zerstört gehört oder völlig anders gehört.“¹⁷Die Beziehung wird zusätzlich durch die Tatsache belastet, dass die Gemeinde auf Grund politischer Änderungen von Ecohigjiena erwartet, ja sogar verlangt, das Managementpersonal auszutauschen. Dieser Forderung wird das Unternehmen allerdings nicht nachkommen.

Die Vertreter der Gemeinde bestätigen, dass es Spannungen nach den Wahlen auf Grund des Personalwechsels in der Gemeinde gibt. Allerdings seien die Schwierigkeiten anfänglich größer gewesen, jetzt sei die Situation etwas besser.

Das Gespräch mit den Vertretern der Gemeinde offenbart auch einige konkrete Punkte, die für die Unzufriedenheit auf dieser Seite sorgen:

a) Das Investitionsvolumen von 1,5 Mio. Euro, das laut Gemeinde vertraglich vereinbart wurde, ist seitens des Unternehmens bisher nicht eingebracht worden, sondern lediglich 500.000 Euro. Das Unternehmen spricht dagegen von 700.000 Euro, die bisher investiert worden seien, und einem Investitionsvolumen von über 1,5 Mio. Euro, die aber über 15 Jahre investiert werden sollen. Der Projektabschlussbericht vermerkt jedoch: „(…) aufgrund der Tatsache, dass die Umsatzsteuer für Investitionen trotz rechtlicher Grundlage nicht zurückgezahlt wird, sind weitere Investitionen derzeit wirtschaftlich nicht vertretbar.“ Im Gespräch wurde dann erwähnt, dass weitere Investitionen geplant seien - was auf eine Lösung hindeutet. Grundsätzlich hätte das Problem mit der Umsatzsteuer aber abgewendet werden können, wenn sich das Unternehmen mit dem KOBÜ in Pristina in Verbindung gesetzt hätte. Das KOBÜ bestätigte, dass dies nicht geschehen sei.

b) Die Wartung eines bestimmten Marktes, welcher nach Ansicht der Gemeinde nicht Teil des Vertrages ist, scheint ein weiteres Problem darzustellen. Hier soll Ecohigjiena jährlich zusätzliche 70.000 - 80.000 € einnehmen. Insgesamt werden angeblich 400.000 € zusätzlich von der Gemeinde ausgegeben, die nach Angabe der Gesprächspartner genauso über Tender ausgeschrieben werden könnten und „Moser Transport GmbH“ könne dann mitbieten. Die Situation wurde jedoch laut den Gemeindemitgliedern wie beschrieben vorgefunden und bisher von den neuen Gemeindemitgliedern auch nicht geändert. Die Gemeinde bestätigt, dass sie an der Beziehung mit Ecohigijena arbeiten und diesen Aspekt ebenfalls besprechen wolle.

17 Aus der Erfahrung weiß man, dass diese „Philosophie“ keine Seltenheit in der Region ist und in vielen Gemeinden in den jungen Demokratien der Balkanregion vorherrscht.

16 c) Für 2012 und 2013 soll auf ausdrücklichen Wunsch der Gemeinde ein externes Audit durchgeführt werden, da nach ihrer Ansicht ein internes Audit nicht ausreicht. Es wurde eine Ausschreibung durchgeführt und eine Firma ausgewählt, die Maßnahme durchführen wird.

Die abschließende Botschaft der Gesprächspartner in der Gemeinde lautet: „Wir möchten als Partner direkte Informationen haben. Wozu Ecohigijena im Vertrag verpflichtet ist, das werden sie erfüllen müssen (…). Wir haben es nicht eilig, das wird schon passieren.“

Mittelverwendung

Zu Beginn des Projekts wurde eine Umwidmung durchgeführt, da realisiert wurde, dass das Projekt mit dem geplanten Budget nicht umgesetzt werden könnte. Dies lag in erster Linie daran, dass das Unternehmen den Aufwand für Personalentwicklung und die Bewusstseinsbildung bei der Bevölkerung anfänglich unterschätzt hatte.

Administrativer Aufwand

Sowohl die Projektentwicklungsphase als auch die Berichterstattung und die finanzielle Abrechnung werden grundsätzlich als unproblematisch erachtet. Der administrative Aufwand wird als hoch eingeschätzt, aber dem Projekt angemessen. Es wird berichtet, dass beim ersten Mal die Abrechnung mit einem gewissen Aufwand verbunden gewesen sei, da die Routine fehlte, die folgenden Abrechnungen aber wesentlich leichter gefallen seien. Es wird angemerkt, dass für die Antragstellung Informationen notwendig seien, mit denen sich ein Unternehmen normalerweise nicht auseinandersetze. So prüfe ein Unternehmen etwa das unternehmerische Umfeld und das Land als Markt, während den Fragen, welche Zielgruppen und welche Stakeholder ansonsten von den Aktivitäten profitierten, üblicherweise nicht nachgegangen werde.

Auch die zeitliche Berichtspanne von sechs Monaten wird als angemessen bzw. gut gewählt empfunden. Es wird darauf hingewiesen, dass im Kosovo nun mal alles länger dauere und die Zeitkomponente generell unterschätzt würde, wenn man „westliche Standards“ gewohnt sei.

Additionalität der ADA

Auf die Frage, ob das Projekt ohne die Unterstützung der ADA hätte umgesetzt werden können, bzw.

die Projektziele in dem Maße hätten erreicht werden können – ist die Antwort ganz eindeutig nein.

Zum einen sei die finanzielle Unterstützung hilfreich. So hohe Kosten für Personalentwicklung, Arbeitsplatzerhaltung und Bewusstseinsbildung in der Bevölkerung seien „wirtschaftlich gesehen sonst nirgends unterzubringen“. Ohne ADA „wäre das für uns unmöglich gewesen“. Aber auch die Beratungsleistung der ADA und der Kontakt mit lokalen ADA-MitarbeiterInnen wurden als sehr gut empfunden. Weitere Projekte mit der ADA seien erwünscht, vor allem was die Bewusstseinsbildung zum Thema Umwelt betreffe. Das Programm würde man auf jeden Fall weiterempfehlen.

17

Wirkung und Nachhaltigkeit

Zielerreichung und Zielgruppenerreichung

Die Zielerreichung ist im Projektabschlussbericht detailliert beschrieben. Als Ursachen für die Nicht- erfüllung einiger Zielvorgaben sieht das Unternehmen die politischen Verhältnisse und die zum Teil nicht zufrieden stellende Zusammenarbeit mit der Gemeinde Gjilan.

Im Folgenden wird auf einige ausgesuchte Aspekte eingegangen, die bei den Gesprächen vor Ort ein Thema waren.

Bezahlung der Abfallgebühren

Das Unternehmen hat im Hinblick auf die Bezahlung der Müllentsorgungsgebühren bei einer Inkassoquote von unter 50 Prozent begonnen. Nach Trainings mit den Inkassanten, Einführung eines leistungsabhängigen Lohnsystems und Öffentlichkeitsarbeit wurden im Abschlussbericht 72 Prozent berichtet. Im Oktober 2014 lag die Quote bei 78 Prozent. Nach Angabe des Unternehmens sei dies keiner anderen Gemeinde in Kosovo gelungen „obwohl alle die gleichen Voraussetzungen und Möglichkeiten haben“. Es wird als ein „schöner Erfolg“ angesehen, dass nach zwei Jahren zumindest die laufenden Kosten mit den Einnahmen gedeckt werden können. Als Schlüssel für diese sehr positive Entwicklung wird in erster Linie die „intensive Auseinandersetzung mit den MitarbeiterInnen“

angesehen, wobei bewusst auf lokales Management gesetzt wurde. Dieser Entscheidung sind Gespräche mit der ADA vorausgegangen und die Vorgehensweise hat sich als Erfolgskriterium erwiesen.

Das Unternehmen beschäftigt 19 Inkassanten, wobei ein Inkassant ca. 1.200 Klienten hat, an deren Türen er per Hand kassiert. Die Kosten betragen 5 Euro pro Monat und Haushalt; für Firmen sind die Kosten unterschiedlich hoch und von der Abfallmenge abhängig.

Die Konsequenzen bei Nicht-Bezahlung werden gegenwärtig im Management diskutiert. Allerdings ist das ein zögerlicher Prozess, man „traut sich nicht so recht drüber, um die Welle der Entrüstung nicht zu provozieren“. In der Vergangenheit wurden die Klienten nicht verklagt, wenn sie nicht bezahlt hatten. Da es aber seit 2014 ein verkürztes Gerichtsverfahren mit privaten Gerichtsvollziehern gibt, hat das Unternehmen jetzt damit begonnen und exemplarisch aus allen Gemeinden 60 nicht zahlende Klienten ausgesucht und verklagt. Das Ziel dieser Maßnahme ist einerseits die Erfahrungen zu sammeln und andererseits der Bevölkerung zu zeigen, dass das Nicht-Bezahlen auch Konsequenzen haben kann.

Arbeitsplatzsicherung und –schaffung

Laut WIPA-Antrag sollten in der Großgemeinde Gjilan 140 bestehende Arbeitsplätze langfristig gesichert und in zentralen Geschäftsbereichen (Öffentlichkeitsarbeit, Kunden- und Minderheitenkommunikation, Inkassodienst, Administration etc.) in den zwei Jahren des Projektes zumindest zwölf Arbeitsplätze neu geschaffen werden. Zudem war geplant, bei Erreichen der wirtschaftlichen Ziele im operativen Betrieb bis zu 25 zusätzliche MitarbeiterInnen einzustellen.

18 Gegenwärtig sind 170 MitarbeiterInnen bei Ecohigjiena beschäftigt:

 4 Personen im Management

 ca. 34 in der Verwaltung

 19 Inkassanten

 15 Wachen

 ca. 100 MitarbeiterInnen in der Müllsammlung, Straßen- und Anlagenreinigung etc.

Das Unternehmen hat nach eigenen Angaben die „moralische Verpflichtung“ übernommen, die 170 MitarbeiterInnen zu beschäftigen, obwohl wirtschaftlich gesehen nicht alle gebraucht werden.

Anfänglich seien die MitarbeiterInnen auch nicht davon ausgegangen, dass sie ihre Arbeitsplätze behalten würden. Nachdem dies aber eingetreten sei, sei die Anerkennung seitens der MitarbeiterInnen deutlich spürbar. Die Arbeitsplätze wurden nicht abgebaut - im Gegenteil, es wurden noch ein paar engagierte junge Leute angestellt. Zudem gab es eine kleine Lohnerhöhung, die von den MitarbeiterInnen sehr gut aufgenommen wurde. Problematisch scheinen hingegen die Verträge zu sein, die mit den MitarbeiterInnen auf zwei Jahre abgeschlossen werden.

Kapazitätenaufbau

Wie bereits erwähnt, unterstreicht das Unternehmen die Tatsache, dass es anfänglich nicht erkannt hatte, wie wichtig der Kapazitätenaufbau ist. In den zwei Jahren des Projektes hat sich jedoch herauskristallisiert, dass genau dies ein Schlüsselfaktor für den Erfolg war. So hat zum Beispiel die Schulung der Inkassanten zu einem hohen Grad dazu beigetragen, dass die Quote überhaupt auf das Niveau von 78 Prozent gehoben werden konnte.

Bewusstseinsbildung

Viele Serviceleistungen wurden verbessert – wie beispielsweise die Straßen- und die Grünflächenpflege, die Installation neuer Müllbehälter usw., was zu der Einsicht „Da wird etwas getan!“ in der Bevölkerung führte. Zudem wurden die MitarbeiterInnen mit neuen Uniformen ausgestattet, die Formulare wurden attraktiver gestaltet, die mediale Präsenz erhöht, die Website und auch eine Facebook Seite eingerichtet, Flyer verteilt usw. Dies führte zu einer besseren Wahrnehmung des Unternehmens bei der Bevölkerung, zu einer höheren Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen und einem stärkeren Selbstbild. Mit anderen Worten wurde für das Unternehmen und die MitarbeiterInnen ein anderes Image aufgebaut, was dazu führte, dass die Bevölkerung die Arbeit anerkannte und die Bereitschaft für Leistungen zu zahlen stieg. Obwohl die Folder nach Aussage des Unternehmens weniger Wirkung erzielt haben, sorgten die oben genannten Maßnahmen sowie eine Schulaktion mit 300 Kindern und unzählige Aufklärungsgespräche mit Bürgern zu einer verstärkten Bewusstseinsbildung in der Bevölkerung für Umweltthemen.

Die bewusstseinsbildenden Maßnahmen sind außerdem innerhalb des Unternehmens bezüglich der Wartung oder Reparatur von Fahrzeugen sowie der neuen Container notwendig gewesen. So fragten zum Beispiel vorher die MitarbeiterInnen meistens nach neuen Containern, sobald ein Rad abgebrochen war, oder nach neuen Fahrzeugen, obwohl eine Reparatur möglich wäre.

19 Inklusion von Minderheiten und anderer Zielgruppen

Die gesteckten Ziele bezüglich der serbischen Minderheit wurden laut Abschlussbericht alle erreicht.

Festzuhalten ist jedoch, dass die Website des lokalen Unternehmens weder englische noch serbische Inhalte aufweist. Zudem konnte bei der einfachen Recherche mit Google kein einziger Artikel oder Forumsbeitrag auf Serbisch gefunden werden. Das könnte man als mangelnde Bekanntheit des Unternehmens in der serbischen Bevölkerung deuten – muss es aber nicht unbedingt.

Die Bewusstseinsbildung des Unternehmensmanagements zum Thema Inklusion stieg ebenfalls dank des Projektes mit der ADA. So zum Bespiel im Hinblick auf die Einbeziehung von (benachteiligten) Frauen: Als zwei Damen für die Blumenpflege gesucht wurden, kooperierte man mit dem Frauenhaus und engagierte MitarbeiterInnen von dort.

Erfolgsfaktoren

Als wichtigster Erfolgsfaktor hat sich, wie oben berichtet, der Kapazitätenaufbau (ermutigt durch die ADA) herauskristallisiert. Ein anderes Image des Unternehmens, Lohnerhöhungen und auch die Schaffung von Arbeitsplätzen für einige engagierte junge Leute gehören ebenfalls zu den Erfolgsfaktoren. Zudem wären die Erfolge nach Angaben des externen Beraters ohne die Kontakte, das diplomatische Geschick und die Sprachkenntnisse des Projektmanagers nicht möglich gewesen.

Nachhaltigkeit

Vorausgesetzt, dass die Probleme zwischen dem Unternehmen und der Gemeinde Gjilan gelöst werden können – wofür beidseitiges Interesse besteht – ist sowohl der betriebswirtschaftliche als auch der entwicklungspolitische Nutzen des WIPA Projektes hoch und die Nachhaltigkeit gegeben, da der Public-Private-Partnership Vertrag über 15 Jahre läuft (mit der Möglichkeit der Verlängerung um drei Jahre). Positiv zu bewerten ist auch das Interesse anderer Gemeinden, mit Ecohigjiena zusammen zu arbeiten.

Fraglich bleibt allerdings, wie lange das Unternehmen es sich wird leisten können, die 170 MitarbeiterInnen zu beschäftigen, wenn klar ist, dass diese wirtschaftlich nicht benötigt werden.

Lessons learned und Empfehlungen

Herausforderungen

Als die wesentliche Herausforderung kann auch nach dem Abschluss des Projektes die Kommunikation mit der Gemeinde Gjilan genannt werden. Offen bleibt, wie die Bevölkerung auf die Maßnahmen wegen Nichtbezahlung der Services reagieren wird.

Auch wenn das Unternehmen die Beziehungen zu ADA in höchsten Tönen lobt und entsprechende Kontakte gepflegt werden, hat das Unternehmen verabsäumt, sich bezüglich der Umsatzsteuer direkt an das KOBÜ zu wenden. Dabei hätte das KOBÜ hier wesentliche Unterstützung bieten und das Problem lösen können.

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Empfehlungen an die ADA

ADA hat sehr gute Kontakte zu vielen Stakeholdern in Kosovo, auch die KOBÜ-MitarbeiterInnen sind sehr interessiert an dem WIPA-Programm und agieren höchst kompetent. Sie bieten ihre Unterstützung vor Ort sowohl bezüglich entwicklungspolitischer Aspekte als auch bezüglich der Kontakte, die dem betriebswirtschaftlichen Nutzen dienen, an.

Ratsam wäre, den Unternehmen, die sich für eine WIPA in Kosovo interessieren, von Anfang an die Kontaktaufnahme mit dem KOBÜ in Pristina ans Herz zu legen. Auch bei Problemen mit der Implementierung sollte das KOBÜ der erste Ansprechpartner sein. Andererseits muss natürlich auch berücksichtigt werden, dass in Pristina nur zwei Mitarbeiter als Ansprechpartner im Koordinationsbüro zur Verfügung stehen.

Quellen

Dokumente

 WIPA-Förderungsantrag

 WIPA-Bewertungsblatt

 Endbericht

 Republic Of Kosova, Office Of The Auditor (June 2014): “General Municipal Waste System Management In Kosovo”

 Ministry Of Environment And Spatial Planning (2013): Strategija Republike Kosova o upravljanju otpadom 2013-2022 (draft);

 OEZA (2013): “Kosovo Landesstrategie 2013-2020“

 EC (2014): Progress Report Kosovo

Gesprächspartner

Gesprächspartner Art des Interviews

Eco Higijena

Bajram Isufi, Direktor / Geschäftsführer Persönliches Treffen in Gjilan Moser Transport GmbH

Senad Ramaj, Projektmanager Persönliches Treffen in Gjilan

Externer Berater

Gerhard Dummer, Unternehmensberater, WIPA-Betreuung Persönliches Treffen in Gjilan Municipality of Gjilan

Ismajl Januzi, Director of Department of Economic Development Persönliches Treffen in Gjilan Fadil Osmani, Mitarbeiter Department of Economic Development Persönliches Treffen in Gjilan

21 ADA KOBÜ Pristina

Mr. Arsim Aziri, Deputy Head of Office Persönliches Treffen in Pristina ADA Referat Wirtschaft und Entwicklung

Hr. Daniel Rössler, Programm-Manager WIPA Persönliches Treffen in Wien

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Fallstudie bit media e-Learning soltuions GmbH, EBC*L Einführung – Eine Initiative für den Kosovo

Projekt im Überblick

Land Kosovo

Branche Bildung

Titel „EBC*L Einführung – Eine Initiative für den Kosovo“

Ziel Einführung des EBC*L-Curriculums in Form eines Blended Learning Konzeptes für die Region Kosovo inklusive der Etablierung eines lokalen EBC*L-Testcenters.

Antragsteller bit media e-Learning solutions GmbH & Co KG, Österreich

Partner / weitere Beteiligte SmartBits Kosovo, Ministry of Education, Ministry of Labor and Social Welfare, AUK – American University Kosova, University of Pristina

Zeitraum 12/2005 bis 11/2006

Status Beendet

Budget 249.070,02 € Gesamtbudget (Förderung ADA: 124.535,01)

Projekthintergrund

Das Projekt wurde vor gut acht Jahren mit dem Ziel, einen Beitrag zur Modernisierung des Bildungssystems in Kosovo zu leisten und längerfristig zu einer verbesserten Qualität und Effizienz der Aus- und Weiterbildung beizutragen, implementiert.

Verschiedene Strategien für den Bildungssektor¹⁸, die in den letzten Jahren formuliert wurden, neue Gesetze, die Einrichtung neuer Institutionen etc. zeugen von der Notwendigkeit umfangreicher Reformen im Bildungssektor Kosovos. Der EU-Fortschrittsbericht¹⁹ 2014 für das Land beurteilt die bisherigen Fortschritte als langsam, vor allem die Qualität der allgemeinen und beruflichen Bildung und deren Arbeitsmarktrelevanz müsse weiterhin verbessert werden.

18 Zum Beispiel: “Strategy for improvement of professional practice in Kosovo 2013 – 2020; “Kosovo Education Strategic Plan 2011-2016”; “Strategy for Development of Pre-university Education in Kosovo 2007 – 2017;

“Strategy for Integration of Roma, Ashkali, and Egyptian Communities in Kosovo 2007 – 2017; “Strategy for Development of Higher Education in Kosova 2005-2015” etc.

19 EC (2014): Kosovo Progress Report. Online:

http://ec.europa.eu/enlargement/pdf/key_documents/2014/20141008-kosovo-progress-report_en.pdf.

23 Die Statistiken zeigen, dass Kosovo die jüngste Bevölkerung in der Region aufweist, wobei im Jahr 2009 73 Prozent der 15 bis 24-Jähringen arbeitslos waren: „This places considerable pressure on GoK (Government of Kosovo) to find jobs, education and training for young people.“²⁰

Ähnlich wie in anderen Ländern der Region besteht ein Ungleichgewicht zwischen (sei es an den Berufsschulen oder an Universitäten) ausgebildeten Kräften und dem Bedarf des Arbeitsmarktes²¹. Ein besonderes Problem stellt das frühzeitige Ausscheiden aus dem Bildungssystem dar. Hiervon sind vor allem Frauen in/aus ländlichen Gegenden betroffen.

Obwohl Fortschritte gemacht wurden, scheinen weitere Maßnahmen im Bildungssektor – nicht zuletzt im Hinblick auf „Entrepreneurial Education“ - im Kosovo heute wie 2006 relevant und notwendig.

Projektansatz und Ziele

Das Ziel der Entwicklungspartnerschaft „EBC*L Einführung – Eine Initiative für den Kosovo“ bestand in der Einführung des EBC*L²² – Curriculums in Form eines Blended Learning Konzeptes²³ für die Region Kosovo inklusive der Etablierung eines lokalen EBC*L-Testcenters. Im Rahmen eines Pilotprojektes sollte eine signifikante Anzahl von Teilnehmern geschult, auf die Zertifizierungsprüfung vorbereitet und geprüft werden.

Ergebnisse:

 Ein Evaluierungsbericht über die Einführung des EBC*L in Form von Blended Learning im Kosovo liegt vor, ebenso wie das Konzept zur Etablierung eines lokalen EBC*L Testcenters.

 Ein fertiges, an den Kosovo angepasstes Konzept für den EBC*L liegt vor. Die E-Learning Module wurden entwickelt und sind für Blended Learning Maßnahmen einsetzbar.

Multiplikatoren sind geschult und das lokale EBC*L Testcenter ist etabliert.

 Schulungsmaßnahmen wurden durchgeführt, Ergebnis und Effizienz wurden evaluiert und dokumentiert. Zertifikatsprüfungen wurden absolviert. Netzwerke für die weitere Verbreitung des EBC*l im Kosovo sind etabliert.

Das Projekt wurde plangemäß im November 2006 beendet. Laut Beurteilung (siehe Punkt 4) wurden die im Projektkonzept formulierten Ziele der Entwicklungspartnerschaft alle erreicht: das EBC*L Curriculum in Form eines Blended Learning Konzeptes liegt vor, das Testcenter wurde bei der Firma SmartBits eingerichtet, die Zahl der vorgesehenen Prüfungen wurde überschritten.

Praxistest im Rahmen der Erfolgskontrolle

Im Rahmen der Erfolgskontrolle, die im Los 3 „Monitoring & Erfolgskontrolle“ der Aufbauassistenz Wirtschaftspartnerschaften durchgeführt wurde, wurde mit der ADA die Durchführung eines Praxistests in ausgewählten Wirtschaftspartnerschaftsprojekten vereinbart. Die Entwicklungspartnerschaft „EBC*L Einführung – eine Initiative für den Kosovo“ (EP 2005-003) wurde für den Praxistest ausgewählt und im Herbst 2007 die Beurteilung durchgeführt.

20 Ministry of Education, Science and Technology (2013): “Strategy for improvement of professional practice in Kosovo 2013 – 2020”, S.8. Online:

http://www.masht-gov.net/advCms/documents/a_Strategjia_e_PP_ne_Kosove_2013_2020_eng.pdf.

21 So gehören zum Beispiel das Wirtschaftsstudium und das Jus-Studium zu den beliebtesten Studienrichtungen in der Region. Begleitet wird dieses Interesse von der noch immer geltenden Auffassung, dass öffentliche Einrichtungen die absolut „sichersten“ Arbeitgeber seien, was jedoch nicht der Realität entspricht.

22 European Business Competence Licence / Europäischer Wirtschaftsführerschein.

23 Lernform, bei der die Vorteile von Präsenzveranstaltungen und E-Learning kombiniert werden.

24 Die Begutachtung liegt in schriftlicher Form vor und umfasst alle wichtigen Aspekte einer Projektevaluierung (von der Zusammenarbeit im Projekt, über die Bedeutung des Projektes bis zu den entwicklungspolitischen Wirkungen). Insgesamt wurden die Ziele des Projektes erreicht. Es entsprach zu jener Zeit sowohl bildungspolitischen Prioritäten der kosovarischen Regierung - wie zum Beispiel Wirtschaftskenntnisse an den Schulen und Hochschulen zu verbessern - als auch den Schwerpunkten der Gebergemeinschaft im Kosovo. Besondere Bedeutung für den Erfolg des Projektes wurde dem lokalen Partner SmartBits Kosova zugeschrieben, der im Kosovo gut vernetzt ist und Aufträge für verschiedene Geberorganisationen durchführt. Die Begutachtung fiel insgesamt eher positiv aus.

Die Gespräche vor Ort im Rahmen der Evaluierung 2014 konzentrierten sich vor allem auf die Frage der Nachhaltigkeit. Es wurde analysiert, wie es acht Jahre später um das Thema EBC*L in Kosovo steht und welche Aktivitäten mit der Beteiligung von SmartBits heute noch stattfinden.

Projektumsetzung

SmartBits GmbH und EBC*L Zertifizierung

Die SmartBits GmbH gibt es bereits seit dem Jahr 2000. Heute werden unter der gleichen Adresse zwei Unternehmen geführt: SmartBits Kosova (lokaler Partner in der Entwicklungspartnerschaft) und ECDL Kosova. Aus den Gesprächen mit der AUK (American University Kosovo) sowie mit dem Ministerium für Arbeit und Soziales geht hervor, dass SmartBits bis heute ein angesehener Partner ist - unter anderem, wenn es um Zertifizierung von EBC*L (bzw. ECDL) geht. Wichtig ist anzumerken, dass SmartBits selbst keine Trainings organisiert oder anbietet, sondern lediglich die EBC*L Zertifizierung. Das Unternehmen wird von unterschiedlichen Partnern kontaktiert, wenn dort Interesse an einer Zertifizierung besteht.

SmartBits unternimmt keine direkte Marketinganstrengungen, um die Zertifizierung zu promoten, dies wird meistens von den Bildungsträgern (training providers) wie AUK, Universität Pristina (Wirtschaftsinstitut) oder auch vom Ministerium für Arbeit und Soziales übernommen. Ein Dilemma besteht darin, dass Smartbits aus wirtschaftlichen Überlegungen auch Trainings anbieten könnte („The big money is in trainings not in certification.“), jedoch die Befürchtung hegt, in diesem Fall die Partner zu verlieren.

Letztes Jahr wurden die Kernkompetenzen IKT²⁴ und Unternehmertum in die Kosovarischen Bildungsstandards aufgenommen. SmartBits wurde vom zuständigen Mitarbeiter kontaktiert, um - basierend auf EBC*L - gemeinsam die neuen Curricula für die Höheren Mittelschulen aufzusetzen.

24 Informations- und Kommunikationstechnologien.

25

Zielgruppen

SmartBits-Kunden für eine EBC*L Zertifizierung lassen sich grob in drei Gruppen einteilen:

 Angestellte verschiedener öffentlicher Einrichtungen (zum Beispiel Polizei-, Zoll- oder auch Postangestellte), NGOs (zum Beispiel „women for women“) oder größere Unternehmen (zum Beispiel die Raiffeisen Bank Kosovo), die gezielt ihre Angestellten zertifizieren lassen,

 Einzelpersonen die selber die Kosten übernehmen (Arbeitssuchende wie auch Beschäftigte),

 Internationale Organisationen (zum Beispiel LUX Development, GIZ, DVV), die ihre lokalen Partner unterstützen (wie das Ministerium für Arbeit und Soziales). Seit 2006 war SmartBits in mehrere Projekte involviert, eine genaue Auflistung der Projekte liegt allerdings nicht vor. Es lässt sich auf Grund der Gespräche und Online-Recherchen auch schwer sagen, welche Leistungen für jeweils welche Geberorganisation erbracht wurden, zum Beispiel wie viele Personen innerhalb welches Projektes zertifiziert wurden.

Wirkung

SmartBits hat maßgeblich zur Übersetzung der Trainingsunterlagen ins Albanische und zur nötigen Anpassung der Trainingsunterlagen für EBC*L Level A und Level B in Kosovo beigetragen. In Kooperation mit der Universität in Pristina (Institut für Wirtschaft) wurden die Lehrbücher vorbereitet und gedruckt. Diese finden bis heute Verwendung. Nach Angaben des Geschäftsführers von Smartbits wurden zwischen 2006 und 2011 ca. vier bis fünf Gruppen pro Jahr (mit ca. 20 Personen pro Gruppe) trainiert²⁵. Zur Zertifizierung meldeten sich ca. 40 - 50 Kandidaten pro Jahr an, also unterzogen sich in etwa 50 Prozent der Trainingsteilnehmer der Zertifizierung durch SmartBits. Die Erfolgsquote bei den Zertifizierungen liegt bei etwa 75 Prozent. Die Kandidaten der Raiffeisen Gruppe oder auch Zollbeamte schnitten dabei beispielsweise sehr erfolgreich ab. Zwischen 2010 und 2014 war - vermutlich auf Grund der Finanzkrise²⁶ - ein Einbruch am Interesse für die EBC*L Trainings zu verzeichnen.

Das Training and Development Institute an der American University of Kosovo organisierte seit 2006 kontinuierlich EBCL Trainings, dabei haben bis Oktober 2014 ca. 365 Personen an den Trainings teilgenommen. Während eine Liste mit den Kunden, die an den Trainings teilnahmen, von AUK zur Verfügung gestellt wurde, existieren keine Aufzeichnungen darüber, wie viele Personen genau anschließend an der EBCL Zertifizierung über SmartBits teilgenommen haben.

Zusammenarbeit mit dem Ministerium für Arbeit und Soziales

In Kosovo existieren acht Berufstrainingszentren (Vocational Training Centers – VTC), die Kurse für 30 verschiedene Berufe anbieten. Die Kurse dauern in der Regel zwischen drei und sechs Monaten

25 Dabei waren die Kunden sowohl Angehörige verschiedener öffentlicher Einrichtungen als auch Einzelpersonen.

Siehe Kapitel „Zielgruppen“.

26 Gespräche mit SmartBits und AUK, 29.10.2014.